第一篇：西南交大-管理學概論-主觀題第三次作業

管理學概論主觀題第三次作業

二、主觀題(共12道小題)11.目標管理--是指先由企業制定出一定時期內期望達到的總目標，然后由各部門和全體職工根據企業總目 標的要求，制定各自的分目標，并積極主動地想方設法去實現這些目標方瑞一種管理方法。12.橫向一體化--企業獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。13.非程序化決策--涉及的是那些偶然發生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題”。14.正強化--獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實 現。

15.正式溝通--一般指在組織系統內，依據組織文明規定的原則進行的信息傳遞與交流，如組織與組織之間 的公函來往。

16.簡述組織設計的原則

⑴因事設職和因人設職相結合的原則，“事事有人做”而非“人人有事做”； ⑵權責對等的原則（職權和職責對等）⑶命令統一的原則

17.簡述影響組織管理幅度的因素 ⑴管理者和被管理者的工作能力

⑵工作內容和性質 a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性 c：計劃的完善程度 d：非管理事物的多少

⑶工作條件 a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況 c：工作地點的相近性 ⑷工作環境

18.非正式溝通的特點

⑴非正式溝通信息交流速度較快。⑵非正式溝通的信息比較準確。⑶非正式溝通效率較高。

⑷非正式溝通可以滿足職工的需要。

⑸非正式溝通有一定的片面性。非正式溝通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重對待。19.決策的過程

⑴識別問題⑵確定決策的標準 ⑶給標準分配權重⑷擬定方案 ⑸分析方案⑹選擇方案 ⑺實施方案⑻評價決策效果

20.助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業后工作已 8年，于4年前應聘調到一家 大廠工程部負責技術工作，工作勤懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大 金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上 下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。王廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山 先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大 佑調來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大估當時春風不少，工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文 憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，王廠長卻先來找他了：“黃 工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中 一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎 ?但是幾次想開口，都沒有勇氣講出 來。因為王廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經，王廠 長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創新的，”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“王廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發 新產品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而 。

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃大估決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養你 入黨，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結果家沒有搬成。

深夜，黃大估對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公臺面上壓著一張小紙 條： 王廠長：

您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜

根據以上資料，請回答：

（1）根據馬斯洛的需要層次理論，你認為王廠長對黃大佑的激勵方式有哪些缺點？（2）根據赫茨伯格的雙因素理論，王廠長對黃大佑的激勵內容側重于哪個因素？這樣做有 什么不妥？ 解析：

（1）根據馬斯洛的需要層次理論，你認為王廠長對黃大佑的激勵方式有哪些缺點？

答：按照馬斯洛的需要層次理論，人的需要是分層次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。當低一級的需要滿足后，就會產生高一級的需要，只有當前面 的需要充分滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。

對黃大佑來說，當前最迫切的需要是滿足生理需要，即居住、待遇條件的改善，然后才是社 交、尊重和自我實現的需要。而王廠長到目前還僅僅是對黃大佑進行精神層面需求的滿足，這樣做會使得激勵效果大打折扣。

（2）根據赫茨伯格的雙因素理論，王廠長對黃大佑的激勵內容側重于哪個因素？這樣做有 什么不妥？

答：王廠長安排在門口紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”、在生產會上大夸黃 大佑的成績、經常用諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”的語言進行鼓勵、把 開發新產品的重任交給黃大佑、介紹入黨等都屬于激勵因素的范疇。

單獨來看，這樣做可以使得黃大佑對工作的投入度和責任感大大增加，但是因為王廠長對黃 大佑的工資、職稱、住房等保健因素沒有滿足，使得黃大佑對工作產生很大的不滿，從而大 大降低了激勵因素的效果，導致黃大佑辭職 21.案例分析

1.康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲 蘇·雷諾茲今年 22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作的空缺，因此她在這 里做過許多不同類型的工作，目前，她已接受該公司的邀請，畢業后將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。

康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有 5000多人。公司奉 行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下對員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責 25名員工。他們的工作不需要什么培訓而且具有高 度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯 示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需 要通知銷售部。

蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從 19歲到62歲，平均年齡為 25歲。其中大部分 人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，她們的薪金水平為每月 1420美元到2070美元。蘇將 接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了 37年，并在保險單更換部做了 17 年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉 她的工作風格，并認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的 成員都不會有什么問題。麗蓮今年 50多歲，在保險單更換部工作了 10多年。而且，作為一 名“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會 十分困難。

蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考：一名有效的領導者 應具備什么樣的素質？

問題：影響蘇成功的成為領導者的關鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和處理好與麗蓮的 工作關系，你有何建議 答：

蘇的特點：有較好的專業背景，有一定的工作經驗，但缺乏擔任領導的經驗。因而在委任為 主管以后，其關鍵是如何積累領導經驗，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領袖 的特征，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動地與之搞好關系。然后，可考慮用處理非正 式組織的方法處理此事。

22.怎樣理解管理既是一門科學，又是一門藝術的含義 ? 答：管理學是一門科學，因為它具有科學的特點：

（1）具有客觀性（２）具有實踐性（３）具有系統性（４）具有發展性

總之，管理學是一種反應可客觀規律的綜合的知識體系，完全具備科學的特點。此外，管理 學利用嚴格的方法來收集數據，并對數據進行分類和測量，建立假設，驗證假設，探索未知。藝術的含義是指能夠熟練的運用知識，并且通過巧妙的技能來達到某種效果。之所以說管理 學是一門藝術，這是因為有效的管理活動正應如此。管理學的各種原理、理論、方法均有復 雜的假設前提，管理效果是管理方法與管理環境相互融合的結果。

第二篇：西南交大《線性代數》主觀題

《線性代數》主觀題

第一次作業

答案：

答案：0

答案：t=3

答案：

答案：

答案：3

答案：3

答案：23.答案：

解：

解：

26.解：

第二次作業

答案：

答案：

答案：

答案：

答案：

答案：

答案：

答案：

第三次作業

答案：

答案：

答案：

答案：

答案：

答案：24

答案：t=6

22.23.25.

第三篇：管理學概論 主觀題第二次作業

管理學概論

主觀題第二次作業

二、主觀題(共12道小題)11.正式領導--

指領導者通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現組織目標的活動過程。12.下行溝通--

指領導者向被領導者、上級向下級傳遞信息

13.控制--

對組織運行進行監督和衡量，發現偏差，采取糾正措施，以確保組織目標實現的過程。14.決策--

決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

15.人員配備--

就是為每個工作崗位配備適當的人員，即根據組織結構中所規定的之物的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓。16.試述組織結構設計的程序

⑴確定基本思路與原則⑵分解管理業務和工作⑶選擇總體結構模式，設計與建立組織結構的基本框架⑷要設計縱向與橫向組織結構之間的聯系與協調方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規范體系。至此，組織結構設計的主體過程已完成。⑸培訓⑹反饋與修正 17.改善倫理行為的途徑

⑴挑選高道德素質的員工

⑵建立倫理守則和決策規則 ⑶在倫理方面領導員工

⑷設定工作目標

⑸對員工進行倫理教育

⑹對績效進行全面評價

⑺進行獨立的社會審計

⑻提供正式的保護機制 18.組織文化的基本特征和基本功能

組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。

基本特征：①組織文化的核心是組織價值觀 ②組織文化的中心是以人為主體的人本文化 ③組織文化的管理方式是以柔性管理為主

④組織文化的重要任務是增強集體凝聚力 基本功能：⑴自我凝聚功能⑵自我改造功能⑶自我調控功能⑷自我完善功能⑸自我延續功能 19.簡述領導與管理的區別

“領導”是指揮、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。

“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上對下屬命令的行為。

“領導” 是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。領導的本質就是被領導者的追隨和服從。

“管理” 是由組織賦予的職位和權力所決定的。

20.藝海工藝美術廠是一家有職工500于人的集體所有制企業，規模不大，但在本行業及本地區，也不算小了。它原本是由幾家更小的作坊式企業合并而成的，職工文化素質不高，隨著經營規模的擴展，管理水平不足以應付紛繁的經營要求的矛盾日漸突出，虧損由增加之勢。1984年，上級決定在該廠實行承包制，公開懸出年創利70萬元的利潤指標，張榜招賢。在幾位競爭者中，王毅以實現年創利84萬元的許諾中標，并在全廠民主表決中，以74%支持率被用上廠長的寶座。

王毅原是該廠的一名普通科室干部，并未受過正規高等教育，僅接受過會計業務的培訓。他文化程度雖不高，但素來因工作中肯苦干、有闖勁、辦法多，而在同事中頗有名氣和影響。

王毅上臺，果然身手不凡，不負眾望。上任頭“三把火”，都切中時弊。他首先從整頓該廠基礎管理入手，完善承包責任制，在全廠上下，布下全方位、多層次的承包網絡。這個僅有500來人的企業竟分解出200多個分包項目來，簽訂了600余項經濟合同。而與之配套的基礎工作，僅工時定額就達一萬項之多。他對新動向很敏感，總是搶搭改革的“頭班車”。幾年來，他搞橫向經濟聯合，引進競爭機制，推行班組獨立核算，建立場內銀行??事事領先一步。他的做法，在1987年春“全國輕工業深化改革經驗交流會”上介紹時，收到與會者的交口稱贊。

他的勤奮與精明很快結出碩果：上任當年就實現利潤91萬元，兌現了扭虧為盈的承諾；次年又闖過了百萬元大關；1985年和1986年兩年的稅利總額能建成一個同等規模的工藝美術廠。1987年8項經濟指標都躍居全國同行之首。其中人均創利超額完成了全年承包的利潤基數。工廠于是成為本市和全省的明星企業，他本人也因此名噪一時，4年中他工獲得省、市勞模等18項榮譽稱號。

然而，在王毅地位變化時，人們開始看到了他在“苦干、能干”之外的另一面。在廠內，難得看到他一路笑臉，總是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作中稍不順心就大發雷霆，辦公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五塊。他唯我獨尊，不容異議，“不要說了！”“我撤了你！”成了他兩句口頭禪。王廠長究竟撤過多少人，沒準確統計過；但人民反正都感到這廠里干部更換頻繁如走馬燈一般。很難有人跟王廠長久久融洽共事。

他不僅對人如此霸道，在經營管理上也是他一言九鼎，金口玉言，別人的意見全聽不進去。這廠里的的操作多屬收工時的，勞累而低效。有職工建議將一些工序機械化，以減輕勞動強度并改進效率。網易認為買機器要增加管理成本，便一口回絕。

有人規勸過他，嚴格管理也得講點靈活。他答道：“這些工人就得有人管著。連這么管還管不好，不管就更不得了了。”他認為一廠之長就是一家之長，家長對子弟嚴加管教，廠長對工人也該如此。

王毅上任之初，領著大家打翻身仗，大伙兒還心甘情愿地跟著。接著工廠效益遞增，名聲大振，大伙兒甚至感到興奮。但時間一久，王毅的獨裁和刻薄漸漸引起職工們越來越大的不滿。發展下去，沉默便轉為對抗，并最終轉化為爆發。1987年春，全廠55名行政管理人員聯名上書，要求把他從廠長寶座上“請下來”

到這年夏天，竟有百余職工怠工，要求罷免他；后來發展到造成10萬多元瞬時的停工停產時間。然而，有諷刺意味的是，王毅在當年反獲上級頒授的“優秀職工之友”稱號。

職工滋生反感之初，大家還認為；王毅脾氣壞，但廠子少不了他。但人們終覺得“是可忍，孰不可忍”，喊出了“我們為什么非得你王毅來管？！”的呼聲。當有一次王毅在職工大會上有恃無恐的質問：“不要我當廠長，你們誰能當？”時，臺下馬上有人公然應允他能當！”他的威風壓不住陣了。

1988年10月，王毅黯然下野。一顆黯然發出炫目光芒的明星，就這么閃一下又消逝了。問題：

王毅落選表明了領導應注意什么問題？你認為新上任的廠長應在哪些方面進行改革和調整？

解析：企業越是發展，對領導者的素質要求就越發全面。作為現代企業的領導者，王毅的領導素質顯得偏低。政治素質方面，他雖然思想行為端正、有強烈的事業心，一心為公，但在密切聯系群眾、關心群眾疾苦方面做得較差；業務素質良好，但欠缺管理現代企業的知識和技能。封建的、家長式的領導作風導致員工出現強烈的不滿情緒；身體素質方面較好，但“不懂得休息的人也不善于工作”，一味的苦干和廢寢忘食必定不利于進行長期的管理工作。在越來越注重本人管理的今天，管理要求管理者做到嚴而不苛、管而不死。新上任的廠長至少應注重：

（1）發揚推行較為民主的管理，健全企業內部的溝通機制，保證在做決策時集思廣益。（2）對組織結構進行必要調整，有意識地加強下屬溝通，防止過度的獨裁再度產生。（3）建立、完善組織內部的激勵機制，充分調動職工的積極性，促進企業發展。

（4）做好包括廠長在內的管理人員的培訓工作，提高領導者的素質，適應現代企業對領導者的要求。

21.皮爾·卡丹的領導藝術

皮爾·卡丹既是舉世聞名的時裝設計師，又是杰出的企業家。皮爾·卡丹精力過人、設計、生產、經營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經理直接對話，了解情況，做出決定，然后放手讓主管經理去執行。

人才是企業的靈魂。一個企業不僅要有優秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他能用人之長作為標準。只要他發現某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長，完全沒有年齡及資格作為限制。

卡丹的成功正在于全善于用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業的時候，卡丹從法國聘請了一名經理，但由于這位經理對中國的情況毫不了解，經營起色不大。卡丹發現后，把他調離了北京。新經理上任后，面貌很快大有改觀。選擇題

（1）皮爾·卡丹是：

A.專權領導

B.民主型領導

C.放任型領導

D.中間型領導

（2）.皮爾·卡丹在管理人員的選聘方面，可以肯定有時會采用的是： A.內升制

B.外求制

C.兩種都采用

D.兩種都不采用（3）皮爾·卡丹與各主管經理之間的信息溝通方式主要是： A.正式溝通

B.平行溝通

C.口頭溝通

D.環式溝通（4）在企業經營方面，卡丹具有較強的：

A.技術技能

B.人際技能

C.概念技能

D.領導技能

（5）對于皮爾·卡丹麾下的高級管理人員來說，卡丹把馬克西姆餐廳的經理調離北京是一種

A.正強化

B.負強化

C.連續強化

D.間隙強化

答案： 解析：（1）A 專權型領導，是指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策時自己一個人的事情。

民主型領導，是指領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

放任型領導，是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業外部進行聯系，以此有利于下屬的工作。（2）B 人員的招聘有外部招聘和內部提升兩種。

（3）C他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經理直接對話，了解情況，做出決定，然后放手讓主管經理去執行。這是口頭溝通的特點。

（4）C 概念技能：是指把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。技術技能：是指管理者所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。人際技能：成功的與別人打交道并與別人溝通的能力。皮爾·卡丹來說，具有較強的概念技能。

（5）B正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。正強化的刺激物不僅僅包含獎金等物質獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關系等等精神獎勵。

負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。負強化還包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。

22.如何理解管理的兩重性，掌握兩重性原理對于學習管理和從事管理工作的意義？ 答題要點：管理的二重性指的是自然屬性和社會屬性。

現實意義：（1）管理的二重性體現著生產力和生產關系的辯證統一關系。（2）西方的管理理論、技術和方法是人類長期從事生產實踐的產物，是人類智慧的結晶，他同生產力的發展一樣，具有連續性，是不分國界的。（3）由于管理總是在一定生產關系下進行的，體現著一定的統治階級的意致。所以，在學習西方管理理論時應有原則性，必須認清資本主義管理的剝削本質。（4）任何一種管理方法，管理技術和手段的出現總是有其時代背景的，也就是說，他是同生產力水平及其他一切情況相適應的。

第四篇：管理學概論 主觀題第四次作業

管理學概論

主觀題第四次作業

二、主觀題(共12道小題)

11.管理--

是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動

12.非正式溝通--相對于正式溝通而言，指的是存在于組織中，但又不為組織的職權結構關系和制度所規定或要求的信息溝通。

13.負強化--

懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。

14.后向一體化--

企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制

15.戰略決策--

主要是調整組織的活動方向與內容，其面對的是組織整體在未來比較長的一段時間內的活動，這種決策的實施主要表現為組織活動能力的形成和創造過程。

16.為什么決策時應選用“滿意原則”而不是“最優原則”

在實際的決策中，不可能選擇最優方案，這是因為決策者在決策過程中受到人、財、物和時間的限制，不可能找到全部方案，；另外在對多方案選優時，也難以找到一個綜合標準，去判斷最優。因此，在實際過程中，往往是尋找多個所有目標都符合要求的滿意方案，然后從中選優即可。

17.何謂“以人為中心的管理”？又如何實現“以人為中心的管理”

人本原理就是以人為中心的管理思想。人本原理的主要觀點：職工是企業的主體；職工參與式有效管理的關鍵；是人性得到最完美的發展史現代管理的核心；服務于人是管理的根本目的。

它要求人們在管理活動中堅持一切以人為核心，以人的權利為根本，強調人的主觀能動性，力求實現人的全面、自由發展，其實質就是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用。18.改善有效溝通的途徑？

⑴領導者要充分認識到企業內部進行有效溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。⑵提高溝通的心理水平。⑶正確地使用語言文字。

⑷在溝通過沉重溝通雙方應學會有效地傾聽。

⑸縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。19.扁平結構形態與錐形結構形態的優缺點

扁平結構：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態 優點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：

a：主管不能對每位下屬有充分的了解

b：主管得到的信息太多，不利于及時利用

錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態 優點與局限性正好與“扁平結構”相反

20.案例分析

A、B兩家企業都是由個人以很少的資金創辦的，在生產經營過程中企業逐漸擴大。A企業的經營者仍沿用企業初創時期的組織機構形式及管理方法，并要求企業所有人員都直接向他匯報，事無巨細，一切都由經營者進行決策和管理，結果導致企業內部管理混亂，發展停滯不前。

B企業的經營者及時調整組織機構以適應企業的規模，并在企業內部建立一定的管理層次，制定一系列管理規范，同時從企業外部引進優秀的管理人員，最后企業繼續高速發展，企業逐漸擴大。

根據以上資料，請回答：

（1）請根據組織理論中的管理寬度與管理層次等方面知識，試述對A企業而言，其經營者直接管理企業中的每一位員工的做法是否好，為什么？

（2）試舉出兩種可供B企業經營者選擇的組織結構形式，并簡述其主要特點。解析：主要答題思路有：

（1）請根據組織理論中的管理寬度與管理層次等方面知識，試述對A企業而言，其經營者直接管理企業中的每一位員工的做法是否好，為什么？

答：A企業的做法不好。這是因為人的管理幅度是有限的，企業的經營管理者在企業發展后仍然沿用老的組織結構形式，必然是管理者的管理幅度增大，雖然他事無巨細、甚至吃了很多的苦，但由于事情太多，而導致他無法全部管理到位，何況這樣也不利于調動下級工作的積極性，使得企業內部管理混亂，發展停滯不前。

（2）試舉出一種可供B企業經營者選擇的組織結構形式，并簡述其主要特點。答：可供B企業選擇的組織結構形式有事業部型組織結構或矩陣型組織結構。事業部制組織的優點是公司能把統一管理、多種經營和專業分工更好地結合起來，公司和事業部的責、權、利劃分比較明確，能較地調動經營管理人員的積極性；事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定的利潤；通過各個事業部門獨立進行生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。事業部制組織的主要缺點：公司需要許多素質較高的專業人員來運作和監督事業部的生產經營活動；整個公司的管理機構較多，管理人員所占比重較大，對事業部經理的要求高、這類管理人員必須具有扎實的專業知識并熟悉本部門和各方面的業務；由于分權可能出現架空公司領導的現象，從而削弱對事業部門的控制；各事業部門都有本部門獨立的經濟利益，相互間競爭激烈，可能發生內耗，協調起來也較為困難。

矩陣制組織的優點：加強橫向聯系，克服了職能部門相互脫節、各自為政的現象，專業人員和專用設備得到了充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互助，相互激發，思路開闊，相得益彰。

矩陣制組織的缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任

21.D公司面向市場優化企業組織結構

不斷改革企業管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發揮企業各種資源效率的內在要求。D公司近年來在組織結構方面的的改革主要有：

（1）逐步推行事業部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業的應變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業部制，而后實行獨立事業部制的決定，將廠部的八個只能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業的發展戰略及協調經營各經營分廠的經營戰略、技術戰略等更高層次的決策。

（2）生產組織管理從工藝專業向產品專業化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下問題： ①該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環節出現生產進度不一致時，有時難以協調； ②由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。D公司對該公司產品的生產組織進行仔細研究后，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業化生產格局，建立起產品專業化的新體系，一年內勞動生產率提高了50%。

（3）.改革科研體制.1991年以前。D公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究所，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現在： ①技術開發以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節的弊端； ②由于有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。（4）.引進多種經營體制，實行“一廠多制”。在市場經濟條件下，各種所有制有其各自的優勢，國有企業引進多種經營體制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯合方式進行生產經營，一方面與某省古蕩鎮政府合辦企業，解決了產業發展所必需的土地與廠方和企業富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業——愛達華有限公司，生產具有當今國際先進水平的SDH同步數字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。選擇題：

（1）.D公司推行事業部制的主要目的是：

A.減少決策層次

B.精簡人員

C.經營自主權下放

D.提高決策效率

（2）.把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是： A.企業科技人員地位下降

B.企業科技人員收入下降 C.企業科技人員任務不飽滿

D.企業長遠科研項目停頓

（3）.對D公司的組織創新效果的評價，以下哪一點不甚正確： A.帶來了經濟活力

B.無顯著經濟效益

C.帶來了人事變動

D.獲得了新的管理方式

（4）.D公司的事業部建成后，可能遇到的主要問題是： A.決策混亂

B.企業文化不一致

C.總廠資金回收困難

D.企業核心競爭能力下降（5）.“一廠多制”最合理的理論概括是：

A.多種經營體制的互補

B.合資合作市大勢所趨

C.經營資源的合理化配置

D.宏觀經濟體制改革的微觀化 答案：

（1）D（2）D（3）B（4）D（5）A 解析：本案例主要考察事業部制的優缺點。事業部制是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。

事業部制的優點：公司能把統一管理、多種經營和專業分工更好地結合起來，公司和事業部的責、權、利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；事業部制以利潤責任為核心；能夠保證公司獲得穩定的利潤；通過各個事業部門獨立進行生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。事業部制組織的主要缺點：公司需要許多素質較高的專業人員來運作和監督事業部的生產經營活動；整個公司的管理機構較多，管理人員所占比重較大，對事業部經理的要求高，這類管理人員必須具有扎實的專業知識并熟悉本部門和各方面的業務；由于分權可能出現架空公司領導的現象，從而削弱對事業部門的控制；各事業部門都有本部門獨立的經濟利益，相互間競爭激烈，可能發生內耗，協調起來也較為困難。

22.為什么說“管理的核心是處理好人際關系”？試論述之。

答題要點：1）管理是在一定的組織中進行的；

2）主管人員既管人又管物，在管理的每一個環節上都與人打交道；

3）組織內存在著不同的關系，對于不同的關系要有側重。

第五篇：管理學概論第4次作業主觀題

姓名：周陽紅

學號：14833224

管理學概論

姓名：周陽紅

學號：14833224

結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態優點與局限性正好與“扁平結構”相反。

20.案例分析

A、B兩家企業都是由個人以很少的資金創辦的，在生產經營過程中企業逐漸擴大。A企業的經營者仍沿用企業初創時期的組織機構形式及管理方法，并要求企業所有人員都直接向他匯報，事無巨細，一切都由經營者進行決策和管理，結果導致企業內部管理混亂，發展停滯不前。

B企業的經營者及時調整組織機構以適應企業的規模，并在企業內部建立一定的管理層次，制定一系列管理規范，同時從企業外部引進優秀的管理人員，最后企業繼續高速發展，企業逐漸擴大。

根據以上資料，請回答：

（1）請根據組織理論中的管理寬度與管理層次等方面知識，試述對A企業而言，其經營者直接管理企業中的每一位員工的做法是否好，為什么？

答：A企業的做法不好。這是因為人的管理幅度是有限的，企業的經營管理者在企業發展后仍然沿用老的組織結構形式，必然是管理者的管理幅度增大，雖然他事無巨細、甚至吃了很多的苦，但由于事情太多，而導致他無法全部管理到位，何況這樣也不利于調動下級工作的積極性，使得企業內部管理混亂，發展停滯不前。

（2）試舉出兩種可供B企業經營者選擇的組織結構形式，并簡述其主要特點。答：可供企業選擇的組織結構形式有事業部型組織結構或矩陣型組織結構。事業部制組織的優點是公司能把統一管理、多種經營和專業分工更好地結合起來，公司和事業部的責、權、利劃分比較明確，能較地調動經營管理人員的積極性；事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定的利潤；通過各個事業部門獨立進行生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。

事業部制組織的主要缺點：公司需要許多素質較高的專業人員來運作和監督事業部的生產經營活動；整個公司的管理機構較多，管理人員所占比重較大，對事業部經理的要求高、這類管理人員必須具有扎實的專業知識并熟悉本部門和各方面的業務；由于分權可能出現架空公司領導的現象，從而削弱對事業部門的控制；各事業部門都有本部門獨立的經濟利益，相互間競爭激烈，可能發生內耗，協調起來也較為困難。

矩陣制組織的優點：加強橫向聯系，克服了職能部門相互脫節、各自為政的現象，專業人員和專用設備得到了充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力

姓名：周陽紅

學號：14833224

有較高的利用率；各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互助，相互激發，思路開闊，相得益彰。

矩陣制組織的缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠 強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任

21.D公司面向市場優化企業組織結構

不斷改革企業管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發揮企業各種資源效率的內在要求。D公司近年來在組織結構方面的的改革主要有：

（1）逐步推行事業部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業的應變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業部制，而后實行獨立事業部制的決定，將廠部的八個只能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業的發展戰略及協調經營各經營分廠的經營戰略、技術戰略等更高層次的決策。

（2）生產組織管理從工藝專業向產品專業化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下問題：

①該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環節出現生產進度不一致時，有時難以協調；

②由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。D公司對該公司產品的生產組織進行仔細研究后，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業化生產格局，建立起產品專業化的新體系，一年內勞動生產率提高了50%。

（3）.改革科研體制.1991年以前。D公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究所，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現在：

①技術開發以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節的弊端； ②由于有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。

（4）.引進多種經營體制，實行“一廠多制”。在市場經濟條件下，各種所有制有其各自的優勢，國有企業引進多種經營體制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯合方式進行生產經營，一方面與某省古蕩

姓名：周陽紅

學號：14833224

鎮政府合辦企業，解決了產業發展所必需的土地與廠方和企業富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業——愛達華有限公司，生產具有當今國際先進水平的SDH同步數字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。

選擇題：

（1）.D公司推行事業部制的主要目的是：（D）

A.減少決策層次

B.精簡人員

C.經營自主權下放

D.提高決策效率

（2）.把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是：（D）A.企業科技人員地位下降

B.企業科技人員收入下降 C.企業科技人員任務不飽滿

D.企業長遠科研項目停頓

（3）.對D公司的組織創新效果的評價，以下哪一點不甚正確：（B）A.帶來了經濟活力

B.無顯著經濟效益

C.帶來了人事變動

D.獲得了新的管理方式

（4）.D公司的事業部建成后，可能遇到的主要問題是：（D）A.決策混亂

B.企業文化不一致

C.總廠資金回收困難

D.企業核心競爭能力下降（5）.“一廠多制”最合理的理論概括是：（A）A.多種經營體制的互補

B.合資合作市大勢所趨

C.經營資源的合理化配置

D.宏觀經濟體制改革的微觀化 22.為什么說“管理的核心是處理好人際關系”？試論述之。

答：1）管理是在一定的組織中進行的； 2）主管人員既管人又管物，在管理的每一個環節上都與人打交道； 3）組織內存在著不同的關系，對于不同的關系要有側重。