第一篇：簡述產品設計成本控制的重要性

簡述產品設計成本控制的重要性

現代企業精益化經營理念為:售價-利潤=成本

企業最重要的使命就是爭取最大的利潤，利潤才是企業真實的、可支配的最終結果,由于產品的價格由市場決定，因此成本的高低將直接影響企業利潤的多少，只有不斷降低成本，企業才可能獲得好的經濟效益;

眾所周知，我們利用便宜的價格購買原材料，用高價格賣出產品的想法都是不可能實現的，原因是價格由市場左右。

如何降成本涉及到企業內部各環節、各部門，其中最重要的環節在于技術部門，設計決定產品的直接成本，要降低成本，首先要從研發設計著手，其次從采購、制造等環節著手。

一、設計的理念降成本

研發設計理念對產品成本的影響主要表現在:

1、技術水平低會導致過剩安全系數設計

技術水平比較低，會導致過多過分的安全系數設計，使單一零件的成本大于競爭對手的產品成本。

以輸送系統的檔欄設計為例，檔欄用的板材越厚，非但不代表產品越安全，還會使單一零件成本數倍增加，也可能降低產品安全系數。比如，在生產汽車的保險杠時，如果采用非常硬的純鋼，汽車在撞擊時可能不會被撞壞，但車內的人會不安全。所以，在設計檔欄時，要考慮使用比較適宜的材料，這樣產品既安全，材料的成本又很便宜。

2、設計時忽視工藝，不進行標準成本分析，導致產品成本高 設計人員對工藝不了解，也不進行標準成本分析，不明確需要增加多少材料費、管理費、加工組裝費等，設計出來的產品的成本就會很高。

3、難加工與易加工設計的成本差異

為了節約成本，設計時應盡量考慮容易的操作，難加工會提高很多成本。某產品涉及到需要設計一個截面，如果把該零件的截面設計成圓形，就要開發專門刀具，這樣成本就會很高；而把它的截面設計成梯形之后，就很容易制造了；再比如制造某零件如果直接將鋼板掏空，就會報廢掉很多材料，而如果一開始就制作鑄件，直接把零件做成需要的形狀，就不會浪費材料。

二、設計的標準化降成本

1、不是賣點，不產生競爭力的地方嚴禁出圖

企業的設計開發制度和考核出了問題就會出現差異很微小的新零件和新物料。比如，以設計新產品的數量和出圖紙的數量作為設計人員的業績考核指標，就會使設計人員把一個微小的改變也當做新零件的設計，造成大量垃圾圖紙出現，大大增加成本和制造時間。

成熟的設計師一般會盡量少出新圖、新零件，只是對于個別有賣點的設計，必須要進行新的突破才進行修改。少出新圖、新零件，物料種類會比較少，庫房管理就會變得容易，成本也會較低，而且產品的品質會非常穩定和可靠。

評價項目是否成功，不是評價這個項目出新圖紙和新零件的數量，而要看是否有新的技術突破以及項目能帶來的盈利和質量。所以，不是賣點，不產生競爭力的地方，企業應嚴禁出新圖，盡可能采用已有的圖紙和設計。2.設計必須規范編制方法

企業要形成設計規范，規定設計的方式。比如，電源有開關電源、模擬電源等多種類型，在什么樣的產品上使用開關電源，在什么條件下使用模擬電源，電阻是多少，依據什么標準，選用哪種螺絲，選用何種金屬材料等，都需要進行標準化。

設計的模塊化能夠保證產品的生產質量與成本，一流的企業都是采用標準的模塊化設計。缺乏設計規范的企業，會出現設計錯誤較多、產品設計開發時間較長、產品質量不穩定、返工率高、產品缺點多、經濟效益低等問題。

第二篇：論工程成本控制方法及重要性

論工程成本控制方法及重要性

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? 簡介：建筑施工企業是一個高投資，高風險，相對利潤大的一個行業。工程管理比較不注重成本控制，因為企業的制成品都是單一的工程項目，而每項工程的成本也不一樣，不能像其他生產性企業一樣有一個標準的成本控制方法。這也是該行業不注重成本控制的原因之一。隨著社會經濟的發展，企業之間面臨愈來愈激烈的競爭，企業只有不斷加強成本控制，減少支出，才能提高企業的市場競爭能力。實現企業的利潤最大化。本文以此展開調查，把建筑施工企業的成本控制作為本論文的研究對象，分3個部份展開論述。

關鍵字：成本控制，人力資源，利潤最大化，項目責任成本，工 程 造 價

控制工程項目成本，提高經濟效益是施工企業經營最終的追求目標，也是企業生存與發展的根本保證。（成本控制就是運用各種方法預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。①）其根本目的在于通過成本管理的各種手段，達到可能實現最低的目標成本的要求。成本控制工作貫穿于從投標開始到竣工結算全過程以及在企業不同層次上。

近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是市場機制，招投標體制不完善，致使投標單位為了獲取工程項目，投標報價價格偏低，甚至低于成本價，造成中標價偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展。施工企業源頭沒有控制好成本，就必須從節流階段深挖潛力，不斷完善項目成本控制方法，健全成本管理責任制，降低成本，提高經濟效益。

一、我國建筑業成本控制的方式

在市場競爭激烈的今天，企業會通過加強成本控制和內部控制等各種方法，降低成本提高利潤，實現提高市場占有率的目的。目前，我國建筑業努力降低企業運營成本一般有以下方式：

㈠、控制采購成本

通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點?？刂撇少彸杀酒髽I應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平臺，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供制，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。

㈡、控制質量成本

改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。，減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，才能降低建設總成本；各部門進一步加強制造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大，健全各職能部門的質量成本管理體系。

㈢、優化工作流程

在目前市場經濟的條件下，低價或合理低價中標已成趨勢，只有適應市場的需求，有效加強施工現場管理和預結算管理工作，才能提高企業的經濟效益。

工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，每一個流程都包含著人力資源或材料損耗。只有加強流程控制管理才能減少不必要的支出和浪費。

㈣、減少資金占用

資金是建筑企業的“血液”，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，減少資金占用，可以減少資金成本或增加收益。建筑企業資金耗用量大，占用時間長。一定要合理的利用資金。減少無謂的浪費。

㈤ 做好人力資源管理

人力資源是一種以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個性行為特征傾向等為具體表現的經濟資源。②

建筑企業的工人數量龐大，一般的建筑企業下級施工人員會有100人以上。每人每天工資按平均算30/天，那一天的工人工資就要3000，一月近九萬元的人工工資。這還沒有算其他高級管理人員工資。這樣的話合理的人力資源管理就很是必要。

二、目前建筑工程成本控制的基本現狀

目前在我國施工企業的工程項目成本管理還不成熟、不完善,存在著很多問題。主要有以下表現:

㈠：施工行業的不完全競爭現象制約著成本管理的發展

我國施工行業雖然起步晚,但發展很快,當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現象,如不合理評標、關系議標、彈性成本等現象廣泛存在,企業難以通過自身的成本優勢來獲得競爭力,因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業,同時,客戶對企業差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業推行施工成本管理的決心和具體實施。

㈡：施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現在:1.施工工程項目的技術含量高,工藝復雜;新材料、新技術應用推廣更新速度快。2.工程材料品種、規格多,材料質量、檔次、價格相差大,定量分析和預算、編標口徑較難統一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導致節約成本積極性調動不充分。

㈢：成本責、權、利落實不到位,兌現不及時造成成本責任感不強

主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業主往往拖延結算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節約獎無法兌現,嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據,造成成本失控。

㈣：工程材料采購品種繁雜,環節太多很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。

㈤：工程量清單計價的實行,對施工企業成本管理提出了新的要求

隨著近幾年建筑施工行業工程量清單計價的實行,對施工企業成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據本企業的技術條件、管理水平,本著自主報價的原則,進行逐項填寫單價,并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業自身的綜合管理素質。

三、工程項目成本控制的途徑

降低工程項目成本的途徑，應該是既開源又節流；只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的。投標階段是施工企業開源階段，而在施工準備工作階段、施工階段，一直到竣工結算階段等過程的成本管理和控制是施工企業節流階段，全過程直接關系到施工企業效益的好壞。同時必須健全成本管理責任制。施工企業必須從下幾方面的做好工程項目的成本控制工作，才能取得較好的經濟效益，使施工企業立于不敗之地。

㈠、投標階段工程成本控制

投標階段是施工企業獲取工程項目的源頭,是開源階段.在該階段成本控制工作是編制競爭力強的投標報價，通過對工程項目事前的目標成本預測控制,確定工程項目的成本期望值,考慮適當的利潤確定投標報價。根據施工圖紙分解工程項目, 結合施工現場的踏勘情況,按工序標準成本確定方法預測投標成本,該成本是施工企業的成本期望值,然后根據競爭對手的技術、管理水平及其投標技巧等情況考慮適當的利潤,確定投標報價,這樣的報價反映了施工企業的先進水平,預測事前的目標成本期望值盡可能底,利潤就有較大的彈性空間,競爭力優勢明顯,而且一旦中標,利潤非常客觀,極大的提高經濟效益.所以投標階段開好源是非常關鍵的.㈡、施工準備階段工程成本控制

工程中標后，在施工準備階段必須做好施工組織設計工作和目標責任成本分解工作,然后按照工序標準成本制定方法制定好事中的目標成本計劃,這樣的目標計劃成本反映了施工企業先進水平, 用這種標準來進行事中的目標成本控制可以降低成本,提高效益.1：編制科學合理的施工組織設計

施工組織設計是指導施工的主要依據，項目施工中要充分發揮技術人員的主觀能動性，作出最優的施工安排，合理配置資源，制定節約和綜合利用資源的目標與措施，確定合理的施工程序和施工順序，保證工程施工的順利進行。編制施工組織設計時，充分考慮施工產過程中的連續性、平行性、協調性合均衡性的相互關系，使建設工程能夠最經濟地得以實施，從而避免重復施工、突擊施工。

2：合理確定項目目標責任成本

工程中標后開工之前，施工企業應確定項目經理部的目標責任成本；項目經理部應根據目標責任成本編制工序標準成本確定作業層的考核指標。

所謂項目責任成本管理,是指施工企業根據承接項目的項目內容、預算定額、取費標準、結算價格編制責任成本預算,然后以委托經營責任書的形式委托給項目經理加以實施,節獎超罰,從而把員工的個人收入同項目責任成本的控制效果緊密聯系起來,以此調動各組織、各部門降低成本的積極性。③

項目責任成本是對項目實施總量控制的依據，由項目管理經費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，應由公司成本管理部門，根據投標報價中預測的事前的目標成本。進一步做好市場調查，認真分析工程特點，掌握現場施工單位情況，結合項目經理部的管理水平確定其目標責任成本,做好事中的目標成本計劃。㈢、施工過程中的工程成本控制

施工期間的成本控制是事中目標成本控制，在項目經理的領導下, 就是要從影響成本的因素著手，制定相應的組織措施、技術措施和經濟措施，將實際發生的成本控制在目標計劃成本內。主要有以下幾個途徑：

1：技術措施。

充分發揮技術人員的主觀能動性，采取技術措施來確定施工方案，綜合考慮工程項目的規模、性質、難易復雜程度、現場情況、設備供應情況和人員供應情況，制定幾個施工方案，然后進行相互對照比較，選擇技術先進、經濟合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；

2：經濟措施。

經濟措施推行工序標準成本經濟承包責任制，按工序標準成本進行分解目標計劃成本，落實到項目經理部的各個部門和各個班組，制定出相關的規章制度，嚴格控制好人工費、材料費和機械費的審批和支出，嚴格控制實際成本不得突破工序標準成本，嚴格控制間接費和管理費用的支出，把施工實際成本控制在目標計劃成本之內。調整目標計劃成本。確保低成本、高效益目標的實現。

㈣、結算階段的工程成本控制

工程項目竣工驗收后，進入工程結算階段，在結算時，工程造價人員計算出各分部分項工程的直接成本并與調整的目標計劃成本對比，對項目經理部進行考核，項目經理部對班組進行考核，按照制定的規章制度進行獎罰。

四、結束語

成本控制的好壞事關企業的經濟效益。成本控制涉及投標至施工全過程，涉及企業層、項目經理層、作業班組等各層次、各部門、各環節，所以成本控制是一項非常復雜和非常關鍵的工作，尤其是時間跨度大、規模大、施工技術和工藝非常復雜的工程項目，成本控制可以有效的控制工程造價④（具體可以參見④黎海明 造價四科精華368條）。工程項目的效益是企業生存和發展的物質基礎和經營目的，是企業經營管理的著眼點和落腳點。通過以工序標準成本為績效考核標準對工程項目成本進行前饋控制、事中控制、事后控制本，可以嚴格控制工程成本不突破企業先進技術、管理水平下的工程成本，實現了施工企業的最低成本，從而確保最大的經濟效益

鑒于以上論述，我認為應從以下幾個方面搞好成本控制：

(1)首先要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系。

(2)制訂和完善成本管理責任制,制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

(3)掌握科學、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進行全方位動態控制。

總之,施工項目成本控制是一項復雜的系統工程。需要靈活運用，實際操作應因地制宜，科學的控制工程造價⑤（工程造價是指建設一項工程預期開支或實際開支的全部固定資產投資費用。）不同的工程規模，不同的建筑企業，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。所以“增產節約，增收節支”是每一個建筑企業的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。

把項目成本控制著力點放在“十制”上

一、項目經濟評估制。建立工程項目經濟評估制度，科學、合理地確定各項經濟指標，是企業層次從源頭上把住成本關口的重要環節。因此，工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合企業自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產要素最優組合的理論，測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，優化施工組織設計方案，并依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。

二、目標成本責任制。目標成本既是企業層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區、作業隊、工班(班組)；橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。

三、材料招標采購制。在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由“賣方市場”轉向“買方市場”后，為建筑施工企業提供了更多選擇的機會和權力。因此，項目上場后，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料(主材、地材等)的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售后服務等情況，擇優選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現象發生。

四、工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。應依據細化的施組和分解的目標責任成本，以工班(班組)為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在工班(班組)之間開展競標，實行優勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先進水平。

五、計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環節上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工程款時，應按照規定留足質量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質保金，出了問題追責任。同時，項目部應按月、按季向企業主管部門報送計價和撥款報表，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

六、成本控制動態考核制。對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環節需要進一步改進和完善等，心中無數。一方面，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如單位(單項)工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態。

七、項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經濟效益。

八、預算財會人員委派制。項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業本部的項目在收支上違反國家政策和企業規定，擅自加大成本支出，必須采取由企業層次派遣預算和財會人員的方式，將那些政治素質好、責任心強、業務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛士”的職責，強化對項目的經濟監控力度。

九、成本節超“一票否決制”。項目所有生產要素的運行，都與項目的成本息息相關，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領導、直接施工單位和個人等，在評先評優、職務提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。

十、變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環境和氛圍。加快建立和完善企業索賠師制度，培養和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場競爭的要求，增強企業搏擊風險的能力。關于工程項目成本控制的幾點看法

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? 簡介：工程項目實施過程中通常強調三大控制：質量控制，工期控制，成本控制（近年因生產安全形勢比較嚴峻，據聞又增加一安全控制）。其中成本控制是項目建設過程中的一個比較重要的環節。成本控制效果如何，不僅關系到項目能否順利完成，而且還直接影響到施工企業的經濟效益。本文力圖從施工企業項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。關鍵字：工程項目,成本控制,看法

一個工程項目的成本控制，概括的講就是“開源節流、增收節支”。

作為施工企業的項目管理部，對上要認真履行和業主的施工合同，完成合同規定的工作內容，在此基礎上爭取最大收益，是為開源；對下，要嚴格進行物資設備費用管理和勞務分包費用的管理，提高施工質量，降低物資消耗，節約開支，是為節流。工程項目特點的單一性和復雜性，決定了每個工程項目的成本控制措施不盡相同，無定式可言。筆者結合曾參與的某基地公路項目，談談對項目成本控制的個人理解，供大家參考

一、開源、增收

開源、增收措施的業務對象是業主單位，筆者認為要以三個方面為重點：承包合同、優勢單價、技術與造價有效結合。重點強調這三個方面的目的，是為變更索賠提供有效依據，爭取最大收益。

1、合理利用承包合同中有利條款

承包合同是項目實施的最重要依據，是規范業主和施工企業行為的準則，也是成本造價控制人員應重點研究的項目文件。國內建筑市場的飽和以及建筑企業之間的激烈競爭，造成了現在國內建筑市場為賣方市場的現狀。賣方市場的表現之一就是業主取得了市場優勢地位，比施工企業更具有發言權。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現業主的利益，并使施工企業在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復雜性的特點，這造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個別條款甚至有利于施工企業。這就為成本控制人員有效利用合同條款創造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據充分，最據說服力，索賠成功的可能性也比較大。

因招投標制度在國內建筑市場的廣泛實施，特別是最低價中標原則的實行，施工企業中標項目的利潤已經很小，個別情況下甚至沒有利潤。在這種情況下，項目實施過程中能否依據合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關鍵。缺乏合同依據的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至會造成利潤流失。

筆者曾參與施工的某基地公路項目，其特點是基地與外界聯系只有這一條道路，車流量比較大，要進行拓寬改造，提高道路等級，需邊通車邊施工。合同中有一條條款規定：“施工過程中，保障公路通車的安全措施費用由業主承擔”。依據此條款，項目技術人員和成本控制人員認真制定了安全通車保障措施，包括路邊預制鋼筋混凝土護墩、熒光燈、夜間照明臨時路燈、道路指揮人員、道路指示標牌等，經業主修改批準后進行了實施。此公路項目路線長度2公里，施工工期一年，利用該合同條款，增加了安全防護措施投資近一百萬元，并且達到了55%的毛利潤。實際上，經業主批準實施的安全保障措施中，許多是現場安全文明施工的措施，其費用已經包括在項目相關取費中，應由施工企業自行承擔的，但依據合同中的這項不嚴密條款，施工企業成功的進行了費用轉移，提高了項目收入。

該項目另有一合同條款規定：“施工單位在公路施工過程中，必須保證達到道路通車條件，并保證車流暢通”。此條款屬于敘述不嚴密的條款，業主單位的本意是約束施工單位，要求施工單位做到道路貫通，車流通暢。但此條款對道路通車達到什么具體要求沒有說明。我們做出的理解是：“大小機動車輛可順利通過，無交通堵塞即可”。在施工過程中該業主提出道路路面不夠平整，小型車輛通過顛簸厲害，要求我們進行路面處理。我們在和業主溝通的過程中指出：首先，此工程邊施工邊通車，完全消除路面顛簸現象不現實。其次，合同中要求我們承擔的車流暢通義務我們已經完全達到，業主的其他更高要求需業主承擔相應的費用。經反復協商，業主最終同意將路面處理作為合同外委托項目處理，采用石渣填筑碾壓的方案，為項目增加了約70萬的合同外委托收入。

舉證上述兩個例子，是為了說明，成本控制人員必須充分認識到合同的重要性，相關條款要反復研究，仔細推敲，發現漏洞，有效利用。

2、合理利用優勢單價

優勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標的過程中，為中標后謀取更大的利潤，會在投標過程中采取不平衡報價的投標方法。不平衡報價的特點是投標單價中有的施工項目單價利潤較低，有的施工項目單價利潤比較高，特別是施工過程中工程量變更增加可能性比較大的項目。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優勢單價。

合理的利用優勢單價，就是在施工的過程中，盡量利用設計變更，增加優勢單價的工程數量，從而謀取更大的利潤。我們知道，工程施工中實現設計意圖可以有多種方式，它們各有優缺點，常常是多選一的問題。比如基礎工程，我們可以采用漿砌塊石工藝，也可以采取漿砌片石，甚至可以采取干砌塊石，當然也可以采取片石混凝土澆筑、混凝土澆筑、鋼筋混凝土澆筑等，都可以達到設計要求的基礎強度。當然上述方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。具體到項目的成本控制人員，考慮工程造價高低是次要的，因為是業主單位埋單，成本控制人員考慮的重點是如何多賺取利潤。

還是以上述公路項目為例：在中標單價中，基礎砌筑主要有兩個單價，一個漿砌塊石，一個是片石混凝土。其中，漿砌塊石的特點是材料單價低（山區，塊石來源豐富），勞動密集型項目，消耗人工數量很大，施工進度比較慢。業主和設計單位基于造價的考慮，采用漿砌塊石基礎的數量很大。施工企業基于有利于中標的考慮，漿砌塊石的投標單價比較低，基本是保本單價。片石混凝土造價高，業主和設計僅在重點部位采用，數量比較少，投標單價比較高，利潤空間也很大。

施工過程中，為迎接上級領導視察，業主單位要求施工單位路基成型工期大幅提前，進行趕工，并要求當成政治任務來完成。按照原來的設計以及施工進度，在要求的工期內完成路基成型可能性不大，必須配合進行設計修改，特別是基礎施工。項目成本控制人員充分利用這個有利的時機，通過詳細的方案論證提出：因工作面狹小，漿砌塊石施工機械化程度低，消耗人工巨大，塊石運輸存在很大的困難（需通過這條唯一的公路進行運輸），施工進度緩慢，無法在工期內完成路基成型。片石混凝土采用混凝土集中攪拌，混凝土運輸車運輸，機械化程度較高，澆筑同樣數量的基礎施工速度比漿砌塊石快一倍，基本可保證在工期內完成任務。建議業主單位和設計單位采用片石混凝土澆筑方案。業主經過慎重考慮，最終同意了將大部分漿砌基礎修改為片石混凝土基礎的變更方案。這個基礎施工方案的修改，增加了五千多立方毛石混凝土，相應減少了同數量的漿砌塊石，施工單位卻增加了七十多萬的利潤。

合理利用優勢單價，特別要注意抓住設計變更的有利機會，利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業主，增加優勢單價項目工程數量，增加贏利。

3、技術人員與造價控制人員緊密配合

技術與經濟的合理配合一直是成本控制領域重點強調的問題，但根據筆者的工作經驗，這個問題在實踐中遠遠沒有達到制度化的程度，實際工作過程中也存在嚴重的脫節。

技術與經濟緊密配合應體現在項目實施的各個階段，但確定項目施工方案的時候尤為重要。技術人員因本身工作特點的限制，對施工成本方面的了解不足，編寫施工方案的時候，偏重于考慮方案的安全性和可操作性，對方案是否體現了本單位的利益要求往往忽視。很多時候，提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經濟方面考量，卻不是最優化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大的縮小了施工企業的利潤空間。

另外，設計單位因為在具體的工程施工經驗方面與施工單位還是存在一定的差距，所以在遇到復雜地貌或惡劣施工環境的時候，他們為確定合理的設計變更方案，也要充分的征求施工單位技術人員的意見，甚至會要求施工單位技術人員首先提出設計思路，這就為施工單位影響設計從而為自己謀取合理利益提供了條件。

在這些情況下，成本控制人員應積極參與施工方案的制訂，在確保達到設計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。技術人員應提出能夠達到設計意圖的幾套方案給成本控制人員進行比較論證，并將論證的結果作為確定施工方案的量化依據。施工單位提出的施工方案，應便于施工且利潤空間較大，應避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現。最優化的方案提出后，技術人員應充分利用施工工藝的特點，全力強調該方案的優點和對工程項目的適用性，提高業主單位通過的可能性。這種技術與經濟的結合效果是最為顯著的。上述的建議業主采用片石混凝土澆筑基礎的例證就是一個成功的例子。

二、節流、節支

節流節支的重點工作是加強項目材料費用和勞務分包費用的控制。其中，成本控制人員對材料費用的控制是難點。

（一）、材料費用控制

材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進行數量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內。一個項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點。

材料費用控制有兩個重點，一個是材料消耗數量的控制，一個是材料購買價格的控制。材料消耗數量的控制是成本控制人員的工作內容之一，本文進行重點闡述。材料購買價格的控制是物資部門的工作內容，成本控制人員是參與性質，無法起到主導作用，所以，本文僅進行簡單闡述。

1、材料消耗數量控制

施工企業現在對材料消耗數量控制的主要措施是“限額領料”。即根據項目的工程數量，確定材料消耗的額度，并根據此額度分階段控制材料消耗數量。限額領料中的“額”，通常都理解為定額，即根據定額數量確定消耗數量。筆者認為這種理解比較片面。材料消耗數量當然要參考定額消耗量，但不能也無法完全機械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現，管理水平不同的施工企業，相應的材料消耗水平也是有區別的。所以，定額的材料消耗數量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業和施工項目，不同的企業、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應根據企業自身的管理水平和施工現場的實際情況，參考定額數量，合理確定材料消耗額度，進行成本控制。照搬照套定額消耗量的限額領料措施，是無法順利施行的。

計算材料消耗額度的工作量很大，工作也很煩瑣，因為每實施一個工序前，成本控制人員都需要計算此工序的材料消耗數量，并根據現場情況進行調節，工序施工完畢還需要進行比較，以確定是節約了還是超耗了。這個工作對成本控制人員的要求很高，要求成本人員除了熟悉定額和熟悉現場情況外，還需要了解施工工藝，所以常常出現成本控制人員人手不足的情況?，F在通常采用的解決措施有兩個，一個是將材料消耗量的計算工作轉移到工長，一個是分主要部位進行材料消耗數量控制。材料消耗數量的計算工作轉移到工長一來解決了成本人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉移到施工成本方面，增強了材料節約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題。分主要部位進行材料消耗數量計算是將工程分成幾個主要部分，比如房屋建筑按照樓層分成幾大塊，以這幾大塊進行材料消耗控制。以這種方式對限額領料進行簡化，減少了成本人員工作量，但控制工作不夠細致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現場檢查措施，杜絕明顯浪費現象。

筆者建議采用的材料消耗數量控制方式為：根據項目特點分塊，以塊進行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進行材料計劃數量的計算，并附上計算書，供成本控制人員審核。成本控制人員審核的主要內容是工程數量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據現場實際情況和工長加強協商就可以了。但審核工程數量是否正確的工作就比較煩瑣了，消耗時間比較長，不利于施工材料的及時進廠。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數量，并按照部位編制成表格形式。當工長提出材料計劃的時候，把工長計算的工程數量和表格對比，如果符合就通過，如果差別較大就校核一遍，確定正確結果。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內完成了。

當然，材料消耗數量的控制必須配套一定的獎懲措施，節約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔損失，以提高大家節約材料的積極性。具體的獎懲措施各個項目可根據實際情況制訂。

2、材料設備購買單價控制

施工企業為杜絕物資管理的漏洞，現在普遍實行了大宗物資設備采購招標，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認為物資招標制度是值得提倡的，但在實踐中必須注意不能使物資招標流于形式，要廣泛征集投標廠家，避免暗箱操作給企業造成損失。成本控制人員必須參與招標過程，必要的時候根據項目中標情況提出材料設備參考價，以便相關部門進行正確決策。小宗物資材料的購買現在基本延續以前的物資部門獨自負責的情況，筆者建議成本控制部門定期進行材料單價比較，并參考項目中標單價情況提出費用比較清單，以便于掌握市場材料單價波動情況，做到心里有數，亦有利于形成部門之間的相互協調、相互監督。

（二）勞務分包費用的控制

純粹的勞務分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但因為勞務分包在實踐中通常會包含一部分施工企業不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務分包費用總額有時也比較可觀。施工企業進行勞務分包的時候，除了勞務談判確定分包隊伍外，勞務招標也是經常采用的方式。筆者贊成招標方式確定勞務隊伍，這樣對施工企業以合理低價選擇優秀的勞務隊伍是有利的。但筆者在這里要強調合理低價。勞務市場現在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈。并且勞務市場發育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業滿足自己的要求。

出現這種情況，對施工企業和勞務隊伍兩敗俱傷。施工企業項目進度滯后，無法保證工程進度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來自業主的巨大壓力；勞務隊伍出現虧損，無法兌現對施工企業的承諾，生存空間被進一步縮小，成為社會不安定因素。

為避免出現這種情況，筆者建議：

一、施工企業盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參與施工；

二、不要無原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工；

三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務隊伍，規定在施工質量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性，施工企業、勞務隊伍達到雙贏。

施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案，還應該包括與業主單位、設計單位、監理單位的業務關系協調，項目管理費用的控制，機械使用費用的控制，甚至包括與地方的關系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出的是，項目管理費用中，項目管理人員特別是技術人員的工資費用，控制要適度，不能控制過緊。要盡量找到即能充分調動技術人員工作積極性，又能滿足項目成本控制需要的結合點。原因很簡單，再好的項目管理制度，也需要具體的管理人員執行。技術人員工作積極性低下，不利于項目的順利實施。一項充分優化的施工方案，可能給項目帶來幾萬，甚至幾十萬、幾百萬的利潤。

上述幾點看法，是為拋磚引玉，供各位同行參考，不嚴謹之處，請指正

施工項目成本控制初探

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? 簡介：強化施工任務單和限額領料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實可靠的數據。其次，將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。關鍵字：施工項目,成本控制

一、施工準備階段的成本控制

項目經理部首先以中標“標書”為依據確定項目的目標成本。根據設計圖紙和有關技術資料，對項目的特點和實施方法等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。其次根據目標成本，以分部分項目工程實物工程量為基礎，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成本控制作好準備。最后編制現場經費預算，進行分解后以責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據。

二、施工實施期間的成本控制

強化施工任務單和限額領料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實可靠的數據。其次，將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。

做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于盈虧比例異常的分項進行重點分析并查明原因，盡快加以糾正。在月度成本核算的基礎上，進行責任成本的核算。即重新按責任部門或責任者歸集成本費用，并與責任成本進行分析對比。

經常檢查對外經濟合同的履約情況。對項目部墊付分包單位的各項費用(試驗費、水電費等)要注意辦理結算。定期組織檢查成本控制情況。發現成本差異偏高或偏低的情況，會同責任部門或責任者分析原因，找出產生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異。

三、竣工驗收階段的成本控制

重視竣工驗收工作及時辦理工程結算，使工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經濟效益逐步流失。有些按實結算的經濟業務，往往在工程結算時容易遺漏。

因此，在辦理工程結算以前，要求相關人員進行全面的核對。

指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，作為控制保修費用支出的依據。

成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下幾種

1、以施工圖預算控制支出

在施工項目的成本控制中，按施工圖預算控制是最有效的方法之一，具體包括如下：

(1)人工費的控制。

項目經理部與施工隊簽訂勞務合同時，應將人工費單價定在預算定額規定的人工費以下(普工可略低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。

(2)材料費的控制

按“量價分離”的方法計算工程造價，以投標價格來控制材料的采購成本，材料消耗數量通過“限額領料單”控制。

(3)鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制

施工圖預算中的周轉設備使用費=攤銷數量×市場價格，而實際發生的周轉設備使用費=使用數×企業內部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來控制實際發生的周轉設備使用費的總量。

(4)施工機械使用費的控制

采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實際機械使用費，并以此進行成本控制。

2、建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制

材料成本是整個項目成本的重要環節，不僅比重大，而且有潛力可挖。材料部門根據本月消耗數，聯系本月實際完成的工程量，分析材料消耗水平和節超原因，會同項目經理制訂相應的措施，分別落實給有關人員和生產班組；根據尚可使用數，聯系項目施工的形象進度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有所節約。

3、應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本

利用橫道圖來掌握進度與費用的變化過程，在橫道圖計劃中，表示作業進度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實際線，可用顏色來區別，也可用單線和雙線(或細線和粗線)來區別，計劃線上的數據，表示與計劃進度相對應的計劃成本；實際線下的數據，表示與實際進度相對應的實際成本。

通過進度與成本同步跟蹤的橫道圖實現以計劃進度控制實際進度；以計劃成本控制實際成本；根據每道工序進度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態控制，以保證項目成本目標的實現。

4、建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。

5、堅持現場管理標準化，堵塞浪費漏洞

項目成本控制不僅需要進行內部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。

1、認真會審圖紙，積極提出修改意見

在項目建設過程中，圖紙是由設計單位按照業主要求和項目所在地的自然地理條件設計的，較少從施工單位的角度考慮。因此，施工單位應該在滿足業主要求和保證工程質量的前提下，聯系項目施工的主客觀條件，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，同時辦理簽證。

2、加強合同預算管理，及時辦理“簽證”

一般來說，按照設計圖紙和預算定額編制的綜合單價，必須受預算定額的制約。由于各個方面的種種原因，工程變更是項目施工過程中經常發生的事情，從而也必須會影響成本費用的支出。工程變更后必須對施工組織帶來種種影響，應及時辦理簽證，并通過工程款結算從甲方取得補償。

3、組織均衡施工，加快施工進度

凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節約。因此，加快放工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。

為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。

因此，在簽訂合同時，應根據業主要求和趕工情況，將趕工費列入施工圖預算。如果事先并未明確，而由業主在施工中臨時提出的趕工要求，則應請業主簽證，費用按實結算。

項目成本控制能否取得預期目標的關鍵還在于項目施工成本管理體制和項目部在成本控制意識與措施正確性和合理性。項目經理部的專職人員要具備綜合知識與專業素養，要學會全面綜合整體地觀察問題，要結合工程特點、技術要求、地理條件等因素進行捉漏補缺，避免錯算漏算，不能簡單的確定一個成本率或成本額。否則，有可能造成企業應得的利潤流失，使項目部不能完成目標。從而導致犧牲其它利益來片面地滿足效益，使工程質量、安全與文明施工等各方面產生問題，甚至會對企業今后的生存產生較大的影響。

念好工程項目成本控制“三字經”

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? 簡介：如何才能為企業贏得最大利潤，把每一個工程項目變成企業的利潤中心呢?中國核工業華興公司建安分公司第一管理部在施工管理中，實行成本管理全過程量化控制，念好管、控、算“三字經”，成為該公司工程項目成本控制成功的典范。關鍵字：工程項目,成本控制

管

即成本管理。該管理部針對以往思想上“重進度、輕成本”，“干活的不管算賬的”，“不算不知道，一算嚇一跳”等現象，先后制定了《成本控制與考核辦法》及幾十項分項制度，形成較為完善的工程項目成本控制體系，實行量化管理與監控，將成本目標和責任逐項分解，以項目經理為責任中心，將現場的工長、技術員、材料員組成單位工程責任體，做到責權利三者掛鉤，真正把項目部從一個生產車間變成企業的利潤中心。

控

即加強人工費、材料費、機械費、成本動態等的監控。對人工費的監控，主要是對任務單位和工程量的監控，專門制訂了《工程任務管理細則》，嚴格履行簽發、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月結算對比分析一次，按責任目標對現場人員所組成的責任體進行考核，特別強調任務單結算的時間要求，每拖一個月扣罰10%。工程量在工長簽發的基礎上，增加了技術員審核、預算員對比考核程序，克服以往工長開任務單“一手遮天”的弊端。同時，單體工程量統計匯總后，與預算量對比分析，避免了工程量失控。對材料費用的監控，著重從“限額”兩字上做文章，材料的領用和驗收實行保管員驗收數量并簽字，質檢員驗收質量并簽字，材料主管審核簽字，行政經理(黨支部書記兼職)核定簽定程序，履行紀檢、監察職能。同時，強調現場材料消耗財務掛賬的及時性，一律以財務掛賬作欠款支付的依據，每拖一個月，扣罰其價款的2%。審核每月的統計報表，對實際成本與目標成本進行對比分析，實行成本動態監控，及時發現問題，及時改進。

算

即做好預決算。除在材料等成本控制方面算好、算出效益外，主要向四個方面要效益：一是向工程預算要效益，實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預算價之間的差額，推算出實際利潤。工程中標后，必須根據合同的優惠條件，在充分考慮上交分公司各種管理費用的基礎上，針對具體情況制定出項目成本計劃與控制目標。二是向工程合同要效益。建筑產品是一種特殊的商品，涉及到材料供應、大型設備租賃、勞務輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面，以及建筑企業在生產經營過程中交易層次的多樣性和內容的復雜性等，要求將合同管理納入工程項目管理的每一個工作程序，建立有效的合同管理機制，確保各項經濟指標準確并有效，強調在工程合同簽訂前，認真研究合同草稿，為決算打好基礎，提高工程索賠技巧，由原來的“會干的不如會算的”改變為“既會干，又會想，還會算”。三是向施工方案要效益，搞好工程的經濟簽證，做好施工方案的優化，方便施工，降低成本。四是向工程結算要效益，施工結束后，及時做好結算，也可以提高工程項目的效益。

工程項目成本控制與會計核算

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? 簡介：本文主要介紹了工程項目成本控制與會計核算。筆者從工程項目成本管理、項目目標成本的測算、成本計劃與控制、工程項目成本核算等方面闡述了工程項目中該如何進行成本控制與會計核算。供大家參考！

關鍵字：工程項目,成本控制,會計核算

第一部分 工程項目成本管理

一、工程項目成本管理的意義

通過工程項目成本管理可以促進企業的管理，提高管理水平，充分發揮各生產要素的作用，挖掘企業潛力，以最少的成本消耗取得最大的經濟效益，從而增加企業積累，提高企業市場競爭能力，達到企業自我完善和發展。

二、工程項目成本的內容

工程項目成本管理顧名思義就是以項目制造成本為對象，通過提高管理達到經營目的。

項目成本管理的具體內容包括；

1、成本預測

2、成本計劃

3、成本控制

4、成本核算

5、成本分析

6、成本考核與審計六個環節

每一個環節都是相互聯系、相互作用的，成本預測是成本計劃的基礎，成本控制是對成本計劃的實施進行監督，以保證成本目標的實現，而成本核算是成本計劃是否實現的最后檢驗，成本分析與考核是對前一段工作總結，找出不足之處，為下一階段管理提供信息資料，確保成本目標的實現和管理水平不斷地提高。

三、工程項目成本管理的特點

（一）工程項目成本管理貫穿整個施工過程

由于項目管理部是一次性的臨時組織，工程項目具有一次性的特點，這就決定了項目部為確保必盈不虧，那么成本管理就必須做到事前管理和過程中的控制，而不是事后算帳，必須干前有目標，干中有分析，邊干邊算的管理辦法，這樣才能不斷提高管理水平，確保目標成本的實現。

（二）實行指標分解、責任落實到人

1、由于工程項目管理內容豐富，每一項經濟活動都與工程成本有著直接或間接的聯系，或多或少地對工程項目成本帶來影響，而每一項經濟活動都是有人操作執行的，完成的效果的好壞同人有著直接關系。

2、由于個人的精力和專業經驗不同，不可能把工程項目管理各項工作全部干好，那就得把各項指標進行層層分解，責任到人，充分體現以人為管理對象，調動全體員工的積極性，把責、權、利有機的結合起來，充分體現獎罰分明。

（三）各項目部之間公平競爭

1、根據工程情況，合理實行定員定崗

2、工資費用標準一致性

3、勞動力單價及材料單價同地區一致性

4、材料消耗定額同一性

5、機械臺班單價及周轉材料租賃單價同一性

6、生產資金的保障問題

7、項目經理職業化的問題

四、工程項目成本管理的基礎工作

（一）健立健全各種責任制度

為了確保工程項目成本目標的實現，健立健全各項責任制度是非常必要的，亦應嚴格執行，對違反制度的人要追究其責任，各項責任制度包括計量驗收制度、考勤考核制度、原始記錄和統計制度、成本核算和分析制度、質量驗收制度及項目管理的有關采購、價格控制和橫向管理制度。

（二）健立健全原始記錄

原始記錄是成本控制和核算的依據，為保證成本核算的及時與準確，對涉及成本管理方面的原始記錄要求有關人員應認真做好登記工作，做到凡是有經濟活動的地方，都要有原始記錄。

原始記錄有：施工任務單、領退料單、機械臺班使用記錄、周轉材料進退場記錄、材料進退場驗收調出記錄、質量事故記錄、職工考勤表等。

（三）健全企業內部計劃價格制度

為了便于核算工程項目成本和測算目標成本以及為辦理材料、勞務、機械的供應和作業的結算，企業應根據當時當地的物價、工資和成本等情況，對各種材料、機械設備、周轉材料、勞動力、商品鹼制定統一的內部計劃價格，并定期進行修正，這對于企業內部經濟核算與加強成本管理有著重要的作用，同時也體現了各項目之間成本負擔公平和合理性。

（四）健立健全施工定額

施工定額是施工生產過程中人、財、物消耗所規定的標準，企業應根據自身水平制定合理的施工定額，做到消耗有定額，開支有標準，這對成本核算、成本控制和項目之間公平競爭有著重要作用。第二部分 項目目標成本的測算

一、項目目標成本測算的原則

1、項目不承擔投標風險

項目不承擔投標風險，是因為投標時贏利或虧損是企業根據經營情況采取的相應策略和手段所致，是企業行為而非項目行為，為避免項目在目標成本測算階段無形中就獲得贏利或承擔虧損，這部分因素不應列入項目目標成本基數中。

2、項目不承擔市場風險

項目目標成本測算時勞動力和材料價格是按照當時市場平均價格測算，由于外部市場的變化引起的價格的上漲或下跌，項目部無法控制，所以項目不承擔市場風險。

3、項目必須承擔管理風險

管理風險是指在項目施工的過程中因管理水平的高低，直接影響項目成本升降，從而導致項目的盈虧。如材料費承包后，項目可以通過進一步降低采購價格，加強現場材料管理，采用各種技術措施節約用料等，從而降低成本獲得贏利，反之則會虧損，對于這種與項目管理水平直接關聯的費用，必須由項目部承擔。

4、項目必須承擔技術風險

技術風險是指工程項目施工組織設計中，企業己確定在該工程采用的各種新工藝、新技術，項目在實際施工過程中必須采用，否則由于改變施工組織設計規定而引起的項目成本加大，均由項目自己承擔，如地坪一次壓光。

5、項目只核算制造成本

項目目標成本是指按制造成本確定的，項目成本主要由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、現場間接費組成。對于項目在施工過程中不發生的費用則不列入項目成本范圍，由分公司統一收取、統一支付。但對已測算給項目的費用，項目必須核算，如招待費、占用資金利息等。

6、便于項目核算的原則

有些費用在項目施工過程中將要發生，也屬于制造成本，但在項目中難以核算清楚，這些費用則不列入項目成本范圍，而由公司統一收取，發生時由公司支付，如工資附加費、職工探親路費和探親工資等。

7、力求簡單的原則

對于列為項目成本費用，如果它在項目成本中所占的比例大，對項目成本影響較大，則在測算時必須進行仔細測算，對在項目成本中所占比例小，對項目成本影響不大的那部分費用，則根據經驗或統計資料進行數額包干辦法確定，這樣便于抓住影響成本升降的主要因素，有利于項目成本測算和控制。

遵照以上七項原則，項目成本測算將比較準確、合理，可以使項目之間的競爭處于同一水平線上，有利挖掘項目潛力，調動項目的積極性，促進項目加強管理積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益，準確地反映項目管理水平和項目的盈虧。

一、項目目標成本測算的原則

1、項目不承擔投標風險

項目不承擔投標風險，是因為投標時贏利或虧損是企業根據經營情況采取的相應策略和手段所致，是企業行為而非項目行為，為避免項目在目標成本測算階段無形中就獲得贏利或承擔虧損，這部分因素不應列入項目目標成本基數中。

2、項目不承擔市場風險

項目目標成本測算時勞動力和材料價格是按照當時市場平均價格測算，由于外部市場的變化引起的價格的上漲或下跌，項目部無法控制，所以項目不承擔市場風險。

3、項目必須承擔管理風險

管理風險是指在項目施工的過程中因管理水平的高低，直接影響項目成本升降，從而導致項目的盈虧。如材料費承包后，項目可以通過進一步降低采購價格，加強現場材料管理，采用各種技術措施節約用料等，從而降低成本獲得贏利，反之則會虧損，對于這種與項目管理水平直接關聯的費用，必須由項目部承擔。

4、項目必須承擔技術風險

技術風險是指工程項目施工組織設計中，企業己確定在該工程采用的各種新工藝、新技術，項目在實際施工過程中必須采用，否則由于改變施工組織設計規定而引起的項目成本加大，均由項目自己承擔，如地坪一次壓光。

5、項目只核算制造成本

項目目標成本是指按制造成本確定的，項目成本主要由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、現場間接費組成。對于項目在施工過程中不發生的費用則不列入項目成本范圍，由分公司統一收取、統一支付。但對已測算給項目的費用，項目必須核算，如招待費、占用資金利息等。

6、便于項目核算的原則

有些費用在項目施工過程中將要發生，也屬于制造成本，但在項目中難以核算清楚，這些費用則不列入項目成本范圍，而由公司統一收取，發生時由公司支付，如工資附加費、職工探親路費和探親工資等。

7、力求簡單的原則

對于列為項目成本費用，如果它在項目成本中所占的比例大，對項目成本影響較大，則在測算時必須進行仔細測算，對在項目成本中所占比例小，對項目成本影響不大的那部分費用，則根據經驗或統計資料進行數額包干辦法確定，這樣便于抓住影響成本升降的主要因素，有利于項目成本測算和控制。

遵照以上七項原則，項目成本測算將比較準確、合理，可以使項目之間的競爭處于同一水平線上，有利挖掘項目潛力，調動項目的積極性，促進項目加強管理積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益，準確地反映項目管理水平和項目的盈虧。

第三篇：談質量成本控制的重要性

淺談質量成本控制的重要性

質量成本，是指企業為保證產品質量而支出的一切費用以及由于產品質量未達到既定的標準而造成的一切損失。加強企業質量成本管理，一方面有利于企業提高產品質量，降低經營成本；另一方面也有利于增強企業產品價格競爭力，提高企業盈利能力和盈利水平。如何做好企業的質量成本控制：

（一）實行企業質量成本的全員控制

產品質量成本是一項綜合性很強的指標，產品質量成本的全員控制是包括各管理部門、各班組的責任體系和成本核算等，應防止產品質量成本控制人人都無責任，人人都不管的現象。它涉及到分廠和各班組的工作績效，且與每個職工的利益緊密相連。因此，質量成本的控制就要求各分廠所有職工一起奮斗，僅靠個別人的努力是不能實現預期目標的。

（二）企業質量成本的全過程控制

產品質量成本的全過程控制，是指企業在訂單確定以后，自生產準備開始，經過產品生產、產品檢驗、產品運輸、直到運行后的保修期結束，每一個環節都是產品質量成本產生的載體，其中每一項經濟業務，都要納入產品質量成本控制的范圍。

因此，產品的全面質量成本控制必須對生產、銷售的各個環節、各個方面進行全員、全方位、全過程的控制，組成一個綜合性的產品質量成本控制體系，實現產品質量成本的全面控制。

（三）責、權、利相結合的原則

企業要使產品質量成本控制體系發揮作用，一定要將各級質量成本控制積極性調動起來，最有效的辦法就是要按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則，即各成本控制中心按照其質量成本控制范圍的大小以及質量成本控制目標承擔相應的責任和享有相應的權利。在生產過程中，一方面，要使每一部門和人員都有相應質量成本控制責任；另一方面，還應該享有相應的質量成本控制權力。

（四）重視新技術、新材料、新工藝應用，降低質量成本

在產品生產過程中,各部門應根據生產的實際情況,主動與業主和設計單位溝通, 在滿足(甚至更好地滿足)設計要求和使用功能的要求的前提下，廣泛采用新技術、新工藝、新材料, 既可以降低質量成本，又可提高生產進度，縮短交貨周期，提高企業的勞動生產率，有效地降低企業的產品質量成本。

綜上所述，企業通過提高各分廠全體人員的質量成本意識，建立質量成本控制體系，加強質量成本的過程控制，可以有效的降低產品的質量成本，提高產品質量，為企業奠定良好的發展基礎。重視質量成本，把好產品質量成本這一關，對企業至關重要，質量成本管理是企業持續發展的根基。

第四篇：淺論成本控制于人力資源的重要性

武 漢 東 湖 學 院 期 末 論 文

淺論成本控制于人力資源的重要性

姓名：孔 令 強

院系：管 理 學 院

專業：旅 游 管 理

年級：2010 級

學號：20100401010

41導師：李靜

二 零 一 二 年一 月 一 日

淺論成本控制于人力資源的重要性

姓名：孔令強專業：10級旅游管理學號：2010040101041

【摘要】 公司是以追求最大經濟利益，支付最少勞動成本為目的的經濟組織。有些公司對外銷售量很大，進賬指數非?？捎^，但是公司的經濟效益很差最終導致公司難以運行；有的公司雖然經濟業務不是特別突出，但是卻有好的經濟效益，為公司的發展奠定了穩固的經濟基礎。那么造成這樣極端差別的原因何在呢？這就歸咎于一個公司的人力資源部門在成本控制方面做的是否科學了，成本控制對公司的整體效益有著至關重要的影響。

【關鍵詞】 人力資源成本控制重要性

【引言】人力資源是人類可用于生產產品或提供各種服務的能力、技能和知識的腦力或體力勞動人的總稱。由于付出了勞動，就必然會產生相應的成本，那么作為公司就要采取措施減少成本，以實現利潤。

一 人力資源的任務

人力資源管理的基本任務，就是根據企業發展戰略的要求。通過有計劃地對人力資源進行合理配置，搞好企業員工和熱力資源的開發、采取各種措施，激發企業員工的積極性，充分發揮他們的潛能，做到人盡其才，才盡其用，跟好的促進生產效率、工作效率和經濟效益的提高，進而推動整個企業各項工作的開展，以確保企業戰略目標的實現。具體的講，有一下幾個主要任務：

（一）通過規劃、組織、調配和招聘等方式，保證以一定數量和質量的勞動力和

各種專業人員，滿足企業發展的需要。

（二）結合每一個員工的具體職業生涯發展目標，搞好對員工的選拔、使用、考

核和獎懲工作，做到發現人才、合理使用人才和充分發揮人才的作用。

（三）通過各種方法和途徑，有計劃地加強對現有員工的培訓，不斷提高他們的文化知識和技術業務水平。

（四）采用各種措施，包括思想教育、合理安排勞動和工作，關心員工的生活和

物質利益等。

（五）根據現代企業制度要求，做好工資，福利等工作，協調勞資關系。

二人力資源管理的職能

（一）獲取

獲取是人力資源管理的首要職能，是指通過人力資源規劃確定企業人力資源

需求，通過選擇合適的招聘渠道和人員選拔方法，保證企業能夠及時獲得其所需要的人才。在人力資源管理的具體工作中包括人力資源規劃、招聘和選拔3個環節。

（二）整合整合是指使被招聘的員工了解企業的宗旨與價值觀，接受和遵從該企業的指

導，使之形成為他們自己的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同和責任感，并通過對員工個人的職業生涯規劃，使其與組織目標保持一致，使組織和員工的需要都能得到滿足。

（三）保持和激勵

保持和激勵為員工提供所需獎酬，增加其滿意感，最大限度地調動其積極性，包括人員調整、激勵‘績效評價、雇員福利及服務、保健服務及事故預防等人力資源管理具體工作。

（四）控制和調整

控制和調整是評估員工素質，考核其績效，對企業的人力資源進行再配置、做出相應的獎懲、升遷、辭退、解聘等決策，使企業人員及他們的職業需要和能力與工作及職業道路動態相匹配。

（五）開發

開發是根據組織或者崗位的需要和要求，對員工實施培訓，不斷提高他們的知識、技能、，并結合員工個人的行為特點和期望為他們提供充分的發展機會，指導他們明確未來的發展方向和道路，激發他們的潛能。

三 人力資源管理的意義

做好人力資源管理工作對于生產經營的發展，提高企業勞動生產率，保證企

業獲得最大的經濟效益有著重要的意義。有利于生產經營的順利進行，有利于調動企業員工的積極性，有利于現代企業制度的建立，有利于減少勞動耗費，提高經濟效益。

四 成本控制 成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。企業通過合理科學的方法，在人力資源管理的過程中控制成本減少不必要的開支，使企業獲得最大的經濟效益。

（一）成本控制的原則

1、全面介入的原則。全面控制的原則是成本控制的全部，全員，全過程的控

制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制，不僅對變動費用的控

制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導干部、管理人

員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識

到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產品的設計、制造、銷售過程進行控制，并將控制的成果在有關報表上加以反映，借以發現缺點和問題。

2、例外管理的原則。成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為

實際發生的費用往往與預算有上下，如發生的差異不大，也就不沒有

必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

3、經濟效益的原則。提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更

重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取

得更多的成果。

(二)成本控制的意義

1、成本控制是成本管理的重要手段。成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環節，在這些環節中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據。

2、成本控制是推動改善企業經營管理的動力。企業的生產經營活動和管理水平對產品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標準和控制制度，如材料消耗定額和領發制度，工時定額、費用定額等都應該及時制訂和修訂，并加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。

3、成本控制是建立健全廠內經濟責任制的重要條件。實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到企業的各個部門和各個環節。要求各部門、各環節對經濟指標承擔經濟責任，以促使職工主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進。

五 人力資源與成本控制的關系

成本控制和人力資資源的關系是相互影響、相輔相成的關系。首先，人力資源會影響成本控制，因為人力資源管理的過程中必然會產生各種支出費用，而這里的支出的多少也必然會直接影響成本的大小；其次，成本控制也會制約人力資源的管理，因為一方面我們要盡量減少成本，這必然造成在人力資源管理的過程中做到節約，而這個節約程度的大小就會影響人力資源管理效果的好壞。所以，我們就必須在這二者之間尋求最優的結合點。以實現成本節約和人力資源管理效果明顯的“雙贏”。

（一）在現代企業中的做法

1、在企業管理過程中，各級經理都應具備人力資源管理的角色意識。

人力資源管理工作是企業各級管理者之事，尤其是企業的高層管理者，對企業人力資源管理工作的成效負有最重要的責任。因此，高層管理者只有做到：修己安人，知人善任，才能使人力資源管理政策與措施真正得到落實。

2、人力資源必須以業務為中心，并把成本問題作為主要業務的一部分，在人力資源規劃安排時就有遇見的減少成本開支，在滿足業務發展的同時合理控制成本。

3、必須要有極強的應變能力，做好備選預選方案，保證在特殊情況出現的時候還可以有條不紊的控制，并保證損失達到最小，這也是減少成本，保證經濟利益的重要步驟。

六 結語

總之，企業是以追求經濟利益為目的的經濟組織。人力資源管理在企業中處于宏觀調控者的支配地位，協調著整個企業正常的運轉；而成本問題在企業盈利中起著重要作用，只有在成本上實現最低化才能保證企業的最大盈利。

【參考文獻】

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5.余景選，《成本管理》，杭州，浙江人民出版社，2009.8；

6.杜曉榮，《成本控制與管理》，北京，清華大學出版社，2011.1.

第五篇：成本重要性

成本會計學作業

成本的重要性

成本的重要性

管理大師彼得·德魯克曾說：“在企業內部，只有成本?！?同樣，被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾·波特提出了包括總成本領先戰略在內的三種競爭戰略中，由此可見成本對于企業的重要性。

那么，首先我們要了解，成本究竟是什么。成本是在生產經營過程中所耗費的生產資料轉移的價值和勞動者為自己勞動所創造的價值的貨幣表現，也就是企業在生產經營中所耗費的資金總和。

為了理解成本的重要性，我們可以首先從杠桿作用的角度來說。營業杠桿，亦稱經營杠桿或營運杠桿，是指由于企業經營成本中固定成本的存在而導致息稅前利潤變動率大于營業收入變動率的現象（這里的經營成本包括營業成本、營業稅金及附加、銷售費用、管理費用等）。企業可以通過擴大營業收入總額而降低單位營業收入的固定成本，從而增加企業的營業利潤，如此形成企業的營業杠桿。企業利用營業杠桿，有時可以獲得一定的營業杠桿利益，有時也承受著相應的營業風險（即遭受損失）。財務杠桿，亦稱籌資杠桿，或資本杠桿，是指由于企業債務資本中固定費用的存在而導致普通股每股收益變動率大于息稅前利潤變動率的現象。企業的全部長期資本是由股權資本和債務資本構成的。股權資本成本是變動的，在企業所得稅后利潤中支付；而債務資本成本通常是固定的，并在企業所得稅前扣除。因此，企業利用財務杠桿會對股權資本的收益產生一定的影響，有時可能給股權資本的所有者帶來額外的收益（即財務杠桿利益），有時也可能造成一定的損失（即遭受財務風險）。

企業經營成本中的固定成本和債務資本中的固定費用都可統稱為企業的成本，通過杠桿作用，它們可以對反映企業的經營狀況的數據產生很大的影響。從這個角度我們可以認識到成本的重要性。

我們還可以從成本的作用角度對成本的重要性進行分析。成本的作用主要有以下四個方面。1.成本是補償生產經營耗費的尺度。企業是自負盈虧的商品生產者和經營者，其生產經營耗費是用自身的生產成果，即銷售收入來補償的，而成本就是衡量這一補償份額大小的尺度。同時，成本也是劃分生產經營耗費和企業利潤的依據。2.成本是綜合反映企業工作質量的重要指標。成本是一項綜合性的經濟指標，企業經營管理中各方面工作的業績，都可以直接或間接地在成本上反映出來。因此，我們可以通過對成本的計劃、控制、監督、考核和分 成本會計學作業

成本的重要性

析等來促使企業以及企業內各單位加強經濟核算，努力改進成本，降低成本，提高經濟效益。3.成本是指定產品價格的一項重要因素。在商品經濟中，產品價格是產品價值的貨幣表現，產品價格應大體上符合其價值。無論國家還是企業，在制定產品價格時都應遵循價值規律的基本要求。4.成本是企業進行很多決策的重要依據。進行生產經營決策，需要考慮的因素很多，成本是主要因素之一。在價格等因素一定的前提下，成本的高低直接影響企業盈利的多少，而較低的成本，可以使企業在市場競爭中處于有利地位。

因此，降低企業成本是提高企業效益的有效而顯著的手段。通過降低企業成本，一方面，企業的整個資本會間接地增加，資本也可以被廣泛地運用；另一方面，企業內部的管理資本也可以因為成本的降低而得到提高，也就意味著員工的待遇會得到提高，這樣一來不僅可以在資本充分運營的前提下收獲企業效益，還可以提高員工的積極性，調動企業更好地運營，同時抵抗了來自企業內部和外部的雙重壓力，可以說是一個一箭雙雕的好手段。

為了幫助大家更好地理解成本的重要性，我們來看一個有關成本管理的成功案例。1962年，山姆·沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店，迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。沃爾瑪取得成功的關鍵就在于商品物美價廉，對顧客的服務優質上乘。

沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，這是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下功夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低，公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點，商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統，公司總部的高性能電腦系統與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯網，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發出購進信號，要求總部安排進貨?？偛繉ふ业截浽矗闩呻x商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發出訂貨信號后36小時內，所需貨品就會出現在貨架上。這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，又不會斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。

同時，沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商 成本會計學作業

成本的重要性

品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪的低成本戰略招徠了大量顧客，從而使沃爾瑪銷售量增加，進貨量增多，增強了其討價還價的能力，使供應商不能輕易漲價，形成了良性循環。

沃爾瑪成功運用低成本競爭戰略，在激烈的市場競爭中取勝?？梢?，沃爾瑪通過對成本的有效管理和控制，大大增加了企業的收益，使其能夠在市場上立足，顯示了成本的重要作用。反之，如果成本管理不到位，則會使企業陷入困境。下面，我們就來看一個成本管理的失敗案例。

2004年10月，北京三元牛奶在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巔峰時期，三元曾占據了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50％的市場份額。造成這一局面的一個非常重要的原因就是三元的成本控制乏力。

2004年，各種原材料都出現了不同幅度的漲價。與2003年相比，最高時，玉米價格漲幅為33％，大豆漲幅為73％，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。這雖然是全行業性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。2004年1～9月，伊利主營業務成本占主營業務比例為70.34％，而三元的比例為79.11％，這直接導致了三元的主營業務利潤率低于伊利8個多百分點。同時，三元的管理費用占主營業務收入比例也是伊利的好幾倍。造成三元成本高于對手的原因，除了地處北京，土地、原材料、環保以及奶源建設投入大，人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤，包括建設北疆和澳大利亞奶源生產基地的失敗等。三元的成本高，因此，在相同的售價下，三元的利潤較低，勢必無法與蒙牛和伊利抗衡。最后，面臨窘境的三元不得不走一步險棋——產品漲價，原本賣0.95元的三元加鈣奶現在賣到了1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1.15元。很明顯，三元希望通過漲價擺脫虧損的困境。但這只是企業的一廂情愿。據報道，漲價后，北京一些社區的牛奶批發點減少了三元牛奶的進貨數量，北京之外部分省市的終端上，三元的產品也已經沒了蹤影。

成本管理不當，會直接影響企業產品的生產、銷售等一系列環節。正是由于對成本的控制失誤，三元的利潤降低，在與對手的競爭中無法占據有利地位，使企業陷入困境。

成本作為企業運營的關鍵因素，在企業發展中發揮著至關重要的作用。企業的成本管理是影響企業效益的重要因素，成本得到了有效的管理，發揮了它應有的作用，企業的收益自然就會提高，企業的發展也就更有前景和潛力。