第一篇：實現資源整合 提升企業競爭優勢

實現資源整合 提升企業競爭優勢

摘要：資源整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體效用最大化。企業對不同類型資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和融合,使之具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性,并創造出新的資源的一個復雜的動態過程。一方面,資源整合是企業績效的重要源泉。在企業績效的解釋變量中,資源整合比領導素質、組織結構、管理技能或方法等更為重要。另一方面,資源整合也是企業競爭力的主要源泉。市場競爭優勢常常屬于那些善于進行資源整合企業,而不是那些擁有大量資源的企業,也不是那些投入巨資進行開發新資源的企業。

關鍵詞： 企業資源、資源整合、企業競爭力

一、企業資源整合的內涵和實質

1.資源

資源是指組織所擁有的各種要素，包括有形資源（如設備、廠房、人員、土地、資金等）和無形資源（如知識、公司形象、技術、專利、文化等）。企業資源是指能潛在地或實際地影響企業價值創造的所有事項, 不僅包括企業擁有或能夠控制的資源, 而且還包括那些不能或不易為企業所控制的資源(如企業外部資源)。

狹義上講, 企業資源是“企業控制的所有資產、能力、組織過程、企業特質、信息、知識等等, 是企業為了提升自身的效率和效益而用來創造并實施戰略的基礎”。根據資源對維持和提升企業競爭優勢的作用不同可將資源分為傳統資源和新資源。其中傳統資源是指自然資源、物質資源和一般人力資源, 它僅提供企業比較競爭優勢;而新資源是指傳統資源之外的呈邊際收益遞增的諸如知識、信息和教育等資源, 它是企業持續競爭優的源泉。知識、信息和教育等新資源是人類在這個物質資源相對稀缺的世界得以生存和發展的決定性因素, 現已成為決定社會經濟發展的主要資源。2.資源整合

資源整合是指企業對不同來源、不同內容、不同層次、不同結構的資源進行選擇、配置、汲取并有機地融合，使之具有較強的條理性、系統性和價值性并對原有的資源體系進行重構，摒棄無價值的資源，以形成新的核心資源體系的一個復雜的動態過程。

肖坦(2009)提出以科學發展觀統領企業資源整合，認為企業資源整合，是指為了實現全面協調可持續發展，對企業內外部的各類資源進行有選擇的揚棄、汲取、調整、整理、整頓和整改，經過一番加減乘除，重新加以協調、組合與集成，以形成新的合力、新的系統、新的均衡和新的競爭優勢。

周宇認為，資源整合既可以是單個資源的整合，也可以是資源的系統整合，資源整合的核心是把各種資源在時間和空間上加以合理的配置，以實現資源效用的最大化。

馬鴻佳認為，外部環境的不確定性、系統內部的資源整合能力、資源整合過程以及新創企業績效納入一個研究體系，探討新創企業資源整合能力是在創業過程中，以人為載體，在資源整合過程中所表現出的對資源的識別、獲取、配置和利用主體能力。

資源整合包含資源的整理、協同、綜合、系統化、集成和融合等多方面含義，核心競爭力除了取決于企業內部的資源和企業外部環境所提供的資源外，還取決于整合企業外部資源和內部資源的能力。由于競爭對手要模仿一套由資源協同所形成的能力，這無疑比模仿單一資源所形成的能力更加困難。因此，有效的資源整合不僅是核心競爭力的保障，也是競爭優勢能否持續的決定性因素。3.企業資源整合的內容

①內部資源與外部資源的整合。一方面, 識別、選擇、汲取有價值的、與企業內部資源相適應的諸如隱性技術知識等外部稀缺資源, 并將這些資源融入到企業自身資源體系之中;另一方面, 實現外部資源與內部資源之間的 銜接融合, 激活企業內外資源, 從而能夠充分發揮內外資源的效率和效能。

②個體資源與組織資源的整合。一方面, 零散的個體資源通過系統化、組織化, 能夠不斷地融入到組織資源之中, 轉化為組織資源;另一方面, 組織資源也能夠被迅速地融入到個體 資源 的載體之中, 能夠激發個體資源載體的潛能, 提高個體資源的價值。

③新資源與傳統資源的整合。新資源可以提高傳統資源的使用效率和效能, 反過來, 傳統資源的合理利用又可激活新資源, 促進隱性技術知識等新資源的不斷涌現,如此循環往復、螺旋上升。

④橫向資源與縱向資源的整合。橫向資源是指某一類資源與其他相 關資源 的關聯程度, 縱向資源是指某一門類資源的廣度和深度方面的資源。它們的整合, 對于建立橫向資源與縱向資源的立體架構具有十分重要的意義。

二、資源整合對企業競爭優勢的作用機制分析

資源本身并不會產生經濟價值,它們只有被放置到一個具體的生產經營活動中, 并得到充分有效利用以及有目的的高效整合, 才能產生經濟價值。企業的競爭優勢不僅源自于企業所擁有的資源, 而且更取決于企業資源整合能力。企業資源整合能力, 即在企業生產經營活動過程中所具有的選擇、汲取、配置、激活和融合企業不同類型資源的能力, 將決定著企業資源的效能能否得到充分有效發揮, 從而將影響著企業競爭優勢。

1.資源整合能夠提升企業資源的價值企業是由一系列資源束組成的集合, 實質上是資源集合體, 但又不是個體資源的簡單匯總, 具有非累加性、協同性、融合性等特性。

首先, 企業資源在未整合之前, 大多是無序的、零碎的, 通過選擇、整理并汲取, 摒棄無價值的資源, 能夠形成新的更能產生價值的核心戰略資源體系;其次, 企業資源本身不會產生其經濟價值, 它只有被合理有效地配置到最能發揮其使用效益的地方去時, 才能體現出其價值,也才能提升這些資源的價值;再次, 知識、信息和教育等新資源可以“消”而不“費”, 其使用價值永不磨損, 難以枯竭, 可以永久利用, 并在反復利用過程中再開發出新的經濟功能和 新 的資源。最后, 企業資源也只有被充分有效激活和有機融合, 才能創造出新的諸如知識、信息等新資源, 并發揮資源的“1+1>2”的價值放大效應。因此, 資源整合可提升企業資源的價值。

2.資源整合可產生諸如隱性知識等稀缺資源知識尤其是隱性知識是建立在個人經驗基礎之上的、難以用文字、語言、圖像等形式表達清楚的技能、技巧、訣竅和各種無形因素如心智模式、信念和價值觀等知識, 也難以被競爭對手所模仿, 是企業的戰略性稀缺資源。

通過資源整合, 對企業資源尤其是知識、信息等新資源進行充分有效激活和有機融合, 可促使諸如自然資源、物質資源等傳統資源的使用效率和效能的提高, 同時又可促進知識、信息等新資源的不斷涌現。其實, 在利用新資源提高傳統資源的 效果和效率的同時, 新資源的擁有者本身也可獲得更有效、更合理的利用傳統資源的隱性知識等新資源, 反過來, 這又可以促進傳統資源更加合理的配制和利用, 如此循環往復、螺旋上升。因此, 資源整合能夠產生諸如隱性知識等稀缺資源。

3.資源整合能提高企業資源的模仿障礙。

一方面, 資源整合可產生諸如知識尤其是隱性知識等稀缺資源, 而知識、信息等新資源具有路徑依賴性, 它是企業在特定的歷史文化背景下創造與形成的, 而且其形成、維持和提升企業競爭優勢的機理相對外界而言是模糊的, 因而競爭對手很難掌握新資源關于競爭優勢的形成、提升機理;另一方面, 資源價值創造離不開與企業其他資源復雜的相互作用, 它只有在特定環境下與相關聯的其他資源要素共同作用才能實現其原有價值的創造力。通過資源整合而形成的新的更能創造價值的核心戰略資源體系, 其內部資源要素相互作用及聯系更為復雜和廣泛, 企業競爭對手模仿則變得更加困難。因此, 資源整合可以提高企業資源的模仿障礙。

三、實現企業資源整合

（一）資源整合的基本因素

資源整合是企業調整資源的一種活動，是由一些基本要素構成的動態系統，它與周圍的環境緊密相連，整合活動就是由這些基本要素構成的矛盾運動。1． 資源整合的主體

資源整合的主體即執行者，是執行整合方案的具體實踐的人。整合方案是資源整合的產物，是決策者決策的結果。整合活動的主體是聯結決策者與整合客體(對象)之間的橋梁與紐帶，整合活動的成功與否在很大程度上取決于執行者的執行效率，這就需要決策者建立起一套完整的對執行者的激勵約束機制，鼓勵他們認真執行決策者的方案，減少隨意性，增強目的性，充分發揮他們的積極性和創造力。2． 資源整合的客體

資源整合的客體，是指整合所指向的企業資源對象。任何整合都必須有客體，否則就沒法整合。資源整合客體既可是自然界的事物，也可以是社會中的事物;既可以是客觀物質世界，也可以是主觀精神世界。但并非一切事物都是整合客體，只有存在整合與被整合關系時，才能稱其為客體。因此，對象性是整合客體的本質特征。在資源整合中，企業資源就是整合所指向的客體，資源整合客體具有人的參與性。只有人這一主體參與進去了，才能說它是企業資源整合的客體。3． 資源整合的環境

資源整合的環境即資源整合的外部條件。資源整合的主體和客體相互結合構成整合的內部結構，而任何整合活動都是在一定的環境中進行的，整合環境是整合的必要條件，因為任何事物都不能脫離與周圍的聯系而孤立存在和發展。整合環境的優劣，對于整合的實施具有重要的影響意義。企業的資源整合環境就是以適應宏觀環境、融入中觀環境、協調微觀環境和改善自身環境為主要整合。環境的重要性要求整合執行者及決策者須以時間、地點、條件為轉移，根據客觀環境的變化及其特點來進行整合，審時度勢、把握機遇、因勢利導，要考慮在什么時間、什么情況下采用什么方法、手段才能實現整合目的。資源整合在確定主體、客體和環境之后，就可以有針對性地進行整合策劃工作。對不同的企業來說，資源整有著不同的重點。不同性質類別的企業要根據自身的發展狀況，在人才資源整合、市場營銷整合、財務資源整合和環境資源整合等多種整合的主流方式中進行選擇，但無論采取什么樣的資源整合方式，企業都是以獲取市場競爭優勢和市場占有份額作為衡量的標準。

（二）企業資源整合的途徑

1.形成資源的稀缺性

稀缺性的形成有兩種途徑。一是從自然界中獲得的獨占資源。如某國擁有大量的地下石油，某企業能生產獨具特色的地方產品等。二是企業通過自己的努力研發出獨特的技術或產品，以及其他的獨特資源。一般來講，這種研究成果，不會保持太強的競爭優勢。因為，競爭者也會作此努力。只有企業的資源是稀缺的，才能形成企業的競爭優勢，并由此保持企業的可持續發展。所以，要保持資源的稀缺性，企業必須不斷地通過整合資源創造出新的優勢資源。2.形成資源優勢的持久性

企業在整合資源時，應強調在可持續發展的目標要求下，加強保護和創造資源優勢，并形成持久性趨勢。近年來，由于科學技術的發展日新月異，使大部分企業固定資產提前結束生命周期，或者資產價值大大貶值，即使是擁有的專利技術也會在專利保護失效之前，失去保護的意義。實踐證明，只有企業的聲譽歷經時日，依然不衰，給人以深刻的印象，才能留住和吸引消費者，保住市場，為企業贏得可持續發展的巨大空間。當今的企業持久性資源更多地會偏重于企業的無形資產的開發與創造。把握資源整合的靈活性 企業通過資源的買賣、技術的轉移，可以得到企業所需要的有用資源，也可以很快地模仿別人的成功經驗。如果企業的資源靈活度較高，那么，就意味著以此建立的競爭優勢被削弱。因為，其他競爭對手通過模仿很快就會得到其所需要的相同或類似的資源。所以，從這種意義上講，企業更應注重靈活性較差的資源開發，包括自然資源、企業特有資源，如聲譽、品牌等。通過占有靈活性較差的資源，建立企業的獨占性，從而降低競爭對手的模仿力，達到保護自己資源優勢的目的。3.強化資源的相關性

當企業的重要資源與企業的發展目標所要求的資源具有很大的相關性時，這些資源就會產生良好的協同效應。同時，這些資源還應該與企業所在行業中的關鍵成功因素相關聯。這一要求是要說明，企業的資源優勢要有與外部環境適應的能力。如果不能很好地適應外部環境的要求與變化，那么，企業的競爭優勢就不能確立，資源就有待于進一步整合。這種整合應包括三大方面 ：一是企業未來發展戰略模式的選擇 ；二是企業所處的環境，即企業內外部環境要素所表現出的狀態 ；三是具有整合前兩種資源功能的組織結構。只有在這三大資源有機的協調之下，才有利于企業的持續發展。降低對手的模仿性 企業所擁有的資源，如果不易被競爭對手模仿，那么，企業的持續發展能力就會提高。模仿性差的企業資源通常包括諸如許多復雜的組織工作程序、規章制度、企業文化以及企業所積累的經驗等。即使有些資源可以復制模仿，但是，由于事物在不斷的發展變化，使資源的先導者依然可以通過不斷的改造和積累，保持自己的資源優勢。另一方面，比如，像企業管理制度，工作標準，企業法規等軟環境資源，是可以照抄照搬的，但是，各企業的亞文化環境的差異性使照搬的管理制度，在實施中大打折扣，失去原創人使用時產生的良好效果。如果要想達到原創效果，就必須進行長期的資源整合。企業對資源的整合其本質就是企業不斷學習的過程，企業通過不斷的學習，可以不斷地創造新的知識和技能，不斷地積累經驗，以替代現有或落后的資源，最終達到可持續發展的目的。它表明面向未來的企業，不僅要使用好現有資源，還必須不斷地儲存可持續發展的資源，只有不斷地把各種資源加以有效整合，才能使企業有可持續發展的空間和希望。

（三）企業資源整合的實現環節

企業資源整合經歷資源識別與選擇、汲取與配置、激活與融合等三大環節。首先,從產業定位、市場定位和產品定位等三個戰略層面上以及層級性與可接受性相結合的戰術層面上選擇資源;其次,企業內部資源是汲取與配置資源的基礎,按照資源購買、資源聯盟及資源并購等方式對汲取并合理配置不同類型資源;最后,按照相互匹配、互為補充及相互增強原則對企業內外資源進行充分激活和有效融合,以充分發揮其最佳效益和效能。1． 資源識別與選擇

識別資源就是要選擇合適的資源分解標準對企業資源進行分解，這是識別具有競爭優勢的資源的關鍵。資源識別與選擇應從企業宏觀戰略及微觀戰術兩個層面綜合考慮。其中,資源識別與選擇的戰略層面涉及到企業全局和長遠發展問題,是圍繞企業戰略目標而選擇資源的,主要是對資源選擇進行基本定位,包括產業定位、市場定位和產品定位等三個方面。其中產業定位是指選擇最適合的資源應用于合適的產業領域,不同的產業需要的資源可能是完全不同的;市場定位是指企業如何在激烈的競爭中選擇合適的資源滿足某一細分市場的需求;產品定位是指選擇合適的資源以更好地滿足某一產品的生產需要。資源識別與選擇的微觀戰術層面涉及到企業生產經營問題,是圍繞企業戰術目標而選擇資源的,主要是根據資源的層級性與可接受性相匹配原則進行選擇。一般而言,資源層級越高,給企業帶來的持續競爭優勢的時間就越長,但是,由于層級越高的資源,其獲取的代價就越大,因而隨之而來的市場風險也就越大。資源的可接受性是企業應用和汲取某特定資源的可能性,直接決定了特定資源能否發揮作用及發揮作用的程度。而企業對擬采用資源的汲取能力大小,決定于企業現有資源特別是諸如知識、信息等新資源。2． 資源汲取與配置

企業所整合的資源來自企業外部資源和企業內部資源。資源在企業內部可能處于使用、待用、未用、棄用的狀態，資源調配就是要使企業資源都處于有用且是最佳使用的狀態。企業內部資源是資源選擇、汲取的基礎,外部資源的汲取與配置是企業快速提升企業能力的有效途徑,是指企業將外部資源積極納入企業內部并能為企業所用的活動。資源汲取的途徑不僅包括市場機制下的資源購買,而且包括準內部化的資源聯盟以及完全內部化的資源并購等,其核心內容是如何運用這些資源并為企業所能接受。

其中,資源購買主要是通過市場購入所需的資源,需要注意的是,諸如知識尤其是隱性知識等新資源很難通過購買可以獲取并能為企業所用的,這些資源可能是附著在非知識資源(如引進的設備等物質資源)之上。資源聯盟是指通過聯合其他組織,對一些難以或無法通過自己進行開發的資源實行共同開發;這種方式不僅可汲取顯性知識資源,還可汲取諸如隱性知識資源,不過要注意,資源聯盟的前提是聯盟雙方的資源和能力互補和有共同的利益。資源并購是通過股權收購或資產收購,將企業外部資源內部化的一種交易方式;不過,資源并購的前提是并購雙方的資源尤其是知識等新資源具有比較高的關聯度。而汲取的資源只有合理有效地配置到最能發揮其使用效益的地方去,才能體現出這些資源的價值。

3． 資源激活與融合

資源激活與融合貫穿于企業生產經營整個過程,它是將汲取與配置的資源完全應用于企業研究開發領域、組織和管理領域、產品生產領域以及市場開拓領域的過程,它是最終決定著企業資源能否發揮最佳效益的非常重要環節,其核心是發揮企業資源的最佳使用效率和效果,結果是企業獲利能力的得到提升。資源不會自動產生效益和效能的。資源只有得到充分的激活,才能發揮其使用效益和效能,才有可能產生新的資源,尤其是人力資源,他們是活的能動資源,要想挖掘其潛能,就必須采取有效激活的措施和方法以調動他們的積極性和主動性。而資源融合是按照資源之間相互匹配、互為(性能)補充及相互增強的原則,將已選的外部技術資源與企業內部技術資源進行有機融合,內化于企業。需要注意的是,融合包括配置,但是又不僅是配置,因而,資源融合并不是單項資源的簡單疊加,而是使企業各項資源相互作用、互相影響,從而實現1+1>2的放大效應。

四、結語

企業資源尤其是諸如知識、信息等資源對企業的競爭優勢有著十分重要作用,但是,市場競爭優勢常常屬于那些善于進行資源整合企業,而不是那些擁有大量資源的企業,也不是那些投入巨資來開發新的資源的企業。也就是說,競爭優勢的真正來源是企業對資源的整合能力,這種能力使得企業高層管理人員能夠基于對未來發展趨勢的正確預測判斷而有效地識別與選擇、汲取與配置、激活與融合企業內外部資源、新舊資源、個體與組織資源、橫向與縱向資源。通過持續不斷的資源整合,企業能提升其競爭優勢。因此,在企業資源管理任務中,我們在重視對企業資源整合的同時,應該要采取相應的整合策略,以提高企業資源整合能力,這樣才能有效地提高企業整體的資源競爭力,從而增強企業國際競爭優勢。

參考文獻

[1]陳勁 編著.《管理學》.北京：中國人民大學出版社

[2]肖坦.《以科學發展觀統領企業資源整合》.載于《企業文明》，2009年05月.[3]劉愛民.資源整合—組織未來的核心競爭力[J].中國質量，2008.8 [4]馬鴻佳.創業環境、資源綜合能力與過程對新創企業績效的影響研究[D]吉林：吉林大學.2008

第二篇：通過網絡營銷提升企業競爭優勢

華企天誠網絡營銷整理

dudu.com.cn

通過網絡營銷提升企業競爭優勢

網絡營銷作為一種競爭戰略，可以在下述幾個方面加強企業在對抗某一股力量時的競爭優勢。

鞏固公司現有競爭優勢

利用網絡營銷的優勢可以對現有顧客的要求和潛在需求有較深入的了解，對公司潛在顧客的需求也有一定了解，制定的營銷策略和營銷計劃有一定的針對性和科學性，便于實施和控制，順利完成營銷目標。

加強與顧客的溝通

網絡營銷以顧客為中心，其中網絡數據庫中存儲了大量現在消費者和潛在消費者的相關數據資料，公司可以根據顧客需求提供特定的產品和服務，具有很強的針對性和時效性，可極大地滿足顧客需求。同時，借助網絡數據庫可以對目前銷售的產品滿意度和購買情況做分析調查，及時發現問題、解決問題，確保顧客滿意，建立顧客的忠誠度。

為入侵者設置障礙

雖然信息技術使用成本日漸下降，但設計和建立一個完善且有效的網絡營銷系統是一個長期的系統性工程，需要投入大量的人力、物力和財力。因此，一旦某個公司已經實行了有效的網絡營銷，競爭者就很難進入公司的目標市場。因為競爭者要用相當高的成本建立一個類似的數據庫，而且幾乎是不可能的。從某種意義上，網絡營銷系統是公司的難以模仿的核心競爭力和可以獲取收益的無形資產。建立完善的網絡營銷系統需要企業從組織管理和生產上進行整體配合。

提高新產品開發和服務能力

公司開展網絡營銷，可以從與顧客的交互過程中了解顧客需求，甚至由客戶直接提出要求，因此很容易確定顧客要求的特征、功能、應用、特點和收益。在許多工業產品市場中，最成功的新產品往往是由那些與公司相聯系的潛在顧客提出的。對于現有產品，通過網絡營銷容易獲得顧客對產品的評價和意見，從而準確決定產品所需要的改進產品和換代產品的主要特征。

穩定與供應商的關系

供應商是向公司及其競爭者提供產品和服務的公司或個人。公司在選擇供應商時須考慮三方面的因素：第一方面考慮生產的需要；第二方面考慮時間上的需要，即計劃供應量要依據市場的需求，將滿足要求的供應品在恰當的時機送到指定地點進行生產，以最大限度地節約成本和控制質量；第三，公司還可以了解競爭者的需求量，制定合理的采購計劃，在供應緊缺時能預先訂購，確保競爭優勢，以免出現有的企業老總親臨原料基地、現款提貨的尷尬場面。

第三篇：提升企業競爭優勢的薪酬戰略研究

湖南農業大學

高等教育自學考試本科生畢業論文

提升企業競爭優勢的薪酬戰略研究

學生姓名：xxxx 考籍號：xxxxxxxxxxxxxx

年級專業：2010人力資源管理

指導老師及職稱：

學院：xxxxxxxxxxxxxxxx

湖南.長沙

提交日期：1012年4月

湖南農業大學高等教育自學考試本科生畢業論文

誠 信 聲 明

本人鄭重聲明：所呈交的本科畢業論文（設計）是本人在指導老師的指導下，進行研究工作所取得的成果，成果不存在知識產權爭議。除文中已經注明引用的內容外，本論文不含任何其他個人或集體已經發表或撰寫過的作品成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體在文中均作了明確的說明并表示了謝意。本人完全意識到本聲明的法律結果由本人承擔。

畢業論文作者簽名：

年 月 日

目 錄

摘要....................................................................1 關鍵詞..................................................................1

一、企業員工培訓與開發的重要作用及意義..............二、企業員工培訓的計劃和原則...............................三、企業員工培訓的類別及內容

四、員工培訓與開發的方法

五、企業員工培訓與開發的不足...........六、我所在企業的培訓與開發............................七、結束語...................................................八、參考文獻........................................九、致謝詞............................................................企業員工的培訓與開發

學 生:xxx 指導老師：

（湖南農業大學商學院，長沙）

摘 要 21世紀是充滿機遇和挑戰的時代，是人力資源激烈競爭的時代，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。在當今這種變革激烈的經營的環境中，薪酬管理早已不再只是人力資源管理體系中的一個末端環節或者僅僅充當一種保健因素。它的作用和影響已經超越了人力資源管理乃至企業管理框架的局限，直接影響到企業的經營戰略本身。越來越多的企業在探討如何通過加強薪酬戰略與組織的戰略目標之間的聯系，讓企業的經營變得更為有效。本文較系統地研究了提升企業競爭優勢的薪酬戰略的理論意義，分析了薪酬戰略存在的現實原因，探討了薪酬戰略制定的原則和方法。只有薪酬體制切合企業發展的實際，又能照顧到人才對自身價值實現的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，企業才能長青長興。

關鍵詞:企業競爭優勢;薪酬戰略;經營戰略

在IBM有一句話：加薪非必然！如何讓員工相信組織的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是組織激勵機制成功的標志。IBM的薪資政策精神是:通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。IBM的薪酬管理師眾多薪酬制度中的很有代表性的一種。薪酬管理作為人力資源管理中最富挑戰性的部分，需要考慮的因素很多。從理論上而言，薪酬水平的高低與市場、戰略、職位、素質、績效等幾個方面有關。公平的薪酬分配與管理體制不僅僅是公正性的重要體現，而且也是使組織成員以高度的熱情和努力投入到工作中去的關鍵因素。

一、戰略性薪酬的理論意義

薪酬關系到組織目標和個體目標的實現及其統一性，加之企業將大量的資金用于薪酬及其有關的事項，因此，企業必須也應該首先從戰略的角度來看待它。一方面，對最高管理層和人力資源主管而言，當他們在進行薪酬決策，確立指導性原則進而制定薪酬計劃時，必須使這一計劃從“戰略上”適應企業的目標，使之方向準確且明確，這一點對企業來說是至關重要的；另一方面，在進行薪酬體系具體設計之前，也十分有必要從戰略的層面展開分析和思考，這樣才能保證在企業戰略指導下設計出來的薪酬體系適合本企業。

二、薪酬戰略對企業競爭優勢提升的作用

為了成功,一個企業組織必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢。換言之,一個公司必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優越市場位置。這種競爭優勢的獲得一般通過兩種方式:成本領先和產品分化。盡管企業實現成本領先和產品分化的具體途徑和方法是多種多樣的,但都必須通過企業人員來運作。正是基于這樣的觀點,美國斯坦福大學的教授J.Pfeffer在其著作《經由人員獲得的競爭優勢》中,較系統描述了提高公司競爭優勢的16種人力資源管理實踐,其中有5種就是有關薪酬管理實踐。而有效的薪酬管理實踐源于與企業經營戰略目標密切相關的薪酬戰略。一個薪酬戰略對提升企業競爭優勢的作用,主要表現在以下幾方面:

（一）員工方面

1、經濟保障功能

薪酬最終表現為企業和員工之間達成的一種供求契約，企業通過員工的工作來創造市場價值，同時，企業對員工的貢獻提供經濟上的回報。

2、激勵功能

從激勵的角度來說，員工的較高層次薪酬需要得到的滿足的程度越高，則薪酬對員工的激勵作用就越大；反之，如果員工的薪酬需要得不到滿足，則很可能會產生消極怠工、工作效率低下、人際關系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工對組織的忠誠度下降等多種不良后果。

（二）企業方面

薪酬對員工的工作行為、工作態度以及工作業績具有直接的影響，薪酬不僅決定了企業可以招募到的員工

1、促進戰略實現，改善經營績效

數量和質量，以及企業中的人力資源存量，同時，它還決定了現有員工受到刺激的狀況，影響他們的工作效率、缺勤率、對組織的歸屬感以及組織的承若度，從而直接影響企業的生產能力和生產效率。

2、塑造和強化企業文化

如上所述，薪酬會對員工的行為和態度發揮很強的引導作用。因此，合理的和富有激勵性的薪酬制度會有助于企業塑造良好的企業文化，或者對已經存在的企業文化起到積極的強化作用。事實上。許多公司的文化變革往往都伴隨著薪酬制度和薪酬政策的變革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的變革為先導。這從一個側面反映了薪酬對企業文化的重要影響。

3、支持企業變革

隨著經濟全球化的趨勢愈演愈烈，變革已成為企業經營過程中的一種常態，正所謂當今世界“唯一不變的是變化”。從兩個方面來說明：①企業的薪酬政策和薪酬制度與重大組織變革之間是存在內在聯系的。②作為一種強有力的激勵工具和溝通手段，薪酬如果能夠得到有效運用，它就能夠起到溝通和強化新的價值觀和行為、支持對結果負責的精神作用，同時它還直接成為新績效目標的實現提供報酬的重要工具。從這個意義來說，薪酬更多的是對目標以及將來的一種投資，而不僅是一種成本。

4、控制經營成本

事實上，雖然勞動力成本在不同行業和不同企業的經營成本中所占的比重不同，但是對于任何企業來說，薪酬成本都是一項不容忽視的成本支出。通常情況下，薪酬總額在大多數企業的總成本中要占到40%～90%的比重。比如，薪酬成本在制造業的總成本中很少會低于20%，而在服務業中薪酬總額占總成本的比重則更大，往往高達80%～90%。通過合理的控制薪酬成本，企業能夠將總成本降低40%～60%。此外，再從薪酬成本和總收入的比例關系來看，平均情況下，薪酬成本往往占到企業總收入的1/4左右。有些企業會將40%甚至更多的收入用于支付員工的薪酬。因此，有效地控制薪酬成本支出對于大多數企業的經營成功來說都具有重大意義

（三）社會方面

在各國的國民生產總值中，大約有60%是以薪酬的形式體現出來的。因此，薪酬水平的高低會直接影響到國民經濟的正常運行，同時，一國勞動者的總體薪酬水平還是衡量該國總體社會和經濟發展水平的一個重要指標。合理的薪酬可以滿足人們的多種需要，不斷提高人民的生活質量。

三、戰略性薪酬體系設計的現實原因

（一）企業薪酬存在結構問題，而不僅僅是水平問題

中國企業薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出“職務的現狀構成”概念，根據職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經理等；“平路”型，如會計、辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發工程師等，并據此同方向確定薪資水平。而中國企業的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。對于企業來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業制度——大量虧損。這也體現了企業的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結構問題。

（二）薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的

企業在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業的做法，較少考慮企業自身特點、發展目標、經濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略的匹配或整合了。且在大部分企業，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產品折扣優惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。

（三）薪酬制度系統性低

企業現行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯性，同時也可能沒有考慮企業的發展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發揮各項制度的綜合作用等等問題。

四、提升企業競爭優勢的薪酬戰略制定原則

（一）企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系

企業發展要有自己的經營戰略，薪酬策略要與企業發展戰略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。

（二）將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域

將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是企業制度改革的一項重要內容。具體操作有：企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的企業文化。使企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。

（三）薪酬設計科學化

首先明確薪酬調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通

道。

（四）建立以人為本的薪酬制度

人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。

（五）導入更為柔性的薪酬計量方法

①薪點制

②計時制和計件制

③年薪制

④分紅制

（六）要為企業長遠發展打基礎，深入思考要引進的理論

在吸收和運用某種理論前，要經過深思熟慮和多方面的論證。在引進西方的先進管理經驗時，要與企業的實際相結合。要把企業工作文化與薪酬管理結合起來。企業的文化特征是薪酬制度設計的基礎，每個公司的薪酬制度模式必須適合本企業自身的工作文化的價值導向.五、結束語

第四篇：物流流程再造：提升企業競爭優勢

摘要

進入二十一世紀，企業為提高經濟效益，不斷的加強生產技術和管理方式的創新，力爭將產品的生產成本壓得很低、產品質量和服務做得更好，紛紛把目光投向了被稱作是“第三利潤源泉”的“物流”，物流成本是企業成本的重要組成部分，物流成本的高低與企業效益緊密相關，與發達國家相比我國企業的物流成本過高，物流成本有很大的降低空間，本論文的核心內容就是探討在企業市場環境變化的宏觀背景下，如何通過物流流程再造降低物流成本并提高客戶滿意度以提高企業的競爭優勢。關鍵詞：市場環境

物流成本

競爭優勢

物流流程再造：提升企業競爭優勢 現代市場環境對企業物流運作的要求

物流是供應鏈運作的一部分，以滿足客戶要求為目的，對產品、服務和相關信息在產出地和銷售地之間實現高效率和低成本的正向和反向的流動和儲存所進行的計劃、執行和控制的過程，現代市場環境對企業物流管理的要求主要有以下幾點：

1.1 節約成本

在企業物流運作過程消耗大量資源而基本上不增加商品使用價值，所以節約物流成本是提高相對產出的重要手段。與一些發達國家相比，我國企業的物流效率非常低，物流成本的節約空間還是比較大。物流作為“第三利潤源泉”就是依靠節約成本來實現的，在物流運作中應提高企業物流管理能力，采取各種優化整合、降低物流成本的有效措施。

1.2 為客戶提供良好的服務

客戶被認為是企業重要的資產，為客戶提供滿意的服務成為企業管理的基本要求。物流系統是流通系統的一部分，它聯結著生產與消費兩個環節，這就要求企業物流系統始終以客戶為中心，真正的根據消費者需求組織生產、安排物流運作，以滿足客戶個性化需求。

1.3 及時響應

及時響應是客戶對企業物流運作所提出的時間要求。及時響應關系到企業能否及時滿足客戶的服務需求的能力，現代企業必須充分利用物流信息技術來提高以最短時間交付客戶所需商品的響應能力。

物流流程再造的涵義

物流流程是企業全部流程重要的組成部分，它是創造物流運動時間和空間效用的經濟活動過程，物流流程再造涉及到與物流相關的業務活動流程重新定義及優化，它是業務流程再造理論在企業物流管理方面的重要運用。

企業業務流程再造要根據企業業務流程中的“短板”有的放矢地進行，傳統的企業是由銷售部門、生產部門、采購部門、技術部門等職能部門組成，這使企業傳統的物流流程存在以下的幾個問題：

2.1 企業的職能體制不能適應現代企業競爭的需要。企業傳統物流管理組織結構注重職能層級機制，組織關注的中心可能被導向組織內部的上級機構，職能部門界限的存在會導致一些無效工序的存在，許多任務僅僅是為了滿足企業內部需要而設立的，容易導致流程的復

雜化和流程的延長，忽視了顧客的需要，而流程苒造則強調流程觀念，打破職能層級體制的界限，以客戶需求為中心設置業務流程。

2.2 物流流程分割，難以適應現代企業的發展需要。傳統物流過程中，完整的業務流程往往被各職能部門所分割，物流流程中包含很多交接、傳遞。容易引起錯誤和延遲，對顧客的需求也反映遲鈍。

2.3 物流過程缺乏統一的系統的規劃，難以形成企業的合力。由于物流過程分散在各個職能部門當中，缺乏對跨職能的橫向流程的統一控制和協調，容易造成每個職能部門只關心本部門的效率和效益，而忽視了物流企業的整體效率和效益。

企業是一個有機的整體，物流是貫穿著企業采購，生產，銷售的全過程，為了適應現代市場環境對企業物流系統的要求，對企業傳統的物流流程進行再造是非常必要的。

物流流程再造對提升企業競爭優勢的影響

企業的競爭優勢的取得有很多途徑，而物流流程的再造對提高企業的競爭優勢是顯而易見的。首先，通過物流流程再造實現企業內部物流一體化能夠大幅度降低運輸成本和庫存成本，推動及時生產方式和銷售過程的信息化，使企業形成了相對于競爭對手的成本優勢;另一方面，通過對物流流程相關的企業組織結構進行再造，建立以客戶為中心的組織結構，節約了生產和銷售活動等待的時間，提高了對客戶需求的反應速度和服務質量，從而給企業帶來了服務差異化優勢;因此，物流流程再造從構筑成本優勢和服務差異化優勢兩個方面有效地增強了企業競爭力。企業物流流程再造需要具備的條件

4.1 信息技術的應用

現代信息科學技術日新月異，各種的供應鏈管理軟件軟件如企業資源計劃ERP，是使信息的及時傳遞和管理決策智能化的重要工具。對整個物流流程來說，信息系統是必不可少的，它貫穿于整個物流流程。只有具備完善的信息系統，才能把物流流程中的各個環節順利連接起來，使其提高效率發揮最大功能。我們可以從信息系統獲知企業供、產、銷的基本情況，從中發現問題并尋找解決問題的方法，從而保證物流流程順利運作。

4.2 物流數據的支持

物流數據能反映出一個流程是否合理，哪些地方還需要改善。因此，進行流程再造的時候，必須要有足夠準確的物流數據的支持。我們要獲知客戶服務水平的高低也需要物流數據的支侍，讓數據來指導我們的工作。例如以定量的方式對物流流程進行改造時，必須知道庫存的周轉率，定單的履行率，庫存水平是否令人滿意，過低?還是過高?沒有數據的支持，企業的流程再造行動就會失去航標，迷失方向。

4.3 高效的流程銜接

有了信息技術和重要的物流數據的支持，企業還需要良好的流程銜接來推進物流流程再造。每一個物流流程銜接環節都要順暢，才能使整個物流流程通暢，可以利用信息集成來實現高效的流程銜接。例如在訂單作業轉采購作業時，庫存作業就要提供準確的數據來指導采購作業，采購回來的物料進入到庫存作業環節時，倉庫必須有空間來存放采購回來的物料并使其能順利進入生產環節。只有流程銜接良好，物流效率自然也會得到提高。

4.4 合格的供應商

許多企業在對其業務流程進行設計的時候，容易忽略外部環境，而外部環境對企業業務流程的運作有著很大的制約作用，供應商的物流運作能力就是其中較大的影響因素。如果企業的供應商不能及時提供合格的產品，不管流程的設計多么合理，其運作還是會受到極大的影響。供應商延期交貨會導致生產計劃被打亂，庫存管理存在風險。甚至整個訂單因此延誤，最終導致成本上升。所以，供應商對整個物流流程有著不容忽視的影響，只有合格的供應商才能有助于物流流程的高效運作。

4.5 高層管理者的支持

新的運作流程要取代舊的運作流程，本身就具有一定的風險。物流流程再造對于企業來說是關系企業生存發展的重要舉措，物流流程的改造結果與企業效益息息相關，流程再造必然會產生企業工作崗位的增減變化以及各個崗位的工作內容變化，會涉及到企業中供、產、銷等許多部門及相關人員的利益，這就需要企業的全體職工尤其是高層管理者要樹立正確的現代物流管理理念，高層管理者的支持和從中協調將會為流程的再造創造有利條件。

企業物流流程再造的實施策略

5.1 對物流流程進行集成化、規范化的系統改造

這是實施物流流程再造的出發點，實施物流業務再造必須滿足規范化和集成化的管理要求，而這種規范化和集成化的要求還應該貫徹在整個物流項目的實施過程中。一旦業務流程被確定再造以后、就應嚴格控制流程的操作。這不僅意味著流程再造實施過程中的軟件本身要規范，更意味著企業的管理體制和組織結構要規范。

5.2 提供整體性的業務流程再造方案

這是實施物流業務再造的基本思路。通過對傳統物流業務流程的分析，找到物流運作的瓶頸和潛在優勢，然后對整個物流資源進行優化和整合，使采購、運輸、庫存等物流流程達到一體化的最佳配置，系統化地、全程地分析不同部分、不同環節的協調與配合，不斷減少中間環節，提高應變能力，從全局的高度改造企業整體的物流流程。

5.3 內外結合，全面整合

這是物流業務再造的有效途徑。物流業務的再造必須全面進行，內外結合，防止片面化。從企業內部的物流再造來看，主要進行物流功能再造、物流組織再造和物流管理再造。通過再造，要剔除冗余的功能，實行扁平化的組織機構，并積極利用先進的管理技術和管理思想，統籌規劃，提高物流的運作效率。從企業的外部再造來看，要局部業務再造和整體業務再造相結合，不僅要整合運輸、倉儲等單個物流功能，而且要用系統整體觀念設計和管理物流運作的全過程。

現代物流是企業降低生產成本、提高核心競爭能力、增加經濟效益的“第三利潤源泉”。企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就要把主要精力放在核心競爭力的培育和開發上，對企業生產全過程的物流系統做出科學規劃，對企業資源進行優化配置，確保企業物流的系統性和合理性，使企業保持敏捷的反應能力。目前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業加強物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。

一、企業強化物流管理的重要意義

現代物流是指以現代信息技術為基礎，集合整個采購、運輸、包裝、裝卸、搬運、倉儲、流通加工、配送、物流信息處理等各種功能而形成的綜合性物流活動模式。通過一體化管理，來統籌安排采購、運輸、倉儲、配送等服務，通過組織設置的一體化，來實現供應鏈的統一控制。所以，企業加強物流管理，進行物流系統的規劃和再造，對加強企業競爭力，提高經濟效益有重要意義。

1、企業加強物流管理，實施物流系統再造，能夠減少庫存積壓，降低總成本，提高利潤。企業通過對內部物流系統進行改造，使物流管理水平提高，由此降低企業的物流成本和存貨成本，提高庫存的周轉速度和資金的回籠率，使企業從物流這一巨大的利潤獲取收益，增強企業的競爭力。海爾集團從1999年開始創新了一套現代物流管理模式，興建了現代化的立體自動化倉庫，構筑了將物流、商流、資金流和信息流為一體的供應鏈管理體系。使呆滯物資降低73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。

2、企業加強現代物流管理，無需占用流動資金，便可實現無本獲利，能有效地提高競爭力。在現代物流管理模式下，企業可以根據消費者特定的需求進行商品生產。通過對產品交付期、質量及價格的預測，利用國際互聯網在全球范圍內獲取所需的原材料和零部件資源。由于是采用需求管理和柔性生產技術，以批量產品的價格完成生產過程，所以無需占用流動資金，便可實現無本獲利。

3、企業加強現代物流管理，能有效地降低經營風險。現代物流管理使用信息技術實現了數據的快速、準確傳遞，提高了倉庫管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送發運、訂單處理的自動化水平，使分裝、包裝、保管、運輸、流通加工實現一體化，生產廠家可以方便地使用信息技術與物流企業進行交流和協作，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成。這樣一來，可以在很短的時間內滿足客戶的個性化需求，實現準時制生產。

二、目前我國工業企業物流運作現狀

1、從宏觀方面來看，我國現代物流業發展尚處于起步階段。長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對物流在經濟發展和企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規范化建設、學科建設嚴重滯后；物流的法律、法規建設相對落后；由于長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為政，閉門造車，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；物流業的協調機制處于分散狀態，近年來，雖然在我國流通領域內成立了一些物流協會或類似的行業組織，但效果不佳。由于行業管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影響了中國物流業的快速、健康發展。

2、從微觀環境來說，企業物流管理與運作不容樂觀。目前我國大多數企業的物流活動主要由企業自身承擔，造成物流資源分散，資金短缺、產品積壓、庫存資金占用多、設備利用率低、生產管理水平低下等。首先，企業內部物流各自為政，供、產、銷相互脫節，物流系統協調性差。大多數企業將物流活動置于附屬地位，將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理，使物流的專業化、網絡化和社會化程度不高；有些物流業內擁有的物流設施、設備為數不少，但利用率卻普遍偏低，很少能提供全國性或全球性的物流服務；由于物流活動跨職能、跨部門設置，且各部門各自為戰，缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。其次，企業內部信息系統不完善，企業之間的信息傳遞工具落后，物流難以暢通無阻。在物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業缺乏對各方物流信息全面、準確、動態的把握，使企業無法實現內、外部物流一體化，無法追求物流系統的最優化和合理化，參與供應鏈管理。很難滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求。再次，粗放型經營突出，缺乏對核心競爭力的培育。多數企業都有自己的運輸、倉儲等部門，或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，進行物流自營。這些企業內部物流部門不去市場找生意，資源閑置和浪費現象嚴重。同時一些在國內具有一定競爭力的企業，不顧企業物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國內建立自己的物流子公司，不把物流交由具有比較優勢的第三方經營，僅依靠企業自身力量和粗放型物流經營參與國內、國際競爭。

三、我國工業企業物流運作再造

1、政府要為企業物流運作創造良好的宏觀環境。第一，政策環境。政府要加強和完善物流法律、法規建設，要采取積極的財政政策、稅收政策、金融政策等，促進生產性和流通性企業更多地使用社會化物流，來提高經濟效益和社會效益。第二，技術環境。政府要鼓勵和加強物流基礎設施建設、信息基礎設施建設，要扶持、引導物流企業、引進先進裝備、改善物流設施，進而提高物流績效和物流服務水平。第三，市場環境。政府要為物流企業在跨地區經營的工商登記、辦理證照、統一納稅、交通管制、進出口貨物查檢通關等方面創造良好的經營環境；要積極鼓勵和扶持有一定基礎的大型貨運企業或儲運企業完善服務功能，實現向物流服務企業的轉變，推動第三方物流服務市場的形成。

2、企業內部要消除部門間利益沖突，確立適合企業自身條件的物流發展模式，構筑一體化物流。第一，企業間要建立起戰略聯盟，優化物流服務，創造新的物流價值。大型制造企業、商業企業要迅速從“大而全”的經營誤區中解脫出來，與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，并通過供應鏈參與國內、國際競爭，提高本企業產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額；對于那些物流活動具有相當規模的大型企業，要成立物流服務部或物流子公司，根據企業的具體情況發展完善企業自我服務的物流系統，要從成本核算和作業環節的最小單元開始，以降低成本和系統優化為原則，對企業從采購到銷售的全過程進行重新設計，從而確定物流活動內容和管理范疇，優化物流服務，創造新的物流價值。第二，企業要積極開展并購，對物流能力進行內部整合，確立適合企業自身特點的物流模式。中小企業的自辦物流規模小，物流能力不能充分發揮，只有通過并購，來整合各企業的物流能力，將各企業的物流特色能力集合在一起，增強企業競爭力，構筑起全球一體化的物流網絡。所以中小型企業，應該將精力集中在自己的主業中，將物流服務功能從企業生產活動中剝離出去，外包給第三方物流去經營。將自己的主要精力用在自己的核心義務上以提高自身的核心能力，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。

3、從戰略的高度審視和發展物流，把物流納入企業的總體發展戰略。首先，樹立先進的物流理念，促進企業物流理性發展。企業要充分認識物流是制造商的產品工藝流程通過物料采購和實物分配這兩個功能性活動分別向其供應商和客戶兩個方向的縱向延伸所構造的一體化供應鏈。企業在構筑內部物流體系時，要以產品的生產制造和市場營銷為主線，以相關物流信息流來協調供應商和客戶的關系，對物流系統的各要素，如運輸、保管、搬運、包裝、流通加工等進行科學的分析，權衡利弊，使它們有機地聯系在一起，處于一種合理的水平上。其次，企業要從戰略高度審視物流發展問題，構筑企業的核心發展能力。企業要根據經營發展的需要，科學系統地分析和評價企業經營環境與資源，確立正確的物流發展戰略。企業要根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構，逐步地將物流功能獨立出來，建立面向代理商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能，以實現物流一體化管理。這樣，企業就可以將精力放在核心產品的生產上，來提高自身的核心生產力。再次，積極引進JIT、MRP等管理技術，按供應鏈理論對企業內的生產管理進行整合。準時生產方式（JustInTime，JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，JIT不僅是一種生產方式，也是一種通用管理模式在物流、電子商務等領域應用。準時生產方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。MRP是一種將庫存管理和生產進度計劃結合為一體的計算機輔助生產計劃管理系統。它以減少庫存量為目標，統籌地為制造業管理者提供滿足生產計劃需要的物資供應手段。最后，按物流管理思想對銷售系統進行優化配置，提高企業的配送能力，市場反應速度和售后服務水平。物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，關鍵在于用戶能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務。所以，企業要按物流管理思想對銷售系統進行優化配置，提高企業的配送能力，市場反應速度和售后服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。

4、建立企業物流的信息管理和控制系統，提高企業的物流管理現代化水平。第一，企業要建立一個信息共享的集中式信息平臺，通過信息系統統一企業的規范，實時采集業務數據和財務數據。通過加強對網絡的監控力度，實現透明化管理，從而提高企業的競爭優勢。第二，企業要建立一個面向上下游客戶的服務平臺，降低客戶服務成本，提高客戶服務質量。企業可以通過建設電子商務網站或利用信息系統建立虛擬客戶服務中心，通過自動發送電子郵件、傳真、短信等通知模式，實現企業統一的、規范的客戶服務要求，為客戶提供快速的、準確的、主動的服務。第三，企業要建立高效的物流信息服務平臺，使不同業務部門之間、不同分支機構之間、與合作伙伴、與客戶、與供應商都可以實現全面的協同工作和信息共享。通過協同工作，企業與客戶之間的關系不再通過簡單的買賣關系或銷售人員的銷售能力來維系，更多的是依賴優質便捷、可增值的服務來維系；企業與供應商之間可以獲取最直接的、最快速的商業信息與服務，使企業在市場競爭中處于領先的地位。第四，企業要將市場營銷、銷售、服務、與技術支持連接起來，使企業能夠吸引更多的潛在客戶和保持更多的現有客戶。通過建立CRM客戶關系管理平臺，不論客戶大小、所在地域以及業務發生的時間，客戶都可以得到優質、滿意的服務。

總之，企業要從長遠和戰略的觀點去思考物流在企業經營中的作用，要將物流從企業日常管理系統水準升華到經營結構層面，建立起戰略物流的理念，將物流作為提高企業核心競爭力的戰略資源，進行物流系統的規劃和建設。

【參考文獻】

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第五篇：企業競爭優勢可持續發展

企業競爭優勢可持續發展

摘要：企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？我認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

中心詞：競爭優勢

企業

資源

企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？筆者認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

一、企業所處的產業環境

企業總是身處于某種特定的社會經濟環境中，企業所處環境對于競爭優勢的獲得及發展具有比較明顯的影響。第一，企業發展的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業外部環境本身并無任何變化，但企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化；第三，上述兩者的結合。產業環境對競爭優勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產業環境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產業環境狀態對競爭優勢的影響及其作用方式也不相同。企業所處的產業環境能夠明顯地影響企業市場行為的效率，由此影響企業的盈利水平和競爭優勢的創造與維持。一般來說，每一個企業都身處某種外在環境之中，宏觀環境主要通過產業環境對企業產生影響力。產業環境相對于宏觀環境而言，對個體企業具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環境一般不直接影響個體企業的決策與經營績效，而是通過產業環境產生間接影響或發展作用。由此，企業所處的產業環境是企業創造競爭優勢可持續發展的外在條件。

二、企業戰略資源

盡管企業所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業自身所具有的素質更為重要。企業素質實際上就是企業所擁有或控制的資源的外在表現。因為，企業在產業內的相對市場優勢的根本基礎或源頭在于其素質，或者說企業的市場優勢實際上是其相對資源優勢的市場反映或表現。盡管每個企業都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰略資源才能夠為競爭優勢可持續性創造做出顯著貢獻。在相對穩定的環境中，戰略資源在競爭優勢可持續發展的過程中發揮基礎性作用。

從理論上講，某種既定環境對身處其中的所有企業應該具有相同或類似的影響。導致企業之間經營績效差異或競爭優勢的有無與強調的原因不僅在于其所處的產業環境，更在于其自身的素質。企業素質表現為企業所擁有或控制的資源的數量、質量及其運作效率。產業環境只是企業獲得競爭優勢的條件，企業資源才是關鍵。當然，并不是所有的企業資源都能夠對持續競爭優勢產生作用，而只是其中的戰略資源才能夠勝任這種角色。所以企業戰略資源是企業競爭優勢可持續性的內在基礎之一。

三、企業核心能力

在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業完成的。企業面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由于形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值”。

是什么因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。這種能力不局限于個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優勢都有促進作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續。因為核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優勢更重要；競爭優勢重要，企業核心能力更重要。有了企業核心能力才能創造競爭優勢的可持續發展，有了競爭優勢的可持續發展才能擴大市場份額，才能使企業基業常情。因此，企業核心能力是競爭優勢、市場份額和企業利潤的真正來源。

四、企業戰略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業要獲得競爭優勢，可以有兩中基本的戰略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該采取何種戰略，還必須以企業擁有的資源和能力為依據，而且要把戰略和能力有效地結合，即從企業戰略能力的角度思考問題。那么什么是企業戰略能力呢？筆者認為，企業戰略能力是企業能夠持續地增加消費者剩余和生產者剩余的關鍵因素。它是企業的積累性學識（包括技術、設備、管理、營銷等方面知識），是企業生存的基礎并能指導企業未來的發展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內不可模仿的，它有助于實現客戶的根本價值并引導客戶價值的提升。

企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉換交易成本）；戰略能力的關鍵在于“選擇”、“協調”和“整合”，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。

五、企業家能力

一個企業的發展總超不過企業家的視野，因為企業競爭優勢、戰略能力與企業家（企業經營者）能力息息相關，尤其是企業家對企業內外部環境的直覺與感知能力和對企業內外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業家能力呢？熊彼特對企業家的定義：“企業家的職能就是識別企業的生產性因素，并整合它們。”筆者認為，企業家能力是一種識別、發展、完善企業現有資產或者新的資產（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）構成的整合能力。第一，企業家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，其行為就反映了一種企業家能力。第二，企業家能力強調了資源的下列特點：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現有的經濟或者技術領域中的資產和能力的整合。企業家能力所表現出來的直接結果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現有資產、技能和能力的整合。企業家能力本身并不產生資源，但它卻傳遞了新的資產整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身并不能給企業帶來經濟利潤，企業家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術、研發水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業獨有的能力或降低成本，以及有利于企業的其他一些資源、戰略獲得增值，關鍵是企業價值和附加利潤。

綜上所述，企業家能力來整合企業現有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業獨特能力就給企業帶來競爭優勢，競爭優勢的形成過程又有助于企業家能力的提高，這樣就形成了一個持續的競爭優勢的良性循環。企業也就獲得了競爭優勢的可持續性，所以說企業家能力是企業競爭優勢可持續發展的根本與源泉之一。

六、企業文化

企業文化作為企業發展戰略或企業家能力發展過程中的一種力量或動力，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個企業在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要或決定作用的仍然是產品自身的文化內涵。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。

哈佛商學院通過對世界各國企業的長期限分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因。”美國歷史學家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少。”同樣，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷于過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背后，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。文化對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業的戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為；文化的協調功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期或短期利益的，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業文化的上述功能影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的戰略選擇，從而影響著企業戰略性資源的選擇、企業能力的培養與各種資產、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業戰略制定或資源的整合、能力的培養過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業競爭優勢可持續發展的最為經濟的有效手段。

七、持續性創新

如果企業所處的環境基本保持不變或相對穩定，那么企業只要選擇和進入富有市場吸引力的產業，并且具備戰略資源、核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化以及相對于競爭者來說更富效率的內在要素以占據有利的市場地位，就可以創造企業的持續競爭優勢。它們只有在相對穩定的環境當中，才能夠發揮其主導作用。然而，我們現在所處的環境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。環境的動態化嚴重削弱了企業經營決策與行為可能性預見的基礎。由此就使得企業的每一種既定形式的競爭優勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。

真正的競爭優勢必須能夠經受住長期和動態環境的考驗或檢驗。這是因為，企業的成功或競爭優勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應該從長期來看企業的總體經營績效或表現。就像打仗一樣，占領一城一地或打贏一次戰役并不能夠說明什么，戰爭的最終勝利取決于長期和全局的結果。

在動態的環境中，如果企業只有一種競爭優勢且無力新創競爭優勢，那么企業在動蕩環境中將很難生存。在動態環境中，企業要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其戰略資源、核心能力等被動地適應環境，而是要求企業能夠深刻預見或洞察環境的變化并迅速地做出相應反應。并應該立足于其所擁有或控制的戰略資源、原有的核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化利用各種市場機會進行持續性的創新，超越其所處環境和市場競爭。通過持續性創新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優勢迅速地轉換到新的競爭優勢，超過競爭對手的企業，從而獲得基于其整體發展的持續競爭優勢。真正的競爭優勢在于沒有競爭的優勢，避開競爭的最好辦法就是新創并獨占一個領域。也就是說，企業持續競爭優勢源自于持續性創新。所以說持續性創新是企業創造和維持其競爭優勢的惟一出路。

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