第一篇：績效考核論文

績效考核論文

隨著信息時代的到來，人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中起著越來越重要的作用。對人力資源的爭奪、新人才的培養(yǎng)、人力資源績效考核，成為當(dāng)今各類型企業(yè)和社會組織時刻關(guān)注的重心?？冃Э己俗鳛樘岣咂髽I(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。

很多人誤以為效考核就是績效評價。這種對績效考核的理解只看到了問題的一個方面，并沒有全面正確的理解績效考核。所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏” 現(xiàn)在許多管理者都有這樣的體會：漲工資和發(fā)獎金都不是件容易的事情。如果對這些事情的處理不能讓員工滿意，很容易使員工對公司產(chǎn)生抱怨，或者讓員工之間產(chǎn)生沖突。這時就需要績效考評來發(fā)揮作用了，而績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э荚u在企業(yè)管理過程中的作用，又有些什么呢？

1.有利于為員工的培訓(xùn)提供明確方向。沒有績效考核結(jié)果指導(dǎo)的培訓(xùn)是盲目的，培訓(xùn)工作必須和考核結(jié)果密切聯(lián)系。通過績效考核找出對員工績效產(chǎn)生不利影響的缺陷，確定需要培訓(xùn)的有關(guān)方面。

2.有利于企業(yè)制定激勵措施。無論是年終的評優(yōu)評先還是日常的獎懲措施，都是為了調(diào)動員工的工作積極性，鼓舞士氣，確保完成企業(yè)工作目標的作用。如果激勵措施不是根據(jù)員工實際的績效水平制定的，那么激勵措施不但不能有效發(fā)揮作用，而且還會產(chǎn)生不良影響。

3.有利于融洽員工關(guān)系。制度化、規(guī)范化的績效考核加強了主觀與下屬的溝通，對不同崗位人員的分工和工作要求更加明確。同時，通過績效考核，被考核者明確自己的工作績效水平，若有不同意見，可以通過正常渠道來溝通，從而減少上下級的矛盾，給員工創(chuàng)造一個良好的心理環(huán)境。

員工績效考核的方法有很多種，粗略可分為客觀性的評價方法和主觀類的評價方法。員工績效考核的標準可以是員工的行為表現(xiàn)，可以是員工的工作結(jié)果，還可以是員工的個人特征。企業(yè)采取何種績效考核方法取決于開展績效考核的目的，如果考核目的是進行人事管理決策，績效考核時就需要收集關(guān)于員工之間工作情況差別以及員工個人特征的信息，如果考核目的是促進員工自身發(fā)展，績效考核時就需要收集員工在不同階段員工自身工作情況差別的信息。

一般而言，每種績效考核方法都有其適應(yīng)性，績效考核評估體系的設(shè)計要考慮到考核限制性因素與潛在問題，要與組織的客觀條件相適應(yīng)。關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)該選擇適合自己特征的考核評價方法。員工的工作從工作環(huán)境上看有穩(wěn)定和變動性之分，工作內(nèi)容有程序化和不確定之分，工作獨立性有高低之分，員工的工作實際上是這三種特征的組合，相應(yīng)地對員工工作績效考核評估就需要有不同的方法。

在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

第一類企業(yè)績效考核制度已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數(shù)國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。這類企業(yè)嚴格的來說已經(jīng)形成了完整的績效考核體系。

第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)取４朔N情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在。

要想在績效考核中取得成功，還應(yīng)了解績效考核的要求，按績效考核的要求去做。

1.客觀評價。績效考核應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的考核標準，針對客觀事實資料進行評價，就事論事，避免摻入感情色彩，切記主觀判斷，以準確全面的反應(yīng)考核者的實際水平。

2.開誠布公。尊重，是一種人性的表現(xiàn)。在考核的過程中，應(yīng)始終是以一種“臉對臉”的坦誠相對。不管是什么考核，被考核者都有權(quán)在場。

3.綜合考評。企業(yè)員工在不同的時間，不同的場合，與不同的人發(fā)生工作關(guān)系時，往往有不同的表現(xiàn)。要想真實準確地反映員工績效，應(yīng)實行立體化考核，即多方面、多渠道、多層次、多角度地收集信息，對員工進行綜合考核，全面考核員工績效。

4.重視反饋?？己私Y(jié)果的反饋具有兩個重要特點——信息與激勵，給予工作信息反饋，激勵新的工作熱情。因此，考核的結(jié)果一定要反饋給員工本人，否則就起不到考核的作用。

5.考核要起到激勵作用、考核的結(jié)果要與員工薪酬的調(diào)整、職位的升遷以及在職培訓(xùn)等其他人力資源觀管理的環(huán)節(jié)掛鉤，使不同的績效考核等級在待遇上有鮮明的差別界限，以激勵員工的上進心，達到績效考核的目的。

6.考核要做到經(jīng)?；椭贫然??？己藨?yīng)該是一項長期性經(jīng)常性的行為。定期考核和平時考核應(yīng)同步進行，在明確考核的原則、程序、方法、指標和標準的基礎(chǔ)上，將考核落實到員工本人，以保證其制度化和經(jīng)?；?。

7.考核不能流于形式?？己吮仨殗栏瘢绻粐栏?，就會使考核流于形式，不但達不到考核的目的，也容易使員工失去對主管的信任，造成不良的后果。

一個完善的考核體系通常是涉及面廣的體系，在進行績效考核時首先要把握考核的公開與開放，建立公開性要求下的開放式考核評估制度。公開規(guī)定通過工作分析確定的考核標準，借此取得上下認同，推行考核。

其次績效考核要定期化和制度化，績效考核是一種連續(xù)性的管理過程，考核應(yīng)以現(xiàn)在的工作狀態(tài)為基準，必須定期化、制度化。

第三、績效考核成敗的關(guān)鍵是管理層的重視和支持，企業(yè)管理者要將考核視為重要的管理活動，同時員工的理解和合作也是至關(guān)重要的，在考核前要與員工進行有效溝通，使大家對考核有個客觀了解。

第四、考核人員多數(shù)化。績效考核是一種人考核人的制度，不管考核體系設(shè)計得多么公平，其評定結(jié)果還是不可避免會滲透考評者主觀色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作場所，采用一定方式和標準予以客觀觀察。考核人員要嚴格避免受個人感情因素所左右，為將考核弊端減少到最低程度，考核人員須多數(shù)化，直接主管了解受考人工作狀態(tài)，所以直接主管的意見應(yīng)被尊重，上級主管應(yīng)站在前瞻性的高度對考核進行宏觀指導(dǎo)。

第五、績效考核要建立有效的反饋體系，考核后進行考核面談，讓部屬知道主管對他的評價，讓主管了解部屬對所做評價的看法。雙方對部屬的優(yōu)點、應(yīng)改進的部分、雙方同意的改進意見、具體改進步驟進行在職輔導(dǎo)，主管做考核面談時要充分考慮到員工潛力、員工個人能力開發(fā)目標以及員工工作適應(yīng)性評價，通過這種輔導(dǎo)方式，主管可以從整體上把握員工的適應(yīng)性狀態(tài)，把工作做到前頭，為后續(xù)的績效考核提供良好條件。

員工績效考核是一個涉及面廣的復(fù)雜管理活動，對組織來說希望每個員工的行為都能有助于組織經(jīng)營目標的實現(xiàn)。對員工來說都希望在組織中能夠充分顯示自身蘊藏的潛力，自己的業(yè)績得到公正的考評。如何實現(xiàn)組織與員工的雙贏，企業(yè)以員工為榮，員工在組織中有歸屬感和幸福感，這是每一個企業(yè)管理者必須思考的問題。

任何企業(yè)的績效考核都不是十全十美的，沒有最好的績效考核方法只有最適合企業(yè)的考核方法。簡單實用或者復(fù)雜科學(xué)，嚴厲的或者寬松的，非正式的考核方法或者系統(tǒng)的考核方法，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的企業(yè)必須結(jié)合自身實際選擇不同的方法。總而言之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，深刻認識本企業(yè)在績效管理方面存在的問題，對績效考核有一個系統(tǒng)的全面的認識。同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，建立一個有效的績效考核體系，并在績效考核的過程中進行持續(xù)不斷的改進，以實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。只有這樣，才能把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

第二篇：企業(yè)績效考核論文

企業(yè)績效考核論文

企業(yè)績效考核論文

摘要：文中對企業(yè)如何有效開展績效考核從四個方面進行了詳解。

關(guān)鍵詞：企業(yè)

績效考核

績效考核是企業(yè)在一個時期內(nèi)對員工做出組織貢獻評估考核的過程，它從工作的數(shù)量和質(zhì)量兩方面對員工在工作中的優(yōu)缺點進行系統(tǒng)描述。績效考核涉及觀察、判斷、反饋、度量、組織介入以及人們感情因素，是一個復(fù)雜過程，完全客觀精確的績效考核是不可能的。因為人們處理信息的能力有限，企業(yè)中也不可避免地存在許多政治因素，這種績效考核信息的不完全客觀性使考核具有更大的靈活性。

績效考核的作用與意義

通過開展有效的績效考核，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，改進組織的效率，同時也可促進企業(yè)員工職業(yè)化進程。大多數(shù)員工都愿意了解自己的工作成績，想知道自己如何能工作得更出色，工作績效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認識自己的優(yōu)勢和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛能，改進工作績效，促進員工個人職業(yè)發(fā)展。

企業(yè)有效績效考核體系設(shè)立標準

企業(yè)有效績效考核系統(tǒng)應(yīng)該同時具備敏感性、可靠性、準確性、實用性和可接受性五個特征。

敏感性是指工作績效考核系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力。

可靠性是指考核者對績效考核評價結(jié)果的一致性。不同的考核者對于同一個員工所作出的考核評價應(yīng)基本相同。

準確性是指績效考核應(yīng)該與工作標準、工作要素和考核評價內(nèi)容聯(lián)系起來，工作標準是明確一項工作成敗的界限。

實用性是指績效考核評估體系的設(shè)計、實施以及信息利用都需要花費大量時間、金錢和努力，企業(yè)進行績效考核的收益必須大于其成本。

可接受性是指績效考核體系必須能夠得到企業(yè)管理者和員工的共同支持。

企業(yè)如何有效開展績效考核

員工績效考核的方法有很多種，粗略可分為客觀性的評價方法和主觀類的評價方法。員工績效考核的標準可以是員工的行為表現(xiàn)，可以是員工的工作結(jié)果，還可以是員工的個人特征。企業(yè)采取何種績效考核方法取決于開展績效考核的目的，如果考核目的是進行人事管理決策，績效考核時就需要收集關(guān)于員工之間工作情況差別以及員工個人特征的信息，如果考核目的是促進員工自身發(fā)展，績效考核時就需要收集員工在不同階段員工自身工作情況差別的信息。

一般而言，每種績效考核方法都有其適應(yīng)性，績效考核評估體系的設(shè)計要考慮到考核限制性因素與潛在問題，要與組織的客觀條件相適應(yīng)。關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)該選擇適合自己特征的考核評價方法。員工的工作從工作環(huán)境上看有穩(wěn)定和變動性之分，工作內(nèi)容有程序化和不確定之分，工作獨立性有高低之分，員工的工作實際上是這三種特征的組合，相應(yīng)地對員工工作績效考核評估就需要有不同的方法。

下面重點介紹員工工作行為方法和工作成果評價方法，員工的工作行為方法包括：主觀評價體系和客觀評價體系，主觀評價體系是將員工之間的工作情況進行相互比較，得出每個員工的評價結(jié)論；客觀評價體系是將員工工作與工作標準進行比較，根據(jù)員工工作行為對員工進行主觀考核評價，在對員工進行相互比較的基礎(chǔ)上進行排序，提供員工工作相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。排序的主要方法有簡單排序法、交差排序法、成對比較法和強制分布法。

簡單排序法是考核者將員工按照工作總體情況從最好到最差進行排序，這種方法簡單易行，時間成本很少，適用與員工數(shù)量較少的評價需求。

交差排序法是簡單排序法的變形，首先挑選出最好的員工和最差的員工作為第一名和最后一名，然后在其余員工中依次選出最優(yōu)與最差的員工作為第二名和倒數(shù)第二名，依次類推完成整個序列的排序。

成對比較法是依據(jù)某個工作標準將每個員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后依據(jù)每個員工的凈勝次數(shù)的多少進行排序。

員工主觀評價方法評價的基礎(chǔ)是員工整體的印象，不是具體比較因素，容易使員工產(chǎn)生不良情緒，不適合用于對員工提供建議及輔導(dǎo)，而且這種評價方法容易發(fā)生光環(huán)效應(yīng)和武斷評價，但該評價方法經(jīng)濟成本比較低。

根據(jù)客觀標準對員工行為進行評價的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對照表法，等級鑒定法以及行為錨定評價方法，其中大多數(shù)方法實質(zhì)上都是對員工的行為按照評價的標準給出一個量化的分數(shù)或程度判斷，然后再對員工在各個方面得分進行匯總，得到一個員工工作業(yè)績的綜合評價結(jié)果。

3.1

關(guān)鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式，負責(zé)評價的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效行為和特別無效行為記錄下來，評價者在對員工的優(yōu)點、缺點以及潛在能力進行評價的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見，形成一份書面報告。如果評價者公正和坦率，十分了解員工的工作行為，那么這種績效評價方法將有助于為職工教育培訓(xùn)工作提供參考，同時也有助于評價鑒定面談工作。

3.2

行為對照表法是最常用的績效評價方法，評價者依據(jù)評價標準將員工的工作行為與之對照，準確描述員工工作行為。行為對照表對每一個員工工作行為都給出一系列相關(guān)程度的判斷，每一個判斷被賦予不同的分數(shù)，將員工在各項上的得分匯總就是這一員工的總分。這種評價結(jié)果比較真實可靠，而且評價標準與員工工作內(nèi)容相關(guān)性很高，評價誤差較小。

工作成果評價法所依據(jù)的是著名的目標管理過程，實施這種評價方法類似于主管人員與員工簽訂一個合同，雙方規(guī)定在某個具體的時間達到某個特定的目標，員工的績效水平就根據(jù)屆時這一目標的實現(xiàn)程度來評定。實施工作成果評價法的關(guān)鍵是目標制定，即為組織、組織內(nèi)各部門、各主管人員以及每位員工制定具體的工作目標。目標管理方法不是衡量員工工作行為，而是衡量每位員工為組織成功所作貢獻大小。

目標管理評價法能夠發(fā)現(xiàn)具體的問題，便于制定下步工作計劃，非常適合對員工提供建議、反饋和輔導(dǎo)，而且這種評價標準直接反映員工工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀察，很少出現(xiàn)評價誤差。但由于這種評價方法需要員工之間以及各工作部門之間建立統(tǒng)一的目標，不便于對員工和各工作部門工作績效進行橫向比較。

企業(yè)績效考核需要注意的問題

一個完善的考核體系通常是涉及面廣的體系，在進行績效考核時首先要把握考核的公開與開放，建立公開性要求下的開放式考核評估制度。公開規(guī)定通過工作分析確定的考核標準，借此取得上下認同，推行考核。

其次績效考核要定期化和制度化，績效考核是一種連續(xù)性的管理過程，考核應(yīng)以現(xiàn)在的工作狀態(tài)為基準，必須定期化、制度化。

第三、績效考核成敗的關(guān)鍵是管理層的重視和支持，企業(yè)管理者要將考核視為重要的管理活動，同時員工的理解和合作也是至關(guān)重要的，在考核前要與員工進行有效溝通，使大家對考核有個客觀了解。

第四、考核人員多數(shù)化。

績效考核是一種人考核人的制度，不管考核體系設(shè)計得多么公平，其評定結(jié)果還是不可避免會滲透考評者主觀色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作場所，采用一定方式和標準予以客觀觀察?？己巳藛T要嚴格避免受個人感情因素所左右，為將考核弊端減少到最低程度，考核人員須多數(shù)化，直接主管了解受考人工作狀態(tài)，所以直接主管的意見應(yīng)被尊重，上級主管應(yīng)站在前瞻性的高度對考核進行宏觀指導(dǎo)。

第五、績效考核要建立有效的反饋體系，考核后進行考核面談，讓部屬知道主管對他的評價，讓主管了解部屬對所做評價的看法。

雙方對部屬的優(yōu)點、應(yīng)改進的部分、雙方同意的改進意見、具體改進步驟進行在職輔導(dǎo)，主管做考核面談時要充分考慮到員工潛力、員工個人能力開發(fā)目標以及員工工作適應(yīng)性評價，通過這種輔導(dǎo)方式，主管可以從整體上把握員工的適應(yīng)性狀態(tài)，把工作做到前頭，為后續(xù)的績效考核提供良好條件。

員工績效考核是一個涉及面廣的復(fù)雜管理活動，對組織來說希望每個員工的行為都能有助于組織經(jīng)營目標的實現(xiàn)。對員工來說都希望在組織中能夠充分顯示自身蘊藏的潛力，自己的業(yè)績得到公正的考評。如何實現(xiàn)組織與員工的雙贏，企業(yè)以員工為榮，員工在組織中有歸屬感和幸福感，這是每一個企業(yè)管理者必須思考的問題。

第三篇：公務(wù)員績效考核論文

【摘要】公務(wù)員考核制度是公務(wù)員制度的重要內(nèi)容之一，自從公務(wù)員制度建立以來，我國的公務(wù)員考核制度建設(shè)有了明顯進步，但還不夠完善，在考核制度的設(shè)計方面依然存在一些問題。文章主要分析了當(dāng)前我國公務(wù)員考核制度存在的問題，并就如何解決問題提出了自己的見解。

【關(guān)鍵詞】公務(wù)員；考核制度；問題；對策

一、我國公務(wù)員考核制度概述

公務(wù)員的考核在各國的稱謂不一，有的稱考評、考績、鑒定，有的稱績效評估、工作評價等，但考核的內(nèi)容和作用大致相同。在我國，公務(wù)員考核是指國家主管機 關(guān)依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)對公務(wù)員的工作表現(xiàn)和工作實績進行考察的行政組織活動。它是公務(wù)員制度的重要內(nèi)容，是評價和激勵公務(wù)員的重要途徑，是提高公務(wù)員整體素 質(zhì)和行政效率的重要手段。通過嚴格的考核, 主管機關(guān)可以全面了解公務(wù)員的政治表現(xiàn)、工作能力、文化專業(yè)知識和工作實績, 從而為公務(wù)員的獎懲、培訓(xùn)及晉級增資等提供科學(xué)依據(jù), 使這些工作科學(xué)、合理、公平, 做到知人善任、適才適位, 以充分調(diào)動公務(wù)員的工作積極性, 建立一支穩(wěn)定、廉潔、高效的公務(wù)員隊伍。

所謂公務(wù)員考核制度，是指根據(jù)有關(guān)法律規(guī)定，按照一定的標準和程序?qū)珓?wù)員的思想品德、工作成績、工作能力和工作態(tài)度等進行考察、做出評價，并以此作為對公務(wù)員進行獎懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資等依據(jù)的制度。

我國的公務(wù)員考核制度是以干部考核制度為基礎(chǔ)發(fā)展而來的。大致經(jīng)歷了三個階段：

（1）醞釀階段（1985—1989）。20世紀80年代中期，為適應(yīng)經(jīng) 濟體制和政治體制改革不斷深化的需要，建立公務(wù)員制度被提上了議事日程。1985年起草了《國家機關(guān)工作人員法》，1987年明確提出在我國建立國家公務(wù) 員制度，1989年中組部與人事部聯(lián)合下發(fā)了《中央國家機關(guān)司處級領(lǐng)導(dǎo)干部考核的方案（試行）》，使干部考核走上正確的軌道，同時為公務(wù)員考核制度的 建設(shè)打下了基礎(chǔ)。（2）試點階段（1989—1993）。1989年國家審計署、海關(guān)總署、國家統(tǒng)計局、國家環(huán)保局和國家建材局率先進行公務(wù)員考核制度的 試點，1990年又在哈爾濱和深圳進行公務(wù)員考核制度的試點。國家機關(guān)和地方上的試點為推廣公務(wù)員考核制度提供了經(jīng)驗。（3）全面實施階段（1993—至 今）。1993年8月，《國家公務(wù)員暫行條例》正式頒布，1994年3月《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》頒布，2006年1月1日《中華人民共和國公務(wù)員法》 正式實施。

2007年1月4日，中共中央組織部和國家人事部聯(lián)合印發(fā)了《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》，對公務(wù)員考核的基本原則、內(nèi)容和標準、程序、結(jié)果使用及相關(guān)事宜作了全面規(guī)定。

二、我國公務(wù)員考核制度存在的問題

我國公務(wù)員考核制度汲取了傳統(tǒng)的干部人事制度的優(yōu)點，經(jīng)過了十幾年的發(fā)展，取得了明顯的進步，也慢慢趨于成熟。2007年1月4日，中共中央組織部和國 家人事部聯(lián)合印發(fā)的《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》（以下簡稱新《規(guī)定》）是以2006年1月1日正式實施的公務(wù)員法為依據(jù)的，對公務(wù)員考核的基本原則、內(nèi)容 和標準、程序、結(jié)果使用及相關(guān)事宜作了 全面規(guī)定。它與1994年3月8日人事部印發(fā)的《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》（以下簡稱舊《規(guī)定》）相比，程序更合理，內(nèi)容更全面，但不可否認的是由于我國 公務(wù)員考核制度起步較晚，發(fā)展歷史較短，新《規(guī)定》中仍然存在不少問題，具體表現(xiàn)在：

（一）考核內(nèi)容缺乏量化指標，難以保證考核結(jié)果準確

新《規(guī)定》第二章第四條首先規(guī)定：“對公務(wù)員的考核，以公務(wù)員的職位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)為基本依據(jù)，全面考核德、能、勤、績、廉，重點考核工作實 績?！苯酉聛淼挠嘘P(guān)條款只是對德、能、勤、績、廉五大考核內(nèi)容作了些定性說明，缺乏細化的指標設(shè)計，定性有余，定量不足，無從把握，操作起來比較困難，難 以保證考核結(jié)果客觀、準確。

（二）考核結(jié)果的等次依然偏少，不利于考核激勵作用的發(fā)揮

新《規(guī)定》第六條：“考核的結(jié)果分為優(yōu) 秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次?！焙团f《規(guī)定》相比，雖然增加了“基本稱職”等次，使稱職和不稱職之間有了一個過度，但稱職與優(yōu)秀兩個等次之間卻缺 乏過度，加之優(yōu)秀等次人數(shù)有比例限制，實際評定中不稱職和基本稱職的人又很少，這就使稱職人員中相當(dāng)一部分德才表現(xiàn)和工作實績都比較好的公務(wù)員與一部分德 才表現(xiàn)和工作實績都比較差的公務(wù)員沒有任何差別，大多數(shù)的人都集中在稱職等次，不管實際工作表現(xiàn)如何都能享受相同待遇，使得考核激勵功能弱化。例 如：2007年7月25日，重慶市人事局公布去年全市公務(wù)員考核結(jié)果：全市有111879人參加考核，優(yōu)秀15806人，占14.12%；稱職93733 人，占83.78%；基本稱職34人，占0.03%；不稱職 42人，占0.04%。

（三）優(yōu)秀等次人員的比例確定不夠合理

新 《規(guī)定》中第十一條：“公務(wù)員考核優(yōu)秀等次人數(shù)，一般掌握在本機關(guān)參加考核的公務(wù)員總?cè)藬?shù)的15%以內(nèi)，最多不超過20%?！庇捎跅l款給定了具體 的優(yōu)秀人員所占的比例，在實際操作中機關(guān)單位為了不讓名額浪費，不管部門工作優(yōu)劣，一律按人數(shù)分配指標，只要有指標就會產(chǎn)生相應(yīng)比例的優(yōu)秀人員數(shù)量，結(jié)果把那些其實達不到優(yōu)秀標準的人員評定為優(yōu)秀等次，背離了考核的目的，削弱了考核的效果。

（四）考核結(jié)果的應(yīng)用不盡公平

新《規(guī)定》第十九條：“公務(wù)員考核被確定為不稱職等次的，按照下列規(guī)定辦理：

1．降低一個職務(wù)層次任職；2．本考核不計算為按考核結(jié)果晉升 級別和級別工資檔次的考核年限；3．不享受考核獎金；4．連續(xù)兩年考核被確定為不稱職等次的，予以辭退?！钡诙鍡l：“受處分公務(wù)員的考 核，按下列規(guī)定辦理：1．受警告處分的當(dāng)年，參加考核，不得確定為優(yōu)秀等次；2．受記過、記大過、降級、撤職處分的期間，參加考核，只寫評語，不 定等次。在解除處分的當(dāng)年及以后，其考核不受原處分影響?！币陨蟽蓷l相比，對考核中不稱職公務(wù)員的處理，在某種意義上甚至重于受行政處分的公務(wù) 員，這樣顯然有失公平，對不稱職人員的處罰過重。另外對連續(xù)被評為稱職以上的人員的物質(zhì)獎勵偏少，稱職與優(yōu)秀的等次差別不大，難以提高人員的積極性，建議 對連續(xù)獲得優(yōu)秀等次的人員給予雙倍物質(zhì)獎勵。例如第一年獲得了優(yōu)秀等次，享受了當(dāng)年的考核獎金，第二年又獲得了優(yōu)秀等次，那當(dāng)年的考核獎金就應(yīng)該 加倍，以此類推。

（五）考核標準沒有嚴格區(qū)分

新《規(guī)定》第二條：“本規(guī)定所稱公務(wù)員考核是指對非領(lǐng)導(dǎo)成員公務(wù)員的考核。對領(lǐng)導(dǎo)成 員的考核，由主管機關(guān)按照有關(guān)規(guī)定辦理?！彪m然該條款規(guī)定了領(lǐng)導(dǎo)類與非領(lǐng)導(dǎo)類公務(wù)員的考核，但沒有對非領(lǐng)導(dǎo)類公務(wù)員中不同工作職位的人員采用不同的標準考 核。比如專業(yè)技術(shù)類、行政執(zhí)法類和司法類的公務(wù)員工作性質(zhì)、工作要求和責(zé)任大小都不同，對他們的考核采用同樣的標準顯然不合理。

（六）公務(wù)員的考核救濟制度不完善

新《規(guī)定》第十四條：“公務(wù)員對考核定為不稱職等次不服，可以按有關(guān)規(guī)定申請復(fù)核和申訴。”該條款規(guī)定了不稱職公務(wù)員有權(quán)提出復(fù)核和申訴，加強了對 考核中公務(wù)員的權(quán)力保障，但對其他等次的公務(wù)員卻沒有規(guī)定有這項權(quán)利，如被評為基本稱職的公務(wù)員對考核結(jié)果有異議，自認為工作認真，完全達到稱職等次，那 么他的權(quán)力就難以保障。

三、完善我國公務(wù)員考核制度的對策探討

（一）科學(xué)設(shè)計考核指標體系，并盡量具體化、數(shù)量化

首 先，要建立健全崗位責(zé)任制，制定職位說明書，使每個公務(wù)員都有明確的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力和應(yīng)有的利益，為公務(wù)員考核提供科學(xué)依據(jù)。其次，對定性的指標盡量進 行量化。將德、能、勤、績、廉五個大指標根據(jù)工作和任務(wù)的實際給予細化，達到可操作化的程度，同時確定考核指標的權(quán)重，以體現(xiàn)以實績考核為主的考核思想。例如：“能”這個指標可細分為專業(yè)知識、語言表達能力、文字表達能力、談判技巧、上進心以及其他專業(yè)技能等，再對各小指標進行相應(yīng)的行為描述，可參考法國 記分考核方法，通過與實際情況相比較給定合適的分值?？己藰藴柿炕?，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了單憑主觀意愿給被考核者評定等級。

（二）適當(dāng)增加考核等次，完善激勵機制

我國公務(wù)員考核結(jié)果分為四個等次，大多數(shù)人都集中在稱職等次上，優(yōu)秀等次的人員一般都按照所給比例確定，基本稱職和不稱職兩個等次的人員所占比例很小，不能反映我國公務(wù)員實際情況的復(fù)雜性，考核結(jié)果的激勵功能也難以全面體現(xiàn)。對此建議在優(yōu)秀與稱職兩個等次之間增加良好等次，來區(qū)別稱職人員中一部分德才表 現(xiàn)和工作實績都比較好的公務(wù)員與一部分德才表現(xiàn)和工作實績都比較差的公務(wù)員，做到考核結(jié)果的公正、合理，進一步完善考核的激勵功能。

（三）考核確定的優(yōu)秀人員比例應(yīng)與單位工作目標完成情況掛鉤

筆者認為，新《規(guī)定》中無條件地規(guī)定了各個參加考核的機關(guān)單位優(yōu)秀等次人員的比例，為機關(guān)單位不管工作優(yōu)劣，一律按人數(shù)分配指標提供了法律依據(jù)，這明顯 背離了考核的目的，削弱了考核的效果，因此，筆者建議考核確定的優(yōu)秀人員比例應(yīng)與單位工作目標完成情況掛鉤，即先制定本部門的總體目標，然后按照本部門總 目標的完成情況確定適當(dāng)?shù)谋壤?。比如，較好地完成了或超額完成了總目標的單位，可按20%的比例確定優(yōu)秀人員，而沒有完成目標的單位只能按10%或更低的 比例確定優(yōu)秀人員，這樣能達到獎優(yōu)罰劣、評先促后的效果。778論文在線

（四）強化績效考核結(jié)果的使用，使考核結(jié)果的運用與考核目的相符

我國公務(wù)員考核的根本目的主要體現(xiàn)在三個方面：一是客觀公正評價公務(wù)員工作態(tài)度、工作狀況和工作績效，判斷其對工作崗位的適應(yīng)性。二是為公務(wù)員的獎懲、培訓(xùn)、晉級增資提供依據(jù)。三是培養(yǎng)、發(fā)掘優(yōu)秀人才。目前，我國公務(wù)員的考核結(jié)果主要應(yīng)用于人員的升、降、獎、懲，這在一定程度上確實發(fā)揮了激勵競爭的作 用，但要注意考核的目的不光只是激勵人員，如果考核結(jié)果不能有效轉(zhuǎn)化為對公務(wù)員的進一步培養(yǎng)、發(fā)展的途徑，那么考核的激勵、競爭作用會變得沒有意義。因 此，考核結(jié)果的運用要與考核的目的相符，不僅要切實與薪酬、晉升、培訓(xùn)、獎懲掛鉤，還要與公務(wù)員的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，讓公務(wù)員在為組織作出貢獻的過程中，獲得成就感和自我實現(xiàn)感。

（五）實行分類考核制度

分類考核就是對不同類別的公務(wù)員，在堅持考核標準的前提下，按照職位分類所建立的崗位職責(zé)規(guī)范進行有針對性的考核。分類考核一般包含兩個方面，第一，對 領(lǐng)導(dǎo)成員和非領(lǐng)導(dǎo)成員應(yīng)分別考核，這一點新《規(guī)定》第二條有明確規(guī)定；第二，按照職位特點，對從事專業(yè)技術(shù)、行政執(zhí)法及司法工作的公務(wù)員，除運用基本的考 核方法外，還要采取相應(yīng)的補充辦法。由于我國公務(wù)員范圍較大，涵蓋面廣，采取通用的考核方法，很難做到準確和科學(xué)，因此，在強調(diào)采用對所有公務(wù)員普遍適用 的基本考核方法基礎(chǔ)上，還應(yīng)針對職位的工作情況和特點，對不同類別的公務(wù)員采取具有較強針對性的補充性的考核方法。

（六）進一步完善公務(wù)員的考核救濟制度

考核是對公務(wù)員工作績效乃至德能的評價，公正公平是最重要的。因此應(yīng)該建立健全暢通的權(quán)益保障渠道和考核監(jiān)督機制，對考核結(jié)果或評價有異議的，不論是什 么等次，都容許公務(wù)員向上級領(lǐng)導(dǎo)和人事部門提出申訴，必要時，可組織專門的委員會進行調(diào)解和仲裁。同時，公務(wù)員主管部門應(yīng)對各部門的考核工作進行監(jiān)督檢 查，及時糾正出現(xiàn)的偏差，對各部門考核工作進行規(guī)范，進一步完善公務(wù)員的考核制度。

第四篇：公務(wù)員論文：公務(wù)員 績效考核 研究

公務(wù)員論文：我國公務(wù)員績效考核研究

【中文摘要】公務(wù)員績效考核是政府人力資源管理的核心職能之一,也是行政管理的重要內(nèi)容。近年來,隨著科學(xué)發(fā)展觀和正確政績觀的提出,使如何建立健全公務(wù)員考核制度受到黨和政府以及社會各界的普遍關(guān)注,也收到了很好的效果。提高公務(wù)員素質(zhì),加強公務(wù)員考核,全面客觀地評估公務(wù)員工作績效和能力的重要性日益凸現(xiàn)。然而,由于我國公務(wù)員制度起步較晚,總體而言,仍處于起步階段。隨著我國經(jīng)濟體制和政治體制改革的不斷深入,現(xiàn)階段我國公務(wù)員績效考核仍存在-些問題和缺陷。針對上述情況,本文采用了案例研究、比較研究、實證分析等方法,首先介紹了績效考核的含義,闡述了公務(wù)員績效考核的特點。其次,文章從我國公務(wù)員績效考核的現(xiàn)狀入手,指出了我國公務(wù)員績效考核存在的問題,從公務(wù)員績效考核的內(nèi)容和標準、方法和程序以及結(jié)果的評估與使用幾方面對我國公務(wù)員績效考核進行了介紹并以某機關(guān)為例進行了具體分析設(shè)計,總結(jié)了可被借鑒的經(jīng)驗。隨后,結(jié)合現(xiàn)狀分析了我國公務(wù)員績效考核中產(chǎn)生問題的原因并提出對策,力圖為我國公務(wù)員績效考核提供科學(xué)有效的、合理的建議。本文的研究將能夠為我國公務(wù)員績效考核方法提供相關(guān)理論參考和實踐建議。

【英文摘要】Civil servant performance appraisal is one of the core functions in governmental human resources management, which is of effect on administrative management.In the last

few years, with the proposition of scientific outlook on development and correct conception of political achievement, how to establish and improve the public servants examination system has become a common concern of the communist party, government and all sectors of the community.Thus the appraisal of civil servant has also made great ach...【關(guān)鍵詞】公務(wù)員 績效考核 研究

【英文關(guān)鍵詞】Civil Servant Performance Appraisal Research 【索購全文】聯(lián)系 Q1：138113721Q2：139938848 【目錄】我國公務(wù)員績效考核研究6-7

ABSTRACT7

致謝5-6

中文摘要

1.引言10-141.1 研究背景及1.3 研究內(nèi)容2.公務(wù)員績效考核

2.2 公務(wù)

意義10-11和框架12-13

1.2 國內(nèi)外研究綜述11-121.4 研究方法13-14的涵義和特點14-18員績效考核的涵義15

14-16

2.1 績效考核的涵義14

2.2.1 公務(wù)員的界定

15-16

2.2.2 公務(wù)員績效考核的概念2.3 公務(wù)員績

效考核的特點16-1818-2420-22

3.我國公務(wù)員績效考核存在問題

3.2 嚴肅性問題22-24

4.我國公務(wù)員績

4.1.1

3.1 科學(xué)性問題18-203.3 忽視考核獎懲反饋

24-32

效考核的內(nèi)容與標準德24-2525

4.1 考核內(nèi)容24-264.1.3 勤254.2 考核標準26-32

4.1.2 能254.1.4 績

5.我4.1.5 廉25-26

國公務(wù)員績效考核的方法與程序32-37主體32-33核周期3336-3737-40

5.1 考核對象和考核

5.2.1 考

5.2 考核周期和考核方法33-365.2.2 考核方法33-36

5.3 考核程序

6.我國公務(wù)員績效考核結(jié)果的評估與使用6.1 公務(wù)員績效考核等次

38-40

37-38

6.2 公務(wù)員績

效考核結(jié)果的使用對策40-47原因40-41策及建議43-47作者簡歷50-52

7.我國公務(wù)員績效考核問題分析及

40-43

7.1.1 直接7.2 解決問題對

7.1 存在問題原因分析

7.1.2 深層次原因41-43

8.結(jié)論47-48

參考文獻48-50

學(xué)位論文數(shù)據(jù)集52

第五篇：企業(yè)績效考核論文 企業(yè)績效管理論文

企業(yè)績效考核論文企業(yè)績效管理論文

績效考核設(shè)計

摘要： 融合平衡計分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標、目標管理幾種績效管理辦法，設(shè)計一家專用設(shè)備制造商的績效考核辦法。

關(guān)鍵詞：績效 關(guān)鍵業(yè)績指標 考評 考核 人力資源

A公司是2000年后快速成長中一家工業(yè)專用設(shè)備制造商，集高科技研發(fā)制造為一體，產(chǎn)品屬于非標類，生產(chǎn)周期長，市場環(huán)境良好，但公司遇到發(fā)展中的瓶頸。2010年以來，公司開始推行績效管理工作，希望首先能從人的角度出發(fā)，解決發(fā)展中遇到內(nèi)部管理問題。

績效考核辦法

在理論界，關(guān)于績效管理辦法有許多種，每種考核辦法側(cè)重點都各有不同，沒有好與壞之分，只有適合與否。最常見的管理辦法莫過于以下幾種：

相關(guān)績效考核方法定義

平衡積分卡(BSC)：是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效。平衡計分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。

關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）：KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一個階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題，KPI考核通過對工作業(yè)績特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。

目標管理法（MBO）：作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得·德魯克的目標管理模式。為了保證目標管理的成功，目標管理應(yīng)該做到：確立目標的程序必須準確、嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成，它的偉大的貢獻在于其管理功能，其思想精髓在于目標管理的循環(huán)：

A公司針對內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需要，采用幾種考核方法相結(jié)合的方式。在方法上汲取了目標管理的精髓，在思想上融合了平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績考核法。采用表格化的目標管理形式，考核內(nèi)容借助于平衡積分卡和關(guān)鍵業(yè)績考核法的思想，以結(jié)果為導(dǎo)向，兼顧行為過程指標和行為結(jié)果指標，具體涉及到財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長、顧客四個維度，以部門目標、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、行為表現(xiàn)、能力、業(yè)績表現(xiàn)為主要考核對象。但因各崗位在業(yè)務(wù)流程承擔(dān)的責(zé)任不同，所以各類考核指標針對具體崗位占的考核比例各有側(cè)重點不同，牽涉到的維度也各不相同。考核指標的設(shè)置

2.1 考核指標維度

在考核指標設(shè)置的選擇上，著眼于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，以解決內(nèi)部實際問題為根本出發(fā)點，提高內(nèi)部工作計劃的執(zhí)行力。由于A公司處于發(fā)展期，考慮內(nèi)部管理的相對不成熟，在考核維度上依據(jù)平衡積分卡的思想，有選擇性從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長，業(yè)務(wù)流程四個方面進行了設(shè)置，只是這些指標仍屬于基礎(chǔ)性，沒有涉及到深層次角度。比如：從客戶的角度，產(chǎn)品及時交付及產(chǎn)品質(zhì)量是決定客戶滿意度的關(guān)鍵，依據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)工藝流程，從設(shè)計、生產(chǎn)、采購開始均設(shè)置時間節(jié)點過程控制和質(zhì)量控制節(jié)點指標作為員工考核兩個關(guān)鍵要素。在學(xué)習(xí)與成長維度，雖然技術(shù)能力提升指標是一個不易考核，也不易衡量、不可定量的長期指標，因考慮到，員工能力的提升決定員工成長的關(guān)鍵，員工應(yīng)該為自我能力的提升在日常工作中積極地學(xué)習(xí)、反思、進步，所以，在考核項中，仍將其列為考核項之一，只是比重占得比較小，目的在于我們需要發(fā)揮考核的方向性引導(dǎo)、牽引的作用。

2.2 考核指標的層次

從考核指標的層次上，依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標KPI的思想，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略目標分解成公司目標，部門目標、員工目標，逐層向下分解。A公司指標也基本來源于目標、部門目標、崗位職責(zé)三個層次。依據(jù)A公司十二五規(guī)劃，穩(wěn)住傳統(tǒng)行業(yè)，做好成熟、常規(guī)產(chǎn)品的技術(shù)沉淀，同時，拓展新能源行業(yè)，尤

其是要加大光伏行業(yè)和具有高附加值和技術(shù)含量高的新產(chǎn)品研發(fā)工作。在這個戰(zhàn)略的指引下，產(chǎn)品標準化、模塊化、新品研發(fā)工作是非常重要的核心重點工作。故，對于研發(fā)設(shè)計部門，標準化工作和核心技術(shù)開發(fā)已作為研發(fā)部門目標下達，為此，研發(fā)部，對內(nèi)部設(shè)計人員進行了重組，成立了研發(fā)小組和設(shè)計組，這一目標在部門內(nèi)部進一步得到了細分，對于研發(fā)組的成員，項目性的技術(shù)攻關(guān)作為考核指標之一，對于負責(zé)標準化的技術(shù)骨干來說，我們設(shè)置標準化考核指標，以此，來督導(dǎo)部門的目標落實、執(zhí)行。另外，考慮到，對于基層員工來說，部門目標與其實際聯(lián)系不是很緊密，他們承擔(dān)得更多是流程業(yè)務(wù)上責(zé)任和崗位職責(zé)，對于基層員工的考核，我們是以業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)作為其考核的主要指標來源。

2.3 考核指標的類別

鑒于A公司的各崗位工作內(nèi)容和性質(zhì)差距特別大，如果采用統(tǒng)一的考核指標，必然導(dǎo)致這種考核方法變的虛無縹緲，擲地?zé)o聲，沒有實質(zhì)性的落腳點。因此，在考核的形式上公司要求考核盡量統(tǒng)一，具體指標內(nèi)容采用分門別類分類考核，考核指標各有側(cè)重點不同。

比如，設(shè)計崗位基本以項目為核心工作，所以考核指標圍繞的項目的進度、質(zhì)量、項目多少等作為考核內(nèi)容；生產(chǎn)崗位以行為表現(xiàn)為主要關(guān)注點：量、質(zhì)量、現(xiàn)場6S、安全、員工的行為規(guī)范；銷售類關(guān)注：銷售合同額、回款、新增客戶量、銷售收入等；后勤服務(wù)類關(guān)注：月度關(guān)鍵工作任務(wù)的完成情況以及日常工作職責(zé)完成情況。

這些考核內(nèi)容的設(shè)置都不是一成不變的，對考核內(nèi)容的設(shè)置均是圍繞員工目前的主要工作內(nèi)容而設(shè)定，考核內(nèi)容在一定周期內(nèi)相對固定，它是隨著職責(zé)內(nèi)容的變化而適時調(diào)整的。

2.4 考核指標的權(quán)重

關(guān)于指標的權(quán)重設(shè)置，基本上是依據(jù)，指標的重要性，完成的難易程度、周期的長短，影響的大小、責(zé)任大小等幾個要素來靈活制定的，具體由部門的直接責(zé)任人調(diào)整確立。（見表一，表二）

2.5 績效考評

2.5.1 考核指標的衡量標準

績效指標內(nèi)容設(shè)置好以后，接下來的就是績效考核指標的衡量標準了。對于定量指標，我們只要量化標準后即可操作。但對于定性指標衡量就比較難，通常采用正常標準作為一個基準，在這個基準上，增減的辦法。比如：團隊合作指標考評標準：與同事工作關(guān)系和諧，沒有發(fā)生過過激的爭吵等不良行為一般為3分；主動積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為4分；敢于主動承擔(dān)工作，擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，并積極推進，主動積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為5分；不善于協(xié)助其他員工，遇事，拖延、推卸責(zé)任、被動等消極行為2分；發(fā)生爭吵、打架等造成不良影響的行為0分。所以，在考核指標衡量標準方面，我們遵循

一個原則：便于統(tǒng)計操作、可觀察、可衡量、簡單有效可行。

2.5.2 考評結(jié)果的可比性

不同部門的考核內(nèi)容、考核標準不一樣，不同部門、班組之間考評結(jié)果差距比較大，考評結(jié)果的可比性差，這也是績效考核工作中遇到的一個常見難題。即使是同一班組內(nèi)部，不同的考評人，對相同的考核指標和考核標準尺度把握不一致，也是成為考評結(jié)果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生產(chǎn)部，共分三個班組，他們的考核內(nèi)容和指標是一樣的，但是因為不同班組考核人不一樣，所以，常常其結(jié)果差距卻非常大。對此，一般，我們建議是，將考核標準再進一步細化，固化指標，減少彈性。例如：任務(wù)完成情況考核指標：總分為25分：在任務(wù)節(jié)點內(nèi)，提前完成任務(wù)25分，按期完成各項任務(wù)22分；能夠完成任務(wù)，完成過程不順暢18分；完成任務(wù)有返工現(xiàn)象出現(xiàn)15分；延期完成任務(wù)12分。

對于不同部門之間的結(jié)果的不可比性，對規(guī)模不是很大的企業(yè)來說，績效更多的在于保證部門內(nèi)部的可比性，公平性，橫向比較多用于薪酬分析時使用，可以考慮統(tǒng)一水平下降一定比例，由考評組結(jié)合崗位內(nèi)容綜合分析后確立。對于規(guī)模型大的企業(yè)，建議采用統(tǒng)計分析的辦法處理。

績效考核推行

績效考核指標設(shè)置與績效考核辦法的確立，只是績效考核的開始，績效管理成敗與否，另一個影響關(guān)鍵因素在于績效考核管理的推

行。也即是績效管理的執(zhí)行力。

3.1 理念的轉(zhuǎn)變

我們在推行績效考核過程，時常會聽到諸如這樣的言論：績效考評就是績效管理？實施績效考核后，我究竟能拿多少績效考核工資？績效考核到底有什么用？績效考核太復(fù)雜太麻煩？績效考核指標不可量化，沒辦法考核。

上述對績效考核片面理解，必然使績效考核走上了形而上學(xué)之路，偏離績效管理的軌跡?？冃Ч芾碇皇沁M行內(nèi)部員工有效管理的方式，獎懲不是目的，督導(dǎo)、反饋、跟進、糾偏、提高員工工作執(zhí)行力的一個手段。這在所有關(guān)于績效管理文章中都是一而再，再而三的強調(diào)又強調(diào)的。為了這一目的實現(xiàn)，績效管理借助目標管理中的PDCA循環(huán)理論，來落實這項工作：計劃、督導(dǎo)、評價、反饋、改進。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業(yè)內(nèi)部進行廣泛的宣傳、引導(dǎo)，才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持！

3.2 績效管理知識的培訓(xùn)

績效管理是一項相對專業(yè)性的工作，需要一些基本理論知識，只有具備一定理論知識，才能在績效管理中游刃有余。所以，在推行績效考核初期，一定要對主要相關(guān)責(zé)任人進行必要的理論知識培訓(xùn)。

3.3 績效考核操作技能培養(yǎng)

一份完美的績效考核方案，沒有被一個很好操作者執(zhí)行，一切工作也都是枉然！對企業(yè)內(nèi)部的績效管理方案進行有針對性的操作技能

培訓(xùn)顯然必不可少。尤其要關(guān)注績效指標的設(shè)定、考評、績效反饋面談三個方面。

關(guān)于績效指標的設(shè)定、考評，一是要強調(diào)指標設(shè)置的緣由和目的，便于執(zhí)行理解，二是考評標準進行詳解，以及考評時如何避免個人因素影響考評結(jié)果的公平、公正性。使員工處于同一起跑線上。同時也可以設(shè)置申訴通道，來督導(dǎo)考評人工作的公正。

有效的績效面談對績效管理工作往往起了一個承上啟下的作用，績效面談講究很多溝通技巧，這是培訓(xùn)的重點，盡量引導(dǎo)一個積極的、正向的、健康的績效面談。其中，為了避免對績效結(jié)果中一些不良結(jié)果的反饋引起的負面反應(yīng)，考評人可以在平時多注意收集日常工作實踐，以事實說話，就事論事。這就需要在日常工作中認真觀察、詳細記錄。

結(jié)束語

績效管理離不開PDCA的有效運作執(zhí)行，不能孤立的看成是其中的某一個環(huán)節(jié)，這當(dāng)然離不開績效結(jié)果的應(yīng)用與反饋，即績效結(jié)果與人力資源的其他模塊相掛鉤。某種意義上說，充分的相互溝通可以稱得上是績效管理中的雙響炮。

參考文獻：

[1]秦楊勇.平衡積分卡與績效管理.中國經(jīng)濟出版社.[2]饒征，孫波以KPI為核心的績效管理.中國人民大學(xué)出版社2003版.[3]中國人民大學(xué)：人力資源開發(fā)與管理.