第一篇：經銷商與廠方業務員之間的博弈（模版）

經銷商與廠方業務員之間的博弈

糖酒快訊 2007-06-06 07:48

隨著競爭的加巨，市場操作模式的多樣化,業務員與經銷商的關系也越來越復雜。

顧客就是上帝!這是所有廠商都天天掛在嘴邊上的話。部分業務員順理成章的理解為---經銷商就是上帝!經銷商才是我們的衣食父母。在他們眼里廠家，經銷商還有自已的利益完全是一致的，只要有了銷量大家都賺錢，銷量從哪里來?廢話!銷量當然眾經銷商那兒來，只要經銷商打款進貨，產品就有銷量，自己就有業績。怎么讓經銷商進貨呢?當然是靠客情關系了!沒聽說嘛---酒量大銷量就大!天天跟經銷商一起吃喝玩，看著比親兄弟還要親。

往往吃完飯經銷商就會拿出一張市場費用申請。吃完人家嘴短啊，也不管有沒有此項費用把字一簽:“行你去做吧。”過幾天經銷商就拿著票據和報銷單找到了業務員，也不知道能不能批下來就打腫臉充胖子，看都不看清楚就大筆一揮簽了名，簽完名還挌下一句話:“費用批下來請我喝酒啊!”這類業務員平常無所事事，一到了月底就天天往經銷商的辦公室里跑：“X哥或X總,您這個月還沒給公司回款了吧?”經銷商：“回款?我現在倉庫還一大堆貨呢，現在根本就走不動，我進這么多貨干嘛，貨賣完了我自然會打款!”業務員：“哎呀!X哥啊這個月你可一定得給兄弟幫幫忙，我這個月任務還沒完成呢，就差10萬了，您也不用多打，打10萬款就夠了。”經銷商:“光進這么多貨，銷量現在就這么一點，賣不出去怎么辦?”業務員:“這你有什么好擔心的？產品過了期我們公司管換，又不會讓你有損失，你就當幫兄弟一個忙吧，先把這個月的回款任務完成了，不就這么點貨嘛，這樣吧下個月我多給你兩萬元的市場費用總可以了吧．”經銷商:“我可真受不了你，這次我就幫你一回吧!你自己說的事可別忘了啊!”業務員把胸脯拍的砰砰響:“放心，我什么時候說話不算了?”

就這樣月復一月，又到了月底，經銷商一看庫存還十幾萬，自己花了近１０萬的市場費用沒報下一分錢，而市場的月銷量去連４萬都不到．經銷商蒙了，找業務員，業務員東躲西藏不露面。經銷商急了無耐之下告到了廠里，結果業務員被辭退，廠商都承擔了巨額損失。這樣的案例經常在我們的身邊發生，可為什么會導致這樣的結果呢？從此類業務員身上我發現以下幾點：

１．只會做人不做事． ２．眼中只有回款沒有市場，只有經銷商沒有消費者．

３．哥們義氣害死人，跟經銷商空許諾，為了達成業績開空頭支票，殺雞取蛋．

４．根本就不懂市場是怎么煉成的

５．跟該公司的領導指導思想有直接關系，天天只跟下面要銷量而不是市場指標，鼓勵下屬努力工作又不教給業務員怎么做，對員工只有一句話不管黑貓白貓，捉著耗子就是好貓---只重結果不重過程．

還有一類業務員是把自己當成是經銷商的“上帝”。小B是國內某大公司的區域經理，小B的市場操作經驗非常豐富，從產品上市到資源整合利用、通路開拓、分銷渠道管理、銷售團隊打造等樣樣都做的很到位，市場銷量一直處于領先地位，可以說小B是個難得的干將。可是越來越多的經銷商開始對小B不滿，甚至一個樣板市場的經銷商年年換。為此小B對自己的工作進行了反思。很快小B發現了自身存在的一些問題：小B發現自己過于驕傲，經常掛在嘴邊的一句話：“我們公司有強大的品牌號召力，優質的產品，一流的服務，成熟先進的市場操作模式，雄厚的資金實力，誰做我們的經鎖商誰賺錢，誰‘不聽話’就收拾誰。“做工作非常專斷，很少考慮經銷商的感受。比如：

1.為了打擊競品，阻止其它品牌入市，小B要求經銷商降低了出貨價又加大了促銷力度，結果銷量上來了，經銷商沒利潤了。

2、為了使市場服務更細致，小B要求經銷商增加了送貨車輛及業務員，經銷商的經營成本又提高了。

3。看見銷售額提高了，小B又提高了經銷商的銷售任務，而且必須按時按量的回款，這樣經銷商的資金角度庫存壓力又加大了。

4、對于“不服從管理”的經銷商就一個字---換。結果搞的人心慌慌。

5。小B從來不接受經銷商的吃請，覺的經銷商請客吃飯肯定都是有目的的，而經銷商們去這樣想---我好心請他吃飯他從來不給面子是不是對我有意見啊？

第二篇：廠方代表怎樣與經銷商打交道

廠方代表怎樣與經銷商打交道

許多經銷商在與廠家打交道時往往不知道怎樣討好廠家，給人的感覺整個就是一個弱勢群體。就算這個經銷商身家上千萬、過億元有時也得忍氣吞聲來自廠家的“欺壓”，更有許多經銷商前期辛苦打市場，待市場稍有好轉，經銷權卻易幟換人了。真正如國美、蘇寧般的經銷大鱷在國內畢竟還是屈指可數的。

氣就氣在許多經銷商并沒有弄明白個中的緣由，還在年年上演“苦情戲”，把自己搞得很受傷。那么，經銷商究竟怎樣跟廠家打交道才能得到廠家的青睞，不至于讓自己受傷呢?

一、協助廠家做好市場規劃并每年取得預期目標

只有對自己的市場不了解，對廠家的產品不了解的經銷商才會被廠家忽悠，盲目接產品，然后又莫名其妙被更換，成為廠家的開路先鋒卻并不能享受豐收后的果實。經銷商接產品時一定要先了解市場，看看廠家這個產品在自己所在市場的未來發展趨勢，最好是帶著廠家的這款產品走訪一下自己關系好的二批商或生意伙伴，聽聽來自市場一線最真實的聲音;也可以讓一些同行的廠家駐地代表幫助自己參考，或者到臨近已經有運做該款產品的經銷商處去拜訪、考察，總之，了解得越多越好。

真正做市場的廠家是很喜歡經銷商這樣做的，對市場負責就是對廠家負責，沒有哪個廠家愿意自己的產品像流星，莫名其妙起來又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接產品就要協助廠家拿出具體的市場開發規劃，分階段做，越詳細越好。廠家一般也有自己的市場開發規劃，但他的這個規劃是共性的，是針對廠家的全國市場或者重點市場做的，有時并不適應你所在市場的需要，如果你照搬執行，市場的起勢可能就沒有那么快，或者根本就不可能會起來。更何況你的規劃與廠家有沖突時，把矛盾擺在前面就避免了以后合作過程中再來扯這些事要好得多，也更能得到廠家的理解，還樹立了一個非常懂市場的經銷商形象。

規劃做得好就要實現規劃中的預期目標。很多經銷商在忽悠廠家投入時吹得天花亂墜，一旦廠家照其所說投入后卻又沒有讓市場冒出半點水花，根本不是他事先所忽悠的描繪，這樣的經銷商就算市場最后被廠家強行運做起來了也難逃被更換的命運。你的規劃和你的最終預期目標實現總是八九不離十，廠家才會認可你是真正懂這個市場、懂這個產品情況的經銷商。

二、保持與廠家高層的定期溝通和匯報

許多經銷商因為經常與駐地經理打交道，一年也難得見上一次廠家高層的面，也就忽視了與廠家高層打交道這個環節。如果你這個市場能夠有非常多的亮點，也許會讓高層更多地

來拜訪你、更多地關注你，但你前期的運做支持又怎么得到高層的重視呢?全國市場那么大，真正非常有亮點的市場畢竟還是少數，所以，保持與廠家的高層定期溝通和匯報就顯得很有必要。怎么溝通?

1、學會用電子郵件。把你對市場的看法、市場的現狀形成文字發給廠家高層;如果市場上存在問題，就要拿出你自己解決這個問題的方式方法供高層參考，而不是問高層領導怎么解決問題;

2、學會發信息。年節期間的祝賀信息要發，平時的市場信息更要發;

3、偶爾打打電話。這種電話就不要提問題了，因為電話里面真正能夠解決問題的非常少，你的電話就是經常邀請高層到自己的市場走走、看看，他來不來是他的事，你的邀請很重要，會讓他覺得你很需要他，有一種被滿足的感覺。同時，他真正有時間來你的市場時，你還怕你的一些問題不會得到解決?

有些經銷商認為與高層打交道就是要送禮、要送紅包，這是非常錯誤的一種思想。如果你與高層形成了這種關系，實際上是給自己上了一道緊箍咒，是很不劃算的，除非你想做短期經營，在這個廠家撈兩筆就收手，否則，你難保不掉入陷阱出不來。

因此，我們提倡的是一種健康的交往方式。

三、力爭成為廠家的重點市場和重點產品代理商

成為廠家的重點市場才會有機會成為當地品類經營的前三名，打牢自己的市場，賺取更多的利潤，贏得廠家更多的市場支持。廠家的支持畢竟是有限的，以中國From EMKT.com.cn市場的物大地博，指望所有的市場都能夠起效，無異于癡人說夢。成為廠家的重點市場有哪些條件呢?

1、你的市場容量夠大，廠家的投入有足夠的產出回報;

2、你有專業的團隊配合廠家的投入。關投入沒有人去執行，這種投入很輕易就打了水漂，而依賴廠家臨時組建團隊來執行，因為磨合問題，市場的啟動就沒有那么快;

3、駐地經理是廠家認為能夠擔當重點市場操盤的理想人選;

4、你的網絡資源很好，有一個較好的平臺。譬如自己的直控酒店較多，自己的下線網絡、支持自己的核心網絡較多，能夠一聲召喚就愿意跟隨自己走的，愿意幫助自己接貨的餓分銷客戶較多等;

5、你的信譽度很好。與其他的廠家合作時沒有什么不愉快，現在的其它品類合作廠家給予你的評價較好等。

一旦有機會成為重點市場就要把握機會，給到廠家理想的回報，這樣，你接下來再度成為重點市場才有可能。年年都是廠家的重點市場你就是想不賺錢都不行，這個時候你不賺錢就意味著廠家沒有回報，是兩廂情不愿的事了。

而成為重點產品代理商主要是基于市場起來后廠家的分產品經銷策略來說的。市場未起來前，廠家一般不會動這個心思，市場一旦起來，基于市場風險和進一步整合市場優質經銷資源的需要，廠家一般會拿出新的產品招募新的合作經銷商。這種事情，你不要去阻攔，更不要背后使拌去攪和這種事情，市場不是一個人可以獨吞的，有人幫你一起來守這個市場，你要感謝人家才對。你需要把握的就是盡可能成為廠家在該市場的重點產品代理商，每年需要重點運做和投入的產品要想辦法牢牢抓在手里，市場的大頭在你這里，又有這么多經銷商朋友幫助你一起運做這個市場，你還擔心什么呢?難道你想讓那些優質經銷商資源去經銷競爭品牌與你發生正面沖突?

這個問題想得通的經銷商才有機會做大，也才能夠真正得到廠家的喜歡和支持。

四、處理好與廠家駐地經理的合作關系

這個問題許多經銷商都想得到，也是這么做的。但處理好與駐地經理的關系不是你請他吃兩餐飯、送兩條煙就能處理好的。怎么辦?

1、幫助駐地經理每年完成廠家下達的任務是最重要的。沒有哪個駐地經理任務沒完成會有好臉色給經銷商看的。

2、多在廠家領導面前表揚駐地經理的勤奮、能干、會做市場。駐地經理在廠家領導心 目中的地位越高，你得到的支持和好處就越多，你就是要幫助駐地經理在廠家面前講得起話。

3、駐地經理的一些小費用主動幫助其承擔。每個駐地經理都有一些難言之隱，有些費用可能自己開口說做了，結果到廠家領導那里時又不能報批，這個時候的經銷商就不要逼迫他，還可以主動幫助他承擔，只要有機會，駐地經理就會還你這個人情。

4、形成定期溝通機制，幫助駐地經理解決市場問題以及與自己公司的協調。

駐地經理一心一意幫助自己做市場能夠賺錢的還是自己，駐地經理最多得到的就是一個發展，如加薪、晉級等，因此，雙方的合作越好對雙方的利益就越大，而彼此之間的沖突就完全沒有必要了。

但對于某些不做市場、貪得無厭的駐地經理經銷商也絕對不能姑息，要積極向廠家舉報并收集證據進行檢舉，除非你不想做這個產品了，否則你就不要與自己的經銷權和直接利益過不去。

五、幫助廠家做好售后服務，配合廠家處理好當地職能部門的關系

經銷商如果認為服務只是廠家的事情，那問題就大了。做服務一是可以直接樹立在消費者心目中良好的經銷形象，一是可以增加回頭客，帶來直接的經濟利益。另一個就是幫助廠家解決了一些實際問題，在廠家的印象分大增，自己謀得利益的機會也大增。

優秀的經銷商還有自己獨立的售后服務部，尤其是家電行業。那種出了問題就往廠家身上推的經銷商是最愚蠢的。

我認識的一個經銷商在一次職能部門抽檢產品時被告知產品存在一點小問題，要按照要求罰款。這個經銷商當時立即就把這個問題往廠家身上推，也沒有出面去協調，結果等到廠家來出面處理時，被相關職能部門獅子大開口開罰單，雖然后面幾經協調，廠家在這件事上還是處于被動，受到了一定的損失。如果這個經銷商當時主動一點，以自己的身份積極協調，就不可能讓廠家受到很大的損失，因為職能部門對經銷商的處罰和對廠家的處罰是截然不一樣的，這已經是一個“潛規則”。近段時間，廠家找了個理由把這個經銷商給更換了，我估計這個經銷商到現在還沒弄明白自己被更換的真正原因。

六、理順與廠家相關職能部門的關系

廠家的職能部門也很多，譬如廣告部、策劃部、市場督導部、財務部、計劃部、物流部等，經銷商如果不注意這些職能部門的協調，表面上來看，關系不大，實際上關系大得很。隨便說幾點大家就明白了：

1、財務部的協調不好，你那些可松可緊的費用也許就沒有沒有了;

2、廣告部的預算是有限的，他可以投放在你這個市場，也可以投放在別的市場，廣告拉銷的道理你不可能不明白吧?

3、市場有了倒貨，督導部說沒空過來，就算過來了他說查不出來是哪里的貨?你去看著別人賺錢吧;

4、物流部說車子緊張，汽油加不到，你急需的貨被別的市場發走了;你不急需時，你的倉庫又被塞得滿滿的;

5、你報的計劃被計劃部告知貨物沒有了，因為他把你的計劃調配給其他的經銷商和市場了;

6、策劃部的方案里你需要分攤的費用總是多些，因為你的市場特別。

還有很多這樣的例子。你說你要向廠家領導投訴，你拿證據出來啊，領導不可能認為自己的團隊就都是這樣不可救藥了，那不是打他的耳光嗎?因此理順與廠家相關職能部門的關系就顯得非常有必要了。怎么做?

1、抽時間拜訪。去廠家辦事時順便到相關職能部門走動走動;

2、配合駐地經理協調這些職能部門的關系。駐地經理知道這些職能部門的嗜好，不妨在不違背原則的前提下投其所好;

3、職能部門來自己的市場公干時再忙也要抽時間陪陪以顯重視，最好一起吃餐飯，聚聚，順便了解一些廠家其它市場的情況。因為從這些人嘴巴講出來的東西有時比駐地經理講出來的還真實可靠;

4、多協助這些職能部門做一些自己力所能及的事情。

七、做廠家的獨家代理

我這里所說的獨家代理不是說獨家代理廠家的所有產品，事實上這樣的廠家還是很少的，也是不現實的。我說的獨家代理是指自己經銷的行業品類就只做這個廠家的，沒有競爭廠家的產品。譬如，經銷商經銷的白酒就只有一個廠家的，也許這個廠家在這個市場上還有其他的經銷商，但你經銷的白酒就只有這個廠家的。

經銷商這樣做的好處就是能夠集中精力把自己經銷的品類做成所在市場前三名，在獲得市場影響力、賺取足夠利潤的同時，也能夠得到廠家更多的支持。對這樣的經銷商廠家一般都會傾力支持，扶持經銷商做大做強，因為廠家沒有后顧之憂，不擔心資源被競爭品牌借用。之所以許多經銷商做不到這一點就是因為賭了一口氣，認為廠家可以找多個經銷商，我就可以接多個產品。當然，也有經銷商是自身認識不清楚，認為多接產品就能夠多得到資源，這種小聰明在正規廠家那里是不受用的。

八、不貪污、截留廠家的市場費用

說起來容易做起來難。經銷商貪污廠家費用好象是理所當然的事了，因為“地球人都知道”!其實，真正靠貪污廠家費用做大的經銷商實在是太少了。經銷商要明白一個最基本的道

理，你的市場如果沒有費用也能夠運做好，這樣的好事可能就不會輪到你了，尤其是市場啟動和發展階段，貪污的費用越多，市場成功的可能性越小，市場不成功，你能得到的好處又有多少呢?弄請了這個道理，經銷商不要貪污、截留費用就好理解了。

當然，隨著市場的日趨成熟，大力度的促銷往往對市場是一種傷害，這個時候經銷商能夠多爭取一點費用支持，會做的經銷商就會把多余的費用轉化成自己的利潤，同時也能夠按照廠家要求完成期初的市場任務。

舉個例子，娃哈哈在某市場已經是高度成熟的產品了，這個經銷商為了迎接春節旺銷向廠家申請一次5%的渠道促銷力度，預計做300萬銷售。按照廠家理解，5%的促銷力度可能屬于正常，因為其它市場也是這么做的，所以就批復了。經銷商拿到批復后，把這種力度進行了轉換和截留，一是5%的促銷品用自己經銷的其它產品替代，采購價加上返利就已經賺了一筆;二是自己所在的市場因為高度成熟，為了價格體系穩定，經銷商把力度縮減到3%或4%，力度縮減后市場照樣可以實現300萬的銷售，而且市場情況更穩定;經銷商節約下來的1~2%就成了自己的利潤。對于這種貪污、截留廠家一般都是睜只眼閉只眼。要想杜絕，除非廠家的駐地經理有很好的市場把關意識或者批復報告的領導對該市場相當了解，在報告階段就給恰住了，否則，經銷商的這種小聰明往往都是很管用的。

經銷商與廠家打交道是一門深奧的學問，不同的階段、時代打交道的手段、方法也不一樣，關鍵是經銷商自身要具備良好的市場掌控能力和公關應對能力，這樣在與廠家打交道時就能夠游刃有余。

第三篇：小業務員如何與大經銷商相處

一、調整好心態，預防逃避心理的產生。由于每一個行業都有強者和弱者，而工廠的實力在特定時期也會處于不同的層次。因此，小工廠的業務員會因到處碰壁產生唯唯諾諾害怕交往的心理，中型工廠的業務員也會因為經銷商過于強大產生不愿或沒必要“干預”的退縮念頭，其實，這是錯誤的。記得我在2003年經銷一大家具品牌，雙方之間采用強強聯合的方式：工廠派出最強勢的業務員，充分發揮工廠的監督與引導職能，我也親自主持市場的營銷和推廣，于是銷售業績突飛猛進，不到10個月便超額完成了雙方的原定計劃，年終該業務員也順利提升為全國品牌經理。但自第二年工廠對業務員調整后，銷售業績便出現了大幅度下滑，事后調查發現：該業務員一直認為大經銷商不好交往所以不愿交往，于是總找借口說經銷商很強，沒必要他的多此一舉。殊不知，越大的經銷商可能存在的問題越多，因為他們要做的事太多，你不關心和不提醒，經銷商的注意力可能就轉移了。因此，業務員必須明白：注意力決定成交率，大經銷商更需要督促和提醒。

二、提升自我談吐魅力，增強說話技巧。現在工廠的業務員，不光是工廠指派的監督員，更應是真誠的合作伙伴，應具備站在不同角度分析事情的能力。任何單方面強硬的要求不光達不到預期的目的，甚至會引發經銷商的嚴重反感。我曾經與一位工廠業務經理合作,其對工作非常認真負責,但就是一根筋,只會站在工廠單一角度考慮問題,從不過問經銷商的投入產出比,于是,過多的投入要求引起經銷商抵制,最后形成對峙,這是非常忌諱的做法,合作是要達到雙贏不是單贏,因此,說服經銷商投入不能強迫,也不能措詞過于生硬,應曉之以情,動之以理!

三、提高專業水平，打造強勢業務形象。一個業務員是否擁有很強的專業知識、對經營環境是否非常熟悉，是否擁有良好的市場分析及洞悉能力，是構成大經銷商認可業務合作伙伴的重要因素。我們知道，大經銷商太多是名門正派，如果一名業務人員在大經銷商面前顯得碌碌無為，那么合作必定出現大問題。因此，工廠在選定業務員與大經銷商合作時，一定要選擇有能力的人去管理，因為里面不光有互相認可的成份，更有強者之間的博弈!

只與強者對話，只與強者過招，這是大經銷商喜歡的游戲規則。當然，這并不只是身份對等的問題，更是尋求放心合作的戰略要求。所以，如果不強勢不專業的業務員，最好別伺候大的經銷商!如果想伺候，請先將自己變得更加強大再說!

第四篇：企業戰略之間的博弈與協同關系

雙贏

供應鏈上企業間的關系，可以分為二個方面：一是為了共同的利益與目標，企業間應該合作與協同，以達到產品供應鏈安全、可靠、高效，保證供應鏈上所有企業的共同利益；二是在盡可能公平的環境下，各企業應爭取自己應有的地位與權益，同時，承擔自己應擔的責任。各企業之間也存在博弈問題，也就是人們常說的抨擊。

供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。

協同學的創立者，聯邦德國斯圖加特大學教授、著名物理學家哈肯（Haken），提出協同的概念，1976年系統地論述了協同理論，發表了《協同學導論》，還著有《高等協同學》等等。協同論認為，千差萬別的系統，盡管其屬性不同，但在整個環境中，各個系統間存在著相互影響而又相互合作的關系。其中也包括通常的社會現象，如不同單位間的相互配合與協作，部門間關系的協調，企業間相互競爭的作用，以及系統中的相互干擾和制約等。協同論應用于生物群體關系，可將物種間的關系分成三種情況：1，競爭關系；2，捕食關系；3，共生關系。每種關系都必須使各種生物因子保持協調消長和動態平衡，才能適應環境而生。當今企業與供應商、生產商、銷售商、顧客的合作關系越來越密切，企業間的競爭不再是原來那種單個企業的競爭，而是一條供應鏈與另一條供應鏈的競爭。在這種競爭環境下，任何企業都不可能完全孤立地長期開展生產經營活動和取得長期效益。企業要想保持持續競爭優勢就必須與不同組織和企業進行合作，形成各種社會關系來獲取和交換各種知識、信息和其它資源，實現優勢互補、知識和信息共享、風險分擔、利益共分，獲取持續競爭優勢。顯然，戰略合作關系必然要求強調合作和信任。實施供應鏈合作關系就意味著新產品/技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。供應商為制造企業的生產和經營供應各種生產要素（原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術和勞務服務等）。

如今的競爭已轉變為供應鏈之間的較量。制造商與供應商傳統的那種對立關系已經成為企業長期發展的障礙。博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，當一個主體的選擇受到其他人、其他企業選擇的影響時的決策及其均衡問題。合作博弈是指在人們的行為發生相互作用時，當事人能夠談判協商達成一個具有約束力的協議，它強調的是團體理性、效率、公正、公平。對于制造商和供應商來說，如果企業單純從自身利益的理性出發必會使自己陷入″囚徒困境″。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將鏈上的其他企業看成是合作伙伴，而不是視為競爭對手，通過設計一種新的機制——合作模式，只有合作模式才有可能創造雙贏的局面，為企業帶來更高的收益，維持長期穩定健康的發展，才能實現供應鏈合作雙方的共贏。

所以，我認為企業供應鏈上的關系是以合作為主，競爭為輔。

參考文獻：

1.中國論文網《如何構建供應鏈聯盟中合作伙伴的戰略關系》劉紅麗20008-08-072.《協同學導論》 哈肯 德國 1976

3.張鵬，云慶夏.供應鏈合作伙伴的博弈分析與評價選擇[J].情報雜志，2005

第五篇：業務員怎么和經銷商溝通

一個問題擺在業務員和經銷商之間，就是代理的商品進場之后怎么提升銷量？進場以

后業務員銷售績效、個人利益怎么評判測評？

這就談到業務員和眾多經銷商間“群臣博弈”，即如何看待決策和執行的分歧，思維的異同？如何找到溝通的“支點”？

誠然，對業務員而言，商品分銷規格、賣場促銷、賣場陳列、缺貨管理、生動化組織無法可循，但是如何將產品最大限度的“請”出去，也要靠八面玲瓏的溝通哲學……

溝通，有多深就能走多遠

6月29，吉林xx實業公司專程到江蘇考察，同時帶來準備上市的主打產品x熱墊。

考察3個月，有了意向，想進好x超市。占當地30％市場份額的好x超市要廠方提交

2.5萬元的入場費，在6月底廠家業務員小v與經銷商張經理在跟超市負責人談了4個鐘頭，連續4小時辦公室都煙霧彌漫……

在爭執過程中雙方面紅耳赤，各自都為各方利益考慮。小v和張經理這是的態度一致對外，2人思維高度統一，雙方溝通痛并快樂著，他們堅持，自己的x熱墊，整個毛利只有15 元/盒，加上人員工資、管理費用等外，利潤所剩無幾，如果每次交上大筆入場費用的話，利潤哪里來？超市的負責人按照小v和張經理的說辭核計了一下，最后也就讓了一步。

上述案例，業務員和經銷商間的溝通不存在利益上的分歧，相反，他們的利益是一致對外的，所以，溝通起來比較順暢。

去年11月份，深圳x眼保健產品無錫市場業務員李小姐和經銷商申經理談代理合同，可能再過半個月，這位擁有20多家藥店、商朝終端網絡資源的老申就準備打款進貨了。

18號下午，簽約前2個小時，因為李小姐承諾的廠家支持中含宣傳物料（易拉寶、展板、軟文等）的條件不太符合實際，因此申經理打了退堂鼓。面對尷尬局面，李小姐沉住氣，及時和總部商務部取得聯系，反饋這個情況，當時，總部給小李吃了個定心丸。這樣，小李就變被動為主動，不慌不忙的解釋說，因為印刷推遲的原因，導致物料晚3天到江蘇，并讓代理商一定要相信廠家。老申指出，就算我們相信你可以提供物料，但如何確保廠家可信度？

李小姐當場做了個令雙方都滿意的決定：對方可以先只叫一半代理費，3天后若物料如期抵達無錫，再將余款打進廠家賬戶。如果無物料支持，則算廠家違約在先，可起訴，老申思量，ok！

雙方幾經周折，經過幾番深入的溝通互動，2小時后，合同如期簽約。

其實，雙方在爭一個問題，就是廠家到底可信與否，如何給業務員和經銷商都吃下定心

丸。當核心問題解決了，其他一切問題都迎刃而解。

試想：如果李小姐不做出上述承諾和解決方法，結果會怎樣？我們認為，要么降價，要么失去一個準經銷商！

隨著營銷時代到來，現代渠道、商超渠道費用問題、回款問題、銷量問題等等越來越嚴重的擺在了業務員和經銷商面前，因此，溝通中的矛盾和問題增多。

現在經銷商有幾種，一種其實不想多交費。其中有一個是天津v企業零售商，他曾頓悟，說不應該接二連三收錢，有時在和廠家業務員溝通時候，常常沒有得出任何解決問題方法。所以上車買票變成了下車補票，補票比買票還要貴！

為什么廠家老是收錢，為什么十年前他沒有說要收錢，十年后一味的收錢，怎么像個無底洞？現在為什么這個問題很重要。我們剛才說我們寄希望于第三方的協會，寄希望于政府幫助我們制定法則。然而，這種狀況一時間很難實現。

費用定位，不能承受之重

比如說前面提到的x熱墊廠家和經銷商，做當地的超市，想不道進場價格高。然而超市企業，他對廠家的費用收錢定位不熟悉。通常，超市企業認為這個經銷商或者是這個廠家過來，到超市過來純粹是為了做鋪貨，或者是做廣告效應。如果產品很不幸被那一方認為在賣場做，最主要是想做廣告，或者是做鋪貨效應的話，這個時候采購經理會認為是把賣場做一個廣告平臺，這個時候他的目標費用可能會使他所預計產品所有的毛利或者是所有產品所有的銷售。

費用怎么辦？想方設法和經銷商交流，努力尋找降低費用開支的“落腳點”，畢竟是畢不小的開支，和經銷商、超時展開拉鋸戰，據理力爭，有板有眼，相信動之以情、曉之以理終將獲得一個滿意的結果。

有個德國品牌的保健產品，中國一年的銷售是1000多萬，整個賣場收發的費用是300萬，德國企業還在繼續做。德國企業中國區代表就說產品如果在電視臺做廣告，可能受眾很不穩定，他現在剛進中國，他的目標消費核心群體主要是中老年人群，所以他認為即使一年花300萬在中國第一賣場還是值得的，如果這個費用拿去做電視廣告可能只有很短的時間，而且受眾不明確，所以他認為是值得的。這種情況下，如果不是這樣想的，就不要讓超市接受它，否則就麻煩了。

因為雙方利益的存在，費用定位上的分歧就無法避免。大小業務員都要逐個去交涉，要心平氣和，要謙謙有禮。雖然，費用定位，不在自己能力承受范圍之內，但主動改變高費用局面卻是自己能夠去做的，暫不論結果如何。

方略啟示1：牽扯到費用定位問題時，因為不是業務人員力所能及的事情，所以不用輕易承諾或向經銷商表態，應及時向總部反應，以求第一時間獲得最大、最有價值的信息。切忌，業務人員不要發生越級行為，否則造成的后果是自己所不能承受的。

涉及雙方利益的溝通博弈

我們一手操盤的x阿膠口服液，在常州州超市的價位高于蘇州，廠家業務人員和經銷商溝通起來講究策略，圍繞利潤展開，價位高的，自然和經銷商約定給他們高的贈品支持，而蘇州地區價位偏低就在贈品支持力度上較低。因為超市一直向廠家要費用，一個很主要的原因就像x熱墊一樣，產品進場費用較高。這種情況下，業務經理得了解一下整個品類的平均毛利水平。比如說整個平均毛利水平是15至16％之進，而自己產品毛利偏低。

怎么辦？因為談判到最后畢竟代理商是一級、二級經銷商，又不能得罪他，又不想廠家利益受損，只能用一些方法去彌補。所以這個時候，他的老板是看重他的結果，不管怎么做。所以費用有沒有可能變成一種通過商品利潤來彌補。因為零售商關心的是關于在我們這個廠家為什么老是問我們要費用，因為他認為我們產品利潤太低。這個時候就建議我們經銷商和廠商的業務人員，可以了解一些超市怎么樣來提升利潤的方法。

我們在蘇南營銷策劃x補腎膠囊，考慮到x腎寶、x邦、x補腎益壽膠囊基本上占了市場95％以上，而我們的經銷商代理x補腎膠囊同時也做他們的老牌產品，但是也費用相差很大，當時怎么談判？鬧得很僵。談判我們的業務人員始終不愿意給大量贈品支持，他們要個交代，一定要有結果出來，如果沒有結果，經理很可能面臨換崗或者是下崗，所以有個提升經營我們商品的利潤，也可以向大家交代。

我們這來看一個例子：

AA產品是高單價，或者是日化里面有可能是大包裝的，或者是禮品裝的，單價很高的。那么超市一般不是很愿意去賣這些高端的產品，因為這種東西他感覺到不是很好賣。

這個時候整個談判的過程就是業務人員怎么樣去說服對方來提升高單價產品的銷售。因為零售商這個產品可能占48％的銷售，這個可能提升整個利潤水平提升就很快。也就意味，這個產品銷量每增加1％，經銷商可以增加4％。所以企業和經銷商達成協議的話，就是把原來的費用轉變為怎么樣去扶持這些能夠帶來利潤產品的銷售，雙方構成一個小組而做出這個事情。

這個例子，告訴我們改變產品及銷售定位的時候，可以提高利潤水平。

方略啟示1：業務人員溝要適可而止，談判盡量采取不卑不亢的態度，據理力爭，在不違反原則問題同時可以靈活對付一切溝通策略。努力促使雙方達成協議，盡最大可能維護廠家利益，獲得雙方的尊重。

面對商圈和業態的溝通博弈

從經銷商、業務人員、廠家及終端（藥店、商超）多方分析產品的營銷策略，可以發現問題：跟終端談判的時候，注意采用什么方略？業務人員和經銷經理有什么異同的觀點及立場？

經銷商、廠家及終端主管天天待在辦公室，業務員卻不是。業務人員是需要在各個店之間跑動。所以，業務員所了解的東西，跟采購主管、經銷經理了解信息的不一樣。所以，在和經銷商、超市溝通交流時就很難，得耐下心來前前后后不辭辛苦的解釋一番，結合我們專家團隊的實戰經驗，簡單介紹一些方略啟示。

方略啟示2：注意溝通技巧的運用，比如，說法盡量直奔主題，少打圈圈，有就說有，沒有就老實的說沒有！當然，該模糊的也要說出個意見來，比如在贈品的支持上盡可能獲得總部的支持，然后給經銷商一個肯定的答復，但是，數量可以暫時不明示。

業務員說產品不好做，換來利潤更加不容易，因為到處要動嘴，處處要親歷親為，否則，業務人員拿什么服務廠家，拿什么信息來和經銷商談判？要主動花心思去了解零售上競爭的問題所在。經銷商關心了解的是商圈，而業務人員則側重關注了解的是業態行情。如果你是經銷商，那么你肯定要向廠家去要很多很多的市場數據。而每一個廠家都有很多的市場數據，這些數據可以間接從業務人那里獲得，而無須向廠家“買”！只要溝通到位，業務員樂意奉送。業務員需要把溝通語言翻譯成經銷商的語言，而經銷商同樣要虛心傾聽業務員的想法。可見，良好的溝通，需要嫻熟的方法和技巧，也可以反敗為勝。

WTO后，整個競爭的態勢發生了根本的變化，從業務員到經銷商思維和職責都發生變化，經銷商的奶酪已經被人動了，而做為基層業務人員，壓力也相應增加，我們認為化解壓力不是沒有出路，巧妙委婉的向直屬主管學習傾訴，是有效辦法。

當然，終日面對和自己打交道的經銷商，排解壓力的出路是在溝通中尋找平衡的“支點”，這就要拿出屬于自己的一套溝通哲學來！