第一篇：成本控制的策略與誤區

成本控制的策略與誤區

一、成本控制的重要性

【案例】

宅急送扭虧

宅急送在2007年和2008年兩年內進行盲目大動作擴張，致使到2008年8月在快遞最賺錢的月份虧損超過1500萬元，累計虧損超過億元，企業資金鏈斷裂，同時兄弟紛爭，處境岌岌可危。

2008年10月，陳顯寶從胞弟陳平手中接權，迅速采取以下扭虧措施： 第一，削減組織架構，人力成本由最高峰的5500萬削減至3000萬。

第二，削減低效物流的班車成本，運營車輛由最高峰的300輛減至100輛。第三，行政和辦公成本在原有基礎上削減500萬。第四，放棄非競爭性的業務。

措施執行后短短3個月時間，宅急送就扭轉了連續虧損15個月的局面。

在上面的案例中，陳總裁的扭虧策略幾乎全都是在成本上下工夫，讓企業每月幾千萬的費用變成利潤，進而扭轉了長期虧損的局面。

可見，企業的成本控制非常重要，尤其在企業完成價格競爭后，比拼的就是企業成本壓縮能力，這也是企業最終在競爭中勝出的關鍵要素。

二、成本觀念的培育

對于如此重要的成本問題，很多企業卻不屑一顧，出現這一現象的根本原因在于觀念的問題，企業沒有形成相關的成本觀念。

因此，企業要想進行成本控制，首先就要培育相關人員的成本理念。【案例】

張三的決定

張三在一家企業做職業經理人，月薪5000元，但每月要投入交通費、交際應酬費、招待費、差旅費等3000元的成本。由于收入不夠，張三要求加薪，老板不同意。為了提高收入，張三只好兼做第二份職業，每月多賺2000元，但同時也要投入交通費、夜宵費等1000元成本，并且這2000元錢是應收賬款不是現金，張三一度覺得生活極其艱難。

后來，張三決定只做一份工作，收入仍是5000元，但成本費由3000元降到 2000元，純收入提高了，而且純收入變成了現金，頓時覺得生活輕松很多。

錢既是賺來的，更是省來的，張三通過適度的成本控制很輕松地解決了一直困頓的難題。事實上，張三也可以看成一家企業，樹立良好的成本觀念對于企業的發展同樣重要。收入減去成本等于毛利，毛利減去費用等于利潤，因此，企業必須有“掙一分是毛利，省一分是純利，省下的一分是現金利潤”的理念。

向成本要利潤，這是企業成員應有的共識。

三、成本控制的策略

成本控制主要有四大策略：

1.源頭控制

企業成本控制的源頭在研發設計階段。設計階段決定了產品成本的60%到80%，采購或管理階段成本下降空間只有20%。因此，從研發環節開始就要抓成本控制。

有了完善的目標成本研發機制，企業生產產品的利潤就有了明確的保證。比如，某類產品市場單價為14元，現要求某個產品單位利潤為3元，而且具備相應功能，那么企業就要按照11元的成本把產品研發出來。如果在研發階段就沒有進行成本控制，那么產品的成本就可能是市場銷售價格，從而導致產品市場競爭失敗。

2.分層負責

將成本分為可控成本與不可控成本，就是分層負責的體現。

每個人只能對其可控的成本負責，每個責任中心也只能對其可控的成本進行負責，這是企業內部應達成的共識。

3.表報制度

所謂報表制度，指企業在內部中推行一種成本競賽，各部門用報表將成本曬出來，部門主管了解到自身在競爭中所處的位置后，自然就會采取成本控制措施。需注意的是，由于不同部門的成本金額不一樣，因此不比絕對額，只比相對額。比如，A部門成本上漲10%，B部門上漲30%，C部門下降10%等。

4.鏈式控制

鏈式控制指通過保證企業每個結點成本的最優化來實現企業成本的控制。每個部門每個人都是這個鏈條上的一個結點，要保證企業成本控制的價值，就必須保證每個結點的成本是最優的。如果其他部門成本都在下降，而一個部門在上升，那么就會造成其它成本下降的部門的不平衡感，從而開始觀望，最終導致成本控制不下來。因此，成本控制應要求追求每個部門的方向一致，方向不一樣是企業成本控制中最忌諱的問題。

四、成本控制的誤區

成本控制主要存在以下五大誤區： 第一，認為成本控制是財務部的事。第二，認為成本控制就是不花錢。

第三，不關注質量。很多企業以犧牲質量來降低成本，結果帶來更大的成本。第四，把成本與人分離。企業一定要將成本量化到部門量化到崗位，只有人人關注成本指標，成本才有降低的可能。

第五，不關注效率，為了控制成本而控制成本。比如有些企業老板認為財務部電腦沒有必要太快，為節約成本而降低電腦配置，事實上，要提高效率，設計人員、輸單人員、財務人員的電腦配置一定要好。

第二篇：供應鏈物流成本控制策略

2.1 ECR成本控制法

有效顧客響應（ECR-efficient consumer response)是1993年初由美國食品行業發起的，由一些制造商、經紀人、批發商和零售商組成了有共同目標的聯合業務小組，其目標是通過降低和消除供應鏈上的無謂浪費來提高消費品價值，以達到控制供應鏈物流成本的目的。ECR成本控制法是指通過在供應鏈管理中實施有效顧客響應（ECR）來達到降低供應鏈物流成本的方法。ECR是一個生產廠家、批發商和零售商等供應鏈節點組成各方相互協調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統。ECR的優點在于供應鏈各方為了提高消費者滿意這個共同的目標進行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前是處于分離狀態的供應鏈聯系在一起來滿足消費者需要的工具。ECR的戰略主要集中在以下四個領域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補充，效率的促銷活動和效率的新商品開發與市場投入。

ECR戰略的實施，可以減少多余的活動和節約如下相應的成本：①節約直接成本。即通過減少額外活動和相關費用直接降低的成本。②節約間接成本，主要是因為實現單位銷售額的存貨要求降低了，如制造費用（包括減少加班時間、更充分利用生產力），包裝成本（促銷包裝更少，品種減少），購銷的交易費用（包括合同的減少、自動訂貨等），物流費用（有效地利用了倉庫和卡車，跨月臺物流）等。

2.2及時采購

作為整個供應鏈管理的重要一環，采購分析對于企業成本的控制相當重要，不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應商的成本。

建議采取降低采購成本的措施：

(1)降低產品價格，即：通過一些項目小組集中采購，擴大一次性采購的數量來促使要采購的產品的價格顯著下降。

(2)降低采購成本，即：將注意力由巧妙的降低采購產品的價格轉為對成本基礎的戰略性管理上，以使采購的成本降低。

(3)成本清除，即：購買商與其供應商采取合作發展計劃，并在成本、公開關系及共享利益的主要方法等方面保持完全的透明度。供應鏈管理環境下的供應商關系是一種從傳統的非合作型競爭走向合作型競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的—個趨勢。

及時采購不但可以減少庫存，還可以提高物流速度、加快庫存周轉、縮短提前期、提高購物的質量、獲得滿意交貨等效果。如果沒有及時的采購方法，供應鏈企業很難適應這種多變的市場需求，也難以保證供應鏈的整體同步化運作。及時化采購增加了供應鏈的柔性和敏捷性，體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性。

2.3供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)

長期以來，流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都采用不同的庫存控制策略來管理各自的庫存，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，即“牛鞭效應”——需求放大現象。在供應鏈管理環境下，供應鏈各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存控制方法無法滿足這一要求。近年來，在國外，出現了一種新的供應鏈庫存管理方法——供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變

化的要求。庫存狀態透明性(對供應商)是實施供應商管理用戶庫存的關鍵。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態，從而快速地響應市場的需求變化，對企業的生產(供應)狀態做出相應的調整。為此需要建立一種能夠使供應商和用戶(分銷、批發商)的庫存信息系統透明連接的方法。

一般來說，以下情況適合實施VMI策略：零售商或批發商沒有JIT系統或基礎設施來有效管理他們的庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規劃運輸。

2.4聯合庫存管理（JMI-jointly managed inventory）

聯合庫存管理（JMI-jointly managed inventory）是一種風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理和供應商管理庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。

它結合了對產品的制造更為熟悉的生產或供應商以及掌握消費市場信息能對消費者消費習慣做出更快更準反映的零售商各組的優點，因此能更準確地對供應和和銷售做出判斷。在配送系統的上游，通過銷售點提供的信息和零售商提供的的庫存狀況，供應商能夠更加靈敏地掌握消費市場變化，銷售點匯總信息使整個系統都能靈活應對市場趨勢；在系統另一端，銷售點通過整個系統的可視性可以更加準確的控制資金的投入和庫存水平。通過在配送系統成員中減少系統庫存、增加系統的靈敏度（EllramandCooper，1990;Battaglia，1993;Cooper，1993），由于減少了需求的不確定性和應對突發事件所產生的高成本，整個系統都可以從中獲益，這也是從庫存管理的角度降低供應鏈上物流總成本的重要方法之一。

2.5減少供應商的數量

美國企業的供應商數量是日本企業的供應商數量的2倍，但是，美國企業供應商供貨的缺貨比率為0．35％-2．6％，日本企業供應商的缺貨比率是0-0.01％。一份關于美國汽車行業的調查研究表明，在1983-1988的6年時間里，美國汽車制造商的供應商數目下降幅度

1達到25％。通常情況下，交易成本與供應商的數量呈正相關關系，用一個方程式表示如下：

C=F+k(Q／n)

其中：n代表供應商的數目；F為固定交易成本部分，為一常量；k為變動交易成本系數；Q為企業某種原材料的總購買量。則總交易成本與供應商數量的關系為：

TC=nC=n[F+k(Q／n)]=nF+kQ

公式表明，如果企業有條件地精選少數優質供應商，減少供應商的數量，可以降低交易成本。

在選擇和評價供應商時，常用的方法有：（1）直觀判斷法，是根據調查和征詢所得的資料的基礎上做出判斷，對供應商進行分析、評價的一種方法。這種方法比較直觀，操作簡單，但是主觀性太強，科學性稍差，可用于產品的非主要原材料供應商的選擇，不適于選擇企業的戰略性合作伙伴。（2）采購成本法，對于交貨期和質量都能滿足要求的供應商，通過計算并比較其采購成本進行選擇，采購成本主要包括產品售價、采購費用、運輸費用等，通過計算對比選出性價比高的供應商。（3）招標法，招標法持續時間稍長，手續繁瑣，競爭性強，1云虹，馬曠怡．基于供應鏈的企業物流成本管理研究[J]．中國電子商務，2009年第9期

很難適應緊急訂購的需求，人為操縱因素比較大，不利于規范選擇。（4）模糊評價法，這種方法具有一定的優點，它充分考慮現實世界中亦此亦彼的中介過渡現象，便于把定性指標轉化為定量指標，彌補了其他方法這方面的不足。（5）數學規劃方法，是解決單資源和多資源優化問題的一種非常重要的方法，包括多目標規劃、線性規劃、混合整數規劃等。（6）人工神經網絡法，是一種接近人類思維的定性與定量相結合的方法。多層神經元構造的神經網絡通過對給定樣本的學習，獲取專家的知識、經驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對備選合作伙伴做出綜合評價時，從而實現了定性分析和定量分析的有效結合，同時較好保證合作伙伴評價結果的客觀性。

第三篇：控制采購成本的幾種策略

采購物流戰略

采購物流包含哪些內容

采購物流在不同的企業里，重點有所不同。在加工制造型企業，采購基本上是采購原材料、零部件、毛坯料，甚至有時候還是半成品。在零售企業里采購的一般是商品，而不會去采購原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。

采購有政府采購、企事業單位采購，他們采購的重點在日常用品，比如筆紙、電腦等。所以采購包括企業采購和政府采購，企業采購有生產型企業的采購，還有零售型企業的采購。觀念的采購，比如引進一套培訓系統，引進一套軟件系統??這也叫采購，只不過是比較特殊的一種采購方式。

政府采購在加入WTO以后也采取了招標的方式，不像以前那樣，固定的幾家供應商，現在為了降低成本、提高效率，有時候也采用比較靈活的方式。

二、采購物流應該特別注意哪些問題

對供應商進行選擇和評估之后，應該對他們分別建立檔案，便于對供應商分類管理。

供應商的選擇與評估里比較關鍵的一點就是要求穩定的質量。供應商要按照企業的要求來選擇，這就涉及到供應商與企業的配合問題。所以從企業操作的角度看，采購物流最應該注意的是供應商的質量問題。不光是產品質量，還有供應商的服務質量、管理質量。

對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商固定級別，應該根據評估結果隨時為他定級，成績不好的供應商就應該被淘汰。

采購過程中，還要側重于采購模式，南方有一些企業，對采購進行外包，這也是采購整合、采購流程再造的一種方式。

三、為什么要采購訂單而不采購庫存

一定要采購目前急需的東西，采購應該有了訂單以后再去采購，否則采購來的就是庫存。

日本豐田汽車提出“庫存是萬惡之源”。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫存，我們如果有庫存的話，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個東西，而是庫存某個信息，把信息庫存起來?！笔澜?00強的首位——沃爾瑪成功經驗有兩點，第一是降低成本，第二是消滅庫存。

采購訂單可以來自生產線上，也可以來自于銷售。對于制造型企業來說，生產的訂單，就是生產需要的原材料、零部件。對銷售型的企業來說，采購就是采購商品，要由市場的需求來拉動采購活動。

少批量、多批次、多品種，已經成為大家公認的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨?，F在要批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業倉庫大，貨物多，表示企業有實力，因為那個時代，只要能生產出來的，就能賺錢。現在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個企業的商品不能有效的流動。

四、總結

本講介紹了采購物流的主要戰略技能。其中采購物流包括生產企業的原材料和零部件、零售企業的銷售商品、企事業單位的固定資產和日用品幾個部分。采購物流應該注意供應商的選擇與評估、供應商的動態分類管理、采購模式的整合與流程再造。

手機成品物流

手機成品物流的商機

據信息產業部統計，到2004年年底，中國的手機普及率將達24.5%。今年前4個月，中國手機用戶新增2705.7萬戶，達到2.9575億戶。

2004年，預計中國大陸的手機新增用量為8000萬－1億臺，按照制造商和銷售商平均6元每臺從廠家到終端店面的物流價格，所形成的物流商機的賬面數字就超過5億元，此外還有充電器、電池、耳機、音箱和禮包等贈品以及宣傳冊、海報、折頁、展架、展柜和燈箱等促銷品的物流活動，根據經驗，贈品和促銷品大約等于手機總運量的40%左右，同時，返修、樣機推廣的售后物流活動大約等于手機總運量的10%左右，各大項加起來，市場總額不低于7億元。目前，手機物流只有幾家公司在做，因此有實力的物流供應商對手機領域的垂青不言而喻。

目前，大陸的手機制造商有37家，真正的生產地點達近200個，OEM是手機的主要生產方式。

中國大陸主要手機品牌的區域分布大致如表1，主要經銷商則包括北京中郵通、中游普泰、上海蜂星通訊、廣州鷹泰數碼、深圳天音、深圳愛施德、北京互聯東方、北京華松電子、神州數碼、中域電訊、迪信通手機連鎖、協亨手機連鎖等。

目前，中國手機的產能已經超過2億臺，產能嚴重過剩，信息產業部及時進行了宏觀調控，限制手機的進口。目前制造商正在對國際市場加大銷售力度，爭取大量出口，緩解國內競爭的壓力；同時在國內市場上通過降低物流費用，來提高盈利率，這成為制造商和銷售代理商的要務。

在中國大陸的外資手機制造商都在世界500強之列，資金實力雄厚，同時，中國國內的制造商在地方幾乎稱得上是支柱產業，受到地方政府的扶持，也具有強大的融資能力。強大的資金實力支持，使得制造商本身有能力拓展銷售網點，西門子、諾基亞在中國大陸很多城市直接控制零售店，這些零售店稱為廠家的直供店，眼下直供店的數目越來越多，使得大的經銷商處于不利地位，因為制造商本身希望通過越過銷售代理獲取更多的利潤，這種趨勢已經引起代理商的極大擔憂，最典型的是中國最大的通訊產品經銷商之一——深圳愛施德電訊公司，該公司與英國一家公司在江西南昌生產用于電信行業的光通訊設備，一直在努力申請手機牌照，目的是想利用自己的銷售渠道來銷售自有品牌的手機。



二、手機成品物流的特點

與大宗工貿貨和快件不一樣的是，手機體積小、重量輕、價值高，對包裝技術要求很高，這一點生產廠家本身做得很好，但是在供應商的物流中心分解大包裝后，進行區域調撥和終端配送的操作中，國內沒有一家物流供應商能夠有效解決這個問題，目前的再包裝方式，會成倍地增加物流費用。在很長一段時間里，編制袋的包裝方式曾經盛行，原因是運輸過程中別人不知道里面裝的是什么，因此，可以避免手機的在途被盜，從現在來看，這種外包裝走入了“此地無銀三百兩”的境地，丟失率反而最高，有時甚至整袋丟失或是被人掉包。

手機物流中技術要求最高的是在信息系統方面，其核心在于手機串號的管理。手機串號是正牌手機制造商為每一臺手機所設定的唯一識別號，類似于居民身份證，與每一臺手機是一一對應關系，任何一個手機用戶如果購買的是行貨機，按下＃06＃就會出現一個15位數的號碼。根據有關規定，串號必須傳輸給國家工商行政管理總局和信息產業部備案。由于串號的唯一性，無論是對于制造商了解和控制整條供應鏈、打擊銷售商竄貨，還是對于政府部門打假、維護知識產權和企業形象來說，都具有重要的作用。一些技術力量強大的廠商還拋出更多的驗證功能，例如任何一款正宗的諾基亞手機打下＃0000＃就會出現生產日期。

案例1：某用戶購買了某品牌的手機，短時間內使用出現異常，該用戶就到該品牌的指定維修處所要求進行維修，指定維修站通過串號的查詢，發現廠家沒有這個串號，那么可能的結果是，維修站會上報公司，調查該用戶的購買渠道，在政府部門的協助下反向追查，在維護企業合法權益的同時，也可以幫助該用戶向銷售商提出索賠提供證據。

案例2：手機銷售通常采用的是區域包銷制，屬于上海經銷商銷售的手機，如果在北京銷售就屬于竄貨，因為那是北京經銷商的地盤，北京的經銷商如果握有證據，就可以向制造商或上級代理商投訴，申請索賠。為了維護市場的一致性和穩定性，不讓個別的銷售商或零售商擾亂市場，制造商和大的代理商或經銷商會對竄貨施于重罰，串號可以說是唯一的、有力的證據。

然而需要提起注意的是，目前國內的手機物流提供商中，能夠對手機串號提供全方位管理的并不多。2003年1月，濟南，某承運商由于無法對一批在途運輸的手機提供串號管理的證據，聯合執法部門將該批手機扣押多日，導致經銷商喪失商機，引起索賠糾紛。

手機物流的風險管理是非常重要的一個方面。一臺2噸承載量16立方米容積的封閉箱式貨車，可以裝載2000臺手機，很多新上市定位高端消費者手機的價位在4000元/臺以上，無怪乎很多有著良好駕駛記錄的司機也“膽戰心驚”，因為他身后是高于10臺奔馳車的貨值，一個小公司的命運也許就握在他的方向盤手中。

由于80%以上總量的手機成品是通過航空干線進行調撥，從提貨出廠到物流中心分撥，到交貨航空公司，到目的港提貨，到信息系統進出倉處理，到配送至零售終端店面，所涉及的環節和人手眾多，加上成品手機本身體積小、重量輕，很容易失竊，安全性一直是從不同程度困擾物流服務商、零售商和保險公司的問題。

手機物流對時效性的要求也很高?，F行的交易模式是手機制造商提供一定的保價措施，以保障銷售商或代理商的利益，假設一個銷售商或代理商有一批手機在系統中已經執行了出庫，在出庫時在保價期內，由于物流承運商的失誤或能力不足，在途中轉停留時間過長，到達店面時該批手機已經大幅降價，那么就會給銷售商或代理商帶來巨大損失。所謂“手機一天一個價”，這對手機物流的時效提出了苛刻要求，出去本身的產品設計、質量特質，時效已經成為制造商、銷售商占領市場的法寶。



三、手機成品物流的市場競爭

有手機行業操作經驗，能夠在全國范圍內提供較高質量服務的手機物流商目前只有中外運、大田、宅急送、郵政物流、大通等屈指可數的幾家，大通公司在售后返修件服務領域位居前列，一些區域的物流服務商如上海易聯、廣州恒路等本身上機能力強，在當地占有優勢。令人遺憾的是，這些手機物流提供商即使本身有的信息化程度和運輸能力在行業內占有絕對優勢，細化到手機物流所需要的串號管理系統，除了中外運在摩托羅拉的幫助下略勝一籌外，并不存在擁有絕對優勢的手機綜合物流商。

即使今天中國號稱有7萬多家物流公司，但是整體的信息水平低下，他們的客戶群，大的手機制造商、銷售商或代理商面對的是全國的消費者，銷售網點眾多，沒有海陸空優化的強大干線運輸實力，沒有強大的配送網絡，是不能拿到手機物流大單的，這些就決定了中國絕大多數物流公司都不具備手機物流服務的能力。因此，手機物流的行業準入門檻是很高的。

上文提及的全國性物流公司，其網絡分布在省會一級城市，在運力上都能夠滿足手機物流的需求，針對于手機物流的信息化水平普遍不高的情況，一些公司在信息化方面的投入不斷加大，隨著信息化水平的不斷提高，物流服務商之間的競爭日益加劇。中國郵政物流表示會投入1000萬元進行信息系統的開發，而手機物流是投入的重中之重，這種競爭將物流服務的消費者置于有利地位，可供他們選擇的物流服務商的服務檔次越來越高。

對于物流服務提供商來說，由于手機物流涉及的環節多，中國目前的物流從業人員數目不斷擴大，在運力和信息化沒有很好結合的情況下，物流供應商本身不存在特別的行業優勢，沒有了信息系統所提供的附加值服務，就容易降級成普通貨物運輸，銷售商或代理商很容易從某一個環節如航空訂艙切入，從而威脅到物流服務商。而且小批量終端配送的成本高昂，物流公司的利潤可能會在此消耗掉，難以形成規模效應，這可能會使物流服務提供商對手機業務失去興趣。

來自替代者的威脅也必須考慮。從當初只限于基本通話功能的“大磚頭”，到今天可以收發彩信、收聽MP3音樂、無線上網甚至是可用于攝像的手機，無論今后功能如何增加，外形如何變幻，它還是一個手機，需要物流服務商以第三方的身份連接制造商和消費者，由制造商或者分銷商本身來全部承擔銷售物流的角色不會出現，第三方物流服 務商所能起到的作用無可替代，不過物流行業的發展要求現在的物流服務商盡快實現物流資源的整合，朝著第四方物流和供應鏈管理的方向發展。從制造商方面而言，他們希望有實力的物流供應商出現，實現生產物流和銷售物流的一體化整合。目前，中國大陸能夠為摩托羅拉、西門子、諾基亞和三星等國際電子制造巨頭，波導、TCL、康佳、科健等國內知名手機品牌提供原材料生產物流和成品銷售物流的服務商幾乎沒有，即使是大田集團、宅急送公司等知名公司，對于手機成品所承擔的只是銷售物流的角色，更確切地說只是一個運輸服務商。



四、手機成品物流的成功要素

要想在手機物流行業立于不敗之地，就目前的市場來看，至少需要具備3個基本條件。

第一，強大的運輸能力和配送網絡。中國的手機產能過剩，手機市場在省會城市已經飽和，手機制造商正在展開地市級甚至縣級市的市場爭奪，這就要求物流運輸配送服務與之配套，從制造商廠家陸路運輸到物流服務商的集散或調撥中心，在該中心以最快速度往全國各地調撥，首先主要是到達一級省會或直轄城市，隨后配送到二三級地縣城市，在保證貨物安全度的前提下，運送實效關系到銷售商在各級市場的存亡。目前，國內市場上提供給消費者選擇的有40個左右的手機制造商，不低于200個款式，如果競爭對手的品牌搶先，制造商和銷售商、代理商前期投入的大筆促銷費用將付之東流。以天津的某制造商為例，在手機離開天津廠后，發現手機原包裝內有缺少機頭、原裝電池、耳機和其他配件的，必須72小時內反饋到廠家，超時廠家不予受理。這實際上是給銷售商或代理商施加壓力，要求提貨出廠的所有手機在72小時內全部打開原廠小包裝核查，物流承運商必須為銷售商節省出一部分時間來完成核查工作，來保障銷售商或代理商的利益。沒有強大的干線運輸能力和覆蓋到終端的物流運輸網絡，貨物出廠后長期在途，就無法滿足這種要求。

第二，一流的信息管理系統。手機配送的時效要求高，該信息系統不僅需要提供類似快件服務的查詢功能，還要具備串號管理功能，該功能可以為客戶提供附加值服務，只有這兩種功能兼備，物流服務商才可以在與同行的競爭中勝出。

第三，良好的風險管理體系。手機成品價值高，到手就可以使用，因此丟失風險非常大。營運車輛使用頻繁，事故概率相應提高，不僅需要有良好的風險管理體系降低物流公司本身的風險，而且還要通過風險管理來保障客戶的利益，一旦破損失竊，要盡快賠付給客戶，維護好客戶關系。



五、手機成品物流的難題

造商廠家提貨時間長，是手機物流提供商遇到的一個難題。物流承運商按照指令到達制造商廠家提貨，經常需要等候幾個小時，這是因為制造商通常以國際貨優先，國際貨涉及到的海關、商檢等手續比較復雜，這些手續都需要廠家提供相關資料協助進行，即使貨物裝上了車，還是無法離廠。另外，由于手機的高價值，拿到出廠放行條需要經過多個部門簽字，這又要花去很長的等候時間。

發貨頻率高，貨量小，也使手機成品物流的操作難度加大。大的代理商或經銷商在某個區域都有自己下游的零售店客戶，通過額度銷售（一種按比例賒銷的方式，一般為：零售店注冊資金x%+月銷售資金總額x%＋本次提貨資金額x%）來進行交易，零售店打款后就通知大的代理商或經銷商，財務部門立即到銀行查賬，到賬了就通知發貨，由于眾多的店面不在同一時間打款，財務部門查詢到的到賬時間也不一，發貨指令也無法固定，發貨頻率也相應提高。零售店本身不想積壓資金，有可能一次只進幾臺手機，對于高價值的手機也許一次只進一臺，這樣就使得配送成本劇增。

庫存保密是手機廠商為了保持競爭力采取的通用手段，但這為物流操作帶來了根本性的難題。一般而言，國產品牌自己控制直供店，越過經銷商來銷售，國際品牌通過大的經銷商或代理商來銷售，制造商廠家為了探查經銷商的營銷實力，會想辦法去查經銷商的庫存。例如，制造商廠家可能一個電話打入倉庫：“我們上星期一通過你們發了1000臺手機到X公司，是在你們倉庫進行配送操作，現在有人舉報竄貨，麻煩你們盡快提供這批貨庫存剩下的串號?！蓖瑯樱粋€經銷商的異地分銷公司或下游零售店遇到俏銷的機型，貨源緊張，事先得到的答復是沒有貨了，為了核實就打電話給物流公司：“我昨天定了20臺xxx手機，到現在還沒有送到，麻煩查一下?！睂嶋H上倉庫有貨，經銷商有自己的戰略安排，準備用倉庫里的貨用于支援另一個區域，或扶持某個新的下游零售店客戶，他們的意圖物流承運商并不是100%地清楚。這種電話防不勝防，主要目的就是查庫存，因此物流公司需要非常小心對多方保密，否則會影響到經銷商內部分公司以及他的下游客戶間的關系。

先驗貨后簽收的交貨方式，使物流服務提供商陷入兩難境地。手機物流到終端的交貨方式，改變了行業的基本游戲規則，作為第三方的物流公司只對外包裝負責簽收，至于內包裝貨物是否缺失、破損，物流公司不承擔責任，但是終端客戶要求開箱驗貨，并且要求物流公司的送貨人員作為現場開箱的見證人，這種交貨方式加倍延長了交貨時間，并且將物流公司置于信譽風險之中。

第四篇：地鐵盾構施工材料成本控制策略

地鐵盾構施工材料成本控制策略

【摘要】從地鐵盾構施工物資管理的材料消耗定額、采購、驗收、庫存、消耗、以租代購、周轉材料維護、進口配件國產化等方面入手，闡述了地鐵盾構施工材料成本控制策略。

【關鍵詞】地鐵盾構；施工；材料成本；控制

目前，地鐵盾構建筑市場競爭日趨激烈，工程中標價越來越低，但工程質量要求卻越來越高。我集團公司也正大力推行責任成本管理，其目的就是通過加強成本控制，實現效益最大化。物資部門作為成本控制的關鍵部門，如何進一步加強管理，降低材料費支出已成為建筑企業內部管理的重要內容。理清物資成本管理的各個關鍵環節，實施監控，是控制材料成本的關鍵。

確定材料消耗定額

開工之初，確定材料消耗定額是控制材料成本的首要工作，是工程進行中進行材料消耗核算的依據。確定消耗定額的重點是針對工程中使用數量大和容易超耗的材料。比如盾構施工中盾尾脂的消耗量非常大，由于受多種因素的影響較難控制，那就要分不同地質條件，確定不同品牌盾尾脂的大致消耗量即消耗定額，以達到控制用量的目的。

規范采購行為

2.1 簡化采購渠道

物資采購活動中，多一道環節就多一筆費用，所以每類材料都是否做到了簡化采購渠道，是衡量物資采購工作做得好壞的標準。我集團公司在廣州先后進行的四個盾構項目所需用的管片背后同步注漿用散裝水泥，盡管用量不大而且分散，每個月用量僅二、三百噸，但只要資金情況允許，都盡量直接從生產廠家購貨，從采購環節上砍掉不必要的開支。

2.2 重視性價比

盾構施工會用到其他工程領域用不到的一些材料，比如盾尾脂、潤滑脂、水玻璃等材料，這類材料品牌很多，使用效果也千差萬別，在采購中不可一味地追求低價格而不顧使用效果。有些國際品牌的材料，盡管價格較高，但在單位工程消耗量少，且效果好；有些材料則恰恰相反。所以追求低成本、高回報，就要選擇采購性價比高的材料。

2.3 物資招標采購中需注意的問題

物資招標采購目前在各建筑企業已較為普遍，但仍有兩個方面的問題容易被忽視。招標可分為公開招標和選擇性招標兩種，目前由于各方面的限制，建筑企業普遍采用的是選擇性招標，即招標公告沒有對外公開，只是自行選擇個別投標單位。那就產生第一方面的問題，即邀請的投標單位是否在該行業是優秀的？所選的投標單位是否有代表性？第二個問題是通過招標最終確定的標價是否與市場價格相符，是否具有合理性？要解決這兩個問題就要求招標組織單位一方面要充分了解整個行業大多數供貨商的情況，以便于選擇到優秀的供貨商，另一方面要做到不封閉自己，結合考察全國、同城范圍內同種材料的使用情況及價格，不讓招標本身蒙蔽眼睛，最終體現材料招標采購的價值和意義。

2.4 完善物資購銷合同管理

嚴格合同管理應該包括兩方面的工作，一是要簽好合同，合同的各項條款要公正合理，更重要的是要維護好我們企業的利益，規避風險，不因合同條款方面的失誤增加我們的材料成本。其次是要切實執行合同。例如我集團公司在廣州地鐵五號線楊珠盾構項目的管片止水膠條招標過程中，由于考慮到簽完物資購銷合同后不定能馬上開工，而且經過物資人員調查，管片止水膠條（橡膠材料屬于石油工業的副產品）的市場價格走向由于受國際原油市場價格的影響呈上升趨勢，所以在合同條款中加入了一條，即供方交需方一定數額的履約保證金，該款在供方將第一批材料送到需方工地后，需方無息返還。結果正是在我方即將開工，通知供方送第一批貨時，管片止水膠條的市場價格大幅攀升，比照原合同總額上漲近三十萬元，但由于供方先交了履約保證金，如果對方違約，不但是丟失信譽，而且沒送貨就先賠錢，所以對方還是較好的履行了合同。其實不加履約保證金條款，我們企業不見得“吃虧”，可能僅僅是賺不到“便宜”，但如果不重視合同條款的評審，恐怕就要“吃大虧”?？梢妵栏窈贤芾?，對控制材料成本是非常重要的。

2.5 嚴格執行非合同材料的采購審批

盾構施工的特點，決定了在施工中需要采購大量零星的配件、小型工具、五金材料等，由于這些材料類別太多，開工前很難做出采購計劃，面對的供貨商也非常多，很難進行合同管理。面對這種情況，如想控制材料成本，嚴格執行非合同材料的采購審批就顯得尤為關鍵。哪些要采購？何時采購？采購多少？有何質量要求？是否指定專一品牌？大致價格是多少？這些都可以通過非合同材料的采購審批手續來實現，通過這個審批手續，主管工程師、部門主管、物資主管、分管領導直至項目經理都將明確自己的意見，中間哪怕有一個環節提出不同意見，都可能影響甚至決定整個審批意見。操作既簡單又清晰、公開，但意義重大。我集團公司在廣州先后進行的四個盾構項目均采用了這樣的做法，對控制非合同材料的采購成本起到很大作用。

嚴把材料的驗收關

3.1 嚴格控制材料的數量驗收

經常聽人說某個施工項目的材料虧損了，什么原因呢？單說采購環節，一種原因可能是材料價格上漲了，增大了材料成本，這叫“明虧”；但還有一種原因叫“暗虧”，即驗收數量上的虧損。人們往往只盯住“明虧”不放，卻忽視“暗虧”。所以，要控制好材料成本，就要嚴格把住材料的數量驗收關。

盾構施工需要的材料，有些數量容易進行準確的驗收，但有些材料就較難準確驗收，比如管片背后同步注漿用粉煤灰，用量非常大，車車過磅不可能，不過磅又怕少，怎么辦？這就要兩方面下手，一方面打開罐車進行觀察，另一方面輔以不定期抽查檢驗，同時還要在合同中規定抽檢懲罰原則，近似于“缺一罰十”。這在一定程度上遏制了供方在數量上進行欺詐。

在材料的驗收工作中不能怕麻煩，比如驗收管片螺栓，沒有什么好辦法，想圖省事可以過磅驗收，但不準確，想準確那就只有打開袋子一條一條的清點。

3.2 嚴格控制材料的質量驗收

控制材料的質量驗收包括驗收材料的外觀質量、通過儀器或委外送檢來檢驗材料實體是否合格。避免由于購入不合格材料，加大材料成本，給施工項目造成不必要損失。

合理確定材料庫存量

材料庫存量過大對材料成本的影響主要表現在兩方面，一方面是材料庫存量大必然要求施工現場有較大的庫房，必然發生較大的建造和維護費用，而目前城市軌道交通業主為了盡量減少擾民，能提供的施工現場是越來越少。另一方面，如果施工設計發生變化，極有可能發生大量庫存材料用不上的現象，發生大量庫存成本不說，最后還有做為廢品處理的風險。

但材料庫存量過少又無法滿足施工的要求，該如何是好呢？

現代企業庫存控制原理在庫存控制技術方面分為定量庫存控制原理和定期庫存控制原理，根據地鐵盾構施工進度較為平穩的特點，更適宜采用定量庫存控制原理。定量庫存控制原理也稱訂購點控制，是指在庫存量下降到一定訂購點時按固定的訂購批量進行訂購的方式?？捎霉胶唵伪硎鋈缦拢河嗁忺c＝平均日需求量×備運時間＋安全庫存量。通過科學的庫存控制原理，可將材料的庫存成本及庫存風險降到最低。

嚴格控制材料的消耗過程

可以說，降低盾構施工材料成本的核心就是控制材料的消耗過程。嚴格控制材料的消耗過程可從以下幾方面入手：

5.1 制定材料使用規定和消耗核算制度

盾構施工使用的材料，可分為兩大類，一類屬于消耗性材料，一類屬于周轉材料，針對這兩類材料制定不同的消耗核算、使用規定，是控制材料消耗過程的關鍵，同時制定配套的獎懲細則。

針對消耗性材料比如盾尾脂、同步注漿等材料必須制定非常詳細的使用及核算規定，規定要非常明確的說明正常施工狀態下材料怎么使用，特殊地質情況下材料按何用量使用，同時明確如何對工班的使用情況進行考核。在廣州地鐵五號線楊珠盾構項目的施工中，由于制定的該種措施、獎懲細則得力，有較強的可操作性，工班人員執行得非常好。盡管盾尾脂的注脂泵無法將桶內的油脂注干凈，但工班人員能夠手工將每桶剩余的油脂倒桶，管理人員能夠及時給予肯定及獎勵。正確的措施和規定起到了節約材料成本的促進作用。

針對周轉材料，同樣要制定相應的核算及使用規定?？傻褂玫男⌒筒牧霞皺C具如控制不好浪費是驚人的。在廣州地鐵五號線的初期施工中，物資部針對可倒用材料、小型機具及周轉材料浪費較明顯的情況，分別制定了《小型材料使用及核算管理規定》、《隧道照明材料使用及核算管理規定》及相配套的獎懲細則等規定。工具損壞須以舊換新，丟失要照單賠償，哪怕是一條幾毛錢的螺栓，只要你超用了，整個施工班組要付出代價?？梢哉f材料使用規定及獎懲細則的實施均收到了良好的效果，使一線工人養成了節約材料的良好習慣。

5.2 隨時跟蹤，定期核算

隨時跟蹤，定期核算是檢驗執行材料使用、核算規定做得好壞的手段。

在施工中要定期對所有相關材料進行過程中核算，發現有材料超耗的現象，要準確的分析出原因，及時進行整改。比如同步注漿用細砂在每兩個月的核算中虧損了，那就要分析是哪個環節出了問題，是驗收時虧了，還是攪拌站稱量系統出了問題，還是攪拌站操作人員拌漿時出了問題，還是地質情況發生了變化，知道了原因，就容易做出整改，及時予以糾正。

5.3 規范領發料手續，明確責任

盾構施工材料種類繁多，五花八門，但每種材料都要做到每個工班由指定的專人簽收材料出倉單，報銷耗時主管工程師要會同物資人員共同計算、復核，工班主管部門的主管、物資部門主管都要簽署意見后才由項目經理審批，通過多道手續控制便于發現異常問題，保證各種材料真實的用到了施工中，明確責任。合理利用外部資源，相關材料以租代購

盾構施工項目的特點之一是每臺盾構機都有一整套的設備和一定數量的周轉材料。有時承攬的工程項目里程較長，有的較短，遇到較長的工程項目時，與盾構機配套的相關周轉材料數量往往不夠，是租是購就擺在了桌面上，新購或加工倒省事，但如果接下來的工程項目里程都較短，那就造成一次性投入過大，短期內不容易回收成本且將發生保管費。所以，明智的做法是對于有短期缺口的配套周轉材料能租就租，減少單個項目新增材料，以達到降低材料成本的目的。

周轉材料的回收與修復

在周轉材料于隧道內拆卸、運輸、吊裝之前，工程管理部、機電設備部、物資部等部門要提出正確的材料拆卸、運輸、吊裝要求，盡量避免周轉材料在回收過程中的損失。

周轉材料回收完畢后，還要組織人員對材料進行維修和整理，盡量恢復這類材料的使用功能，避免資源浪費，以達到節約材料成本的目的。

盾構機進口配件的國產代用化

盾構機的原有配件大多都是進口的，進貨周期長，價格非常高，是同類國產產品價格的十幾倍甚至幾十倍。完全用國產配件替代進口配件是不可能的，然而盾構機進口配件的國產代用化是個趨勢，它要求管理人員分清配件的使用部位的關鍵程度，充分了解國產配件與進口貨的差別有多大，盡量比選優良的國產配件替代進口配件，以節約材料成本。

結束語

以上對地鐵盾構施工的材料成本控制策略進行了簡單闡述。地鐵盾構施工的材料成本控制是一個動態的過程，隨著新材料、新技術、新工藝的不斷應用而不斷發展進步，但不管如何發展，加強管理是控制地鐵盾構施工材料成本永恒的主題。

第五篇：飯店成本控制及低成本運作策略（精選）

飯店成本控制及低成本運作策略

摘要：面對日益激烈的市場競爭，飯店在財務管理特別是成本控制管理上應拿出應對策略，以降低經營成本。本文就此進行獻策。

筆者認為，應對策略主要有產品差異化策略、低成本運作策略、質量優勝策略、員工激勵策略等幾個方面。

一、成本控制的三個結合

就成本控制而言，飯店的成本構成內容可劃分為：人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經費等其它費用。

以上七項費用控制都納入飯店財務管理的職責范疇內。要達到成本控制的目的，首先是加強財務管理。飯店只有通過財務控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結合”即：事后核算與事前預算相結合、單筆記賬與過程控制相結合、固定制度與靈活營銷相結合。

二、與飯店成本升降緊密相關的三大要素

從我國飯店發展過程來分析，與飯店成本升降緊密相關的要素有三個方面，分別是勞動力成本升降、物質消耗成本升降與能源消耗成本升降。

（一）人工成本人工成本是可由飯店經營層自主控制的最大一塊成本，國內酒店一直沒能解決好人力資源優化配置和有效利用的問題，在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發展的要求。具體表現在飯店業中有管理機制方面、用人機制方面、分配機制方面。

（二）物質消耗成本目前主要存在以下幾個方面的問題：（1）缺乏科學的完善的成本控制系統；（2）缺乏標準化的考核指標；（3）缺少分析；（4）缺少先進的設備和技術；（5）規章制度執行不力；（6）采購制度與采購方法不合理；（7）缺乏對節約費用和成本控制的宣傳。

（三）能源消耗成本飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響：（1）價格因素；（2）設施因素；（3）設備因素；（4）浪費因素。

概括起來，國內飯店的能源費用支出升幅較快。內資飯店能源費用一般占總費用的9%左右。而外資飯店能源費用一般占總費用的7%左右。

三、對低成本策略

飯店成本費用控制是指按照成本管理的有關規定和成本預算要求，對形成整個過程的每項具體活動進行監督，使成本管理由事后算賬轉為事前預防性管理。

（一）成本控制是現代企業制度的必要組成部分，低成本運作決不僅僅是“節約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實現當期的預算，但這需要在保證服務質量（包括硬件質量與軟件質量）的前提下去實現。于是，成本的預算就有了一系列的標準，達到這些標準，就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說，挖潛就是節約。

（二）加強員工的危機意識。飯店的挖潛節支應該對員工起到積極的激勵作用，使員工人人都有成本核算的意識，這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。

（三）低成本策略是價格策略的后盾和基礎。飯店競爭的重要手段之一，就是價格競爭，也是與經營者的成本休戚相關的?？梢赃@么說，誰的成本低，誰的競爭資本就大、競爭優勢就大；成本越低，價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。

（四）成本與質量不是正相關（正比例）關系。飯店完全可以實現在低成本運作情況下的質量達標。這里要解決兩個認識上的問題，一個是營銷、服務質量與需求的關系，另一個是怎樣更好地滿足內需的要求。

（五）增收與節支的關系飯店就像一戶人家，節支很重要，但不是根本。只有家庭收入不斷增加，手頭的錢多了，過日子才舒坦。當然，也不能大手大腳成為敗家子，大多數家庭還是屬于工薪階層，應該量入為出。另外，飯店節支的潛力很大，還有待我們去挖掘，只是以前在這方面的工作做得比較馬虎，又沒有標準。所以，我們的節支工作應從改革高度，從市場機制的高度去理解和實踐。

（六）財務部門是實施成本運作的關鍵，飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實施低成本運作策略，而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則：（1）是否有利于提高市場占有率；（2）是否有利于提高顧客滿意度；（3）是否有利于增加營業收入。

財務部門不僅僅是一個算賬的部門，而是要參與經營管理的全過程，從計劃、控制到監督、協調，既要懂財務，又要懂業務，財會人員應該是飯店投資者與經營者的好參謀、好助手。

四、成本控制的方法

（一）預算控制法。預算控制法是以預算指標作為經營支出限額目標；預算控制即以分項目、分階段的預算數據來實施成本控制。

（二）主要消耗指標?？刂品ㄖ饕闹笜耸菍︼埖瓿杀举M用有著決定性影響的指標，主要消耗指標控制，也就是對這部分指標實施嚴格的控制，以保證成本預算的完成。

（三）制度控制法。這種方法是利用國家及飯店內部各項成本費用管理制度來控制成本費用開支。成本費用控制制度還應包括相應的獎懲辦法，對于努力降低成本費用有顯著效果的要予以重獎，對成本費用控制不力造成超支的要給予懲罰。

（四）標準成本控制法。標準成本是指飯店在正常經營條件下以標準消耗量和標準價格計算出的各營業項目的標準成本作為控制實際成本時的參照依據，也就是對標準成本率與實際成本率進行比較分析。實際成本率低于標準成本率稱為順差，表示成本控制較好；實際成本率高于標準成本率稱為逆差，表示成本控制欠佳。

（五）目標成本控制法。目標成本是指在一定時期內產品成本應達到的水平，據以作為成本管理工作的奮斗目標。產品目標成本=產品有競爭力的市場定價-企業目標利潤。

五、勞動力成本的控制

目前，國有飯店勞動力成本（即消化在人頭上的開支）一般要占總費用的50%左右，占營收總額的30—35%.一旦市場不景氣，經營滑坡，企業就會難以承受，步入惡性循環。

降低勞動力成本具體的措施有以下幾點：

（一）撤并部門。比如將采供部歸口到財務部。一些沒效益的三產，該撤的，限期撤消。

（二）職能分解。落實飯店內的一個部門，究竟有多少事，需多少崗來承擔，通過與部門的共同洽商，把編制與人數確定下來。工作量不足的，可以合并崗位，但要以客人為中心，不能隨意并崗。

（三）競聘上崗。競聘上崗使每個人的命運不在領導的腦子里，而確確實實就掌握在員工自己手中。這激發了員工的危機感、緊迫感和競爭感，員工工作積極性提高，形成精簡高效的運行機制。

（四）滿負荷工作制。滿負荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細，各個工種分工太刻板。倡導多能工的做法，對一些技術性工種要求一專多能提高業務技術的綜合能力，做到既能操作又能維修。

（五）人員分流。這不是靠飯店自身就能解決的問題，還得與社會變革與體制變革相結合。目前階段可采用的方法有：（1）派出管理；（2）開發新項目；（3）輪崗；（4）辭退臨時勞務工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、電、煤、油（重油、輕油）、氣等。需通過五項措施來落實：

（一）制定管理制度。主要是使用責任制度、維修保養制度、監督制度、獎懲制度。

（二）建立科學、細致、嚴格的能耗標準。主要以合理使用量為標準。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調度。

（三）宣傳、灌輸節能觀。鼓勵員工提節能的合理化建議，實行節能節支的雙向研究課題責任制。

（四）動態管理能源依據客觀條件的變化，靈活調整能源使用方法。

（五）技術改造

如冷凍機冷卻水的回籠、重復循環使用技改；又如客房與餐廳的分開送風的技改。這些技改投資都不大，幾萬元到十幾萬元，但日積月累，省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。

七、物料消耗控制

飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當廣泛，可以說品類一應俱全。飯店對物料成本控制的基本原則：統一采購、統一保管、統一使用、落實到人。

（一）采購主要通過制定統一的采購制度、貨比三家、經常性核價與比價、直接聯系廠家、爭取價格優惠、保證質量和用途對口等措施進行控制。

（二）驗收、庫存與領料發放這一程序需要注意：購貨前樣品由使用者確認，但使用者不允許直接參與談生意；庫房獨立驗收；降低庫存。

對食品的收發抓好八個環節：采購、驗收、儲藏、發料、加工與切配、烹調、裝盤、銷售。

（三）物料用品的有效使用，這里對有效作一界定：一個是以客人滿意為準則，另一個是沒有浪費和偷盜（包括順手牽羊）。要做到這二條，必須制定以下幾點規章制度：（1）制定使用標準；（2）制定考核標準；（3）建立檢查制度；（4）建立個人責任制。

（四）鼓勵并落實基層的節約措施，飯店應制定各項成本費用控制的目標、措施及考核辦法。對工作中的好現象和薄弱環節及時進行鼓勵或整改，加大成本費用控制工作的廣度和深度。

（五）加強基層各部門的維修保養技能的培訓。

八、飯店整體上的低成本戰略措施

（一）加強思想教育隨著時代的變化，如今成本控制的觀念已不是僅提出“節約為光榮、浪費為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言，這是必須做到的一種責任。加強思想教育與養成節儉風氣的區別在于：先有責任、后有道德；先負激勵（罰），后正激勵（獎）；先有制度與標準，后有好人好事好思想。這也是我國企業與外資企業的根本差別。

（二）組織建設實施低成本戰略必須建立完善控制組織網絡。要從科學、實用、有效控制出發，形成全方位、層次明、職責清的組織網絡。

（三）制度建設飯店成本控制過程中的基本制度有：報銷制度、采購制度、領料制度、審批制度、安全制度。除此之外，另有兩種重要制度：區域責任制和檢查責任制。

（四）全過程成本控制飯店成本控制的一般運作模式為：預算（決策）→目標（指標）分解→動態中的營運分析、控制與調整（含相關指標、數據及相應跟進的措施）→財務評估與顧客評估→總經理評估→考核及獎懲→制訂新的目標，完善規章制度→爭取顧客更好的評價和更佳財務效果→年終審講、評議。

（五）盡可能推行全部直接成本法這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本，把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內容均計入成本，單獨核算。

（六）劃小核算單位我國飯店通過實踐，摸索出一套科學合理的較完善的考核指標和方法，即以經營利潤率（或營業費用）來考核各部門。

（七）尊重員工的創造性和積極性鼓勵員工參與成本控制，關鍵還在于有效落實各種獎勵辦法，使成本控制成為飯店所有員工一致的自覺的行為。

總之，我們可以作一個歸納性結論，即當代的低成本運作策略要與觀念進步、制度建設、標準化管理、市場營銷、顧客滿意、員工激勵、企業文化建設結合起來，不僅僅把它看成是財務工作的一個項目，而是一項綜合性的系統工程。