第一篇：基于市場導向的企業研究院的建立與管理模式探討

基于市場導向的企業研究院的建立與管理模式探討

彭秋敏

獨創性(或創新性)聲明

本人聲明所呈交的論文是本人在導師指導下進行的研究工作及取得的研究 成果。盡我所知，除了文中特別加以標注和致謝中所羅列的內容以外，論文中不包含其他人已經發表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得北京郵電大學或其他教育機構的學位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均己在論文中作了明確的說明并表示了謝意。

申請學位論文與資料若有不實之處，本人承擔一切相關責任。

本人簽名:彭秋敏

日期：2009.2.10

關于論文使用授權的說明

學位論文作者完全了解北京郵電大學有關保留和使用學位論文的規定，即:研究生在校攻讀學位期間論文工作的知識產權單位屬北京郵電大學。學校有權保留并向國家有關部門或機構送交論文的復印件和磁盤，允許學位論文被查閱和借閱:學校可以公布學位論文的全部或部分內容，可以允許采用影印、縮印或其它復制手段保存、匯編學位論文。(保密的學位論文在解密后遵守此規定)

保密論文注釋：本學位論文屬于保密在一年解密后適用本授權書。非保密論 文注釋:本學位論文不屬于保密范圍，適用本授權書。

本人簽名：彭秋敏

日期：2009.2.10 導師簽名：劉克選

日期：2009.2.10

基于市場導向的企業研究院的建立與管理模式探討

摘要

企業科研機構作為一股新興的科研力量，正開始在我國高科技產業中發揮力量。縱觀西方發達國家高科技產業的發展歷史，企業技術創新一直是國家科技創新的重要組成部分之一，特別是在近幾十年來飛速發展的信息技術領域，幾乎所有重大技術突破都是在企業完成 的。我們在關注這些企業的同時，更看到了他們背后的技術創新基地:微軟研究院、INTEL 研究中心、IBM 研究中心、貝爾實驗室......正是這些世界知名的企業研究院，在源源不斷地為企業提供著具有長遠競爭力的核心技術的同時，成為提升國家科技競爭力的中堅力量。

針對企業研究院的管理方法，本文通過對于國內外企業研究院的研究現狀的概括和分析，以及國內大型企業技術創新形勢的總結和認識，對國內大型制造企業如何建立與管理企業級研究院提出了相應的觀點。

本文總體分為五章:第一章主要論述了本文的研究背景和選題來源:第二章為對國內大型企業科技創新現狀的探討;第三章分析了國內外具有代表性的著名企業研究院的管理模式，并從中得出企業研究院的普遍特點和功能，以及對現有的研究院管理經驗進行總結;第四章是在前幾章的研究基礎上，提出國內大型企業對于建立研究院應具備的內部和外部條件，以及如何建立并管理企業研究院。其中第四章為本文的核心，從三個方面，對于企業研究院的管理和發展做出了詳細的闡述，通過一些基本的模型和原理的應用，提出相應的觀點。

關鍵詞

大型企業

企業研究院

研發管理

RESEARCH ON MANAGEMENT OF

LARGE ENTERPRISE INSITUTE

ABSTRACT

…………………………………………………………

目錄 第一章 緒論 1.1研究背景和意義 1.2 文獻綜述 1.2.1 企業研究院 1.2.2 國內大型企業集團 1.3研究內容和方法

第二章國內大型企業技術創新的現狀分析

2.1國內大型企業科技發展概況 2.1.1 企業科技研究現狀概述 2.1.2 與國際優秀企業的差距 2.2 國內技術創新環境與演化趨勢 2.2.1 國內市場的創新環境概況 22.2 國內創新環境的演化趨勢 2.3 存在的問題 2.3.1資金條件 2.3.2制度因素 2.3.3企業內部環境

2.4針對技術創新現狀引入企業研究院 2.5本章小結

第三章 國內外企業研究院發展經驗借鑒 3.1國外著名企業研究院的管理與發展研究 3.11GE研究發展中心 3.1.2貝爾實驗室

3.1.3施樂企業研究技術部 3.1.4惠普實驗室

3.1.5微軟（亞洲）研究院

3.2國內企業研究院建立與發展研究 3.2.1NEC中國研究院 3.2.2摩托羅拉中國研究院 3.2.3聯想研究院

3.3國內大型企業建立研究院存在的問題及原因分析 3.3.1研究院缺失的狀況及原因分析 3.3.2企業研究院低效的狀況及原因分析 3.4企業研究院管理經驗 3.5本章小結 第四章

企國內大型企業研究院管理策略 4.1大型企業研究院建立的行業與企業選擇 4.1.1行業選擇分析

4.1.2企業選擇指標及評估模型

4.2國內大型企業研究院的構建模式分析 4.3企業研究院的管理運行機制研究 4.3.1企業研究院的機構設置 4.3.2技術開發體系分析 4.3.3研究院的管理原則 4.3.4企業研究院的研發管理 4.3.5人力資本管理模型 4.4本章小結 第五章 結論與展望 5.1結論概述

5.2企業研究院發展的前景展望 參考文獻

第一章緒論 1.1 研究背景和意義

多年來，我國的科研院在國家的支持、幫助下，獲得了大量的科研成果，為 我國的國民經濟發展做出了不可磨滅的貢獻。但面對當今世界的快速發展，如何 取得更大的成就是我們應該關注的新問題。從全球的發展趨勢看，知識資本與自 然資源資本之間，無形資本與有形資本之間，智力資本與體力資本之間，前者越 來越重于后者。在某種程度上，企業研究院集中了前者的優勢，但如何充分發揮 這些優勢，獲得更大的發展，需要研究院不斷地探索新的運行模式，以適應學科 的發展及市場經濟的需要。研究院與企業合辦公司是一件新生事物，也是研究院 深化改革的有益嘗試。隨著企業自有知識產權的不斷形成，企業研究院己經開始 為培育和提升企業的技術競爭力提供核心價值。企業研究院作為一種新興的科研 機構，己經在中國的經濟社會中形成獨特現象。在 “863 ”等國家重點科技創新 項目中更多出現的企業研究院身影，正是這種關注的體現。企業研究院的不斷成 熟，必將為中國科技創新體系注入新的力量，并成為科技成果轉化為價值的成功 鏈中的關鍵一環。

企業研究院為企業的發展提供了一個良好的科研平臺。企業研究院的興起，不僅為提高企業整體競爭能力開創了有效的途徑，還為國家科技體制改革提供了 新思路。一方面，過去獨立于企業之外的獨立的科研院所通過改革，逐步與市場 接軌，一大批過去獨立的研究院所正在通過改革，向企業化轉制。另一方面，隨 著高科技產業的發展，國內己經有一批企業具備了一定實力，開始把工作重心轉 移到如何形成企業自身的核心競爭力上，這些企業紛紛建起企業研究院。以企業 為主體的技術創新的框架逐步形成，一批技術創新型企業己經基本建立了適應市 場競爭要求和企業發展需要的創新體系和運行機制，具備了一定的研發能力，初 步掌握了一些核心技術，具有國際競爭力的大公司和大企業集團也漸顯雛形，企 業研究院在以技術為核心競爭力的明天將發揮更大的作用。

隨著全球競爭的日益加劇，我國經濟正在經歷一個轉型升級的階段，科學技術對企業以及社會經濟發展的重要作用日益突出。國內的大型企業能否迎接全球化的激烈技術競爭，并帶動相關中小企業的發展，促進國內創新體系的發展，是每一個大型企業都必須面對和回答的一個重要課題。目前，國內企業在企業研究院的定位、功能、建立以及管理策略等方面，還缺乏清晰的認識，同時，對于這些方面也缺乏系統的研究，因此，對于國內研究環境進行客觀、仔細的調查，詳細分析大型企業尤其是國外優秀企業研究院建設與發展的成功經驗，探討鼓勵企業研究院建設與發展的外部環境要素，針對目前所存在的主要問題提出相應的策略，對于提高大型企業集團的生命力、提升整個社會與經濟發展的技術水平和競爭力、實現可持續戰略和實現現代化發展具有重要的現實意義。

1.2 文獻綜述 1.2.1 企業研究院

目前眾多的大型企業為了實現長遠的可持續發展戰略，紛紛建立起了自己的 企業研究院，由于各個企業的具體情況不同，因此所建立的企業研究院在定位及 功能上存在一定的差異，甚至在稱呼上也存在一定的差別，有些稱為企業研究院，布些稱為實驗室、發展中心，如 GE 研究發展中心、貝爾實驗室、施樂企業研究技術部等等。然而對于它們的區分不能僅僅依靠名稱，而要從其在企業科研體系中的地位以及作用來進行區分。從以上企業對其企業中央研究機構的定位及功能作用的設定上看，都相當于現實意義上的企業研究院。

張亞勤認為，企業研究院應該肩負著三個主要角色:企業“技術戰略的智囊 團”:企業“研究成果的誕生地飛企業未來”核心技術的孵化器“。同時承擔的 三大使命:第一，幫助企業制訂長遠的技術發展戰略:第二，吸引一流的人才，創造新的知識:第二，把握技術趨勢和市場發展動向、大膽創新。

威利斯·惠特尼(1900)在擔任 GE 實驗室主管期間指出，企業研究院是獨立于業務集團研究機構以外的中央企業研究機構，在其總共的產品質量計劃中扮演重要角色。GE 實驗室的研究員湯姆·安東尼認為實驗室在協助 GE 公司在各個行業中展開競爭的同時，也從事一定的科學研究活動，向公司提供科學知識以外，更要向它提供提高公司利潤的方法，而且這種盈利方法還不只是短期的，同時讓公司得到實現長期盈利的方法。GE 實驗室負責人阿特·布伊奇(Art Bueche.1965)認為，實驗室的研究要與公司業務需求更加緊密地聯系起來，為現布的技術找到新用途。實驗室從事探索性的基礎研究，但其動機應該是針對商業利益方面，讓這些實驗室能夠在核心技術領域取得一定的優勢。在惠特尼、庫利奇以及蘭米爾時代，GE 研究實驗室的基礎研究和應用研究的比重就一直不停變化。

彭齊亞斯(Penzias Arno)認為，企業研究院是企業經營現實和長遠的目標之間的一個平衡機構。強調應用研究和為企業盈利服務，與公司業務部們以及公司顧客緊密合作，并將研究活動與公司的利潤聯系起來。在整體上對整個公司所有的業務部門作出更多的貢獻和提供更好的服務。

阿倫·奈特拉瓦利(1999)指出研究院的研究目標應該在于是否與公司的需求相一致，而不是基礎科學研究多少。該實驗室的職能主要在于:在大范圍內綜合吸收和消化實驗室內外的技術成果，并將這些成果迅速地納入自己的系統中:提供能夠降低生產成本、改善現有產品的性能或者能夠創造新的商機的技術;主要的精力用在短期的應用項目上，給公司帶來新的經濟增長點:在小范圍內從事一定的基礎研究。

約翰·西利·布朗(1982)認為，企業研究院應該是公司的中央技術研究中心。起因于現實的商業問題，研究工作緊緊地圍繞著找到前所未有的解決問題的方案而進行，為公司未來的巨大市場利潤奠定了基礎的科研機構。目標不是進行基礎性研究，而是追蹤有意義的現實問題，直至最終解決問題。在這一過程中，產生大量的有意義的基礎研究。

威廉· J ·斯潘塞(1999)認為，企業研究院的職能在于使得企業技術研發從發明轉變為創新:包括引導研究成果跨越公司和市場的重重障礙，傾聽公司內外認識的建議，以及盡一切努力把產品最終交到顧客手中。

喬爾·伯恩鮑姆(1980)認為，作為中央企業研究機構的企業研究院，不應該著迷于做基礎研究，而主要以應用性研究為重點，把精力放在滿足企業內部各大業務集團的不同需求上，這樣就會擁有更多的時間和自愿去進行長期的研究，而不必受制于企業目前的業務領域。

戈登·穆爾認為范圍廣泛的基礎研究很少能給所在的公司帶來經濟利潤，他 堅決認為，這種研究只能帶來社會效益，因為支持基礎研究的應該是政府，或者 一些私人研究機構，無論如何，都不是企業應該投資的領域。

賀志強認為，科技企業做研究院，是公司發展到一定階段在戰略上必須做的 一個決策。作為一個技術型的企業，一定得有研究機構定期負責當時的技術開發，也為未來發展做一些前瞻性工作，這是一個必然的發展過程。

陶建幸認為，企業研究院光做本企業的平臺不行，只做國內的高平臺也不行。應該朝著建立充滿開放精神、能夠匯聚世界一流科研力量的高平臺方向前進。

綜合分析眾多知名企業研究院的定義及定位，可以得出以下結論z 企業研究院是由企業自主設立的具有高層次和高水平的企業中央研究機構，屬于企業技術開發體系的重要組成部分，為公司的技術創新戰略服務，是企業技術進步和技術創新的主要技術依托之一。與企業內部各業務集團的科研分支機構相比，具有更高更大的戰略意義和作用，其主要的職能在于間接地為企業創造短期以及長期的盈利。以中短期的應用技術研究為基礎，從事行業基礎技術的研究和開發，成為企業技術創新的載體和成果轉化的孵化器。

1900 年底，但公司設立了美國第一座出色的中央企業研究實驗室一---GE 研究發展中心。AT&T 公司則是在 1912 年設立了正式的企業研究部門，然后便開始大力擴大研究在公司中的作用，并于 1925 年設立了貝爾電話實驗室，如果不算化學工業領域中的杜邦公司所設立的實驗室，GE 公司和 AT&T 公司的企業研究實驗室，就是 20 世紀上半頁工業研究的主宰，他們不僅為卓越的研究工程制定了標準，更孕育了科學的圣地一他們拓展了固態屋里、核能研究甚至天文學研究的范圍。

GE 和 AT&T 公司早在 20 世紀初期就設立了企業研究實驗室，而施樂和惠普公司卻直到 20 世紀 60 年代的科學盛世時期才設立企業中央研究機構，后兩家公司所走的企業研究之路也與前者截然不同，因為在企業研究機構成立的 20 多年里，后兩者彼此之間并沒有展開競爭，而是直到近代，他們才在某些領域展開了競爭。

目前，施樂和惠普公司都已經在歐洲、日本和美國設立了研究實驗室。20 世紀 80 年代，由于施樂公司無法很好地利用帕洛阿爾托研究中心開創性的個人 電腦研究成果一一一圖形用戶界面、局域網以及激光打印技術等，致使 PARC 這一中央研究機構備受指責。以后，在威廉·斯潘塞和馬克· B-邁爾斯的領導下，施樂公司終于成為了富有創意的、以研究為導向的企業。

惠普公司的實驗室就一直是由重視研究的工程師負責經營的。和貝爾實驗室 不同，甚至也和施樂公司的研究機構不同，惠普公司的研究機構一向不做基礎研 究，而主要以應用性研究為重點。它的應用研究實驗室一再為公司在電腦、打印 機以及精密測量儀器等方面開拓新的業務領域，并使公司一直持續保持兩位數的 增長率。

與 GE，AT&T 以及杜邦等公司一樣，英特爾和微軟也是在公司業己成長為行業巨人以后，才開始設立自己的中央企業研究機構的。英特爾公司采取的是比較謹慎、偏向于工程的研究方式。1995 年該公司建立了-座小型的中央實驗室，實驗室的經理人是從公司內部提升的，實驗室的發展戰略是尾部發展為大學式的企業研究實驗室-即研究人員能在這里從事基礎科學和理論的研究。目前在國內擁有研究院或者研究中心的外企有微軟、SUN、IBM、摩托羅拉、朗訊、阿爾卡特、惠普、英特爾、西門子等，而國內的企業開設了研究機構的主要有聯想、方正、大唐，除此之外，就是一些中科院、國家相關部門設立的老牌的研究機構。企業研究院在以技術為核心競爭力的明天將發揮更大的作用。

1.2.2 國內大型企業集團

我國對企業規模的劃分標準一直以定量劃分為主，目前，我國采用從業人員

數，銷售額和資產總額三個標準共同作為劃分企業規模的依據，并將企業劃分為大型、中型和小型三個檔次。其中，以大型工業企業為例，要求同時滿足從業人員數 2000 人及以上，銷售額 3 億元及以上，資產總額 4 億元及以上。在非工業企業中，以計算機服務及軟件企業為例，要求同時滿足從業人員 300 人及以上，銷售額 3 億元以上這兩個標準。

2008 年 8 月 30 日，中國企業聯合會和中國企業家協會聯合評選并發布了 2008 中國企業 500 強。其中前 20 名名單如表 1 寸。表 1-1

有統計結果表明，2008 中國企業 500 強凈利潤達1.37 萬億元，較上年大幅增長了 74.2%;收入利潤率為 6.4%，顯著高于上年 4.6%的水平:凈資產收益率為 12.2%，也高于上年 10.1%的水平。同時，企業的自主創新也取得積極進展。2008 中國企業 500 強平均擁有專利 302 項，其中發明專利 76 J 頁，分別比上年增加 43 項和 5 項:有 431 家企業填報了研發投入數據，平均研發投入 5.68 億元，比上年增長 28.47%;2008 中國制造業企業 500 強中有 471 家填報了研發技入數據，平均研發技入 4.49 億元，比上年增長 27.7%。

然而數量指標還只是企業成長的外部表現，更重要的是企業”硬實力“方面 的差距。深入到影響企業持續健康發展的內在素質方面，與世界領先企業相比，我國大企業的差距更大。比如在本土市場的創新不足，研發投入水平與世界級大企業相差很大，跨國經營的能力更顯薄弱，供應鏈的管理水平還比較低等。

在中國的產業越來越深地被納入國際分工體系之中的今天，如果中國大企業 沒有形成自己的核心技術能力，沒有自己的知識產權，沒有自己的品牌，不能占 據價值鏈中的高端環節，則這種規模意義上的一流企業依然處在低質高耗、低附 加值的產業鏈條中，就意味著有可能受制于人，處于被動和跟隨的地位，甚至在 全球經濟競爭中有被邊緣化的危險。

因此，這種情況下就要求我國的大企業首先要立足自主創新，提高全球資源 整合能力，增強企業發展的技術驅動力o 要著眼于整合全球資源，統籌國際國內兩個市場，增強對所在行業的理解能力和把握能力，逐步建立全球化的采購體系、全球化的生產體系和全球化的研發體系。

1.3 研究內容和方法

本文從國內大型企業技術創新發展現狀切入，首先從宏觀上把握大型企業建 立及發展企業研究院的必要性及可行性，然后借鑒著名企業研究院尤其是國際大 公司研究院的建立與發展經驗，為后續的分析研究奠定理論基礎。國內企業研究 院管理與發展的改進措施分析是本文的主線，在綜合分析大型企業建立企業研究 院的內外環境，以及國內外著名企業研究院建立與發展經驗的基礎上，探討企業 研究院建立與發展的策略。

本文分幾個步驟對大型企業建立和管理企業研究院的策略進行分析研究。第 一部分針對國內大型企業建立企業研究院的內外環境進行分析，包括:國內大型 企業科技發展狀況、國內技術創新的特點，解答建立企業研究院的必要性及可行 性問題。第二部分是對國內外著名企業研究院的建立與發展經驗進行綜合分析，總結出企業研究院的定位及功能，奠定研究的理論基礎。第三部分探討大型企業 建立企業研究院的行業及企業選擇，以及企業研究院的機構設置、科研體制及管 理模式等，解決后續發展管理問題，為企業研究院的建立提供現實理論依據。這 部分研究是在對內外環境綜合分析的基礎上，探討建立企業研究院的模式及戰略對策。該部分是全文的重點，針對企業研究院的定位及基本功能，對建立和管理 策略進行詳細的分析。

本文的重點在于綜合分析當前著名的企業研究院的發展經驗，針對目前國內 創新體系以及企業技術創新體系中存在的不足，探討大型企業研究院的建立與管 理策略問題。本文的研究框架如圖 1-1 所示。

本文以規范研究為主要研究方法，借鑒大量的現實數據以及管理經驗，通過 數理模型以及文獻數據，為結論的獲得提供現實依據。同時用標桿方法探討大型 企業研究院的建立與發展策略。在研究過程中，本文引用了大量的數據和材料，這些數據和材料主要來源于文本文獻資料和電子文檔資料。在本論文的寫作過程 中，獲得了西門子中國研究院無線通信部的直接指導，并獲取了部分有價值的材 料。

圖

本文的研究框架圖

第二章國內大型企業技術創新的現狀分析 2.1 國內大型企業科技發展概況 2.1.1 企業科技研發現狀概述

按熊彼特的定義，企業創新不是發明，而是企業提供以技術、知識為基礎的 新商品或”新組合“是新的商業成功。商業創新過程復雜、影響因素眾多，需 要覆蓋價值鏈的能力和各種知識(科學、技術、制造、市場)，又要能識別和掌 握關鍵能力和知識，受企業內部因素與外部環境因素影響。

企業的創新動力主要源于創新的利益機制和對創新成功的預期，創新利益機 制因中國企業改革推進、基本產權制度逐步完善和企業內部創新組織制度逐漸形 成而強化，成功預期主要源于對創新機會的發現判斷和實現能力，部分企業或因 基礎較好，或因”邊干邊學“己形成制造和設計能力，開始具有創新的決策和資 源整合能力。

調查表明，90 年代中期以后，中國許多企業己初步具備市場導向的創新機 制，開始建立自己的創新體系。最近的一項調查說明，中國企業目前主要基于市 場因素進行創新。如表 2-1 所示。

表 2-1 中國企業創新動機

2.1.2 與國際優秀企業的差距

國內大型企業創新及創新能力已有較大提升，但與世界先進企業相比仍有很 大差距。目前，中國企業產品開發供給能力水平己有較大幅度提升，但有競爭力、較高利潤的產品仍然較少。輕紡日用品品牌、材料能力尚弱:規模全球領先的 口電子產業，在中國市場高端終端產品以國外品牌為主，重要器件主要靠進口: 設備領域，高端產品主要靠外國公司供應或提供技術:冶金、化工材料，產業規 模很大，高端產品主要靠進口。

專利數量己大幅度上升，但專利水平不夠高。中國專利申請總量，1985 年 為1.44 萬件，到 2005 年增長約 30 倍，達 42.6 萬件:企業申請專利比重，1985-1994年為 43%，而 1995-2005 年則升至 82%。但 1985-2005 年，在中國申請的專利中，中國企業申請的且占 82%，但發明專利不到三分之一，在市場地位重要的發明專利更少。

企業創新投入有較大幅度提升，但與國外企業差距仍然很大。中國的研發費 1995 年全國只有 349 億元，2005 年上升到 2367 億元，年均增長率超過 20%，占DGP 比重同期從 0.6%上升到1.3%(表 2-2)，其中企業占比己達 60%。企業研發費占銷售收入比重大中企業為1.5%左右(2004 年)，水平較低，研發費絕對規模水平更低，一些產業代表企業研發費規模一般都只有外國同業主要公司1/10 到1/5 的水平，甚至更低。

表 2-2 中國企業研發投入情況

2.2 國內技術創新環境與演化趨勢 2.2.1 國內市場的創新環境概況

中國企業實力和創新能力較快成長的重要因素是市場高速成長的激勵。到 90 年代后期，中國市場的基本特點是迅速擴大、競爭日益激烈，同時有一定的 保護。市場的快速成長給了中國企業成長機會激勵和競爭發展激勵，同時市場的 一定保護又使企業有”邊干邊學“機會。

1990 年代初期以后，根據產業的不同，企業日益重視創新。成長機會激勵 的環境在中國加入 WTO 后，在一些領域己發生明顯變化，外資企業能更方便地進入中國，中國不少產業己從”保護下的競爭“轉為”更加開放下的競爭“。環境 變化推動中國產業升級、強化國內競爭激勵、激勵企業創新，但亦可能限制中國 本土企業的成長空間、降低成長激勵。在產業設立成本高，中國企業能支持企業 生存發展、能有一定競爭力的制造和應用開發能力尚未真正形成的某些產業和環 節，如航空航天及新能源、IT 器件、汽車業某些領域，由于存在規模經濟、技 術和市場的復雜性及不確定等因素，研發、制造、經營投入大、風險亦大，是否 有足夠的成長激勵將成為影響企業創新的關鍵。

據統計，2007 年我國財政科技撥款總額突破 2000 億元，達到了 2113.5 億

元。比上年增加 425 億元，增長 25.2%，繼續保持 2000 年以來的高增長態勢。財政科技撥款占國家財政支出的比重為 4.25%。如圖 2-1 所示。

2.2.2 國內創新環境的演化趨勢

(1)戰略演化:從上世紀 80 年代到本世紀初，中國各產業主要企業的基本

發展戰略是先上規模、上質量，拉寬產品線，搶占和擴大市場，相應創新戰略以 模仿創新為主，即模仿新產品，并根據市場和資源情況進行改良創新、集成創新: 產品創新是重點，工藝創新主要聚焦于效率和質量的提升:研發以開發為主，應 用研究很少，基礎研究極少或者說沒有:用多種方式獲得技術，包括引進設備、購買、合作開發、內部研發等。

在技術創新過程中，企業創新能力逐漸形成、提升，開始建設知識產權體系，但總體水平還較低。企業采取這樣的發展和創新戰略，在多數產業，與當時的內 外環境是相適應的。但通訊設備和發電設備企業在較早階段就很重視技術創新，前者重要原因是因為技術變化快、市場供給不足，企業通過創新抓住市場機會、發揮比較優勢，成功采取了滾動發展的戰略。后者也是緊抓市場機會的結果，但 主要企業有-定基礎，國家”技術市場捆綁“政策對企業提升基本技術能力起了 重要作用。

年代后期，特別是近年中國產業較有實力的企業創新戰略開始變化:產 品創新由一般的模仿創新為主變為創新成分更大、水平更高的集成創新、改良創 新，在局部領域有較重大創新:企業投入研發和創新的資源杳較大幅度的增加，應用研究的投入開安臺增加:企業創新網絡開始由國內擴展到國際，開始用收購方式獲得創新資源;領先企業初步搭建企業知識產權戰略和管理體系，日益重視參加標準的開發:企業創新管理、組織水平有較大提升:大企業開始實行總部和事 業部分層的研發管理體系，但在技術密度大的產業總部技術機構開發超前技術的 能力有所提升:出現閃聯那樣的以企業為主體的開發共性技術的聯合體。

年代后期中國企業創新能力的提升，本質上是企業組織能力的提升。企 業組織能力是企業資源的運作能力。組織能力是多種專業能力學習和整合，覆蓋 戰略、管理協調、業務操作三個層次。專業職能能力，特別是非核心能力可以分 包出去，但要能進行有效的分包管理(要有聯結能力)。中國企業諸能力中，制 造能力己較強，但技術、開發、市場(特別是品牌〉能力及諸能力的整合能力都 還不足。

(2)政策演化:中國政府鼓勵企業創新的政策，可以上溯到上世紀 80 年代。當時實際上己明確企業是商品經濟的主體，政策重點是鼓勵企業技術改造、技術 引進，開始出臺科技、教育體制改革，及成立高新技術開發區的政策。當時的政 策，總體上看，直接鼓勵企業技術開發、技術創新的內容較少，主要面向國杳企 業及集體企業。

在發展和改革開始之初，中國面臨的主要問題是供給嚴重不足、企業技術水平與國外差距很大，重點是解決制造能力不足等問題。在這種情況下出臺的政策，政策和內容有其歷史必然性，發揮了重要作用。在機電、電子、汽車等產業還有 些專項政策和安排，如重大機電裝備攻關、電視彩管一條龍、引進技術和外資發 展汽車等支持中國企業發展和提高技術能力。中國相當部分的企業(如寶鋼、中 石化、海爾、海信、東方電氣、上汽等〉都曾受惠于當時各種政策的支持。

企業界及學術界對目前的政策還是有些疑問。企業界反映的突出問題有:目 前的國家規劃主要是科技規劃，技術產業化的目標和有關安排仍不夠清楚:產業 結構調整規劃本質上是項目規劃，和國家產業發展戰略關系不太清楚:如果沒有 明確的產業發展政策規劃，國家支持創新的政策、規劃是否能有效向企業傾斜可 能會存在問題:國家政策資源分配體制存在諸如政府管理部門偏重項目但疏于產 業、部門協調不夠、政策體系不夠配套等問題。學界疑問主要集中在兩方面，產 業技術開發主體到底能否落實到企業;如何將市場機制與國家重點支持相結合，國家政策資源有限，同時存在”政策失靈“等問題。諸多看法，根本的問題是兩 個:一是如何按產業化原則進一步提升企業在國家創新戰略中的地位:二是如何 提升鼓勵企業創新的政策資源的效率。

2.3 存在的問題

結合企業外部資金條件、制度政策制約，以及企業內部環境等方面的客觀問 題，可以根據 SWOT 體系做出以下分析。(圖 2-2)2.3.1 資金條件

企業發展需要技術、人、資金等資源。資金資源是企業獲取技術和人的手段。中國企業資金的籌措條件雖逐漸有所改進，但由于風險資本、產業資本、市場尚 不健全，各類資本市場及其與政策融資的結合方式仍不夠健全，中國的資金、資 本體系還不能適應企業在發展和創新不同階段的資金需求，是不利于國內企業創 新的主要阻礙因素之一。

2.3.2 制度因素

制度因素同時從企業制度、市場、資源等不同方面影響中國企業的發展和創新。發展、改革、開放的基本國策對企業轉變發展機制及重視創新發展起了重要 作用。但對企業、私人財產保護不夠，對知識產權保護不夠等問題，及國有企業 考核忽視創新激勵等問題，不利于中國企業創新發展。技術標準不高或執行不力，及市場秩序不規范往往”獎劣罰優“，亦是限制中國優秀企業發展的重要因素。

一些國外專家對中國摩托車產業的研究指出，除企業基礎弱原因外，知識產 權保護弱、技術法規執行不嚴是中國摩托車業技術創新能力提升較慢的重要原 因。資本市場不健全、銀行系統缺乏支持創新的動力和能力都直接影響中國企業 的發展和創新。

不同產業的具體政策對中國企業創新能力的形成有直接影響。80-90 年代以 來發電設備的”技術和市場捆綁“、汽車零部件專項貸款、彩管一條龍項目、半 導體和軟件業的專項支持等政策都推動了這些產業的發展和創新能力的形成。但 一些政策限制競爭、重項目不重企業能力等，卻不利于激勵中國企業的發展和創 新。

2.3.3 企業內部環境

企業內部環境要素包括物質(生產系統)、知識(各種知識產權、經驗)、人 力資源、制度(治理結構、管理規則)、財力(資本金、融資能力)等。20 多年 改革中國企業內部資源能力水平有了較大幅度的提升。企業內部環境改善或資源 積累過程是”邊學邊干“的循環提升過程。企業諸資源中，物質資源可以買，知 識資源部分可以買，制度資源很難買，財力資源要靠股東投資、內部積累，部分 可以來自于社會。總體地看，目前中國企業內部資源的弱項主要在非物質資源，特別是較難外購的組織能力資源。組織能力需要以知識、制度資源為基礎，還需 要優秀的企業經營者領導運作。如組織能力及其提升是微軟、華為等國內外先進 企業成功的重要因素，以至錢德勒說微軟成功的關鍵是”把個人的才能變成組織 的才能“。

組織能力提升是”干“中”學“的過程。在發展和創新的投資門檻都相對要 求高的產業，即所謂資本積累和創新同樣重要的產業，資金不足是影響創新成功 的重要問題。中國不同產業代表企業的資源和能力與國際代表企業差距仍然不 小。這種情況對企業的發展戰略和創新戰略能否成功有很大影響。

2.4 針對技術創新現狀引入企業研究院

從目前影響國內企業技術創新的三方面主要因素:資金、制度以及企業內部 環境來看，國內大型企業建立企業研究院，與產品研發部門形成二級的研發體系，是國內大型企業發展技術創新，提高企業競爭力的必經之路，將會在某種程度上為目前存在的問題引入解決方法。、資金方面

目前國內的技術創新領域，絕大部分的資金來源仍是企業，即企業研發的主 要資金支持者仍是企業本身。普通的產品研發部門作為企業技術創新的主體之 一，由于其研發往往受制于當期業務的壓力，不會過多的考慮長遠技術和跨領域 技術。這也就決定了產品研發部門的研發資金很大程度上都要來源于企業內部。

而企業研究院作為更高層次的企業中央研究機構，由于其研究對象和合作方 都不再局限于本公司產品和企業本身，其研發資金的來源會更為廣泛。除了企業 自身的研發投入，作為一個獨立的研究機構，在整個社會的技術創新體系中，企 業研究院更容易獲得多方面的資金支持。例如政府合作、與其他科研機構的合作 等，都會給企業研究院帶來較多渠道的資金支持。同時，企業研究院的研發投入 往往由企業總部直接劃撥，較具體的業務研發部門而言，具有更多的靈活性，從 而在整體上使研究院的技術研發不會過多受制于資金方面的問題。、制度方面

從國家層面看，中國政府以鼓勵技術開發為重點的創新鼓勵政策在 90 年代 中期左右及以后開始陸續出臺。1996 年發布的<<”九五“全國技術創新綱要》提 出以企業為主體創新的方針政策，國家經貿委和國家科委分別著手實施技術創新 工程，鼓勵企業建立技術中心，實行稅費鼓勵政策。1999 年全國技術創新大會 發布了《關于加強技術創新，發展高科技，實現產業的決定>)，明確了加強技術 創新、加速高新技術成果產業化的政策目標。2005 年底國務院發布《促進產業 結構調整暫行規定》將”以自主創新提升產業技術水平“作為產業結構調整的五 項原則之一，提出要促進”形成一批擁有自主知識產權、主業突出、核心競爭力 強的大公司和企業集團“。

2006 年國家公布的《國家中長期科學和技術發展規劃綱要(2006-2020 年))} 提出從五方面推進國家創新體系建設，其中之二是建立以企業為主體、市場為導 向、產學研相結合的技術創新體系，綱要還明確了產業技術發展和攻關的規劃和 重點，明確了激勵性更強的稅費等鼓勵政策。2006 年公布的《國民經濟和社會發展第十一個五年規劃綱要》重申了企業為創新主體的方針，提出了產業結構升 級規劃，6月公布的《國務院關于加快振興裝備制造業的若干意見》提出了鼓勵 中國裝備制造企業創新發展的許多政策。

中國企業界對國家明確要建立”企業為主體、市場為導向、產學研相結合“ 的創新體系，對國家以后將重視發揮企業在科技攻關中的作用及有關規劃，對國 家出臺的鼓勵企業創新的方針政策，特別是和產業升級結合的包括產業結構調 整、鼓勵裝備產業發展等政策都非常支持，寄予厚望。

隨著國家對于自主研發和創新的重視不斷提高，企業成立研究院不但是適應 國家環境政策的舉措，更是對于國家的鼓勵自主創新方針的一種積極回應，雙方 相互促進，實現企業技術研發的目標，進而滿足并提升國家對于自主知識產權的 需求與標準。、企業內部環境方面

綜觀國外成熟的技術企業，它們的組織架構和業務范圍各有不同，但成功的 企業在研發架構上都是由企業研究院和產品研發部門形成二級的研發體系。這種 體系之所以容易成功的原因是它會在企業內部形成一種上拉下推的機制，不斷推 動企業的技術進步。

比如企業研究院超前的研發準備到一定階段后，會將新的技術和人才轉移到 事業部以拉動事業部技術進步。與此同時事業部也會不斷對研究院提出更高的技 術需求，從而他們將推動企業研究院往前走往深做，兩者相互促進，形成一種良性的、推動企業技術水平不斷提升的機制。聯想目前形成的良性循環的二級研發 體系是保證企業技術不斷進步，實現事業部與研究院相互技術的交換與轉移的發 動機，其本質是解決企業未來與現實，當期效益與長遠發展動力之間的矛盾。

2.5 本章小結

國內企業科技創新在過去的發展中，取得了顯著的成績，然而，目前國內大 型企業的技術創新發展仍然是相當不平衡而且缺乏長遠競爭力的。進一步的問題 還包括:一是國有大型企業科研機構建設滯緩、技入強度不足、開發能力較弱等 依然突出:二是專利總量雖迅速增長，但國內專利仍集中于實用新型和外觀設計，最能體現自主創新水平的發明專利申請與授權量中，國內部分只占五分之二:三 是從科技進步環境、科技投入和產出看，仍維持著東部強中西部弱的格局。

第三章國內外企業研究院發展經驗借鑒

3.1 國外著名企業研究院的管理與發展研究

通常情況下，大型國際企業會組建研究院、實驗室或類似的機構來完成其核 心技術的積累和未來產品的預研工作。與政府或大學的研究機構不同的是，企業 的研究機構在從事基礎研究工作的同時，還必須為企業的長遠發展著想，為提高 企業的核心競爭力服務。國外著名企業研究院的發展經驗，定位、職能分配、資 金來源等，將是國內大型企業建設與發展企業研究院的寶貴財富。(表 3-1 所示)3.1.1 GE 研究發展中心

1900 年底，但公司設立了美國第一座中央企業研究實驗室一-GE 研究發展 中心。

定位:獨立于業務集團研究機構以外的中央企業研究實驗室，在總共的產品 質量計劃中扮演重要角色。在協助 GE 公司在各個行業中展開競爭的同時，也從事一定的科學研究活動，向公司提供科學知識以外，更要向它提供提高公司利潤的方法，而且這種盈利方法還不只是短期的，同時讓公司得到實現長期盈利的方法。

職能:為現有的技術找到新用途。實驗室盡管也還在繼續從事探索性的基礎 研究，但其動機卻很少是出于科學好奇心，而是針對商業利益方面。讓這些實驗 室能夠在核心技術領域取得一定的優勢。

現在的 GE 研究機構不斷地進行自我改造以滿足總公司變化中的需求，正是 這樣，它才能得以持續發展到第二個世紀。早在 GE 研究實驗室的開創時期，也就是有名的惠特尼、庫利奇以及蘭米爾時代，基礎研究和應用研究的比重就一直變化著。經濟危機時期以及第二次世界大戰期間，GE 的研究實驗室更加側重應用研究，第三次世界大戰以后，則叉開始重視基礎研究。

研究資源分配:研究資金來源于三個方面，業務部門合約 52%，總公司的撥 款 30%，外部合約(政府和戰略性顧客，主要是洛克希德-馬丁公司)18%0 GE 公司劃撥給研究發展中心的經費每年大約都有 7500 萬美元，其用途大概分為 3 類:40%(約 3000 萬美元)花在技術開發上，這部分資金一般是平均分配給 13 個相關的實驗室一一-年的資金被限制在 30-50 萬美元之間。以便讓這些實驗室能夠在核心技術領域取得一定的優勢:另外 40%的資金也分配給這些實驗室，以作為種子項目的研究經費，這些種子項目一般都是一些中期的研究項目，它們一般要3-5 年以后才會有成果，而且風險也較大般不適合讓公司的業務部門自己予以投資。最后的 20%的部分，分配給”游戲改變者“計劃，目的是為那些在 5-10 年內也很難有成果的長期研究項目，但這些研究項目一定是有潛力為 GE 公司帶來年盈利 2000 萬美元以上的研究活動。前面的兩個 40%的資金都是平均分配給所有的實驗室，而最后的 20%的資金卻需要各個實驗室之間展開競爭，才能最終決定由誰取得這份經費，研究中心會根據每個實驗室的研究提案的價值含量，決定是否給他們這份經費。獲勝的實驗室不僅能夠得到一年數十萬美元的研究資金，他們通常還可以額外獲得更多的資金支持。

3.1.2 貝爾實驗室

貝爾實驗室被認定是企業經營現實和長遠的目標之間的一個平衡機構。強調 應用研究和為企業盈利服務，與公司業務部們以及公司顧客緊密合作，并將研究 活動與公司的利潤聯系起來。在整體上對整個公司所有的業務部門作出更多的貢 獻和提供更好的服務，其職能包括z ①在大范圍內綜合吸收和消化實驗室內外的技術成果，并將這些成果迅速地 納入自己的系統中: ②提供能夠降低生產成本、改善現有產品的性能或者能夠創造新商機的技 術: ③主要的精力用在短期的應用項目上，給公司帶來新的經濟增長點: ④在小范圍內從事一定的基礎研究。

實驗室的研究資金來源有兩個:總公司的撥款 91%(占朗訊營業收入的 1%)，政府合同 3%。貝爾實驗室的研究資金并不依賴于與業務部門的合約，這在企業研究領域可堪稱一大例外。研究資金除了約 2000 萬美元是來自政府的合同，其余皆來自總共的撥款一一朗訊公司將每年營業收入的 1%用來做為貝爾實驗室的研究經費。盡管如此，研究機構和業務部門的任何一方都可以提出研制某種產品的研究項目一一比如說一個新開關或一個網絡操作系統，就會由研究部門和事業單位聯合進行開發，并可以共同為該項目指派人力。這樣的項目大的時候有 50人，但大多數時候都沒有這么多的人力。在這樣的時候，他們會共同制定明確的研究步驟和研究時間表。有時候，研究人員還會被暫時借調到業務部門以協助把己經研制和生產出來的產品推向市場。

貝爾實驗室采取了新的方法，在企業經營現實和長遠的目標之間尋找一種平衡，以期為企業研究掀開新的一頁。研究院的工作不再是遠離商業利潤的企業研 究，而是要為商業利潤而進行研究。因此，要求調整研究方向，使研究機構與公 司業務部們以及公司顧客之間的合作更加緊密，并將研究活動與公司的利潤聯系 起來。在新的貝爾實驗室，是否具有市場意識是十分重要的。科學家和業務部門 的同事，會經常與顧客展開練習和交流，因此他們對顧客十分了解。實驗室的高層研究經理人通常要被派往某個業務部門單人聯絡員。同時，研究、開發以及業 務部門會共同規劃技術路線、擬定開發方案，并共同努力為公司預測新的商機。這樣的交流有助于朗訊在兩種目的的上理解一個持續不斷的新技術流的必要性。

3.1.3 施樂企業研究技術部

研究資金來源:總公司的撥款 50%，業務部門合約 50%。

定位:施樂公司的中央技術研究中心。起因于現實的商業問題，研究工作緊 緊地圍繞著找到前所未有的解決問題的方案而進行，為施樂未來的巨大市場利潤 奠定了基礎的科研機構。目標不是進行基礎性研究，而是追蹤有意義的現實問題，直至最終解決問題，在這過程中，產生大量的有意義的基礎研究。

職能:企業研究技術部的營運中心從發明轉變為創新:包括引導研究成果跨 越公司和市場的重重障礙，傾聽公司內外認識的建議，以及盡一切努力把產品最 終交到顧客手中。與別的研究單位比起來更偏重于長期的研究一一5 年、10 年甚至是 20 年以后才能出成果的研究。

研究技術部的研究工作緊緊地圍繞著找到前所未有的解決問題的方案而進 行，而且它還為施樂未來的巨大市場利潤奠定了基礎。其目標首先不是進行基礎 性研究，而是追蹤有意義的現實問題，直至最終解決問題。公司將這種技術與社 會科學研究的綜合稱之為”研究旋風“ 施樂公司和 G 臼 E 等其它企業研究開路先鋒公司一樣，都是在公司的業務在市場上占據了主導地位且公司快速發展之際設立了企業中央研究實驗室。盡管施樂的研究機構才開始起步，但它卻一直呈現出快速發展之勢，這種發展之勢一直持續到 2000 年。公司每年在研究發展上的費用支出己經超過了 10 億美元，其中大約有1/5 都屬于企業研究技術部(CRT)所有，其余的 4/5 則分配給各個業務部門的開發單位。CRT 由 4 大實驗室構成，這 4 大實驗室分別分布在 4 個國家。

表 3-1 國外大型企業研究院對比分析

3.1.4 惠普實驗室

定位:中央企業研究實驗室，一向不做基礎研究，而主要以應用性研究為重 點，即致力于使自己的研究機構成為全球最好的應用型企業研究實驗室。把精力 放在滿足惠普各大業務集團的不同需求上，這樣就會擁有更多的時間和自愿去進 行長期的研究，而不必受制于惠普目前的業務領域

職能:從事介于產品開發和基礎研究之間研究。主要以應用性研究為重點，為企業提供最新最實用的高新技術，提高公司的應變能力和競爭能力。

資源分配:實驗室的資金本來是根據業務集團的營業額進行”課稅“的產物，但由于有些業務集團的研究發展支出相當少，而比較依賴于實驗室技術的業務集團則支出投資較多，所以”課稅“式的結構不能反應惠普公司內部不同業務的經 營模式。20 世紀 90 年代中期，惠普公司調整了這一研究資金來源模式，即讓每一個業務集團都給實驗室提供2/3 的研究資金，這個2/3 的比例指的是他們用于研究發展的預算總額的 2/3，而不是根據其營業額的 2/3。其它的方法則不變。伯恩鮑姆于 1980 年給惠普實驗室的研究工作定了位z 介于產品開發和基礎研究之間。2000 年前夕，蘭普曼希望對這一方法做進一步的改動，因為他不想讓實驗室與具體的業務集團之間訂立合約，而希望讓整個業務集團都能更多地參與研究活動。

3.1.5 微軟(亞洲)研究院

定位:企業”技術戰略的智囊團飛企業“研究成果的誕生地飛企業未來”核 心技術的孵化器“。

功能:微軟研究院的功能概括起來，就是企業研究院所需承擔的三大使命z

①幫助企業制訂長遠的技術發展戰略

②吸引一流的人才，創造新的知識

③把握技術趨勢和市場發展動向、大膽創新

企業研究院在提升企業核心競爭力上發揮著重大的作用。研究院可以做三項 工作:首先是戰略思考，第二是創造知識，第三是孵化產品。這決定了研究院將 成為企業競爭未來的焦點。

3.2 國內企業研究院建立與發展研究

國內出現的第一個企業研究院是微軟的中國研究院，此后許多大的企業開始 將研發能力作為在日趨激烈的市場競爭中站穩腳跟的基礎，并紛紛建立自己的研 究院。從 1995 年的 IBM 中國研究中心在京成立，到其后相繼的 1998 年英特爾中國研究中心、微軟中國研究院相繼成立 1999 年，聯想研究院成立，直至 2001年 SUN C 中國)工程研究院的成立切全都井井有條的進行著。

3.2.1 NEC 中國研究院

NEC 中國研究院由來自中國國內-流重點院校及研究機構的博士人才組成。NEC 中國研究院將依托 NEC 研發集團的資源，與位于日本、美國、德國的 NEC 研究機構密切合作，用一兩年的時間拿出具有世界先進水平的研究成果。中國研究院將負責商用化前的基礎性研究，研究基于寬帶通信第 3 代手機 C3G)以后的基礎設施以及可以開展哪些應用服務。主要任務是研究與規格種類以及技術新舊等基礎設施無關的應用層。

3.2.2 摩托羅拉中國研究院

1999 年摩托羅拉在北京宣布成立摩托羅拉中國研究院，其使命是通過技術 開發及創新，保證摩托羅拉在中國的長期成功，這充分體現了摩托羅拉致力于在 中國研究開發并與技術伙伴合作的決心。摩托羅拉中國研究院將協助企業成為通 信和半導體工業領域的領導者。跨部門的研發聯盟使摩托羅拉從芯片設計到系統 集成和服務都能夠提供持續的解決問題的方法。截止 2001 年，摩托羅拉在中國 的研發技資達到 3 億美元，摩托羅拉中國研究院在中國己有 18 個研發中心，科研人員超過 1000 名，研究院成立三個專利委員會一一軟件專利委員會、通信專利委員會和制造技術專利委員會。主要研究領域:半導體器件與工藝模擬技術、芯片設計、先進材料研究、軟件開發、個人通訊產品研發、最新移動通信解決方 案、PowerPC 的應用開發以及各種人機交互技術在未來軟件和硬件產品中的應用等。

3.2.3 聯想研究院

聯想研究院成立于 1999 年 1 月，是聯想集團公司級的中央研發機構。自成 立以來，研究院致力于推動公司的技術進步和長遠發展，為集團公司創造新的利 潤增長點。

從集團整體的發展戰略出發，聯想研究院的定位主要是以市場需求為導向，以研發應用型科技為主，強調科技成果的可轉化性，追蹤行業發展的新亮點，進 行自主開發和創新。聯想研究院致力于擁有高層次的代表計算機發展水準的研究 成果，從而確保聯想集團始終盛立于 IT 業界的前沿，同時研究院的研發成果也 能夠充分滿足產業、市場和普通老百姓的需求。

聯想研究院由服務器系統研究室:信息安全研究室:信息工程研究室:嵌入系統研究室:無線通信研究室:移動通信研究室:開放實驗室:用戶研究中心等組成，并在上海建有分院。聯想研究院的主要研發方向為:高性能服務器技術:信息安全技術:信息管理軟件技術:嵌入系統技術(IA 技術);無線通信技術;遠程移動通訊技術以及開放實驗室等。

科技企業做研究院，是公司發展到一定階段在戰略上必須做的一個決策。作 為一個技術型的企業，一定得有研究機構定期負責當時的技術開發，也為未來發 展做一些前瞻性工作，這是一個必然的發展過程。聯想研究院的目的有 3 個。一是解決現階段的核心技術問題:二是推動企業未來進步，做前瞻性的研究;三是 促使技術創造價值，第三者正是企業研究與機關研究的主要差別。

3.3 國內大型企業建立研究院存在的問題及原因分析

目前國內的企業都已經注意到技術積累這個問題，但是具備研發氣質的卻并 不多，即使是相同量級的企業、環境相同的企業，所作的選擇也是不一樣的，例 如截止 2006 年 12 月，國內大中型工業企業中，建立了企業科研機構的企業數量只占到總體數量的 23.2%(來源 2006 年大中型工業企業科技活動基本情況 陽w.chinagate.com.cn 2007 年 12 月 11 日)。

目前的國內大型企業中，建立企業研究院的主要問題體現在兩個方面:一是 缺乏積極的技術創新意識，未建立企業研究院，二是己建立的企業研究院未能發 揮其功效。

3.3.1 研究院缺失的狀況及原因分析

國內眾多大型企業未建立企業研究機構，究其原因，可以從創新意識和企業 結構管理兩方面進行大致概括。1、創新意識陳舊落后

某些企業現在依舊寄希望于走 10 年前的完全模仿路線，對于行業內研究核 心技術、開發自主知識產權的號召并沒有積極的響應。這種類型的企業，往往在 管理中存在目光短淺，只注重當前或近期利益的問題。由于對于創新的需求只停 留在短期的業務層面上，企業有相應的產品研發部門從事相應的工作，并且業務 層面上的研發更容易在短期內轉化為可見的公司收入和利潤，比較容易引起公司 管理層的重視，因而此類企業對于研究院的建立與管理意識便相對淡薄。2、企業結構問題

企業研究院成功的前提是企業本身就要有一套科學合理的研發體系。在高科 技企業中，研究院是要做長遠技術研究的，而事業部由于受到當期業務的壓力不 會過多考慮長遠技術，但作為高科技企業又必須要看到長遠發展，因此解決這個 矛盾，順利實現技術的成功連接就是擺在所有高科技企業面前的共性問題。如果 企業結構現狀未能滿足企業研究院成立的要求，企業自身的研發體系不夠完善科 學，那么，成立研究院的目標便無法順利達成，即使己經成立的研究院也會在企 業結構上無法與其他業務集團和整個企業進行良好的對接，無法發揮其應用職能 和作用。

3.3.2 企業研究院低效的狀況及原因分析

在國內許多已經成立研究院的企業中，研究院的價值功效并沒有像上文中提 到的國內外成功研究院那樣得到有效的發揮，甚至有的研究院在成立數年后仍然 無法達到企業預期的效益促進作用，成為”食之無味，棄之可惜“的雞肋。

一個好的企業研究院，必須具備一些基本的功能。如果這些功能在企業內部 得不到良好的發揮，企業研究院就會面臨效益低下的尷尬局面。企業研究院的基本功能，應該涵蓋以下幾個方面:

一、公司技術戰略的智囊團

企業研究院在企業中經常以技術戰略智囊團的角色出現，為公司技術戰略的 制定出謀劃策，對公司發展的遠景規劃提出建設性的意見。如果沒有發揮出良好 的智囊團功能，原因可以從以下三個角度進行概括z l、無法洞悉態勢(Cannot understand what' s going on)

研究院的學者、研究員們如果未能在技術研究的基礎上，對技術的發展趨勢，產品和市場的演變規律，有清晰的認識和把握，那么他們所做的研究很可能只停 留在算法或理論層面上。這種情況下，對于產業的發展規律積累深刻的認識，在 高的層次上對市場和產品的演變進行總結和歸納的任務便無法完成。

2、無法預測未來(Cannot predict what will happen)

對未來的預測是公司制定技術發展規劃、確定研究方向的重要依據。對三五 年甚至更長時間以后，行業和社會會有什么樣的發展具有自己的觀點和看法，是 提早儲備技術資源，為未來市場競爭繼續力量的前提條件。如果無法對未來的發 展進行預測，企業研究院的功能便和普通的產品研發部門并無本質區別。3、未能及時出謀劃策(Missed advise the company)

作為公司技術領域里最重要的智囊團，研究院通常以咨詢的方式為公司決策 層出謀劃策。例如，向公司提供有關技術發展趨勢的報告，幫助公司總結用戶需 求，分析市場上的競爭態勢，為公司的戰略和政策制定提出指導性意見，從而直 接影響公司決策層的思想，影響公司的技術戰略。研究院只有真正變成了公司技 術思想上的領導者，才能充分發揮研究院的知識優勢，為公司技術戰略的制定與 公司的長遠發展做出貢獻。

二、研究成果的誕生地

企業研究院如果研究成果并不能滿足企業和行業的需要，沒能直接或間接的 增加企業的競爭優勢，可以從以下幾個方面分析原因: 1、對基礎研究的性質把握不準

基礎研究實質上是-種長期投資，其目的絕不是為了短期的市場收益。如果 公司未能從戰略角度看待基礎研究工作，那么基礎研究工作在企業內就會被認為 是無意義且浪費資源的。研究院所從事的基礎研究，要求滿足以下條件:必須要 有最新的構思和最新的理念，是世界一流的:必須要符合技術發展潮流和市場規 律，是主流的;必須對用戶、對企業、對 IT 產業的發展起到真正的推動作用，是有用的;必須立足于公司的業務情況，結合公司戰略發展來設計研究方向和項目，并在不遠的將來為公司創造價值，是相關的。如果無法滿足這些真正意義上 的研發要求，研究院的意義就不大了。2、缺乏科學的方法

基礎研究工作必須有科學的工作方法。企業研究院在開展基礎研究時，應該 使用了一些行之有效的研究方法:

想著做事情，不是坐著想事情。

是借助科學的手段，依靠大量的數據進行可重復的深入研究，而不是給出膚 淺的、無用的、無法復制的簡單結果。

是研究、理解、借用前人的成果，不是閉門造車式的研究，也不是只顧抄襲 別人的研究。

需要親自設計工程原型，用實踐證明對用戶有用，不是只關心理論的紙上談 兵

承認失敗，而且再從頭開始:不是那種不承認失敗、永無止境的研究。3、未能建立良好的基礎研究的環境和文化

研究要有長遠的眼光，冒險的精神，開放的環境，充足的經費，和一流的人 才。

對基礎研究工作來說，最重要的因素莫過于需要第一流的人才。從基礎研究 工作的特點來看，企業要創造一種適合人才發展的制度或環境，以吸引和留住人 才:企業高層對基礎研究人員要有充分的信任，讓基礎研究人員能夠自由地發揮 創造力，自主設計課題，在相對寬松的環境中完成研發工作:要給基礎研究人員 足夠大的空間，為他們提供一切必要的幫助;一定不要在具體的研究方法、研究 細節上指手畫腳，發號施令。

對研究院本身來講，第一步是吸引和留住人才，其次是為人才創造出施展才 能的環境，更進一步就是要培養自己的科研明星，打造自己的明星隊伍。只有培 養出一大批在科研領域星光璀暖的明星科學家、明星研究員，研究院才布可能真 正躋身世界先進科研機構的行列，才能為企業創造出最持久的價值。

三、核心技術的孵化器

所謂核心技術孵化器，是指孵化產品是企業研究院的使命，是研究成果轉化 為經濟效益的保證，也是形成”研發一一生產一一市場一一再研發“的良性循環 的保證。企業研究院并不是→個單純的研發中心，它既做產品，更重視產品與產 業的結合，它所開發的產品要能夠產業化。孵化產品需要研究院和外部的科研院 所進行合作，并通過內部卓有成效的管理，把公司二級研發體系即研發、生產、市場、服務各個環節銜接好，才能成功。一旦以上條件中的任何一個不滿足，研 究院都無法發揮其作為核心技術孵化器的職能和作用。

3.4 企業研究院管理經驗

一流的企業研究院應當擁有一流的高科技人才，良好的創新氛圍，順暢高效 的研究成果轉化機制，不斷推出具有自主知識產權和巨大市場效益的核心技術和 產品，這是一些普遍的想法，具體而言，會有差異。

一、聯想研究院管理經驗

聯想研究院對研發人員的管理，最主要的有幾點，第一是不斷地給挑戰性的 題目、足夠大的空間，幫助他們把研究產品轉到市場上。第二是創造一個親和的 環境和創建一個團隊，讓不同的研究人員坐到一起討論問題，激發火花。創造出 一種競爭力的合力。第三是團隊創新。創造一個平等和互相信任的環境以及良好 的激勵措施，公平公正地評價每個人，最終促使每個人都成功。第四是鼓勵創新 文化。聯想研究院有一套 3C，3+的理念:Customer-Oriented(用戶至上)，Chain of Success(成功鏈接)、Continuous Effort(堅持不懈)、Basic+ Innovation(尊 重規律+勇于創新)、Leader+ Team(學術帶頭人十團隊合作)、Internal+ External(內部資源+外部資源)。

二、微軟研究院管理經驗

微軟研究院有一種機制，保證很多研究成果很快地轉化成為產品。第一個，專門有一個先進技術部門，負責把研究好的方法變成一個產品原型，然后和產品 部門溝通，產品部門再反饋到研究院進行調整。第二個是特殊項目，這些項目是 一個星期前才決定成立的、比較虛擬的項目，這些項目不僅可以對目前的產品有 很大的提升，而且可以創造出新的產品系列，這個是-種更高風險的投資，但是 回報會更大。

微軟研究院的整個研究方式是完全開放式的，沒有任何約束，研究員可以自 由選題，不同的部門之間，不同的小組之間有透明的交流、討論以求腦力的激蕩。

微軟希望通過有效的策略來規避”研究院成功但無效“的風險，使老式的、自由思考的企業研究天堂和現代的”產品交貨機“協調起來。這也正是微軟每年 都要以 TechFest ”基礎研究成果展示大會“這樣一種方式來加強研究與產品部 門之間全方位接觸的主要動機。TechFest 就是一個最扁平化的社交場所，研究 部門有機會接觸公司內所有對新技術感興趣的人包括蓋茨本人，減少相互之間的 信息傳遞障礙。同時，為了使得這次集中展示的效果最大化，供需雙方之間在會 場外還會有很多半正式或純私人的接觸，目的就是增進了解，看看相互間可以在 哪些技術或產品上有具體的合作。

微軟亞洲研究院還特別設立了”微軟專家顧問委員會“聘請了浙江大學的潘云鶴校長、北京大學的遲惠生校長、清華大學的張錢教授、美國麻省理工學院 的 Victor Zue 教授、香港科技大學名譽教授劉明雷先生和西安交通大學鄭南寧 副校長六位計算機研究領域的中外資深學者擔任顧問，對研究院的研究方向、整 體運作進行指導，使研究院的研究在保持世界領先水平的同時，滿足亞洲用戶對 技術的特別需求。

三、SUN 中國研究院

而 SUN 中國研究院就像是一個虛擬的硅谷，從想法、從作風到管理方式都和硅谷保持一樣的習慣，宮力認為作為研究院的頭，需要給研究人員創造一個比較好的技術和研究環境，同時和業界、和科研院所、院校保持很好的聯絡，做些 Business 方面的事情。

四、IBM 研究中心

IBM 研究中心的研究文化是:領導不是技術權威。領導者在管理上首先要有 大的方向:其次要定一個適當的期望標桿，太高太低都不行，標桿定得要有挑戰性:第三，建立一個可以隨意討論的研究文化，目的是要創造一個活的創新的機 構。在 IBM 中國研究中心，管理最重要的一點是:不能今天定的目標，要求下屬在短期內完成。因為目標可能會隨市場或技術的演進而變，整個研究部門最重要的精髓是創新。IBM 要求員工有新的主意、新想法，做出新東西。

五、中興通訊科研模式

持續更新，不斷創新;建立并完善充滿活力的高科技企業科研、管理和市場 機制是眾多企業成功的關鍵。中興通訊借鑒國外先進的科研機制，將傳統研發體 制中開發人員”一肩挑“的模式改為”系統、開發、測試“三段分離、并行推進 的模式，有力地保證了產品質量與可靠性，并逐步使產品開發從市場追隨型向市 場引導型變。中興通訊堅持以銷售額的 10%用于產品開發與技術更新。通過持續的技術創新，中興通訊多元產品的技術優勢迅速創造了良好的經濟效益。形成”創新一效益一再創新“的發展局面。公司己基本形成背靠全國各大科教中心，包括五個研究院、四個聯合實驗室、一個博士后工作分站、一個海外科研機構的科研開發體系，形成以人才支撐為主包括信息和技術獲得機制、科研決策機制、資金保障機制、科研項日管理機制、技術儲備體系、人才培養和激勵機制在內的技術創新體系。

3.5 本章小結

國內外企業研究院的發展歷程各有特點，規模以及運作模式不盡相同，但是 在對企業的作用和意義上，都起到了核心的推動作用。都是在企業發展成為行業巨人或者處于領先地位的時候建立企業研究院從事基礎技術的研究。雖然運營主 體是企業，但是政府可以通過技術合同等方式進行扶持。企業研究院具有很大的 戰略意義和作用，其主要的職能在于間接地為企業創造短期以及長期的盈利。以 中短期的應用技術研究為基礎，從事行業基礎技術的研究和開發，成為企業技術 創新的載體和成果轉化的孵化器。

第四章企國內大型企業研究院管理策略

建立及發展企業研究院是我國經濟體制從計劃走向市場，經濟增長方式從粗 放向集約轉變的重要時期提出的新的課題，也是企業在激烈的市場競爭中求得生 存與發展的切實需要。目前，企業研究院的建設尚處于發展初期，其發展水平不 僅與國際同行的先進水平有相當的差距，也難以滿足企業自身發展的客觀需要。因此，要充分認識企業研究院工作的緊迫性和艱巨性，把研究院建設的長遠目標 和當前任務有機結合起來，針對目前企業技術創新體系中存在的主要問題，進 一步采取措施，加大力度，加快企業研究院建設與發展的步伐。企業研究院建立 及發展流程圖如圖 4-1 所示。

4.1 大型企業研究院建立的行業與企業選擇

企業研究院作為企業的中央研究機構，承擔著 5-10 年后才能見成效的基礎 技術的研究，而且未來的成果與風險并存，在投入到產出這段時間內，需要企業 源源不斷地給予支持。同時企業研究的成果與方向必須能夠代表本領域技術創新 的潮流，因此，并不是只要具備了規模與實力就應該選擇企業研究院的發展模式 的，企業應該充分考慮自身所處的行業與市場地位，選擇適合自身的技術創新道 路。

4.1.1 行業選擇分析

綜合分析國內產業結構及現狀，以具有代表性的，大型工業企業居多的制造 業為例。表 4-1 表明了 2005 年制造業五個具有代表性的細分行業的技術獲取情況。不難看出，在這些具有代表性的制造業中，用于購買國外技術的支出遠遠超 過了用于購買國內技術的支出。

目前產業的競爭力主要來源于成本的優勢，缺乏核心技術。挑戰存在的同時，往往預示著機遇。以制造業為例，在具有較高盈利能力，自主創新含量較低的企 業里面，選擇某幾個作為重點扶持，建立企業研究院的方式可以靈活，例如可以 通過行業聯合的方式，組建企業聯合實驗室(聯合研究院)，引進先進技術，學習并進行創新突破。

4.1.2 企業選擇指標及評估模型 1、企業選擇指標

從事基礎技術的企業研究院，由于基礎研究的特殊性和時效性，并不是所有 的企業都適合建立研究院從事基礎技術的研究的。因此企業在決策是否建立自己 的研究院的時候，必須充分考慮以下幾個方面的指標:(1)企業的資產總值與營業收入

基礎研究的時間性和風險性，決定了從事基礎研究的研究院，乃至整個企業 都必須擁有承擔短期風險的能力，沒有雄厚資源基礎的企業，連短期的競爭都應 付不了，是不可能要求它們投入高風險的基礎技術研究。而且，即使勉強構建了 企業研究院，缺乏強有力的資金和資源的支援，是無法實現既定的目標的。首先 在人才的吸引，人員的激勵等方面就無法滿足企業研究院的長遠發展。(2)企業的科研經費投入

二個企業對科研的經費投入，是企業對科研的重視程度的體現，任何一個成 功的企業研究院最根本的特點就是企業管理人員的高度重視，將研究院的發展與 企業的未來結合在一起。通常這個科研經費的投入是根據銷售收入的百分比來計算的。

(3)企業的科研現狀

企業的科研基礎和科研氛圍也是很重要的考核指標。企業研究院的主要功能 在于進行基礎技術的研究，技術創新離不開原始技術研究經驗技術的積累，也就 是說，沒有堅實的科研根基和科研體系是無法維持一個企業研究院的正常運轉 的。

(4)企業的行業位置

單純從企業的規模來確定企業是否具有建立和發展企業研究院的能力是不夠全面的，還必須考慮該企業所在的行業以及在行業中的位置，對于一些正逐漸 走向沒落的行業，即使企業規模非常大，但是由于缺乏發展前景，必須進行行業 業務調整的，也不適宜在轉型前建立企業研究院。此外，企業研究院的一個主要 的任務是為企業在競爭中獲取領先的優勢，那么該企業目前在行業中所處的位置 也是相當重要的評估指標。只有出于領先位置的企業才有發展研究院的沖動和技 術能力。最后，該企業的核心發展技術的性質以及發展趨勢也是建立研究院所要 考慮的重點。施樂公司和 GE 等其它企業研究開路先鋒公司一樣，都是在公司的業務在市場上占據了主導地位且公司快速發展之際設立了企業中央研究實驗室的。GE、AT&T、杜邦、英特爾和微軟也是在公司業已成長為行業巨人以后，才開始設立自己的中央企業研究機構。

根據國內高新技術產業發展現狀來看，制造業屬于經濟發展的領頭羊，同時 由于人力成本低廉，我國某些具體的制造行業在國際上也是擁有相當大的競爭力 的。很多大型企業無論在國內還是國際，都擁有很大的影響力，要在競爭中獲得 核心競爭力，取得更進一步的領先優勢，企業研究院是有效的發展途徑。2、企業評估模型

企業要建立企業研究院，從事基礎技術研究，必須擁有強大的實力才能維持 其正常運作，否則即使建立了，也無法實現預期的目標。因為基礎研究往往需要 5 年以上才能稍有成果，而且風險很大，一般的企業迫于競爭的壓力，往往無法 維持，因此，企業必須明確自身的實力，決定是否選擇發展企業研究院模式。評 估自身實力的時候。除了在量化指標上進行評估選擇外，還可以通過數量模型，對企業在行業中的地位、企業的綜合實力進行分析評估，為是否應該發展研究院 提供決策依據。

在認真研究了企業競爭力的外在表現及內在潛力要素的基礎上，根據有關的 評估原理及原則，建立企業競爭力評估指標體系如圖 4-2 所示。選擇了市場控制力、企業效益力和財務狀況作為評估企業盈利能力的指標，確保企業能夠獲得長期穩定的營業利潤以承擔企業研究院長期的經費開支。選擇了技術實力方面的 5個指標作為衡量企業技術創新的層次依據，因為只有技術實力處于領先或者接近世界領先位置的企業才能夠在基礎研究方面獲得優勢，所從事的研究才更有成功的可能與效益。除此以外，企業的內外驅動力也是促進企業研究院發展不可忽視的動力來源，在動力方面，選擇了外部制約水平與內在動力水平兩個方面的 9個因素作為評估的指標。信息時代的企業，其信息資源占有及利用水平也是企業綜合實力的體現，在此，選取了信息溝通度等三個因素作為評估指標。整個指標體系分為三層，共 30 個指標。從企業的各個方面對企業競爭力進行全面的評估。

4.2 國內大型企業研究院的構建模式分析

綜合分析國內外成功企業構建研究院的過程之后，可以得出大型企業構建研 究院主要可以有以下四種模式: l、全新構建

脫離原來企業的科研機構，技入大量的資金等資源，根據企業研究院的基本 功能進行機構設置，獨立資金預算，成為企業科研機構的核心，按照現代化的企 業管理理念進行管理，進行應用型基礎技術的研究。2、原有科研機構的升級

目前國內大部分大型企業都擁有自己的科研機構:技術中心、研究所、工程 技術中心等，經過多年的運作，這些科研機構積累了豐富的科研經驗，對市場化 運作有充足的準各，唯一的區別在于研究的重心，可以通過科研機構內部架構的 調整，人員的重新調配，運作模式流程的調整，逐步向國際先進企業研究院靠攏。3、原有科研機構的整合

企業研究院并不等于企業原有的科研機構的相加，但是對于企業來說，企業 研究院作為企業的科研核心機構，必須擁有最先進的科研硬件和軟件環境。對原 有的科研機構資源進行重新的調整和分配，按照企業研究院的模式構建企業科研系統網絡。不僅可以節省大量的資源，而且能夠很好的繼承原有科研機構人員的 研究經驗和市場觸覺。

由于我省的大中型企業將近90%都有自己的科研機構，同時在資源和規模方 面跟跨國企業有相當大的差距，因此采用第三種模式較為合適。機構的整合并不 是取締原有的所有機構，而是根據企業的業務與發展需求，在擁有企業研究院的同時也可以適當保留部分的科研機構，以適應短期的技術應用需求。GE，、AT町等企業在擁有自己的中央研究機構以外，各業務部門同時擁有自己的研究機構，不過在資源配置以及研究重心方面與中央研究機構不同。

4、合并專業研究機構

國內有眾多的獨立科研機構，由于科技體制改革等方面的原因己經轉制為獨 立法人的企業，出于盈利方面的競爭壓力，已經基本上不再從事理論研究、基礎 研究的科學研究工作，有關科研人員轉向產品和技術開發的工作。同時眾多原有 的政府下屬的科研機構正困擾于資金缺乏、管理體質陳舊等問題。這些已經存在 的科研機構擁有豐富的技術研究經驗和高層技術人才，只要給予充分的資源與研 究空間，必將能夠充分發揮出潛在的實力。通過注資或者合并等方式，構建以企 業目標為主導的新型企業研究院，可以充分利用社會現有技術與人才資源，達到 效益最大化的目的。

如英特爾的 MRL、GE、IBM 以及施樂的研究中心的研究風格相去甚遠。MRL的研究活動與開發活動密不可分，其研究規模也依然比同行要小，它的主要活動就是出資讓大學實驗室協助自己完成右端的研究項目。雖然不是合并企業外部的研究機構，然而也可以達到與合并同樣的效果。

4.3 企業研究院的管理運行機制研究

企業研究院的運作機制是指在經營運作的過程中，對研究院的技術、人才、資金、政策、設施、市場、信息和管理等要素組成的運作系統在實現其系統整體 功能和目標過程中的運作規范和程序。由于運作過程的復雜性決定了運作機制范 圍的廣泛與多層次性。從廣義的角度來看，運行機制包括了動力機制、管理機制、保障機制、企業文化機制和激勵機制，五者共同構成了企業技術研究所的運作系 統，這些機制相互聯系并作用于系統中的各要素，使系統有序、穩定地運轉，最 終實現技術產業化與推動企業經濟發展的系統目標。

在這些機制中，管理機制是整個企業研究院運作的核心和關鍵。良好的管理 機制是企業健康發展的重要保證。特別是對企業研究院來說，管理機制是研發活 動重要的組成部分，是新產品研發成功的必要保證，是企業發展戰略的基石。良好的管理機制有利于研究院的穩定運作，有利于科研人員專心進行技術研究與開 發，有利于加速科技成果轉化，從而更有利于企業核心技術的發展和進步。管理 機制自身內涵了決策機制、保障機制、激勵機制和文化機制。從狹義的角度來看，企業研究院的運行機制和管理機制是等價的。因此，我們只需對研究企業研究院 的管理機制做重點研究。

4.3.1 企業研究院的機構設置

企業研究院的機構設置并沒有固定的模式，基本上會有以下幾種機構:負責 研發整體安排的機構:負責立項、選題、跟蹤的機構:負責開發、中試放大、工 藝改進、質量標準的機構;負責項目合作、項目引進等的機構。至于具體的設置 是與集團的業務具體聯系的。各個機構職能不同，但聯系緊密，必須科學地分工 和協作。在與集團原有組織的結構關系上，中國現在的企業研究院基本上都是直 屬集團總部的(比如春蘭研究院)。

綜觀國內外企業科研機構的發展，不同的組織結構有其各自的優缺點和適用 條件。企業研究院組織結構的建立，必須符合本地區和本企業的實際情況，并且，隨著企業的發展，不存在一個絕對的、一成不變的組織結構。企業研究院的組織 結構一般取決于企業規模及產品特點，它的一般組織形式應包括以下幾個部門: 信息部:掌握產品標準、專利情況，負責實施企業專利戰略及專利申報工作: 廣泛收集、整理國內外相關技術情報、市場情報，包括競爭對手的技術經濟情 報。

規劃部:規劃研究院的近期與遠期開發目標，優化企業產品組合;制定品種、型號、規格的開發計劃，安排部門工作任務;市場調研。

開發部:開發和設計新材料、新工藝、新產品，提供可供試制或生產的工藝 文件、技術明細、圖紙和產品樣品。

試制部:組織小批試制、性能累積測試和用戶試用，詳細記錄、收集產品數 據:組織產品鑒定。

協作部:組織科研院所聯合開發、供應商聯合開發，協調研究院與其它部門 的業務關系。

這種組織形式在企業科研機構中得到普遍應用，但因各個企業的不同，實際 的組織形式也有所區別。信息部、規劃部、開發部、試制部和協作部相互關聯、相互協作，形成了市場、開發、生產、營銷相互銜接、緊密配合的企業技術創新 組織體系，使企業研究院在其中發揮核心作用。

其中，規劃部和信息部有利于與企業制度創新相結合，形成有效的市場機制、激勵機制，為企業研究院的建設與發展創造良好的外部條件和制度保證，也有利 于與產業結構調整相結合，圍繞結構調整開展技術研究工作，使企業研究院在產 品結構更新、產業技術升級和培育新的經濟增長點中發揮重要作用。開發部和試 制部根據信息部和規劃部的資料進行企業基礎性技術和應用性技術的研究與開 發，有利于避免研發的盲目性對企業造成的損失，也有利于技術成果的有效應用與市場化。協作部在其中起到了各個部門之間的協調和反饋控制作用，在整個研 究院的運作和管理中扮演了重要的角色。可以看出，這五個部門互相聯系協作，形成一個密不可分的統一整體。(如圖 4-3 所示)。

以上分析了企業研究院的具體組織機構和形式，如果從更高層面一一整個企 業集團來考察企業研究院，企業研究院是建立在大型企業集團內的技術開發機 構，是整個企業的核心和原動力。由于大型企業集團的實力較強，適合組建企業 研究院，而且在建設和發展過程中，起點較高，資金充足，人員齊備，便于形成 了以超前研究為目標的企業研究院運行機制。可以將企業研究院作為構筑企業技 術研究開發體系的切入點，將企業研究院建設與技術創新、制度創新有機結合起 來，重組企業的研究開發體系，形成了矩陣式研究開發體系。該體系可分為三個 層次:(1)企業研究院是該體系中的最高層次，是集團研究開發體系的核心，主 要從事基礎性和超前性研究與開發、高新技術開發和應用、新工藝新裝備的研究 開發及四五年后將技入市場的重大新產品的開發，走在同行業的前沿，領導和影 響同行業的技術發展趨勢和潮流。

(2)第二層次是各分(子)公司根據自己的產品特點設立的產品開發研究 所，主要從事近一二年將投入市場的新產品的開發和改進正在生產的老產品以及 技術研究所和直屬所科研成果的商品化工作。

(3)第三層次是在各分(子)公司內部設立的生產技術開發部門，主要從事生產技術和系統的開發、推廣應用新技術和新工藝、改進工藝流程。

這種分工明確、層次分明的研究開發體系使公司既有立足長遠的關鍵技術和 高新技術的研究開發，又有適應當前的商品化開發和生產技術開發，從而形成一 個較為完整的集團技術開發體系。

4.3.2 技術開發體系分析

運用系統論的觀點來考察和細分國內外企業產品開發組織體系，可以認為企 業產品開發的組織機構存在水平分工型、垂直分級型和集中型三種基本類型，其 它型式可以看作是它們的衍生和綜合。

依據對象和內容的不同，水平分工包括職能分工和產品分工兩種型式。職能 分工，即將產品開發過程各環節的任務分別賦予相應的企業職能科室來完成，從 而形成按產品開發職能分工的串行組織模式(Stage-wise Model)。當企業產品品 種較多、開發任務量較大時，可以建立按產品分工的事業部(Product Di vision)結構，產品事業部全程負責產品從開發、制造到營銷的全部工作，在總公司領導 下實行獨立經營、自負盈虧。

垂直型模式強調依托企業從上至下的多層組織結構，建立公司總部、分部、工廠車間的多級開發機構，從而形成垂直分級型的產品開發組織體系。

企業研究院作為一種集中型模式，與其它幾種類型相比，它科技資源集中、利用充分，管理統一，易于實現短周期、高效率的產品開發，但需要強大的人、財、物投入。主要適用于產品品種多、技術復雜、市場變化快、競爭激烈，同時 具有較好管理基礎和水平的大中型企業，企業開發機構比較簡單，如下表 4-2 所示。

表 4-2 四種產品開發機構的特點與適用范圍

由表 4-2 可以看出，在四種企業開發機構中，對于大型企業來說，企業研究 院體系是最優的選擇。因此，許多跨國大型企業都選擇建立企業研究院，如微軟、摩托羅拉、GE、朗訊、惠普、英特爾等，企業研究院或者研究中心在這些企業中部發揮了核心作用，也為這些企業帶來了豐厚的利潤回報。

4.3.3 研究院的管理原則

研制出好產品并不是一件容易的事。然而，要找到優秀的研究人員，并把他 們組織起來，使他們能夠將振奮人心的巧妙構思轉化為市場上的成功產品，就更 加不是一件輕而易舉的事情。且然如此，一流的公司總是能夠找到一些比較簡單 的措施，形成一個有效的創新框架來提高創新的成功率和績效。

企業研究院的創新管理有 7 個原則，分別是z ①成功的技術創新是建立在計劃和研究成果的基礎上的，而不能用努力、辛 勤工作或者忠誠來衡量，必須指望研發人員創造成果，并據此給予其獎賞。②既然大部分的研究項目都要持續數年才能完成，那么，管理者必須把這些 項目分割成較小的階段，并讓每一個階段都有可測量的目標。

③絕不要制定籠統的總目標，因為這些都是無法衡量的虛假目標。要避免使 用以下字眼:批準、提高、增加、調查、研究、探討等。

④尋找有創意的人才。真正具有獨特的、甚至是天空行馬式創意的人才是不 多的。要鼓勵他們大膽發揮。

⑤尋找產品研制的高于一一他們是內部的創業家，它們了解技術，并能夠將其解釋的十分清楚，而且能夠推動創新通過公司內部的重重阻礙。高層研究人員 往往缺乏這種特質。

⑥要暗中給予一些幫助。暗中增加研究預算，有時候是打破既有模式、追求 創新的唯一方法。

⑦雇傭年輕的新人。研究人員的平均年齡不可以-年增加一歲以上。在高科 技研究開發中心，研究人員的平均年齡最好是在 35 歲以下。

4.3.4 企業研究院的研發管理

根據 Roussel，Sead, Erickson(1991)的研究，研發管理的演進歷程分為 四個世代，而其中每一階段的演進，都代表技術創新對于企業經營所起的重大關 鍵作用。(如表 4-3 所示)

當前一般科技企業大都己進入第三代研發管理的階段，例如主機板大廠華碩 計算機的業務主管與技術主管不但互動密切，而且彼此的職位還經常輪換，研發 緊密的配合業務，公司高層均具有科技背景，并積極參與技術創新相關的策略規 劃，研發投資中雖然有部分是屬于前瞻技術的研究開發，不過新事業開發目的與 技資報酬率仍然是這類研發投資上的主要考慮。

所謂第四代研發管理的根本精神是將技術創新視為創造策略性競爭優勢的 主要手段，并提升研發管理至經營策略的核心層次。第四代研發管理雖然在許多 作業管理面仍持續第三代研發管理的作為，不過兩者主要差異在于對技術創新的 策略態度。例如，在研發項目管理與績效評估方面，第四代研發管理就更為重視 研發活動所帶來的策略性效益，因此給予研發部門更多的自主發揮權力，研發資 源的運用也較為彈性寬松，企業將研發投資視為一種知識資產，并認為這種知識 資產將可創造比其它有形資產更高的投資回報率將更多的針對未來市場發展所 需要的未來技術，而且是屬于一種不連續創新的性質。這與第三代研發管理著重于現在市場需求以及延續性的創新(incremental innovation)性質，兩者間也存 在很大的差異。雖然領先創新可以提前掌握市場機會，攫取較高的市場利益，不 過發展未來市場所面對的最大困難就是模糊與不確定，如果無法提升清晰度，將 會導致貿然投入開發新技術與新產品的高度風險。因此如何提升未來市場與未來 技術的清晰度，并采取有效的技術策略與建構創新導向的組織制度，以降低新技 術與新產品開發的風險，將是第四代研發管理所致力的目標。

進入第四代研發管理的企業，將創新視為企業經營面最重要的議題，因此特 別強調企業整體的創新管理。一般而言，這類企業己將研發管理由一個部門提升 到針對企業整體創新活動的管理。無論在技術研發、市場發展、生產制造的組織 運作、流程管理、策略規劃等，都以持續創新做為最高的指導原則。

在我國，一些高科技企業進入了第三代研發管理中，但應用第四代研發管理 理念來指導技術開發與創新的企業很少。用長遠的目光來看，第四代研發管理是 國內企業研究院管理的發展趨勢。企業研究院是一個具有前瞻性的技術開發機 構，以創新作為研發活動的核心，在研發活動上具有策略性效益，需要更多的自 主發揮權力，需要一個能彈性運用研發資源的寬松環境。而第四代研發管理理念 正提供了這樣一個管理模式，適應了企業研究院的發展要求。因此，在國內大型企業研究院的建立和運作過程中，我們可以借鑒和吸取國外大型企業進行第四代 研發管理的成功經驗，結合地區和企業的實際情況加以運用。

在下面，可以結合第四代研發管理理念，總結出可以支撐企業持續創新的企 業研究院五大管理機制。

l、決策明確機制

在企業技術內部研究院建立技術委員會和專家委員會。技術委員會負責重大 問題的決策、指導、檢查和監督。為了從領導體制上保證科研與生產的有機結合，技術委員會主席由企業主要領導人擔任，委員會成員由研究、生產、銷售和財務 等部門的人員組成。技術委員會負責研究開發方向、重點課題和經費預算等重大 問題的決策，討論年度計劃，并組織對技術中心的工作成效進行評價，以及決定 對技術中心負責人的獎懲等。專家委員會負責咨詢及項目評估。技術中心聘請企 業及高等院校、研究院所的有關專家、學者組成專家委員會，負責對企業研究院 的研究開發方向、重大技術問題及項目的進展情況進行咨詢和評估。例如，日本新日鐵公司有”公司研究開發審議會“和”技術開發委員會“兩個機構。對某部 門風險大的課題或者跨部門的全公司范圍課題及與經營方針有關的課題由”公司 研究和開發審議會“評審。而”技術開發委員會“則是針對公司范圍內的研究課題進行探討。

2、職能互動機制

企業研究院具有超前研發、產品開發、科研管理和孵化器等四大職能。美國 著名管理學家波特說”策略是一連串互動式的活動“因此，企業研究院的職能 應該形成系統的良性互動關系，達成整體功能的優化。超前研發即通過技術規劃 及提供技術支持來引導產品開發工作，而產品開發則通過轉接產品項目和技術及 研發難點上移來傳遞研發和市場信息及壓力。科研管理通過調動科技資源，實現 科技資源優化配置，同時也要避免外行管內行造成的誤區，從而對其他職能形成 管理支撐。孵化器職能則是企業及時形成新的經濟增長點，構成戰略產業鏈，完 成科研成果轉化的重要手段:同時，新技術和產品的孵化，可以加強研發人員的 市場觀念，對孵化出的新公司實行科技入股等形式，對研發人員進行激勵，從而 培養和留住優秀人才。

3、全方位資源整合機制

企業研究院應實現國內外科技資源的全面整合，形成有形資源和無形資源的 相互轉化，建立全方位資源整合機制。企業研究院通過與國內外相關單位(包括 競爭對手)成立聯合實驗室、購買技術、成立合作實體、委托研發等形式，一方 面可充分利用有關科研院所的研發力量，實行自主基礎上的聯合研發:另一方面可以培養技術人才，吸引優秀人才，形成自己的核心技術和具有自主開發能力的 技術隊伍。

企業研究院自身也要建立健全的信息網絡。信息對于科技開發至關重要，快 速準確的信息可為科學研究提供良好的服務。加強企業研究院的信息管理工作，有助于與企業內部其他機構之間形成信息、人才、技術、成果相互交流的良性機 制，有助于有價值信息的相互交流，有助于研發的順利進行和科技成果的有效轉 化。主要措施有:一是內部信息中心或信息管理部門的設置，負責企業內部的信 息溝通;二是在國內和國外設立相應信息站，收集有關市場和技術的信息，及時 反饋:三是通過與國外大企業建立聯合實驗室，用以跟蹤業界前沿技術及先進 R&D 管理技術:四是邀請有關專家學者講學，進行技術交流，拓寬技術人員知識 面。、研發過程保證機制

研發過程的管理要實行市場催化、成本控制和時間優化三者的有機統一，保 證項目目標的實現。在立項及研發過程中，項目組成員和項目評估委員會里要吸 收有關市場和財務人員及專家參加，以便及時傳遞市場壓力，實施有效的成本控 制。同時對研發過程實施 MBO 管理，把目標按時間階段及研發過程進行分解，在考核指標和方式上，進行科學、合理的設計、安排，如對超前研發項目，把技術的先進性和市場潛在性作為主要評估指標，而產品開發項日則主要考核產品的市場效益和時間效益。在此基礎上，通過定期報告，定期評審驗收，實行過程控制:通過最終的市場效益和技術效益來體現效果控制。從而保證研發的及時性、市場性和科學性。

5、多樣化激勵機制

企業研究院的激勵機制應激活現有科技資源，留住優秀人才，吸引優秀人才，淘汰不合格人員，達到人力資源優化配置的目的。因此，我們可以采取以下措施: 第一，實行雙梯階激勵模式，使人才各盡所能，各展所長。雙梯隊方法一般形成平等的層級結構z 一個是提供管理生涯道路，另一個是專業或研究人員的發展道路。雙梯階機制允許對兩個層級中相同級別的人員給予同樣的地位和同樣的報酬與獎勵。第二，加大同一職位的職級數，實行相鄰職位職級的交叉重疊，同時通過考評，實行優勝劣汰機制。同一職位職級太少，容易導致平均主義、熬年頭的不良傾向。加大同職位的差距及相鄰職級重疊，可使低職位的人由于努力工作也能拿到相當高的工資。進而，通過一定的考核，淘汰不合格人員。第三，選擇科學的薪酬體制。除了提高研發人員的崗位工資外，還可以通過設立項目獎、年終獎、重大貢獻獎、科技進步獎等對骨干員工進行獎勵;企業也可以通過紅股、認股權、股權期權等形成”金手銬“建立多樣化的獎勵機制，留住優秀人才。

4.3.5 人力資本管理模型、人力資本技資策略

企業研究院是某種程度上可以看作是知識型員工的集合體，其內部人力資本 擁有巨大的增值空間。對于知識型人力資本，投資策略主要是激發其對組織價值 的認同感，激發團隊的創新能力和積極性。由于知識型人力資本自身擁布的特點，決定了在人力資本投資策略中，必須采取精神需求投資為主，物質需求投資為輔 的模式，而且要區分在不同階段兩者的作用差異。①建立知識型人力資本管理體制

柔性管理是以人為中心的人性化管理，在研究人的心理和行為規律的基礎 上，采取非強制措施，在員工心中形成潛在的說服力，從而把組織意愿變為個人 自覺行為，有機結合員工與組織的發展需求。首先要堅持以人為本，樹立”創新 人"的新理念，實現柔性的分散式管理。充分認識到知識型員工是企業的第一資 源，是創新的主體:轉管理為服務的工作作風，使知識型員工不要束縛于企業的 規章制度被動地工作，構建一站式的信息溝通網絡，讓員工積極參與管理決策。其次，要提供一種自主、寬松的工作環境。創新是研究院的靈魂，創新活動是知識型員工的主要活動，要把員工的創造性充分激發出來，就必須創建一種自主、寬松的工作環境。再者，考慮有條件地實行彈性工作制，增強工作方式的靈活性 與多樣性。研究院的工作設計應體現知識型員工的個人意愿和特性，避免僵硬的 工作規則，在一些研發項目或研發時段上實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。

研究院的知識型員工構成了多個科研團體，科研團隊整體創新技能的發揮，在很大程度上受團體情商(EQ)的影響。企業研究院應該通過過程磨合、建立沖突解決機制、學習機能來提高整體情商水平。

②完善職效評估體系

知識經濟時代，知識更新的速度不斷加快，員工的自我發展意識、自我需要 意識在不斷提高。企業要吸引和國住人才，除了報酬驅動外，更重要的是要給員 工提供學習、培訓的機會，使他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才 能的舞臺，提倡開放、自由、平等的學術風氣。知識型員工追求自我價值的實現，希望自己的成果可以得到企業和社會的承認，要在企業建立知識驅動機制，知識 明晰機制，明確員工的知識成果，體現知識型員工的創造成果。同時建立客觀的 績效評估和獎懲體制。

③產權價值認可及分配

在新經濟背景下的技術創新主體，必須綜合考慮顯性合約和隱性合約下組織 的價值創造體系，充分考慮利益相關者對企業價值的影響，特別是創造知識型資產的知識型團體企業研究院。金格爾斯(Luigi Zingales , 2000)等學家認為要維 系和吸引專業化人才，組織應該給予其成員一定水平的未來租金。另有學者認為 通過對企業內部知識產權關系的合理配置，可以提高知識型員工創造知識型資產 的積極性，給予科研人員知識產權的部分剩余控制權和剩余索取權。股票期權制 是一個可待探討采用的制度模式，眾多學者通過現代企業產權理論、契約理論、委托代理理論等分析表明:股票期權制不是企業產權的一種內部制度安排，其本 質是通過資本市場對異質性人力資本產權進行計量的一種科學的定價機制，是使 用者和擁有者關于剩余分配的最優安排。企業研究院必須使其人力資本享受對企 業剩余的索取權，即人力資本必須參與剩余價值分配，從而使企業研究院人力資 本的增值進入良性、快速的軌道。

4.4 本章小結

目前國內大型企業的技術創新發展良好，然而在核心技術方面的研發仍存在著一定的缺陷，客觀上要求盡快建立企業研究院去進一步完善技術創新體系。制造業應該成為建立企業研究院的重點行業。在企業選擇方面應該考慮企業規模、發展前景等幾個關鍵國素，并且對企業的競爭力進行全面的評估。政府方面則應 該加大資金動力型政策方面的扶持力度。因此，企業要在思想及管理運行策略上 加快企業研究院建設與發展的步伐，而政府部門在整個過程中可以通過扶持政策發揮強有力的宏觀調控及引導作用。企業研究院作為企業技術創新的核心機構，要獲得可持續發展的能力與空間，必須建立科學有效的組織管理架構，運用科學 的第四代科研管理模式，提高研究院資源運用的效率，進行科學高效的戰略與流 程管理以及采取有針對性的策略提高研究院人力資本技資效率。

第五章結論與展望

5.1 結論概述

企業研究院是由企業自主設立的具有高層次和高水平的企業中央研究機構，屬于企業技術開發體系的重要組成部分，為公司的技術創新戰略服務，是企業技 術進步和技術創新的主要技術依托之一。與企業內部各業務集團的科研分支機構 相比，具有更高更大的戰略意義和作用，其主要的職能在于間接地為企業創造短 期以及長期的盈利。以中短期的應用技術研究為基礎，從事行業基礎技術的研究 和開發，成為企業技術創新的載體和成果轉化的孵化器。企業研究院的不斷成熟，必將為中國科技創新體系注入新的力量，并成為科技成果轉化為價值的成功鏈中 的關鍵一環。

目前，國內企業研究院尚處于發展初期，其發展水平不僅與國際同行的先進 水平有相當的差距，也難以滿足企業自身發展的客觀需要。因此，要充分認識企 業研究院工作的緊迫性和艱巨性，把企業研究院建設的長遠目標和當前任務有機結合起來，針對目前所存在的主要問題，進一步采取措施，加大力度，加快企業 研究院建設與發展的步伐。政府部門在觀念上必須充分認識企業研究院對于完善 區域創新體系的關鍵作用，進一步加大陸D 的投入，鼓勵大型企業成立企業中央研究院，多渠道籌集資金，切實加大企業研究院建設的投資力度，積極吸引大型外資企業在粵設立研發機構。同時加強知識產權的保護力度以及加速人才培養，建立和不斷完善激勵機制。

本文綜合分析國內制造產業的發展現狀及趨勢。研究結果表明，目前主要的 問題在于技術研發環節薄弱，缺乏核心專利技術，對國外技術依賴過大，因此制 造產業中的大型企業是建立企業研究院的重點對象。通過政府牽頭，大型企業配 合，建立企業研究院，集中科研力量，從事中長期的基礎技術研發，是突破發展 瓶頸，把握社會發展契機的有效手段。

企業研究院主要從事基礎技術的研究，由于基礎研究的特殊性和時效性，并 不是所有的企業都適合建立研究院從事基礎技術的研究的。因此企業在決策是否 建立自己的研究院的時候，必須充分考慮以下幾個方面的指標:企業的資產總值 與營業收入:企業的科研經費投入:企業的科研現狀:企業的行業位置。可以通 過模糊評估的模型對企業的競爭力進行評估，讓企業對自身的位置有個更清晰的了解。

政府是構建區域創新體系的堅強后盾，在企業研究院的建立與發展當中起著關鍵的作用。所以，在政府鼓勵、優惠政策內容的選擇上，產業技術政策也較為 重要，其重點應放在公布投資鼓勵領域，增強投資導向，征收投資方向稅，以及 引進技術形式、水平選擇、規模經濟與企業組織結構控制和扶持企業產品出口等 方面。要充分利用動力型政策和引導型政策的激勵作用，制定適合企業的需求和 發展的政策，引導各個企業走正確的科技創新道路。

現代成功的企業研究院必須采取先進科學的管理以及運行機制，必須明確企 業的規模及當時的發展狀況決定企業研究院的研究重點:企業研究院的定位至關 重要，不能把基礎研究和應用研究割裂開來;企業研究院的定位和企業發展的現 狀要同步:在管理方面，建立和完善企業研究院主任負責制，強化企業技術研究 開發管理工作;加強基礎性研究，提高企業的長期克爭力，推廣以生產中的現實 問題為導向的研究模式，加大產學研合作力度，提高企業運用兩種資源的能力，引導和發揮大學研究院基礎研究的作用;應當結合第四代研發管理理念，建立可 以支撐企業持續創新的企業研究院五大管理機制:決策明確機制、職能互動機制、全方位資源整合機制、研發過程保證機制、多樣化激勵機制。對于科研戰略及流 程進行有效的控制是企業研究院創新管理的關鍵。

本文從企業技術創新的角度出發，結合企業技術創新的現實需求，對國內大 型企業建立企業研究院的必要性、可行性、建立策略進行了深入的研究和探討，提煉出適應現實環境的具有針對性的建設與發展策略。一方面為企業深化技術創 新提供了有益的參考:另一方面也為政府科技管理部門制定相應的扶持政策發展 企業研究院提供了現實依據。由于本研究的對象主要是國內外的一些著名企業研 究機構，所提出的建立與發展策略也是根據它們情況所提出，具有一定的局限性。現有的的經驗與策略如何成功地實現本土化，以及如果應對操作過程中所遇到的 問題、如何對其作用進行評估，將有待進一步的研究。

5.2 企業研究院發展的前景展望

在中國，企業研究院應認識到研究開發只是技術和產品成功的一個環節，一 個創新的技術要真正獲得市場意義的成功和用戶的認可，研發只占了 30% 以下，而生產、市場、銷售、質控、服務這些環節通過管理形成一個成功的鏈接關系才能保證其真正的成功，所以講研究院的發展戰略應是公司總體發展戰略的體現。如果忽視這一點，研發目標絕對不能完全脫離企業的發展戰略而隨意發揮。

一個企業研究院要成功，需要的基本要素有z 研發費用的投入;優秀的研究 人才和良好的團隊合作及卓越的團隊領導:基于對行業規律、研發規律和自身競爭優勢的把握而產生的技術創新和突破:整合內外資源，發揮人才和技術上的優勢。發揮價值的研究院，可以為企業提供產業發展的趨勢與風險，為企業把握宏 觀經濟環境及資本市場的變動，還能為企業制定新興業務的拓展及老業務的退出 策略，對于公司治理結構而言，研究院可以站在相對中立且又熟悉企業資源的角 度，提出許多外部咨詢公司所不能提供的組織變革。

現階段，行業龍頭型企業探索辦研究院，是行業提升的需要，也是企業內部組織結構調整的表現，值得倡導。跨國企業研究院已經在跨國角度布局，與市場緊密結合在一起，我們的企業研究院如果能夠以技術為主、產品為主、把技術創新、組織創新、管理創新相結合，那么企業研究院的成果會更直接有效。

現代成功的企業研究院必須采取先進科學的管理以及運行機制，必須明確企 業的規模及當時的發展狀況決定企業研究院的研究重點:企業研究院的定位至關 重要，不能把基礎研究和應用研究割裂開來:企業研究院的定位和企業發展的現 狀要同步:在管理方面，建立和完善企業研究院主任負責制，強化企業技術研究 開發管理工作:加強基礎性研究，提高企業的長期競爭力，推廣以生產中的現實 問題為導向的研究模式，加大產學研合作力度，提高企業運用兩種資源的能力，引導和發揮大學研究院基礎研究的作用;應當結合第四代研發管理理念，建立可以支撐企業持續創新的企業研究院五大管理機制:決策明確機制、職能互動機制、全方位資源整合機制、研發過程保證機制、多樣化激勵機制。對于科研戰略及流 程進行有效的控制是企業研究院創新管理的關鍵。

企業根據對形勢的認識，對自身的實力考量，對現階段企業戰略的清晰部署，企業辦研究院的未來前景會越來越好，而且不同企業研究院之間將來人才良性流 動起來，相信這種流動會提升整個行業企業的研發水平。

目前，中國企業所處的國際化的競爭環境更加激烈，企業研究院應該積極發 展自身，在以技術為核心競爭力的明天發揮更大的作用，為企業的發展甚至產業 的發展有所貢獻。

參考文獻

[1 J 蘇月瓊發明研究的新主題一一企業研究院世界發明 2003 年第 4 期 [2J Daniela Decurtins 百年基業中國鐵道出版社 2007 年 1 月 166一 180 [3J 金春林企業研究院績效管理的探索 當代經濟 2007 年第 8 期上 50-51 [4J 陳曉鵬聯想 CTO 暢談企業研究院之路中國計算機用戶 2004 年 11 月 60 [5J 繼東企業研究院:在探索中騰飛中外企業家 2001 年第 2 期 54-56 [6J 羅伯特·布德瑞企業研究院中信出版社 2003 年 63-72 [7] 永結知識煉金一一一透視企業研究院電子商務 2003 年 4 卷 3 期 34-39 [8J 孫睦優大型企業集團科技創新體制研究科技進步與對策 2001 年 5 期 [9J 杜志華唐五湘關于科技企業研究院的初步研究北京機械工業學院學報 2002 年 17 卷 4 期 69-73 [lOJ 李書文劉順仁淺談研究院改革的基本思路航天工業管理 1999 年第 12 期 16-17 口1]李昂曹建明王建軍以科技產業化推動企業研究院發展甘肅科技 2003 年 19 卷第 6 期 9-10 口2J <<中國科技發展研究報告(1999)))研究組當前我國科技發展的趨勢科學 學與科學技術管理 1999 年第 10 期 4-7 口3J 邵凱旋等發達國家構建創新體系的經驗及其對我國的啟示科技管理研究 2001 年 l 期 55-57 [1 4J 左喻吳來王瓊科技創新體系的中外比較研究機械科學研究院 2000 年 3 月

口5J 潘渝棱企業人力資本管理探析昆明理工大學學報(理工版)2002 年第 5 期

口6J 王成勇劉強馬小明工程技術研究開發中心管理研究科技進步與對策 2002 年第 10 期 95-97 [17J 曲臣莫金毅研究院資源重組若干問題研究航天工業管理研究與探討 2000 年第 1 期

口8J 邵凱旋等發達國家構建創新體系的經驗及其對我國的啟示科技管理研究 2001.1.55-57

[19 J J.Guan N.M a.Innovative capability and export perfonnance of Chinese finns.Technovation.Vo1.23.P73 7-747

[20J Simone Strambach Change in the Innovation Process: New Knowledge

Production and Competitive Cities-The Case of Stuttgart.European Planning

Studies Vol.1 0 P215-231

第二篇：企業建立以人為本管理模式的探索與研究

企業建立以人為本管理模式的探索與研究 摘要：現代管理的著眼點已經從對物的管理轉變為對人的管理,以人為本已成為現代管理的靈魂。那么要想在管理活動中做到以人為本,必須要讓管理中的人乃至全社會的人都要轉變理念,拋棄過去那種落后的“以物為本”的管理理念,樹立起“人的因素第一”、“尊重人才”與“尊重知識”的觀念,追求人的全面發展的先進的以人為本的管理理念。

關鍵詞：管理；以人為本；人本管理

Abstract: The focus of modern management has moved from the management of things into people management, people-oriented management has become a modern soul.So in the management of activities in order to be people-oriented, must make the management of people and society who must change their philosophy,the kind of abandon the past behind “object-oriented” management philosophy, establish a “human factor first”,“ respect for knowledge ”and“ respect people ”concept, the pursuit of the comprehensive development of advanced people-oriented management philosophy.Keywords:management;people-oriented;human management

引言

隨著知識經濟的發展，企業的經營管理在發生著深刻的變化，越來越多的企業把“以人為本”作為自己的經營理念。例如,萬科的“人才是企業之本”；麥當勞的“勤奮的員工乃公司之寶”；聯想的“辦公司就是育人”；海爾的“我們現在惟一可怕的只是我們自己, 領導者的任務不是去發現人才而是建立一個可以出人才的機制”；長虹的“尊重每一個人”。這些企業都取得了很好的成績。當代企業如何正確理解以人為本的含義, 為什么要以人為本呢？如何才能做到以人為本？

一、以人為本的管理演變和含義

“以人為本”的管理思想是梅奧在其代表作《工業文明的人類問題》、《工業文明的社會問題》中首先提出的。梅奧認為，“行為與情緒密切相關，群體對個

人的行為有巨大影響，群體工作標準規定了單個人的產量；在決定產量方向，金錢因素比群體標準、群體情況與安全感作用要小”，更加注重人的因素。艾德華，戴明和彼德斯進一步發展了梅奧的思想，前者提出了“參與式”管理，后者則認為“人是公司最重要的資產”，“主人不僅是經濟上的更是精神的”。以人為本管理的基本原則是重視員工的需要、激勵員工、培養員工。

員工是企業的主體。傳統經濟學理論把員工(勞動力)視為如同生產過程中的資本、技術一樣，是一個不可或缺的生產要素和管理客體，缺乏對人的主觀作用的認同。而事實上，員工是企業的主體，它是特殊的生產要素，企業管理不單純是對商品與服務的管理，也是對企業內的人的服務與管理。作為對人的管理與服務，在管理權限的分配上有兩種基本方式，一種是高度集中的權力分配，另一種則是適當分散的權力分配，關鍵是要看能否實現資源配置的高效率。

二、企業如何建立以人為本的管理模式

（1）建立正確的企業價值觀，推動企業持久發展

現代企業的價值觀就是其經營過程中推祟的基本理念與奉行酌行為準則。縱觀現代企業發展的歷程，企業的價值觀大致經歷了最大利潤價值觀、陽光利潤價值觀及社會互利價值觀三個階段，無庸諱言，三階段的劃分與取向似乎應該體現遞進關系，但其實質是一樣的，即追求利潤是其本質，企業價值觀的確定，是以追求利潤為目標的。

對企業而言，能否實現利潤最大化，最終取決于其產品能否得到消費者的認可。從這個意義上說，企業營銷管理的全部活動，最根本的目的是滿足顧客的需求，要圍繞顧客這個中心來展開。以顧客為中心，不僅要了解、滿足和引導顧客的需求，而且要樹立企業一切經營活動都是為了顧客的價值取向，形成以顧客為中心的理念。企業價值觀直接影響著企業人的行為。如過于自信的個人行為，十分協作的團隊行為，服從指揮的順從行為，敢于負責的進取行為及其真知赤誠的誠信行為等。

（2）建立適宜企業文化，增強企業凝聚力

在“人本管理”中，文化是一項重要的區別于動物與物質因素的要素，人是有情感與精神的動物，每個人都有著不同的文化背景，深受著不同文化的熏陶與教育，因此，要實現“人本管理”，必須建立企業文化，企業文化在企業管理中有著特殊的功能。它是企業特有的精神財富，并有著明顯的物質形態，它包括觀念精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境及文化產品。這些豐富的內容，構成了企業文化的層次，不同層次的企業文化反映著“人本管理”的程度，也制約著“人本管理”的效率。

（3）鼓勵員工參與企業的管理，促進企業發展

參與式管理的理論基礎是人性假設理論，美國管理學家梅奧提出了“社會人”

假設，認為人的工作以社會需要為動機，人們希望管理者能夠滿足自己的社會需要和自我尊重需要。自上世紀60—70年代參與式管理提出以來，管理理論家與管理者就參與式管理進行了大膽的探索與嘗試，理論異彩紛呈，實踐多種多樣。最具影響力也最能體現“人本管理”思想的參與式管理，是管理學家戴明的理論與思想。戴明認為，員工參與管理過程中“權力”、“信息”、“知識與技能”、“報酬”四大因素最為關鍵，也就是要給員工提供足夠的用以做決策的權力，同時應該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處，而且要求參與管理的員工必須具備做出決策所要求的知識與技能，必須要付給參與者一定的報酬，以吸引更多的參與者，并提高參與者管理的興趣與效率，從而提高勞動生產力。

作為現代企業管理，成熟的企業管理理念至關重要。企業管理者在構建人本管理的過程中，掌握人本管理內容、優化創造人本管理的環境條件、以參與式管理作為人本管理的核心，不斷深化企業改革，促進企業不斷取得創新和發展。

三、以人為本在當代管理中的新要求

(1)尊重人是企業最高的經營宗旨

尊重每個人，對管理者來說是很大的挑戰，因為在這里，管理不是簡單的制度規制人，而是最大限度地維護人的尊嚴，樹立人的尊嚴。愛你的員工，他會百倍地愛你的企業。從成功的管理實踐看，受到尊重的員工，具有較強的主動性和積極性以及敬業精神。可以說尊重可贏得主動性和積極性，可培養負責的敬業精神，尊重可以極太地調動一個人的活力。領導與員工要成為平等的合作伙伴，要讓員工體驗工作的挑戰性和成就感，讓員工覺得自己重要。無論是領導人還是普通員工，都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴和做人的應有權利。

(2)凝聚人的合力創造和諧氛圍

在任何組織中，人與人的溝通都是十分重要的。和諧來于溝通，理解產生默契，默契又創造和諧。有效的溝通是一門科學，是一門藝術。要擁有愛心，愛心成就溝通。同時溝通又是一個復雜的系統，又分為直接溝通和間接溝通；語言溝通和非語言溝通；正式溝通和非正式溝通；上行溝通和下行溝等。要學會傾聽，與人交談的取得成功的重要秘訣，就是傾聽。要學會傾聽，要善于傾聽。傾聽是管理者素質的重要組成部分。善于傾聽而達到有效溝通，從而取得和諧、融洽、相互了解的作用。這是優秀管理者的基本技能。成功的企業，都是凝聚力很強的企業。凝聚力來源于目標的共識，責任的明確，領導者的威望，嚴明的紀律，對人的尊重，和諧的人際關系，工作本身的吸引力等多方面。管理者不僅要研究每一位成員的積極性、創造力和素質，還有研究整個組織的凝聚力與向心力，努力形成整體的強大合力。

（3）注重培訓激勵

杰克·韋爾在他的自傳里提到: 人犯錯誤的時候最不想看到的是批評和懲罰, 而是鼓勵和自信心的建立。在員工發生問題的時候, 優秀的領導者不是責難和懲罰, 而是解決問題的方法；不是牢騷和抱怨，而是鼓勵和信任。[5]同樣獎勵員工的措施也不只是物質, 還有榮譽、培訓進修等。當物質的滿足達到一定程度的時候, 增加薪水、工作環境等的激勵作用已經弱化，而學習培訓、職務晉升等成為新的激勵因素。

四、總結

人本管理就是真正把人看作是企業生產經營活動的主體，一切管理工作均應以調動人的積極性，做好人的工作為根本。

人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終目的都要落實到人——為了人本身的發展，不斷提高人的生活質量，使人變得更富裕、更文明、更有教養、更趨完美。在企業中，以人為本的管理能夠營造一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍。人做為管理要素中的最主要的一個，他也是一切管理工作中各種客觀因素和各個環節中必不可少的。管理目標的實現，離不開人的有效活動，否則管理活動就缺少了存在的根據和動力。

堅持人本管理，尊重人、關心人，特別是要注意開發人的潛能。在觀念上和具體操作上，企業特別是企業領導者應當從重視物的管理轉為以人為中心的管理，要體恤民情，掌握心態，積極調整，促進穩定。認識到人不僅是生產要素，也是重要資源，更要把觀念調整到“企業為人而存在”，企業靠人來動作求得發展的高度認識上來。以人為本的管理最重要的一點是企業的一切管理工作應以調動人的積極性、做好人的工作為根本。企業只有堅持以人為本的管理，才能為建設和諧社會、堅持社會發展觀做出貢獻，也才能在新的形勢下存在和發展。參考文獻：

[1]商自申.對“以人為本”管理實質的幾點思考[J].現代企業教育,2006,(01).[2]袁方.對以人為本管理理念的思考[J].安徽冶金科技職業學院學報,2005,(S1).[3]張中華.淺議以人為本的管理[J].經濟師, 2005,(08).[4]張峰.企業管理如何才能做到以人為本[J].中外企業家, 2009,(10).[5]羅年友.以人為本的企業管理理念淺析[J].文史博覽(理論), 2009,(07).[6]葉耀明,戚列靜.企業的理念創新[J].上海企業, 2001,(12).

第三篇：企業價值觀與企業管理模式

企業價值觀與企業管理模式

一、企業管理模式

企業管理模式是指在企業管理實踐中，管理者根據企業價值觀，組織、指揮、激勵和控制員工的方式，是企業管理系統化指導與控制方法的綜合或者管理者領導風格和企業激勵機制間的有機結合。它通過將企業的人、財、物、信息等資源，高質量低成本快速轉換成為市場所需要的產品和服務，使有限的資源發揮更大的效益，以實現企業經營管理的目標。

企業管理模式的內容，從廣義上分為軟件和硬件兩部分，軟件包括目標、信念、企業文化和價值觀，硬件包括術、設備、方法、規章、組織機構和財務分析等；從狹義上分企業文化和經營理念，決策和領導體制、管理技術、管理體制和規章四部分。企業管理模式一般是從狹義上來理解的。

企業文化和經營理念處于企業管理模式的核心，滲透和影響著企業管理模式的各個方面，決定了企業內外行為模式和企業目標優化模式，以潛移默化而又十分深刻的方式影響著企業系統選擇和構造，調節企業管理模式運行機制的每一個方面和每一個環節。

決策和領導機制，是指企業為進行有效的決策活動而相應地設置的組織機構與組織關系，以及保證決策過程運行的制度和方法，其對企業管理模式的影響主要體現在企業目標確定、目標的貫徹、目標的實施保證以及決策的控制系統的建立等方面。

管理技術的本質是有效使用資源的手段或途徑，包括管理方法和管理規程，管理方法是企業在整合資源過程中所使用的工具，直接涉及資源的有效配置，管理規程規定三流（資金流，物流和信息流）的流程、方向、路徑和形式，管理體制和規章中的管理體制包括職能分工，信息和指令傳遞系統，規章制度包括從產權制度到企業內部制度等各個方面，它是企業和企業中人的行為尺度和標準。

二、企業價值觀與企業管理模式

所謂企業價值觀，是指企業在長期的經營管理實踐中，處理各種關系時所形成和遵循的最基本的價值理念和行為準則以及所追求的目標，是企業對自身存在和發展的意義，對企業經營目的，對企業員工和顧客的態度等問題的基本觀點以及評判企業和員工行為的標準。企業價值觀日益成為現代企業管理的核心原則和靈魂因素，它決定著企業管理模式及其相關的方方面面。

（一）企業價值觀和企業管理模式的歷史演化

1．以生產為導向的企業價值觀和企業管理模式

19世紀20年代到20世紀20年代，整個社會生產仍然遠遠不能滿足日益增長的社會需求，致使企業更多地關心如何擴大生產規模和增加產品質量，在這種情況下，企業管理的重心是

生產管理，企業管理形態是以生產為主的生產型企業管理模式。

2． 以推銷為導向的企業價值觀和企業管理模式

從1920年到1945年，由于科學管理和大規模生產的推廣，產品生產出來以后銷售不出去，特別是在1929年所爆發的世界性經濟危機中，許多企業的商品賣不出去，許多企業因銷售受挫而紛紛倒閉。于是，這一階段形成了以本企業已有產品為出發點，以推銷為主的企業管理模式。

3． 以市場為導向的企業價值觀和企業管理模式

從20世紀50年代到60年代中期，市場逐步轉化為“買方市場”，這時的管理思想認為，過去的管理，都是從本企業的生產或產品出發，而沒有真正考慮市場的需求，如果一個企業在滿足市場需求的基礎上講求企業經濟效益，便可實現企業的經營目標，于是形成了經營型的企業管理模式

4． 以戰略為導向的企業價值觀和企業管理模式

從20世紀60年代開始，世界經濟發生了深刻變化，科技進步迅速發展，市場競爭日益激烈，企業要生存和發展，必須站在全局的高度，去把握環境的變化，通過強化自身的優勢，取得企業內部資源和外部資源的動態平衡，于是形成了戰略型的企業管理模式。

5． 以知識為導向的企業價值觀和企業管理模式

隨著知識經濟的到來，經濟發展中的知識含量越來越高，知識和信息逐漸變成與人力、資金并列的企業第三大“戰略資源”，知識型的企業管理模式應運而生。

（二）國際兩大企業管理模式及其企業價值觀分析

1．美國企業管理模式

美國企業價值觀帶有濃厚的個人主義、理性主義和功利主義特征，決定了其獨特的企業管理模式。即

以效率優先，不斷尋求新的市場，新的需求，新的發展空間和推崇制度規范、物質激勵為主的“理性主義”的典型美式企業管理模式，反映了美國企業個人主義，競爭傾向強，社會趨于扁平的文化價值觀。IBM公司所以能在激烈的競爭中不斷取得成功，一個最重要的原因是徹底貫徹了“尊重個人”這一經營理念.2． 日本企業管理模式

日本企業價值觀強調以忠誠為核心的集團主義精神，具有獨特的家族制度和等級觀念，由此形成了日本企業管理模式，即家族主義，終身雇傭制，年功序列制，實行群體管理，和諧管理。日本企業員工較團結，較具集體主義精神使得日本企業管理模式合作與團隊精神突出，反映了日本企業是以集體而不是以個人為重的價值觀。松下公司提倡正大光明，團結一致，順應同化，力爭向上的企業精神。

三、知識管理模式及其企業價值

知識管理模式是以人為中心，以信息為基礎，以知識創新為目標，將知識看作一種可開發資源，使員工在企業管理中對其集體的知識與技能的捕捉與運用的過程和模式。知識經濟時代，知識作為一種戰略性資源，是一種無形資本，將超越土地貨幣資本成為第一位的生產要素，人是知識創新的主體，企業把知識作為企業生產的首要任務，把人才的選拔，任用和保護作為企業管理的中心

知識管理模式突出知識化的智能資本管理，整體目標由快速增長轉向可持續發展，突出產銷一體化的“生態營銷管理”，企業發展以高新技術開發應用為先導，突出創新的技術開發管理，企業組織無形化，突出軟性的“人本化”管理以及虛擬化企業管理，企業組織由金字塔式的指揮鏈管理結構趨向組織機構中空化，突出網絡化的模塊組織管理，以新型精神激勵為主，突出組織企業文化建設。

知識管理模式中的價值觀包括尊重知識，重視人才的知識價值觀；開拓奮進，不斷進取的創新價值觀；以人為本全面發展的管理價值觀；誠實經營信用至上的生產價值觀；相互吸收取長補短的文化價值觀；保護環境持續增長的發展價值觀等等。

知識管理模式與傳統管理模式有著顯著的區別。在管理目標上，傳統管理模式通過增加產量追求高額利潤，知識管理模式通過給顧客提供滿意的服務追求超額利潤；在管理思想上，傳統管理模式以物為中心，知識管理模式以人為中心；在管理組織上，傳統管理模式是一種金字塔式的組織機構，知識管理模式形成扁平化的水平管理模式；在管理策略上，知識管理模式是以信息為基礎，以創新為紐帶，以電腦和網絡為特征。所以，知識管理模式，將是以人力資本和技術為動力，以高新技術產業為支柱，以強大的系統化、高新化、高效化的科學研究體系為后盾，以信息生產和利用為核心，用知識價值不斷更新目標經濟的一種新型企業管理模式。

第四篇：企業管理模式

關于******************運作管理意見

根據我公司2013年公司的發展和長遠規劃、企業經營戰略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結合現市場規律和當前我地的具體情況，對企業合理、有效地經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。

企業現代管理模式

企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專業化、節能化、執行化走向正軌。

五種企業管理模式

未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。讓幾者的關系有利于對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理，據當地和老板的性格這種親情化的企業管理模式，在過去的三年確實起到過良好的作用。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以后，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運作屬于企業初創階段。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，親情就會淡化，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業的發展步伐。因為親情代表不了發展的需要，相應會因親情而阻擾發展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。如果籠統地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，是對利益關系的界定

4.隨機化管理模式專業化管理模式

在現實中具體表現為兩種形式：一種是企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，專業化制度化管，一切都是公司的制度來約束。分級管理、分級約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種

規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以后，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。以人為本的企業管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。我公司根據目前高層管理人員可設置為除法人外最多四人。據現在情況建議綠化隊定兩個管理人員，其要有獨立的領導能力、說服能力、影響能力、工作執行能力。其他均為工作人員。工資報酬有區分。辛勞和報酬要成正比，才能激發士氣。崗位實行能力上崗制。

2．監督

監督是基于對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，完全按照公司的運作職能、老板的意圖進行。分別對現有項目進行逗硬勞動紀律考核，納入和工資接軌。項目負責人合理安排人員、機械，認真其職，反對老板“老板”作法，過去管理人員比做事的多，說話的人又不責任，相互扯皮，3.公司管理機構

總經理一人，協助董事長工作，對公司的日常工作具體安排、財經工作的監管、深入實際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協助總經理工作，對行政事務日報月清，協調公司和相關單位事宜，同時收集各類信息，及時報送董事長、總經理，制定決策。

項目主管一人，具體負責項目建設施工、進度、質量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負責綠化項目的規劃、施工、質量、安全、材料管理，合理安排組織相關人員集中、專業學習。

生產管理負責人一人。配合綠化主管工作，加強現場管理，人員分工作業安排，機械設備管理。

第五篇：企業管理模式

為什么要有企業管理？

企業是人組成的一個團隊，這個團隊要發揮價值，就必須大家齊心協力。如何讓團隊發揮出最大的價值就需要做精心的協調、規劃、制度、流程、統籌等等，這些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每個人的思想和行為都不一樣，沒有管理制度和規定就無法完成一個企業的各項工作。所以，當今的現代企業要人性化和軍事化共同管理，說的俗一點叫做恩威并施!人都是感情化的動物，如果一味的苛刻，處罰錯誤也是不可取的!企業管理理念就是為了不使工作人員太過放縱自己而產生的。

“供產銷，人發財”

企業管理模式分類：

根據維修企業的管理習慣、人員素質、主修車型特點等，有不同的管理模式。普遍存在兩種維修生產管理模式：

1、傳統管理模式：

維修企業的部門設置，部門內部的崗位設置，人員分工比較細致，各司其職。

2、團隊管理模式：

將維修人員分成幾個大的班組，有一名業務接待帶領一個班組，組成一個維修團隊。以前該模式僅用于小型維修企業，隨著維修服務意識的增強，團隊模式開始大發展。兩種模式相比較：

問題是部門化的組織中常常會出現各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發生沖突，各自極力強調自己的重要性。由于各部門不對最終結果負全部責任，因而在發生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。所以，團隊模式下的責任感更強，任務完成不好就是整個團隊中每個人的責任，很難存在推諉責任的現象。

維修企業組織結構：

（1）崗位設定：崗位分工。每個崗位有不同工作職責。

（2）組織結構的基本類型：設立崗位所屬的職能部門。

根據具體工作量和對工種的要求，來設計具體需要的崗位數，成立各個不同職能的部門。同時，還需要確定各個部門的隸屬關系，是上下級、還是橫向同級關系。大企業的副職領導也有分工，各自分管幾個部門和專業。