第一篇：日韓企業與歐美企業管理模式大比較

日韓企業與歐美企業管理模式大比較

本人有幸在一家著名的歐洲企業和一家同樣著名的日資企業工作過。兩家均是世界500強，且正好都處于同一產品領域。現將我在工作中的實際感受寫下來，供大家參考。以下簡稱歐洲企業為E，日資企業為J。

1、辦公室：

E企業的辦公室寬敞、安靜。每個部門經理都有獨立的辦公室，玻璃門。員工與經理溝通時多在經理辦公室進行。

J企業的辦公室擁擠、嘈雜。整個公司均是全透明的辦公，沒有任何隔斷。前后左右全是人。部門經理也不例外。

2、著裝：

E企業的員工著裝隨意，基本上想穿什么就穿什么，只要不是特別過份的裝束就可

以。長得漂亮的女性總能吸引很多人的眼球。每年給員工發服裝費2000多到3000多。但對女性來講花的錢永遠比發的錢多。

J企業全部穿制服，制服比較便宜，兩年給發一身，每身約100元。長得好看的女性永遠沒有機會展示個人風采。很省制裝費，可以一年都不用去商場買衣服。適合我這樣的又懶又不漂亮的人呆著。

3、加班：

a相同之處：都有加班費，且加班費都有適當控制。一定級別以上就沒有加班費了，因為你職位高，工資高，你為公司加班，不顧死活，就是你的工作職責。

b不同之處：E企業的員工加班多因為工作量很大或有deadline的限制，出于自覺地要把工作任務保證質量地完成。J企業的員工加班是因為老板做決策拖拖拉拉，大家加班在座位上等老板做決策，然后再做一點簡單的工作。

4、關于工間休息：

E企業的員工如果心情不好，免不了給朋友打打電話訴訴苦，或與周圍的同事聊上幾句，或做一些其他事，然后再轉向工作(我曾因身體不好，在地上練幾下瑜珈姿勢然后回座位繼續工作)。

J企業的員工如果心情不好，會去衛生間呆著，在那里透透氣；或者給朋友發MAIL。或者盯著電腦屏幕很傻地坐著，象工作一樣地在休息。E企業沒有工間操時間，J企業每天有兩個工間操時間，上下午各15分鐘。新加入的員工不習慣也不敢一般不會去休息。等到習慣了又膽也大了時，發現休息時間太短了，很想辭職來個大休息。

5、打電話：

E企業的員工上班時間打公務電話與私人電話時的聲音是一樣高(因為工作忙，所以不大可能有時間與閑心去打私人電話)。

J企業員工基本不打私人電話(想打但不敢打)。如個人有緊急事務處理，會壓低聲音速戰速決。但打公務電話時聲音會提高8度，吵得周圍的人無法工作。

6、職業病：因為工作節奏快，量大，E企業的員工容易患脊柱類疾病這樣的辦公室身體病變，J企業員工容易得抑郁癥，每年都有不少人因為抑郁而離職。

7、團隊氛圍：

E企業每年會有團隊建設費這樣的預算，部門經理有建設團隊的權利與義務。

J企業沒有此項預算，部門經理不知道建設團隊氣氛是要花錢花時間的。從來沒有部門的聚會之類的活動。

8、人員費用控制：

E企業好象不太懂費用控制，在員工身上花了很多錢，包括大把大把的培訓費。J企業很會過日子，簽字筆都很省，很多都不出水的。員工的工資也會進行削減，更不用說培訓費了。J企業很多員工自愿離職通過這一手段，J企業成功地降低了大量人員費用，同時業務量也大大降低了。

9、離職人員口碑：

幾乎所有離開E企業的員工都發現E企業是一個優秀的公司，雖然自己在其中僅是一個小小的螺絲釘，但也是個驕傲的發揮最大價值的螺絲釘。

幾乎所有離開J企業的員工會傷心地說不再回到這個地方，因自己不僅是個螺絲釘，而且這個螺絲釘根本不用存在，沒有它可能公司機器會運轉得更好。

10、離職談話：

當員工提出離職時，E企業經理會表示遺憾，然后為員工找到更好的發展機會表示祝賀。之后再開個歡送會什么的，大家借機熱鬧熱鬧。然后表示歡迎再回來工作。

當員工提出離職時，J企業的經理會表示憤怒質問員工為什么會有這樣的想法。為什么會對公司不忠誠，然后徹底澆滅員工殘存的想再扮演一個月好員工的的打算。

11、工作主動性：

E企業鼓勵員工創造性，希望每個人主動去改善工作，在犯錯中去學習與成長。J企業希望員工聽話，不要做任何決策，一切都向上級匯報，由上級來決定。哪怕

明知上級做出了錯誤的決定，J企業的員工也會很快去執行，因為員工不用承擔任何責 任，只需要執轉載請注明出自六西格瑪品質論壇 http:///cdb/,本貼地址:http:///cdb/viewthread.php?tid=169854

歐美日企業管理模式比較

在中國企業正面臨著從發展型企業向成熟期的轉變，怎樣才能真正變成百年老店，這是每一個企業面臨的問題。希望通過對歐、美、日企業的對比，談談中國企業應該學習怎樣的管理方式。

我們可以從公司治理、人力資源管理與激勵機制、ZF的就業政策與企業社會責任三個方面對美、德、日企業的管理模式進行比較。

在美國公司的治理結構中，企業CEO在整個戰略決策和企業使命中擔當重要角色。在美國大企業中，CEO主要平衡不同利益群體之間的關系，并實現股東利益最大化，從公司治理結構中可以看到CEO的影響力。在日本和歐洲公司，CEO是沒有這么大權力的。在評判CEO業績時，美國企業注重績效，甚至是短期績效。如果在一段時間中CEO達到一定業績，可以得到很大的激勵，如果達不到原有業績目標，就可能受到批判。美國公司治理以股權、期權作為激勵手段，但德日企業則不同。德國公司治理結構的關鍵點是平衡大股東和小股東的利益，這似乎與中國企業類似，所以在上市過程中，中國企業可以更多的從德國公司借鑒經驗。

德國公司的治理結構中，資本市場的影響力比美國企業小得多，股權激勵比較弱，這就產生了跨文化管理的問題。我認為，德國公司的管理機制比較值得中國公司借鑒。德國公司的監督機制是采取兩層分立的，企業員工可以派人對企業管理層監督，這也對中國企業如何發展自己的公司治理很有借鑒意義。對于總裁如何能穩

定、長期發展企業，避免短期股票期權波動的影響，中國企業也可以學習德國企業的經驗。

通過對美國公司和日本公司的治理結構對比可以發現，美國公司的董事會以外部董事為主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而豐田公司幾乎100%董事都是來自公司內部，但歷經多年發展之后，安然毀掉了，豐田仍然往前走，并且可能超過通用成為世界第一大汽車廠商。日本企業比較重視利益群體的利益，這就決定了他們對既定戰略執行到底。

中國公司采取獨立董事的形式，但是很多獨立董事是受大股東影響的，所以很難對公司決策發揮實質性作用。日本企業存在的問題是公司之間相互持股，銀行可能持有本國很多大公司的股份，這樣就會出現很多問題，日本在這方面的改革相當無力。

與德國企業和美國企業相比，日本公司的治理結構相對疲軟，所以中國企業可以從日本企業那里得到很多教訓。但是在人力資源方面，日本企業注重經理長期業績表現，并且對人才尊重，這是值得中國企業借鑒的。

在人力資源方面，美國強調CEO決策至高無上，一旦CEO被選拔后，董事會作用相對減弱。CEO的理念、決策能力、領導視野是公司發展的主要決定因素，這很容易使公司在發展中產生誤差。不過，美國公司在人力資源管理方面強調專業化分工和績效評估體系，這種優勝劣汰的體系是值得學習的。與美國企業不同的是，日本企業內部采取粗獷的分工體系，這種粗獷的分工可以調節人和人之間的關系，協調組織內部的管理，使企業比較靈活應付所遇到的問題，德國企業受制于ZF、工會和各種監督力量。正是由于各個方面的因素在管理中的制約作用，德國公司對人才非常重視。以西門子為例，從20世紀20年代至今，西門子公司已經建立了完善的培訓體系。西門子德國總部的員工可以從16歲開始接受培訓，并一直在公司工作到四五十歲。這些員工對整個德國企業的熟悉程度、忠誠程度、穩定性均高于其他國家的公司。并且，德國的教育體系重視學以致用，重視把工程技能運用到實踐中，使得德國公司能制造出更加精密的產品。

在ZF就業政策和社會責任感方面，美國ZF法律規定相當細膩，這是為什么美國企業中很多人力資源總監畢業于美國法學院，也是美國企業中ZF的影響力代替了工會影響力的原因。在二次世界大戰末期，美國公司中有工會的比例為49%-50%，現在低于12%，這說明ZF在其中起了很大的作用。在美國，股東利益確實高于一切，盡管很多企業談社會責任感，如果股東利益走下坡路，董事會照樣會把現有CEO替換下來。

總之，在德國、日本和美國企業中，美國企業最強調績效，在績效指導下按照規則辦事。不過，美國公司采用的股票期權激勵仍是管理爭論中的焦點。雖然我個人不同意全員期權，但是公司對重要管理者給以期權激勵，使之感覺自己成為公司一部分，并將個人利益和公司結合，這是管理的創新。

不過，由于美國公司過分強調短期利益，放棄了長遠目標，這就使美國企業的短期行為可能產生長期性的問題。我想起《第五項修煉》作者彼得·圣吉說的一句話，“我們今天所采取的措施可能是我們企業明天滅亡的原因”。這是很重要的啟示。

美國公司中，CEO權力過分集中。CEO是董事會的關鍵人物，再加上美國公司強調專業化的團隊，不同于德國和日本企業所強調的內部溝通，這就使美國公司更容易發生長期性決策失誤。在長期性戰略方面，德國企業是絕對出色的，因為它的長期性戰略不受制于任何外界因素，特別是不受金融市場波動的影響。與此同時，德國企業的長期性戰略并不妨礙其應對變化的環境。西門子就像坦克，一邊向長期性目標前進，一邊應對不斷變化的環境。

我認為，無論德國管理、美國管理還是日本管理，不存在放之四海而皆準的管理體系，也沒有最佳的管理模式，只存在最適宜的管理模式。管理既是科學，又是藝術。管理體系受到人文環境、行政制度、市場環境的制約。管理隨著環境改變而發生變化。所以管理涉及理念、文化、行業、組織員工的特征，這些對于我們學習歐洲管理，評判美國管理很有好處。管理是在博弈中達到平衡的，今天的管理方案可能是明天問題所在，所以如果以系統思維理念對待管理，看似簡單的管理問題實際上非常復雜。

現在我們已經意識到中國企業的特殊情況，包括經濟、市場環境發展的多樣性和不平衡性、工業行業的生命周期特殊性等。在美國企業、日本企業、德國企業中，我們到底要學習什么？

我認為，首先，中國企業需要根據特定的人文環境，改革激勵機制，借鑒美國的績效管理和績效文化；其次，中國上市公司應該學習德國企業嚴謹的品質，在財富論壇上，德國寶馬公司CEO談到，寶馬向不同地區市場提供同等質量的產品，通用汽車CEO則提倡為公司創造更多價值。中國企業需要向市場提供更優秀品質的產品，才能做成百年老店。再者，中國企業應該學習日本企業的團隊精神和培訓機制。

在學習歐美企業的同時，我也總結了中國企業的四大優勢：發財致富的激情動力，趕超先進的學習精神，應付變化的靈活行為，遍布全球的商業網絡。我相信，中國人的熱情＋靈活，加上美國人的激勵＋績效，德國人的技術＋質量，日本人的團隊＋培訓，中國企業的強盛勢不可擋。

第二篇：企業管理模式

關于******************運作管理意見

根據我公司2013年公司的發展和長遠規劃、企業經營戰略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結合現市場規律和當前我地的具體情況，對企業合理、有效地經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。

企業現代管理模式

企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專業化、節能化、執行化走向正軌。

五種企業管理模式

未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。讓幾者的關系有利于對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理，據當地和老板的性格這種親情化的企業管理模式，在過去的三年確實起到過良好的作用。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以后，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運作屬于企業初創階段。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，親情就會淡化，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業的發展步伐。因為親情代表不了發展的需要，相應會因親情而阻擾發展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。如果籠統地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，是對利益關系的界定

4.隨機化管理模式專業化管理模式

在現實中具體表現為兩種形式：一種是企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，專業化制度化管，一切都是公司的制度來約束。分級管理、分級約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種

規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以后，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。以人為本的企業管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。我公司根據目前高層管理人員可設置為除法人外最多四人。據現在情況建議綠化隊定兩個管理人員，其要有獨立的領導能力、說服能力、影響能力、工作執行能力。其他均為工作人員。工資報酬有區分。辛勞和報酬要成正比，才能激發士氣。崗位實行能力上崗制。

2．監督

監督是基于對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，完全按照公司的運作職能、老板的意圖進行。分別對現有項目進行逗硬勞動紀律考核，納入和工資接軌。項目負責人合理安排人員、機械，認真其職，反對老板“老板”作法，過去管理人員比做事的多，說話的人又不責任，相互扯皮，3.公司管理機構

總經理一人，協助董事長工作，對公司的日常工作具體安排、財經工作的監管、深入實際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協助總經理工作，對行政事務日報月清，協調公司和相關單位事宜，同時收集各類信息，及時報送董事長、總經理，制定決策。

項目主管一人，具體負責項目建設施工、進度、質量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負責綠化項目的規劃、施工、質量、安全、材料管理，合理安排組織相關人員集中、專業學習。

生產管理負責人一人。配合綠化主管工作，加強現場管理，人員分工作業安排，機械設備管理。

第三篇：企業管理模式

為什么要有企業管理？

企業是人組成的一個團隊，這個團隊要發揮價值，就必須大家齊心協力。如何讓團隊發揮出最大的價值就需要做精心的協調、規劃、制度、流程、統籌等等，這些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每個人的思想和行為都不一樣，沒有管理制度和規定就無法完成一個企業的各項工作。所以，當今的現代企業要人性化和軍事化共同管理，說的俗一點叫做恩威并施!人都是感情化的動物，如果一味的苛刻，處罰錯誤也是不可取的!企業管理理念就是為了不使工作人員太過放縱自己而產生的。

“供產銷，人發財”

企業管理模式分類：

根據維修企業的管理習慣、人員素質、主修車型特點等，有不同的管理模式。普遍存在兩種維修生產管理模式：

1、傳統管理模式：

維修企業的部門設置，部門內部的崗位設置，人員分工比較細致，各司其職。

2、團隊管理模式：

將維修人員分成幾個大的班組，有一名業務接待帶領一個班組，組成一個維修團隊。以前該模式僅用于小型維修企業，隨著維修服務意識的增強，團隊模式開始大發展。兩種模式相比較：

問題是部門化的組織中常常會出現各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發生沖突，各自極力強調自己的重要性。由于各部門不對最終結果負全部責任，因而在發生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。所以，團隊模式下的責任感更強，任務完成不好就是整個團隊中每個人的責任，很難存在推諉責任的現象。

維修企業組織結構：

（1）崗位設定：崗位分工。每個崗位有不同工作職責。

（2）組織結構的基本類型：設立崗位所屬的職能部門。

根據具體工作量和對工種的要求，來設計具體需要的崗位數，成立各個不同職能的部門。同時，還需要確定各個部門的隸屬關系，是上下級、還是橫向同級關系。大企業的副職領導也有分工，各自分管幾個部門和專業。

第四篇：企業管理模式

法、儒、道－－三種思想打造強大企業管理模式

李總剛創辦公司的時候人員很少，算自己在內只有十幾個人。他想這個時候沒必要太嚴格，要與大家兄弟般相處，大家才能盡力為公司做事，于是和下屬兄弟相稱，不分彼此。可一段時間后，李總發現自己的這種“親情化管理”模式效果并不理想，員工經常有令不從，自作主張，遲到、早退，紀律散漫。雖然拿李總當兄弟看待，也認真做事，但工作效率卻很低。有時員工間或工作中出現矛盾、問題時，無法可依，李總作出的裁決80%大家都是不滿的，雖然李總已經做出了很大的讓步與犧牲，大家卻依然不滿意，不理解。此時李總才意識到，當初的想法是錯的，決心整改。于是，推出了嚴明的公司章程、客戶拜訪制度、差旅報銷制度、利潤分配制度等一系列規章。本指望可以扭轉目前的散漫、混亂局面，可誰知剛一推出就遭到所有員工的抵制，一時間，怨聲載道，口水漫天：認為李強不是曾經一起打天下的兄弟了，賺了錢，公司壯大了就拿元老開刀……

已經習慣了散漫工作環境的員工哪受得了嚴格的約束，雖然這些規定合情合理。有辭職的，有消極怠工的，有我行我素的，一時間，公司幾乎進入了癱瘓狀態。正在此時，一次酒會上我與李強結識，他談到公司的現狀，眉頭結成個疙瘩。我給他的建議是：堅決“王左斷臂”——把阻礙公司發展的員工果斷裁減。這個大手術必然會傷公司元氣，但為了長遠的健康發展，必須如此，而后推薦給李總一套“中國文化管理思想”建議其按照這個思想重新使公司振作，規范起來。現在李總的企業已經走出困境，做到了兩個全國知名品牌的東北區域總代理。而什么是“中國文化管理思想”呢？

如今在管理中我們常遇到一些管理尺度與方法上的問題。比如和員工相處太過親密，本以為可以和下屬打成一片，方便管理與溝通，可結果卻是走的越近，越難管理，失去了威信，員工隨意妄為，有令不從；而嚴厲些吧，員工又覺得你很苛刻，產生了抵觸情緒，依然工作效率不彰。此時，我們不妨借鑒一下中國歷史文化中流傳積淀下來的智慧。我國傳統文化豐富而高深，其中列國時期爭鳴的諸子百家文化理論對我們今天的企業管理即具有很高的借鑒意義。其中主要代表有：法家、儒家、墨家、道家等。靈活運用則可打造一種和諧強大的企業管理模式與文化氛圍。

在中國，儒家文化盛行了2000余年，一直為歷代君王治理天下所用，而儒家文化更普及于民間。在我國歷史，乃至現代依然是大到治理天下，小到人際交往，無處不體現著儒家文化的以仁德為本，中庸之道的和諧處事思想觀。在早些年中國的國有經濟體制下，更是把儒家的思想無形中發揮到了及至——能力是次要問題，而懂得如何做人，如何處事，就可以平步青云。這種觀念一直延續到我們如今的企業管理當中。和諧關系，仁德載物，這種管理思想不能說不對，但運用這種理論思想的時機是否正確才是關鍵。有這樣一句話：事情本無對錯，只是看是否做對了時間。筆者之見是：先以法家思想奠定公司的行為及法度基礎。而后以儒家思想管理公司，最后達到道家“無為而治”的境界。

我們先來看看法家的哲學。法家主張“以法治國”秦國就是依靠法家的思想，訓練出了強大的軍隊，統一了中國。法家提倡：有功則賞，有過則罰，賞罰分明的獎懲制度；提倡人無高低貴賤，觸犯法律則一律同罪；“定分止爭”，明確物的所有權；“不法古，不循今”，推崇不斷創新、改革等。一系列的觀點思想應用到今天的企業管理中，尤其是初創基業的企業，十分有借鑒意義。一個國家如果法律不健全，社會就會變的混亂，一個公司也是同樣道理，若行事無法可依很快公司就會出現混亂，推委、扯皮、謀私、越權、貪污等問題會紛至沓來，而此時更糟糕的卻是沒有一個法度、規矩去管理與整治。沒有律法，即使是再輕的處罰，當事人也會覺得重，而且不滿于為什么要拿自己開刀。反之，若有明確的規章制度，觸及了這條高壓線，自然就按規定處理，也就沒人會有怨言，因為大家是接受了公司的規定后才加入公司的，也可以理解為是接受了游戲規則才參加到游戲中來的。所以，在公司成立之初就要用法家的思想，建立起嚴明合理的公司規章制度。

確立了嚴謹的制度后，此時除依法管理外，就要運用第二種思想——儒家思想。在共同遵守規章制度的氛圍中，與大家和諧相處，創造基于律法為前提的情感管理。做到以威，懾天下，以德，安天下。

待公司在以上兩種思想下和諧平穩發展成熟后，導入第三種思想——道家思想。道家推崇“虛靜無為”“無為而治”很多人覺得道家的思想有些消極，不適合用在管理上，其實道家的哲學內涵是以柔克剛，以退為進，具有強大的韌性力量。可以說是無人可以摧毀的。到此階段，企業已經變成了一個可以自行運轉的，強大的，高度智能的，不可摧毀的組織。

以上三種思想各有特色，但獨立開來，便顯出了缺點與不足，只有組合運用，威力才會強大，但切不可顛倒了順序或過分強調某一種思想，凡事過猶不及。

過于依靠律法治理企業，容易造成員工忠誠度低，無歸屬感，甚至覺得不平等，受壓迫，與公司貌合神離，完全是利益驅動。這樣的企業一旦遇到重大的危機或困境時極容易轟然倒塌，土崩瓦解。

而過于注重儒家的思想，又極容易導致像前面案例中提到的李總遇到的情況。

道家思想更要在前兩種思想已經充分奠定公司扎實基礎的時候才能導入。曾經聽過某個企業的領導在大講無為而治，但我知道的卻是現在他們企業連罰款制度都沒有成熟完善。此時想無為而治只能是天下大亂。

我上面講到的僅是思想層面，而非管理方法，西方科學嚴謹的管理方法、流程，非常值得我們學習與借鑒，一個是思想層面，一個是方法層面，兩者并不沖突。

用法家思想治天下，用儒家思想安天下，用道家思想持天下。你的企業團隊將在商場縱橫馳騁，所向披靡。

第五篇：淺談企業管理模式

淺談企業管理模式

21世紀進入了科技、信息和知識經濟高速發展的時代。市場競爭全球化與經營戰略創新化，使得管理對象、管理目標 和管理方式出現了新變化。伴隨這些變化的出現，現代企業管理也出現了新的管理理念：強調企業管理的精細化；強 調企業對“人”管理的人性化；強調企業競爭的協作化；強調企業管理的創新化。把握這些新理念將有助于企業的發展 和進步。企業是現代社會經濟最基本的載體。企業要想在復雜的生存環境中保持長久的生命力，企業管理是一個不可替代、不可或缺的因素。企業的管理科學從1900年開始，直到今天已經發展到第三個階段。第一個階段是保障系統的時代，頻繁救火是經營企業的主要模式，檢驗是那個時候通常的管理手段。第二個階段的管理模式是從防御型慢慢演進成了小步伐進攻型。到第三個階段，管理被當作利潤中心驅動，這是第三個階段顯著的特點。這個模式是戰略性的進攻，以獲取客戶超額滿意度為核心構建企業的管理模式。

企業管理理念是一個企業的靈魂。最近20年來，中國企業在發展過程中，緊緊抓住國際管理理論與實踐發展的新趨勢，更新觀念，結合本企業的特點，勇于創新，取得了極大的收益與進步。對現代企業管理的新理念進行歸納和總結，可以為我國企業更好更健康地發展提供借鑒。

一、強調企業管理的精細化——管理成為利潤中心

面對越來越多、越來越強的競爭對手，企業做強做大是一個必然的發展方向。雖然影響企業贏利的因素很多，但內部管理依然是一個最重要的因素。原來我們的企業內部管理一直是成本中心，為了減少企業管理在成本中的費用，企業管理只是簡單地控制企業按部就班地進行生產。現在則把企業加強內部管理作為獲取利潤的重要手段。洞察市場的變化、采取相應的策略、擴大自己的利潤源、減少企業的成本等都可以通過到位的管理來加強。精耕細作成為企業生存和發展的基本條件，在保持企業的競爭力方面將越來越重要。通過精細化管理，降低企業的生產、運作、銷售成本，實際也為企業創造了利潤。精細化管理是一個全面化的管理模式，需要通過從規劃、操作、控制、核算、再到分析的一系列步驟來完成。首先，需要精細化的企業規劃。所謂精細化規劃是指企業所制定的目標和計劃都是有依據的、可操作的、合理的和可檢查的。企業的規劃包含2個方面：一方面是企業高層根據市場預測和企業的經營情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了企業的規模、業態、文化、管理模式和利潤、權益等等；另一方面是企業的經營者根據企業目標而制定的實現計劃。企業活動中的每一個行為都有一定的規范和要求。企業的規劃決策是企業發展的關鍵所在，企業的規劃必須圍繞企業的經營目的來進行，離開了企業的經營目的，就會導致企業經營的盲目性，造成企業的經濟效益低下。現代企業的規劃，都應在進行充分調查研究的基礎上采用民主的方式來進行，要盡量避免個人盲目決策現象的發生。一旦企業規劃得到確定，企業員工自上而下都應該堅決執行，共同維護企業規劃的權威性。每一企業的員工都應遵守這種規范，讓企業的基礎運作更加正規化、規范化和標準化，為企業的拓展提供可推廣性、可復制性。

其次，要求精細化的程序監控。企業業務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執行和回顧的過程。控制好了這個過程，就可以大大減少企業的業務運作失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。管理者要清楚認識本企業經營的必要條件和最主要的手段，與財務有關的企業經營活動都要記賬、核算。還要通過核算去發現經營管理中的漏洞和污點，減少企業利潤的流失。通過現代化的手段，將經營中的問題從多個角度去展現，從多個層次去跟蹤。在一個功能復雜的管理體系中，如果缺乏一個有效的控制程序，后果將是十分可怕的。有了一個全面的監控體系，企業的管理者就能夠及時發現、糾正實際經營行為和活動中的各種偏差，從而調整企業的規劃和管理方案，盡可能使企業的運轉呈現良性化。

最后，需要精細化的分析。這是研究提高企業生產力和利潤的方法，但也是容易被管理者忽視的一個問題。精細化分析是推動企業發展、幫助企業發現問題、解決問題的一個關鍵點。優秀的現代企業之所以能夠不斷進步，與企業善于揚長避短有著密切的聯系。企業管理者為了企業的發展和進步，為了使企業適應組織內外變化，通過科學的方法而主動地去發現企業中存在的各種問題，然后對其進行分析，找出解決問題的方案，最后以改善提案的方式向企業的管理者和經營者提出，從而為企業的管理和企業的決策提供依據及可行性方案，促進企業的發展和進步。精細化分析是企業經營管理職能中承上啟下的一項重要職能，它既屬于前一個經營過程的最后一個環節，又屬于后一個經營過程的最初一個環節，通過精細化分析，可以促使企業的管理在不斷循環的運行中得到提高。

精細化管理的深化是一個長久的工作，企業不僅要不斷地進行精細化管理的推進工作，還要不斷地利用精細化優勢來將自己做強做大，不斷地運用精細化的分析和規劃來修正自己的經營方略，以適應外部環境的變化和競爭。企業只有進行精細化管理，提高企業的應變能力，規劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢，才能健康穩定地發展，才能在未來的競爭中立于不敗之地。

二、強調企業對“人”管理的人性化——管理以人為本

現代企業管理，是以人為本，充分調動人的積極性，實現企業發展戰略的活動過程。企業對人的管理分為內部“人”的管理和外部“人”的管理。傳統的管理科學認為，管理就是控制，企業管理的主要工作就是控制員工，導致企業缺乏應有的生氣和活力。而從當今企業市場化運作的要求來看，這種單純的控制已經不能滿足企業發展的需要了。在對企業內部“人”的管理上，貫徹以人為本的方針已經是大多數企業的共識。以人為本的企業管理是指在管理中突出人的地位和作用，圍繞激發人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現企業和人的共同發展為目的的管理過程。以人為本應提倡全員管理并創造全員管理的氛圍，樹立人人都是人才的理念。如在企業內部建立局域網，每一個員工都可以通過郵箱與自己想聯系的人進行溝通，可以發表對企業管理的看法，可以提出相關的管理建議，也可以在郵箱里就相關的技術問題與企業的各類專家進行探討。這些措施能夠極大地提高員工的工作積極性，同時也為每一位有創意的員工提供了平臺。以人為本應當在招才納賢的同時，注意人才的合理使用和流動。對企業而言，人才管理的重點不在于要不要流動，而在于盡最大的努力做到人盡其才，并在做到人盡其才的同時，通過工作、薪資、福利等“硬”措施和增強歸屬感、提供業務培訓機會等“軟”措施來培養人、留住人，滿足員工物質、心理與感情的需求。以人為本應強調團隊精神。員工從進入企業時起，就應該接受企業對團隊精神的教育，強調團隊精神乃是企業文化的一部分，企業在尊重每一個員工的個性和特長并提供發展空間的同時，更應強調與同事的合作和企業整體的團隊精神。以人為本應鼓勵和提倡員工自己學習與提高，并為員工提供相應的學習環境。比如企業購買相關的書籍提供給員工借閱，使員工下班后能有條件繼續學習，這樣能夠使許多新員工迅速地成長起來并盡快成為企業的技術骨干。同時，應為員工提供進一步發展的相應培訓。以人為本還應把關心員工的生活放在重要的位置。對那些長期住在集體宿舍的單身員工，企業應提供相應的生活設施，使他們在下班后能有一個良好的休息環境。此外，企業還應積極開展各種業余活動，以豐富員工的業余生活。管理的首要目標是出人才，管理者從控制員工轉為指導、激勵員工，注重提供服務、規劃總體、確定戰略和創造員工必要的工作條件與環境，通過人性化的管理，發揮企業員工的創造性，使得企業員工能夠上下一心，團結一致，形成強大的創造力和凝聚力，不斷去發展企業，開拓市場。對企業外部“人”的管理主要是指對客戶的管理。對客戶的管理現在愈來愈成為企業管理的核心構成，現代成功企業對客戶管理十分注重以人為本的方針。客戶主要是指消費者、社會公眾、企業供應商、相關產品生產商等，是融為一體組成的“客戶關系管理系統”。企業對消費者所采取的策略，可以反映一個企業的發展和未來。對消費者，一是要敢于承擔責任，保障顧客

利益；二是要真誠地面對消費者，不能有躲避、隱瞞、欺騙的行為發生。對社會公眾，要尊重他們的知情權，及時進行情況通報。要傾聽公眾的聲音，保持與公眾良好的互動。對企業供應商、相關產品生產商，要把他們的利益看作是自己的利益，互相幫助、互相協調，這會為企業形成一個和諧、良好的合作環境。還有一個特殊的客戶，那就是企業的競爭者，在一定意義上說，他既是對手又是合作伙伴，為了同樣的市場和能源、資源，雙方會展開激烈競爭，但是，企業和競爭者也有相同的社會責任、使命，如果能夠公平、正直、理性地處理與競爭對手的關系，不僅可以提高企業的聲譽，而且，可能會“化干戈為玉帛”。任何企業都不能獨占市場，市場因競爭而變得完善，消費者因競爭而受益。如果一個企業在競爭對手出現危機時，落井下石，推波助瀾，那么這個企業必定會遭到同行或消費者、社會公眾的指責，企業的形象將不可避免地會受到影響。

無論是對企業內部“人”還是對外部“人”的管理，尊重“人”的尊嚴，實施人性化管理已經成為企業發展至關重要的一個環節。管理得好，企業就會迅猛發展；管理得不好，企業將會遭受致命打擊。

三、強調企業競爭的協作化——由對手轉向同盟

在市場競爭日益加劇的今天，企業要生存和發展，就必須強化競爭管理。過去企業競爭管理的主要內容就是采用各種有效方法，力求做到在競爭中擊敗對手，實現規模擴張，以贏得更為廣闊的市場。一般而言，實現擴張，有三種基本途徑：一是不借助于外力的獨資擴張。在當前競爭如此激烈的環境下，這條路已越走越窄。二是兼并或收購。這種方法雖盛行至今，但缺陷是所涉及各方都要付出一定的代價，承擔較大的風險。對兼并或收購方來說，一旦成交，則意味著要負擔起被兼并或收購方的全責，在許多情況下，這已經成為一種包袱；而對被兼并或收購方來說，則需要適應新的經營管理模式，特別是大企業兼并者的組織文化使得被兼并的小企業難以適應。第三種就是建立戰略合作同盟。美國劍橋戰略咨詢公司董事長兼總裁詹姆斯·穆爾提出了建立與發展商業生態系統的最新競爭管理理論，認為當今的企業領導者都不應再把自己的企業視為等級分明的組織結構，而應視為在市場復雜系統中的一個參與者，企業無論是要擴大市場占有能力，還是要開發新的市場，都必須與其他公司攜手，培育以發展為導向的協作經濟群體，其共同目標就是集中有效資源，創造出消費者可以實際使用的新價值。

企業之間開展市場競爭，采取擊敗對方之策，會導致產品價格失常，企業競爭成本上升，外部競爭環境不斷惡化，而通過企業協作化，既能夠通過促進彼此之間的合作來節約交易成本和中間費用，減少生產投入，提高經濟效益，改變單個企業因自身規模原因而處于競爭劣勢的不利地位，又可以利用集群內企業生產經營同一產品的特點，形成具有產業特色的“地區規模經濟”，從而有力地帶動地方經濟發展。企業由競爭轉向協作并不是偶然的，它的根源在于通過專業化分工，發揮各自的相對優勢，以求達到最佳的經濟效益。一個企業在發揮自身優勢的同時，還必須利用企業其他的優勢，這樣才能更好地為自身的經濟利益服務。社會化大生產，需要有專業化分工，同時也需要廣泛的社會協作。協作的要求在于利用其它企業的相對優勢，彌補自己的相對劣勢，更好地為企業發展服務。從協作的內容上看，有技術上的協作、管理上的協作、產品上的協作、組織上的協作等。近幾年，我國企業發展協作化趨勢比較強勁，例如，在外界印象中以中小企業為主導的浙江經濟發展，它的一個重要背景就是立足于一鄉一品、一縣一品乃至一市一品，將許多同類企業的生產經營活動集中在某一地區進行，因而使這些企業的生產成本、交易成本隨著整個地區產業規模的擴大而不斷降低，經濟效益大大提高，有效地構成了其在國內和國外市場的競爭能力。

當然，產業的協作化也不是一定安全無風險的，比如由產業協作集群外部的力量所引致的風險，和由產業協作集群內部產生出來的風險。有風險并不可怕，關鍵是有足夠的智慧和準備來提高風險防范能力，建立風險預警系統，構造開放性協作集群網絡結構，正確處理產

業協作集群與區域經濟發展之間的關系。

四、強調企業管理的創新化——揚棄傳統吸收先進

管理理念是企業在長期經營管理實踐中形成的，對企業行為起規范作用的指導思想。不斷創新的管理理念可以鼓勵企業成員不斷地試驗或革新、冒險，從而使得企業有機會在新的基礎上嘗試新的管理方法，一旦這種嘗試取得成效，便可以促進企業在更高的基礎上進步。將傳統的、有效的管理方式及具體內容，通過繼承與維系的途徑，在企業中組織實施，這是人們一貫的管理思路和長期以來的做法。隨著改革開放和知識經濟的發展，人們的價值觀念發生了深刻的變化，企業的管理理念層出不窮，企業要想獲得新的發展，即必須在管理理念上除舊布新，對傳統理念進行揚棄，對外來先進經驗進行吸收，在實踐中不斷創新。近年來，管理理念的創新帶動了管理方法和方式的更新，出現新的管理結合點：一是理性管理與非理性管理相結合。理性管理即以復雜的結構、周密的計劃和定量分析等手段進行管理。但這已不適應知識經濟時代的要求，還必須靈活把握市場的非理性管理并將其與理性管理結合起來。二是務實管理與務虛管理相結合。企業的務實管理主要是有形管理，注重企業發展與經營戰略、企業體制、技術構成、成本效益等硬件方面。但僅注重硬件方面是不夠的，還需要有務虛的管理，即注重企業價值觀、企業精神、企業人才培養等軟件方面。三是正式管理與非正式管理相結合。在通過召開企業正式會議、訂立規章制度、進行程序管理的同時，大力開展非正式交流、會面，甚至進行單個拜訪、生日慶賀等，這更具有疏導與激勵作用。四是層次管理與現場管理相結合。傳統的分層等級管理與現場管理相結合已經顯現出管理鏈長、管理者意圖難以及時下達以及限制中間層次的創造性等弊端，應被現場管理取代。國內外不少知名企業已提出并實施“零管理層”。由企業最高管理者直接管理到位。五是集權管理與分權管理相結合。除關鍵性管理權限相對集中外，更傾向于下放更多的權限，以利分散組織結構，更靈活地運作市場。

創新是企業發展的源動力，管理創新是企業的靈魂。只有不斷更新觀念，對傳統管理理念進行揚棄，對先進管理理念進行吸收，企業才能找到適合自己的卓有成效的管理方法，使得企業不斷做大做強。

21世紀是一個經濟發展“變化快”、“變化大”、“變化多”的時代，對于現代企業而言，物競天擇，適者生存，是一個殘酷而又真實的生存法則。企業要在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須使自己的管理思想和理念符合外界客觀發展的規律性，一方面要善于利用外界客觀環境條件的支持，時刻把握良好的發展機遇，另一方面要注重企業自身的管理，運用新的管理理念、思路推動企業的發展。