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第一篇：人力資源——著名跨國公司在中國人力資源管理案例集萃

人力資源——著名跨國公司在中國人力資源管理案例集萃

——英特爾和微軟的用人機制

——西門子的人才培訓

——朗訊科技的人力資源管理

——日本松下的人力資源管理

——西安楊森的人力資源管理

我最大的成就就是發現人才，發現一大批人才。他們比絕大多數的首席執行官都要優秀。

——美國通用電氣公司董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇

尋找最優秀的人才

——英特爾和微軟的用人機制

華人高級副總裁

1999年2月下旬，當中國人還沉浸在自己的傳統節日——春節的喜慶氣氛中時，英特爾公司宣布了一個舉世震驚的消息：推出奔騰Ⅲ處理器，其最高處理速度達到了550兆赫茲（ＭHz），也將為計算機上網提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特爾和它的PⅢ，國人更是翹首以待，希望弄個明白。

也不知是看穿了中國人的心思，還是中國的市場實在太大，以致于英特爾公司不得不重點關照。1999年3月8日，英特爾中職位最高的華裔——英特爾公司高級副總裁虞有澄先生專程來到北京，推廣英特爾的新型處理器，還特地帶來了他的新作《開創數字化未來》。他的到來引起了人們極大的興趣：作為一個華人，他是如何當上英特爾的高級副總裁的？

用英特爾公司中國區總裁簡睿杰的話說：“因為他很棒”。虞有澄與英特爾的領導老早就有聯系。他們都認為他很有能力，也很勤奮。虞有澄最早在英特爾工作過幾年，之后他曾離開過英特爾公司去開創自己的公司（該公司是美國第一個家用計算機公司），在遭到失敗后，他又回到了英特爾。現在，他負責英特爾的個人計算機微處理器開發業務，是公司的核心業務。他是一個理想管理者，有專業背景，有管理能力，有豐富的經驗。他的管理風格也不是高高在上，遠離多數人，只跟一小群人聯系。在辦公室你可以見到他，在實驗室你可以見到他，在路上你也可以見到他，他喜歡親身參與實際工作。而且，他生性幽默、快樂、令人倍感親切，他能從工作中得到樂趣，并能把這種情緒傳染給大家。他總喜歡制定一個目標，然后激勵大家按時完成。在過去的近十年間，他領導他的部門取得了一系列輝煌的戰績，這表明他能有效地領導復雜的大公司，也使得他當之無愧地成為英特爾高級副總裁。

虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美國硅谷的龍頭——英特爾公司中出任要職，固然與他的個人能力和不懈奮斗分不開，但更主要的還是得益于英特爾開明的用人之道。實際上，在美國的外國人中，像虞有澄這樣的超一流人才并非絕無僅有，但進入美國大公司高級管理層的卻鳳毛麟角。由于文化背景不同等各種各樣的原因，他們頭上總有一個“玻璃天花板”擋住升遷之路。“不會看的看熱鬧，會看的看門道。”所以，企業管理專家們和業內人士將更多的興趣投向了英特爾的人力資源管理。

英特爾：聰明人吸引聰明人

英特爾的用人標準是什么？“英特爾的業務范圍越來越廣泛，不僅局限于芯片，也有大量比如廣告、通訊，對因特網的投資。所以我們需要多方面的人才。從過去的經驗看，那些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能干得更好。所以我們招收的人都精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當做自己的公司，所以他們能把自己的想法說出來，公司也鼓勵他們這樣做。他們都喜歡變化，因為這個行業的變化越來越快；他們還能明智地冒險，愿意對自己行為的結果進行評估。”英特爾公司中國區總裁簡睿杰先生如是說。

英特爾公司對經理有更高的要求。首先要有專長，比如計算機、公關等，這是最基本的素質。然后是他與人相處的能力，因為經理得與大家一起，靠大家來開展工作。英特爾對經理的評價也是看他領導的組織的業績，而不是看他本人。

英特爾如何管理人才？英特爾公司是一個民主開放的公司，員工都坐在同一個格子間里，包括現任董事長格魯夫。公司沒有固定的停車位，格魯夫上班也得開車打轉轉找空地方，他與每個人一樣在餐廳吃飯。英特爾公司的員工都喜歡講述這樣一則趣事：當年開發386芯片的時候，工作人員十分辛苦，開發人員基本上一天干24小時，大多數人帶著鋪蓋上班，晚上有人送飯到實驗室，以便讓他們不停地干。在會議間歇，他們為了放松一下，就在走廊扔球玩，他們玩得一時興起，并沒有太在意，直到忽然格魯夫加入進來后他們才發現自己正在董事長的格子間外面玩，由于被攔在了辦公室外面，他干脆“與民同樂”。與此相應，公司領導者的管理風格也很隨意，他們經常開玩笑，管理方法也很輕松。在輕松的氛圍下出舉世矚目的成果，優秀人才能不趨之若鶩嗎？

現在英特爾在中國有700多人，并在北京建立了實驗室。英特爾認為，中國的員工和世界各地的員工一樣出色。他們對已有的和未來的公司員工的關鍵要求是不斷學習，在因特網時代，獲取大量信息并從中學習以為公司作出貢獻最為重要。

微軟：尋找比我們更出色的人

提起英特爾，人們自然會想起微軟。無獨有偶，與英特爾公司齊名的微軟公司在招才納賢時，也把尋找最優秀的人才奉為“圣經”。

微軟公司負責招聘工作的戴維·普里查得先生說：微軟在吸納人才方面的目標是，“尋找比我們（微軟現有員工）更為出色的人”。具體說來，微軟對這種人的兩個最基本要求是：（1）創造性。這是微軟的選人首要條件，對一家信息產業公司來說，缺乏創造性，甚至哪怕是跟不上產業發展變化都是企業衰亡的先兆。（2）適應性，或曰可塑性。這是微軟根據信息社會和知識經濟的要求提出來的。信息社會對人的學習和再學習能力提出了空前的高要求，對信息的搜集、整理、應用、淘汰、再搜集構成了人的發展過程中最有效的循環，這種高速的更新相應地要求人的高度適應性。

英特爾：招聘三步曲

確定了自己所需人才的基本條件后，英特爾公司的招聘圍繞這一要求展開了。首先，從有經驗的人還是從新人中招收這類人？這實際上還涉及到自己培養還是挖別人墻角的問題。眾所周知，有經驗的人才有其無法比擬的優點：這些人已經具備了相當的能力與技巧，能夠獨擋一面，公司使用他們投資少，卻可以立竿見影，而且由于經驗豐富，犯低級錯誤的可能性小（他們已經付出了必要的學習成本），這也是許多公司所看重的。他們的缺點也很明顯：（1）首先其忠實性很值得懷疑；（2）可塑性受到局限，他們的思維往往已經定型，而且深受以往單位作風的影響。

新人的優缺點也一目了然。這些人的優點在于，學歷高，與公司融合快，適應性強，潛力大，而且一旦融入公司，他們的思維定式便以公司為導向，容易培養認同感；缺點在于，投資大，短期內不合算，而且還要承受他們可能的學習成本。通常，在企業新設之初，企業為解燃眉之急，傾向于招收有經驗的人才；而企業站穩腳跟后，如果企業實力雄厚，一般更喜歡吸收新人加以培養。畢竟，挖別人墻角不是長久之計。世界500強企業在進入中國之初，往往先招收相關領域內中國大型國有企業的高層領導為其首席代表或業務負責人，而在業務基本穩定后，更愿意從大學直接招收畢業生。英特爾也是這樣，現在英特爾中國公司一般直接從大學畢業生中招收人才，公司認為科技人才傾向于在年輕的時候（20～40歲）出成績，而且他們剛從學校畢業，對最新事物很敏感。

接著就是如何進行招聘工作，保證所招收的人正是他所要求的人才。英特爾公司的招聘比較常規化，或者說有點循規蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三個步驟進行的。

首先是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業成績、相關培訓、相關工作經歷、興趣偏好、對有關職業的期望等直觀信息，同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。面試結束后，人力資源部要對每位應聘人員進行評估，以確定進入下一輪應試的人員名單。具體操作是：（1）就應聘者的外表、明顯的興趣、經驗、合理的期望、職務能力、教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩定性等項目從高（10分）到低（1分）打分。（2）就職位應考慮的優缺點，如對以往職務的態度、對生涯或職業的期望等作具體評議。所有應聘者提供的書面材料也供評價參考。

接著是進行標準化的心理測試。由在公司外聘請的心理學者主持進行。通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括人的基本智力、認識的思維方式、內在驅動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。目前，這類標準化的心理測試主要有《16種人格因素問卷》、《明尼蘇達多項人格測驗》、《適應能力測驗》、《歐蒂斯心智能力自我管理測驗》、《溫得立人事測驗》等等。心理測試的結果只是為最后確定人選提供參考依據。

第三步是進行“模擬測驗”。這是最終面試，也是決定應聘人員是否人選的關鍵。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同的角色，以測試其處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內部的高級主管組成專家小組來監督進行，一般歷時兩天左右，最后對每一位應試者作出綜合評價，提出錄用意見。“模擬測試”最大的優點是，應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時“感情用事”，為今后的發展打好基礎。

英特爾最注重的是，應聘者在面試尤其是最終面試中的表現，這個面試是由業務部門組織的。面試考官不僅限于公司管理者，也經常有應聘者將來的同事，被10個人面試后才進入英特爾的人并不稀奇。公司中國區公關經理周紅旗先生就是在跟兩個經理吃過飯后，又經過好幾個人的“鑒定”才被錄用的。

微軟：對心理測試不感興趣

微軟的招聘則與眾不同。它只重視應聘者在面談測試中的表現，以此決定人選。

公司主管領導參與招聘活動是微軟的一大特色。微軟有自己的小算盤：如果高層人士對招聘漠不關心，那么其他人就更不會重視招聘工作，這會使人力資源部門在公司中處于無關緊要的地位，影響人力資源部門人員才能的施展，降低招聘工作的水平。

面談是微軟公司招聘程序中最重要的一環。當你面對微軟公司的招聘者時，你可能首先被問起：“你對什么感興趣？”微軟的招聘主管覺得，如果能使應聘者談起自己感興趣的東西（熟悉的業務），他們就可以很自然的插入一些問題，面試也就變成了一種雙向交流。在這過程中，他們就可以看出：應聘者是否精于此道，他的相關知識是如何積累起來的，他對該業務的前景有何見解等等。

對于剛剛畢業的大學生，微軟會問“為什么下水道井蓋是圓的”或者“在沒有天平的情況下，你如何稱出一架飛機的重量”等諸如此類的問題。對于這些問題，最糟糕的回答莫過于：“我不知道，我也不知道如何計算。”但是如果有人回答說：“這真是一個愚蠢的問題！”微軟并不認為這是錯誤的回答，當然應聘者必須說明他這樣回答的理由，如果解釋得當，甚至還可以為自己創造極為有利的機會。其實微軟并不是想得到正確的答案，它只是想看看應聘者是否能夠創造性地思考問題。

微軟公司還注意在面試中測試應聘者的可塑性。微軟公司認為，如果一個人不能不斷地學習新的知識，他就不可能獲得成功。因此他們常常上午給應聘者一些新知識，下午則提出與之相關的問題，看看他們究竟掌握了多少，以檢驗應聘者是否具有較強的可塑性。這被認為是應聘者能否被錄用的必要條件之一。

由于更為注重創造性和可塑性，微軟對西方大公司普遍采納的心理測試不感興趣。因為在大多數心理測試中，應聘者只能在列舉的選項中作出選擇，公司也只能選出正確回答問題的人，但這并不是微軟所需要的。在微軟看來，一個多項選擇題怎么能夠說明一個人是否具有創造性呢？最能體現微軟對創造性要求的問題是一道智力測驗題。題目是這樣的：有4個人需要通過一個橋，該橋最多只能承受兩個人的重量，而且每次過橋的過程中必須持手電筒（我們可以假定當時漆黑無比，而這座橋又沒有欄桿，如果沒有手電筒根本無法通行），手電筒只有1只，這4個人過橋的最快速度分別為1分鐘、2分鐘、5分鐘和10分鐘，問他們全部通過這座橋至少需要多長時間？解決這道題目需要高度的邏輯性和創造性，據說難倒了多數應聘者。（讀者不妨一試，然后看看本文末尾處的答案。）

微軟如何吸引最優秀的人才？這也許是其他企業最關心的問題。微軟首先使這些人感到，那里是一個能夠發揮他們聰明才智的地方。微軟覺得它沒有在新聞媒介上大力宣傳自己，大多數人并不知道它的職員們正在進行極具創造性的工作。要使人們認識到這一點，一個好辦法就是讓他們在微軟公司工作一段時間，并使他們看到：作為個人，自己的聰明才智是如何融入產品并被全世界的人使用的。這是微軟公司的得意之舉，也被外界稱為微軟吸引人才的殺手锏。

殊途同歸

英特爾和微軟在同樣的用人觀念下，采用了大不相同的招聘方法：英特爾依照比較嚴謹的程序；微軟則將面試技巧發揮到了極至。但是，殊途同歸，它們都對最優秀的人才有著強大的吸引力：最近美國《財富》雜志評出了全美前100名員工最愿供職的公司，二者均名列其中。在中國，由上行逶式公司自1998年12月以來對中國人心目中最好的企業的月度調查中，微軟也連續名列十佳之列（見附表）。而且，由于采用了符合公司實際的科學招聘方法，他們都保證了被錄用的確實是他們理想中的優秀人才。正是得益于這些人的聰明才智，兩家公司的事業蒸蒸日上。1997年，英特爾的銷售總額達到250億美元，在《財富》雜志公布的98年度500強中名列第125位；微軟公司全球銷售總額達113．5億美元，列第400位。現在，英特爾是全球最知名的計算機硬件制造商，微軟是全球軟件行業最成功的企業，二者并稱為全球信息產業的雙子星座，曾幾何時，Wintel聯盟所向披靡。

最具吸引力企業排行榜

序號 1998．12 1999．1 1999．2 1999．3 1 微軟海爾海爾海爾 2 ＩＢＭ聯想聯想聯想 3 聯想微軟微軟微軟 4 海爾ＩＢＭＩＢＭ長虹 5 惠普摩托羅拉長虹ＩＢＭ 6 方正方正摩托羅拉摩托羅拉 7 摩托羅拉寶潔寶潔寶潔 8 西門子長虹方正方正 9 四通四通愛立信四通 10 寶潔西門子可口可樂可口可樂

資料來源：《中國經營報》1999年4月20日

點評

吸納人才是一項系統的引智工程。它需要解決：（1）決策問題，這涉及到企業對人才的認識和企業對符合自己需要人才的定位；（2）計劃問題，如每年的招聘人員數目計劃以及這些人員的來源等；（3）控制問題，即企業如何對招聘過程進行控制，以保證企業招聘來的人員確實正是企業所需的人才，即選擇人才等。

英特爾和微軟在這些方面做得比較老到，首先他們明白應該招收最優秀的人，對優秀人才制定了自己的評判標準。他們認為，優秀人才首要的特征應是富有創造性和可塑性，同時必須積極進取，以工作為樂，具有團隊精神；對經理人員還要求具有杰出的組織和領導才能。英特爾提出“以聰明人吸引聰明人”，微軟更是信奉：“尋找比我們更優秀的人”。其次，他們為此建立了行之有效的招聘制度。英特爾主要通過嚴密的程序和多輪面談對應聘者的素質作出全面測試，微軟則在面試上大做文章，為了尋找聰明人才費盡心機。最終，他們都很好地達到了自己的目的。

中國企業與世界500強企業最大的差距就在于人才，即人力資源開發和管理方面，首先是用人觀念和人員入口控制方面的差距。用人觀方面的差距主要表現在管理者對優秀人才的嫉妒和排斥。世界500強的管理者在招收人才時大多數強調要吸納優秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微軟就明確提出：“尋找比我們更出色的人才”；美國鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著以下話語：“這里躺著一個會使用比他更有本領的人們來為他服務的人”；遠在我國西漢時期，劉邦就懂得這個道理，他說：“論打仗我不如韓信，論謀略我不如蕭何，但我卻懂得如何使用這些人”。我國很多企業的領導者往往沒有這種肚量，他們遇到比自己出色的人才就會產生危機和排斥心理，結果是企業的人才水平以企業領導者的水平為上限，無法匯集一流的人才。沒有一流人才，自然無法造就一流企業。

企業人員入口控制方面的差距主要表現在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘方法缺乏科學性。英特爾和微軟目的很明確：“尋找最出色的人”，他們的招聘完全為這一目標服務，制度完善、方法科學。其他世界500強企業也有自己健全的招聘制度，例如在寶潔公司招聘經理的過程中，應聘者至少要通過簡歷篩選、筆試、人事部門面試、業務經理面試以及中國各大區（如華北區、華東區等）總經理面試等五輪考核，而荷蘭皇家殼牌石油公司則為應聘者設置了九道關卡。我國企業招聘工作的落后一方面表現在招聘比較隨意，年年招人，卻沒有一個統一的用人思想；另一方面則在于招聘時靠關系，走后門，很少經過嚴格評估和測驗。結果自然是公司人員質量不高，即使招到優秀人才也不會用，公司怎么會有競爭力？從上表中我們也可以發現，中國人才招收做得好的公司，如海爾、長虹、聯想、四通、方正等，競爭力就強，發展勢頭也好。

英特爾和微軟招才納賢的經驗是不是可以令我國企業的領導者和人力資源管理者清醒一點？

（微軟試題答案：至少需要17分鐘。具體說來，先讓1分鐘和2分鐘的過橋，耗時2分鐘；然后讓1分鐘的拿著手電筒回去，由5分鐘和10分鐘的過橋，耗時11分鐘；最后讓2分鐘的拿著手電筒去帶1分鐘的過來，耗時4分鐘。讀者可以充分領略解答這道題所需的邏輯性和創造性。）

為發展，而不是為工作而培訓。

——西門子公司培訓宗旨

是什么造就了150多年的輝煌

——西門子的人才培訓 150多年的輝煌

1997年，德國西門子股份公司出版發行了一本公司自傳性質的書，名叫《西門子——150年的輝煌》，該書的封二上印了一段開場白，其中有這樣一句話：“1997年，西門子翻開了她歷史中的第150頁篇章，這是一個值得特別慶祝的歷史時刻。縱觀世界，在具有類似規模的工業公司中，能夠享有如此悠久和成功歷史的只有為數不多的幾家。”

話語中無處不透露出近乎自大的自信。的確，這些描述恐怕只有西門子才能當之無愧。1847年10月，普魯士在役少尉韋爾納·馮·西門子與機械師約翰·喬治·哈爾斯克一起，在柏林創建了電報制造公司。該公司當時還是一個小作坊，雇工僅3人，生產針式電報機，但其發展十分迅速，到年底時已經擁有員工10名，并且開發出了其他產品。新公司取得了不小的成功，于是韋爾納棄伍從商，專心開拓他的事業。這家電報公司鋪建了柏林到法蘭克福之間長達500公里的通訊線路，并被俄國政府指定為“沙皇俄國電報系統建造與維修承包商”，英國和奧地利的電報系統也主要依靠該公司，連接倫敦和加爾各達的印歐電報線也出自該公司之手，該線路長達11000公里。

西門子真正走上“電器帝國”之路是在1866年，它發現了發電機的工作原理，開始批量生產，并成功地將其推向市場，這一偉大的成就為今天的電氣工程奠定了基礎。西門子因而成為電氣工程的同義詞，甚至德文“Elektrotechnik”（電氣）一詞也是韋爾納·馮·西門子博士創造的。到1890年韋爾納退休時，公司員工已達4500名，其中德意志帝國以外的員工為2000人，實現了從小作坊到跨國公司的飛躍。到第一次世界大戰前，它進一步發展成為全球主要電氣公司之

現在，西門子不僅在電氣工程領域獨樹一幟，而且在微電子、能源、工業、通訊、交通、醫療、元器件和照明等諸多領域從事廣泛的生產經營活動，業務遍布歐洲、美洲、亞洲、非洲和澳洲190多個國家，其中海外員工占40％。1997年，西門子全球銷售額為637．54億美元，列《財富》98世界500強第24位，在全球電子電器設備制造商中位居第4位。

西門子最早在中國開展經營活動是在1872年，當時的西門子-哈爾斯克公司向中國出口了第一臺針式電報機，距今已有120多年的歷史。后來，西門子又向中國出口了它的發電機。1922年，西門子進一步在上海建立了西門子占70％股份的“西門子中國有限責任公司”，在全國設立了7個辦事處，雇員共275人（其中德國人44名，中國人209名，其他國家人員22名），成為西門子最大的海外子公司。解放后至改革開放前，西門子對中國也有一些出口業務，但營業額極為有限。改革開放使西門子又燃起了在中國開展經營活動的欲望，西門子是最早進入中國的著名跨國公司之一。1982年～1983年，西門子先后在北京、廣州、上海、沈陽開設了4個辦事處，1984年，西門子公司總裁卡斯克博士到中國訪問，決定加大在中國的投資力度，與中國建立長期關系。

進入90年代，西門子開始全面在中國建立合資獨資企業，到1994年10月，西門子（中國）有限公司成立時，西門子在華企業已有20多家，是在華企業數目最多的跨國公司之一。西門子（中國）有限公司作為控股公司，管理西門子在華全部合資獨資企業和業務。早在1992年，西門子在中國的銷售額就達到4．2億馬克，預計到2000年，西門子對中國的投資將超過10億美元，銷售額達100億美元，員工人數超過3萬。

是什么造就了西門子150多年的輝煌？高質量的產品、完善的售后服務、不斷創業和創新以及高效的人才培訓被認為是西門子成功的關鍵。在人才培訓方面，西門子創造了獨具特色的培訓體系。西門子對員工進行培訓的根本目標，是使他們能夠從容應付來自各方面的挑戰。為此，西門子為員工設計了各種各樣高效的培訓，這些培訓從內容上看，主要分為三種：（1）新員工培訓；（2）大學精英培訓；（3）員工在職培訓。

新員工培訓

新員工培訓又稱第一職業培訓。在德國，一般15歲到20歲的年輕人，如果中學畢業后沒能進入大學，要想工作，必須先在企業接受3年左右的第一職業培訓。在第一職業培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業接受工作培訓，另外2天在職業學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術，和伙伴們一起在日常的工作實踐中學到很多東西，而且可以在職業學校受到相關基礎知識教育。通過接近真刀實槍的作業，他們的職業能力及操作能力也會得到提高。由于企業內部的培訓設施基本上使用的是技術最先進的培訓設施，保證了第一職業培訓的高水平，因此第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。由于第一職業培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業生中有60％～70％接受第一職業培訓，20％～30％選擇上大學。

西門子早在1922年就撥專款設立了專門用于培訓工人的“學徒基金”。現在公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納·馮·西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院，它們都配備了最先進的設備，每年培訓經費近8億馬克。目前共有10000名學徒在西門子接受第一職業培訓，大約占員工總數的5％，他們學習工商知識和技術，畢業后可以直接到生產一線工作。

在中國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心，西門子投資4000萬馬克。合同規定，中心在合同期內負責為西門子在華建立的合資企業提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。

第一職業培訓（新員工培訓）保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎。

大學精英培訓

計劃西門子每年在全球接收3000名左右的大學生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計劃。

西門子注意加強與大學生的溝通，增強對大學生的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯系，為學生和老師安排活動，并無償提供實習場所和教學場所，舉辦報告會等。1995年4月，西門子在北京成立了“高校聯絡處”，開始與高校建立穩定而持久的伙伴關系，加強與高校教師、學生及各院系、研究所的聯系和溝通。西門子每年在重點院校頒發300多項獎學金，并為優秀學生提供畢業后在西門子求職的指導和幫助，“高校聯絡處”也因而被稱為西門子和高校溝通的橋梁。

進入西門子的大學畢業生首先要接受綜合考核，考核內容既包括專業知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位。此外，西門子還從大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養他們的領導能力，培訓時間為10個月，分3階段進行。第一階段，讓他們全面熟悉企業的情況，學會從ＩＮＴＥＲＮＥＴ上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業的產品，并加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業（包括境外企業）承擔具體工作，在實際工作中獲取實踐經驗和知識技能。目前，西門子共有400多名這種“精英”，其中四分之一在接受海外培訓或在國外工作。

大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。

員工在職培訓

西門子人才培訓的第三個部分是員工在職培訓。西門子公司認為，在世界性的競爭日益激烈的市場上，在革新、頗具靈活性和長期性的商務活動中，人是最主要的力量，知識和技術必須不斷更新、換代，才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐，所以公司正在努力走上一個“學習型企業”之路。為此，西門子特別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的8億馬克培訓費中，有60％用于員工在職培訓。西門子員工的在職培訓和進修主要有兩種形式：西門子管理教程和西門子員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤以獨特和有效聞名。

西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓分別以前一級別培訓為基礎，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高，其具體培訓內容大致如下：

第五級別：管理理論教程

培訓對象：具有管理潛能的員工

培訓目的：提高參與者的自我管理能力和團隊建設能力

培訓內容：西門子企業文化、自我管理能力、個人發展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團隊協調技能

培訓日程：與工作同步的一年培訓；分別為期3天的兩次研討會和一次開課討論會

第四級別：基礎管理教程培訓對象：具有較高潛力的初級管理人員

培訓目的：讓參與者準備好進行初級管理工作

培訓內容：綜合項目的完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及團隊行為、有效的交流和網絡化

培訓日程：與工作同步的一年培訓、為期五天的研討會兩次和為期兩天的開課討論會一次

第三級別：高級管理教程

培訓對象：負責核心流程或多項職能的管理人員

培訓目的：開發參與者的企業家潛能

培訓內容：公司管理方法，業務拓展及市場發展策略、技術革新管理、西門子全球機構、多元文化間的交流、改革管理、企業家行為及責任感

培訓日程：一年半與工作同步的培訓；為期5天的研討會兩次

第二級別：總體管理教程

培訓對象：必須具備下列條件之一：（1）管理業務或項目并對其業績全權負責者；（2）負責全球性、地區性的服務者；（3）至少負責兩個職能部門者；（4）在某些產品、服務方面是全球性、地區性業務的管理人員

培訓目的：塑造領導能力

培訓內容：企業價值、前景與公司業績間的相互關系、高級戰略管理技術、知識管理、識別全球趨勢、調整公司業務、管理全球性合作

培訓日程：與工作同步的培訓兩年；每次為期6天的研討會兩次

第一級別：西門子執行教程

培訓對象：已經或者有可能擔任重要職位的管理人員

培訓目的：提高領導能力

培訓內容：根據參與者的情況特別安排

培訓日程：根據需要靈活掌握

培訓內容根據管理學知識和西門子公司業務的需要而制定的，隨著二者的發展變化，培訓內容需要不斷更新。

通過參加西門子管理教程培訓，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內部網絡聯系，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培養公司管理人才的目的。

西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業務能力，大量的生產、技術和管理人才儲備，員工知識、技能、管理能力的不斷更新和提高提供了保證，因此西門子長年保持著公司員工的高素質，這是西門子強大競爭力的來源之一。

點評

培訓是造就人才、提高和發展員工素質的最主要途徑。西門子每年用于培訓的費用近8億馬克，占其利潤比例高達20％左右，可見西門子對員工培訓的重視程度。

事實上，培訓已經成為跨國公司提升競爭力的重要一環。相應地，跨國公司在中國的企業，也十分重視培訓工作。外資在進入中國并站穩腳跟后，人才的主要來源為吸收新人，所謂新人，一般是應屆大學畢業生，他們初來乍到，對公司不了解，對工作也不熟悉，一切需要從頭開始，而且中國的大學教育比較注重基礎教育，職業技能并不突出，因此對他們進行培訓就顯得十分必要了。

中國外企的人才培訓從培訓對象看，主要包括新員工和有發展潛力的員工兩個層次的培訓。新員工剛進企業，對企業的情況不夠了解，為了增強其對企業的認同感，需要對他們進行培訓。與此相應，第一層次的培訓內容側重企業文化的介紹，通過這樣的培訓，新員工可以全面了解企業情況，盡快適應新環境。除企業文化的介紹外，還包括一些基本技能的培訓，比如如何與同事進行溝通，如何協調人際關系等內容。最近，法國阿爾斯通公司從清華大學、上海交通大學等學校招聘了10名新員工，公司首先送他們去本部進行ＭＢＡ課程培訓，這些人在本部工作一年后回阿爾斯通中國公司上崗。不少外企都有這方面的培訓。實踐證明，經過這類培訓的員工，跳槽的極少。

第二層次的培訓是針對中高層雇員的，目的是進行管理團體建設。培訓內容的專業性較強，比如財務課程培訓、技術培訓、更高層次的企業文化培訓等。各部門管理人員通過財務培訓，可以更多地獲取財務報表所提供的信息，及時調整本部門的管理，為企業創造更多的經濟效益。西門子的培訓計劃主要也是這兩種，同時增加了獨具特色的精英大學生培訓計劃。中國的企業人才培訓也在逐漸興起，就其參加人員的層次而言，一般分為三大類。第一類是單位的最高領導，即決策人員，他們決定企業的經營管理的重大戰略事務，對他們的培訓主要是上級主管部門舉辦的脫產短期管理培訓班，為期3個月、半年或一年不等。第二類是中層管理人員，他們負責決策的具體執行和落實，對他們的培訓主要是和國內大學聯合舉辦工商管理核心課程研修班，業余時間上課，為期兩年左右，學完經考試合格后取得大學工商管理課程結業證書，企業承認學歷。第三類是操作人員，直接接觸具體生產過程，對他們的培訓主要是各種技能培訓班，一般以提高技能為主。對于新員工，一般進行為期一個月的新職崗前培訓，培訓內容涉及公司的概況、文化形態、規章制度及工種技術培訓。另外，有些企業也選拔個別優秀人員到大學脫產學習。

應該說，近年來中國的企業人才培訓已經有了迅速發展，這從企業人才市場的日漸火爆可見一斑，但是大多數外企卻沒有參與到培訓公司掀起的培訓熱潮中去，即使是偶爾參與也不過淺嘗輒止。這其中的原因何在？阿爾斯通公司中國人力資源部總監劉秋廉女士認為，外企很少參加目前中國人才培訓市場中提供的各種培訓課程，并不是外資企業不需要培訓，而是市場提供的各種培訓課程無法滿足外資企業的需求。這主要表現在以下三個方面：（1）從培訓公司提供的培訓內容來看，大多數只是翻譯一些國外資料，層次尚淺，且未成體系，沒有與中國的外企管理實踐很好地結合；（2）從培訓者本身的素質看，缺乏一支高水平的培訓教師隊伍；（3）就培訓方式而言，中國市場上的人才培訓公司采用得最多的是講座方式，而外資企業大多采取案例教學。這表明，中國的培訓市場仍處于比較幼稚的發展階段，還需要通過學習世界先進企業的培訓來提高員工培訓水平。

西門子的培訓工作做得有聲有色，為我們提供了不少啟示：首先是重視培訓，投入大量資金。西門子每年將占利潤1／5左右的經費用于員工培訓，而且培訓基地裝配的都是最先進的技術和設備。我國企業的當務之急是轉變觀念，加大培訓投入。其次，培訓要有針對性，與公司實際工作緊密聯系。西門子有針對新員工的“第一職業培訓”，有儲備管理人員的精英大學生培訓，有專為現在和潛在的管理人員準備的五級管理教程，有各種員工再培訓計劃，他們的設置本身就是很有針對性和目的性的。而且，其培訓內容也是以企業發展為目標，根據企業在發展中遇到的問題來設定的，員工通過學習，最終要達到能夠解決企業實際問題和提高為企業服務的目的。而我國企業的幾類培訓以講授理論知識為主，絲毫不結合企業實際，很難對企業有切實的幫助。我國企業培訓的安排過于依靠大學和各種脫產班、學位班，教授一方敷衍了事，企業員工也將培訓視為晉升的資本而不是提高能力的機會，因而收效甚微。第三，培訓是一個連續不斷的過程，應該與員工的發展緊密聯系。西門子的員工培訓常抓不懈，而且注意將培訓與員工個人發展相聯系，使員工積極主動參與進來。西門子的人力資源管理部門通過“與員工的談話”來了解員工的愿望，結合公司需要，經過客觀分析，認真制定每個員工未來發展領域和方向，并會同員工一起擬訂切實可行的培訓計劃，認真組織實施。培訓工作與員工個人發展計劃結合起來，能夠使員工意識到培訓是與自己的未來發展息息相關的，大大提高了培訓的效果，實現了公司和員工的共同發展。目前我國企業的員工職業生涯設計工作尚未廣泛開展，與此相聯系的培訓就更是微乎其微。這應當是企業人才培訓的核心目標和一個突破點。

公司領導的任務是創造一個良好的環境，讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明才智。——朗訊科技公司前董事長亨利·肖克

讓每一個人都有機會

——朗訊科技的人力資源管理

最大最老的嬰兒

提起朗訊，恐怕除了部分業內人士外，多數人并不了解。

“朗訊是一個最大最老的嬰兒”，這句在邏輯上很成問題、充滿浪漫氣息的話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。

朗訊是一個嬰兒。它真正成為一個獨立的公司是在1996年10月，距今還不足3年。所以說朗訊是一個嬰兒，一個不滿三歲的嬰兒。1995年，美國通訊行業的龍頭老大——美國電報電話公司（ＡＴ＆Ｔ）進行戰略重組，整個公司一分為三，朗訊便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通訊設備部門和貝爾實驗室。由于從事公司傳統和核心業務（電話和電訊服務）的公司同時繼承了“ＡＴ＆Ｔ”的名稱，負責通訊設備的新公司只能另立爐灶，連名字都是新的，新公司名稱為“朗訊”，英文是“Lucent”。對此，朗訊科技（中國）公司的董事長葉祖禹先生解釋說：“Lucent的含義是‘光亮的、透明的’。它意味著清晰的思路、智慧和力量，這也正是我們在繼續為客戶服務的同時，努力營造的企業特色。”

但朗訊又是一個最古老的嬰兒，且不論它是ＡＴ＆Ｔ公司100多年歷史的延續，單說它旗下的貝爾實驗室，早在1925年就已經創立，至今已是年逾古稀。而且，與大多數剛成立的公司不同，朗訊完全明確自己的目標：在為商業、服務運營公司和電子元件公司提供有限和無限通訊技術、系統方面做行業領導者。

同時朗訊又是一個最大的嬰兒。據權威機構統計數據，自1996年10月朗訊成立之日起，它就是“全球最大的通訊設備公司”。這在世界公司歷史上還未曾有過。朗訊在截止1997年9月30日（也就是它近一周歲時）的財政年度內，營業收入為264億美元，同比增長13．2％，凈收入為15億美元，增長43％。在財富98世界500強中，朗訊名列第117位，超過了絕大多數歷史悠久的大型跨國公司。

所以，葉祖禹先生說“我們朗訊既是一個剛剛出生的嬰兒，也是一個最大的嬰兒，同時因為它延續了美國電報電話公司（包括貝爾實驗室）的歷史，所以它又是一個最老的嬰兒”。

在中國：戰績赫赫

有意思的是：朗訊在中國的業務開始于朗訊公司尚未誕生之時。

早在1993年，ＡＴ＆Ｔ與國家計委簽署了一份重要的諒解備忘錄，雙方達成了在中國電訊領域開展多層次、長期性合作的共識。這被認為是未來的朗訊公司在中國開展業務的里程碑。此外，朗訊還在美國為中國郵電部、電子部、國家計委及其他政府部門的高級官員舉辦培訓班。之后，朗訊在中國的業務取得了長足進展。

1995年，ＡＴ＆Ｔ與廣東省郵電局簽署了一項長期合作協議，并和廣東機械進出口公司達成5年內出售5億美元設備的供貨合同。幫助廣東建設先進的通訊網絡。

1995年8月，ＡＴ＆Ｔ與中國政府簽定一份協議，承諾將青島交換系統生產廠由組裝逐步轉變為全面生產。目前青島合資廠已經成為朗訊在本土以外最大的交換機生產基地，制造先進的交換系統5ＥＳＳ（Ｒ）交換機。

1996年10月，朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一份供貨合同，向位于華中的湖北省供應信令傳節點產品，這份合同標志朗訊首次向中國的通訊干線網絡提供設備。

1997年1月和10月，青島朗訊交換機廠先后獲得了ＩＳＯ9001國際質量認證書和ＩＳＯ14001（環境管理系統標準）認證書，標志該廠生產質量達到國際水平。

朗訊還率先將最先進的同步數字傳輸技術（ＳＤＨ）引入中國，并在1998年4月將其一套先進的ＳＤＨ系統設備移至北京，成立“中國電訊北京郵電大學ＳＤＨ實驗室”。同時，中國郵電電訊總局、北京郵電大學和朗訊公司簽定了聯合培訓ＳＤＨ設備維護人員協議書，旨在創建世界一流的ＳＤＨ實驗室，培養和培訓中國電信高級技術人員。

截止到1998年5月，朗訊已在中國建立了7個辦事處，6家合資企業，2家獨資企業，員工已經有3000多名，朗訊還在上海和北京分別建立了貝爾實驗室研究機構。朗訊無疑在中國取得了極大的成功。談到成功原因，朗訊科技公司董事長兼首席執行官里奇·麥金先生認為可以歸結為三點：一是貝爾實驗室；二是善聽客戶意見；三是人才。可見，朗訊的成功跟它的人力資源管理是分不開的，那么朗訊是如何進行人力資源管理的呢？朗訊科技（中國）有限公司人力資源總監李劍波先生對此做了回答。

人力資源部門的定位：舉足輕重

當談到“在現代企業中，人力資源部應該處于一個什么樣的位置”時，李劍波先生認為，傳統的人事部門作為企業內部的一個職能機構，側重于“管”人，而在現代企業中，人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來開發。他引用朗訊科技公司前任董事長亨利·肖克先生的話說，“公司領導的任務是創造一個良好的環境，讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明才智”，而他正是以此作為自己擔任人力資源總監這一重任的最高追求。

李劍波認為，人們對人力資源管理的認識經歷了三個階段才發展到今天的水平。在第一階段，人力資源部門不過是決定員工職務的升遷，發發工資，僅此而已，毫無創意。用業務部門的話說：“我們干活，養活你們人力資源部，你們還要那么多條條框框，讓我們來服從”，即為此階段的典型代表。在第二階段，人們認為人力資源部的工作是服務，即為公司內部其他部門服務。一些人力資源經理自己提出，這種服務應該體現為一種伙伴關系：即你用人，我招人。對此，李劍波評論道，人力資源部門應該是一個服務部門，而且應該是一個高質量的服務部門，但人力資源部如果僅僅做一個“服務”部門，對一個現代企業來說是遠遠不夠的。現在，人們對人力資源部門工作的認識到了第三個階段，達到了一個前所未有的高度。人力資源部不僅應當為公司隨時招募優秀的員工，而且要為員工提供這樣一種環境：當人們每天來上班時，他們應該得到機會去進行有意義的創造。從這種創造開始，一切都會源源不斷地產生。

李劍波在這個問題上的結論是：人力資源部門如果不能對公司的發展起舉足輕重的作用，那么它的價值就會大大打折扣。

選人：非凡才智+敬業精神

朗訊的用人標準是：非凡才智＋敬業精神。公司希望員工不斷表現自己的才能，并對公司有所貢獻。許多企業喜歡用托詞：“沒有功勞也有苦勞”，但朗訊公司看重的是結果，而非苦勞，“尊重個人對整體成就所做的貢獻”作為明確的價值觀已經寫入了公司準則之中。

朗訊科技（中國）有限公司董事長葉祖禹先生在去年發表的一篇致辭中談到人才本土化時說：“我們在加深本地化方面取得了可喜的進步，我們還需要進一步努力，從而讓更多的來自多個層面的中國雇員參與我們在中國的業務運營，使滿足自身發展的能力更強。”這或許是對朗訊用人標準的又一個詮釋。

育人：讓每個人都有機會

朗訊中國公司不僅為它的員工提供一個崗位，一個工作，而且最重要的是為員工創造施展才能的機會，給他們一個充分發展的空間。

在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業生涯規劃。當一名新員工進入公司后，部門經理必定與他進行一次深入的長談，內容包括“來到本公司后你對個人發展有什么打算；一年之內要達到什么目標，三年之內達到什么目標；為了實現這些目標，除個人努力外還需要公司提供什么樣的幫助”，所有這些都要形成文字材料存檔。在朗訊，這已成為一項滾動發展的制度。每到年末，部門經理都要和員工一起對照上年的規劃進行檢查和修訂，重新制定下一年度的規劃。李劍波本人也有一個切實的規劃，就是三年內再攻讀一個學位。他說，當你設定了一個目標，你就會一步一步地向那個方向努力，不斷攀登人生的高峰。

為了使每個員工都能實現自己的職業生涯規劃，朗訊中國公司每年投入數十萬美元用于員工培訓。公司在職員工有近1／3在國外接受過培訓。不久前，公司又選派5名高級管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部與其業務或個人發展相關的部門實習1-2年，以便在實際工作中提高企業管理技能，為將來的更大發展積蓄能量。

用人：以共同目標激勵員工

“朗訊科技（中國）公司作為一家著名跨國公司在中國的分支機構，如何激勵自己的員工？”李劍波認為，許多人以為外企激勵員工就靠錢，這其實是一種誤解。當然，外企的收入是高一些，例如朗訊在制定薪金時就注意保證公司在吸引、容納和留住出色人才方面有足夠的競爭力。但是，包括朗訊在內的許多外企，激勵員工最有效的武器是敬業精神，是對共同目標的不懈追求。正如朗訊現任董事長兼首席執行官里奇·麥金先生所言，為員工提供“優越的工作場所”，使他們“在一個以相互尊重、團體精神、誠實和坦率為準則的環境中工作”。

李劍波認為，一個公司的士氣很高并不一定是老板給員工發了多少錢，而往往是這個公司的員工有一個共同的、明確的目標，公司授權讓每個員工都干他想干的事。相反，什么時候員工怨氣最大？往往是長工資的時候，而且往往不是因為他們自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司給予他的報酬與他所做的貢獻是否“匹配”。朗訊科技中國公司在全體員工中開展“未來領導人培訓”，這一培訓雖然不能保證每個員工都能成為經理，但它卻能使每個人的潛能得到發揮，價值得到提升。

朗訊還鼓勵自己的員工加入志愿者行列，將參與建設希望工程小學、到敬老院慰問老人、組織員工義務獻血等項活動作為增強公司凝聚力、向心力的重要舉措去做，使員工真正體會到了朗訊是一家有社會責任感的公司。

人品：人力資源經理的首要條件

李劍波已經做了5年的人力資源管理工作，他認為做一名人力資源部經理的首要條件是人品。他說，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。

作為一個人力資源部經理，工作職責賦予他更多的機會去接觸員工，他的人品如何就成了一個極為重要的“參數”。他往往不去做具體工作，而是用自己的言行去影響別人，因此他的人品、人格就顯得十分重要。

從事人力資源管理工作當然應該具備人際交往能力、語言表達能力等等，但這些僅是一些技巧而已，人品卻是一個人素質的反映，如果你品行不端，心品不一，怎么去與人交往、溝通？做一名合格的人力資源經理恐怕就根本無從談起了。

點評

本案例提供了一幅朗訊科技中國公司人力資源管理生動全面的畫卷。從人力資源部門的作用定位、挑選人才、育人（促進人才發展）、用人和留人，到人力資源經理所需要具備的條件，幾乎涉及到人力資源管理的所有領域。

朗訊公司的案例反映了跨國公司在人力資源管理中的許多共同點。

世界500強一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要（不是重要）地位，這一方面是他們自身數十年乃至上百年在世界各國經營實踐的經驗總結，另一方面也因為他們的人力資源管理達到了很高水平，確實能為企業發展提供不可或缺的支持和推動。而且，500強和中國企業的經營狀況也表明：人力資源管理狀況與企業經營狀況高度正相關。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源，朗訊人力資源總監對人力資源管理部門在現代企業中的定位，以及許多500強企業董事長或首席執行官對人力資源作用的評價都印證了這一點。

在挑選人才時，多數500強企業在中國希望招收優秀而且以工作為樂的人員，并且為此發展出一套完善的招聘程序。英特爾、微軟、摩托羅拉、愛立信以及本案例中朗訊“非凡才智＋敬業精神”的標準，都是最好的例證。在培育人才和促進人才發展時，500強采用的手段中首推培訓，然后是形形色色的員工發展計劃。如摩托羅拉的懇談、朗訊的員工職業生涯計劃等，他們將育人當作公司不可推卸的責任。在用人和留人時，都強調善于用人，在激勵和留住員工時注重薪金等物質因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重員工（摩托羅拉），激起員工的敬業精神（英特爾），給員工以看得見的希望（ＩＢＭ），為員工創造不斷晉升和發展的機會（麥當勞），讓員工有一個共同而明確的目標（朗訊）等。

朗訊案例給人留下的深刻印象有：對人力資源部門清晰明確的定位；注重員工敬業精神和工作結果的評價方法；員工職業生涯計劃；以共同目標而不僅是高工資來激發員工的積極性，促使他們發揮自己的潛能并且對公司產生向心感；人力資源總監對人力資源經理的要求；對人力資源諸多方面的全面管理等。

相應地，中國企業的領導者在讀完這個案例后應該反思：

（1）自己企業對人力資源部門的認識處在哪個階段？

（2）企業領導應該評價：自己的人力資源管理人員夠格嗎？企業人力資源管理者則應該問自己，人力資源部的成員能勝任人力資源管理工作嗎？

（3）人力資源管理是否有一個統一的規劃？

（4）企業對人才的吸引力如何？

（5）企業能激發員工的斗志嗎？在物質激勵之外，公司還有什么有特色、行之有效的精神激勵措施？

（6）企業人員流動率如何，能留住優秀人才嗎？

這中間的不足之處都可以向朗訊取取經。

“適當”這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才。70分的人才有時候反而會更好。

——松下電器公司創始人松下幸之助

人才常興松下長青

——日本松下的人力資源管理

松下人才觀

松下公司的創始人松下幸之助被尊為“經營之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準則的。具體說，松下在用人方面有“七招”。

一、尋求70分人才松下幸之助認為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當然，水準較高的人會認真工作的人也不少，可是很多人卻會說：“在這種爛公司工作，真倒霉。”如果換成一個普通人，他卻會很感激地說：“這個公司蠻不錯的”，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎？所以招募過高水準的人是不適宜的。“適當”這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，如果認真求才，應該沒有問題的，雖然不能達到100分，但達到70分是不成問題的，達到70分有時候反而會更好。

二、人才不是“撿”來的，必須著意去培養

優秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養。每個人都要經過訓練，才能成為優秀人才，猶如在運動場上馳騁的健將們一個個大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術，并不是憑空得來的，而是嚴格訓練的結果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴格的訓練。又如，禪宗的戒律非常嚴格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情愿接受嚴格訓練時，才能達到理想的目標。相反，若一個人有再好的天賦資質，但不肯接受訓練，那么他的素質也就將無法發揮。一個領導者想使自己的部下發揮與生俱來的良好素質，就必須實施嚴格的訓練。但還要留意訓練方法，如果把古時候的方法運用到現在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領導者的責任。

三、培養人才最重要的是確立“企業目標和經營方針”

經營者如何培養人才呢？當然有種種具體的方法，但最重要的是確立“企業的目標和經營方針”這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經營理念和使命感。公司的經營理念如果明確，經營者和管理者就能基于這種理念和方針達成有效率的領導，員工也遵照這種理念和方針來判斷是非，人才自然容易培養。如果沒有經營理念和方針，領導者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當然不容易培養出真正的人才。

經營者還應該經常向他的員工解釋他的經營理念和目標，使他們能夠徹底了解。如果經營理念只是紙上文章，那就毫無價值；必須使它存在于每位員工心中，與他們融為一體，才會產生效果。因此，利用各種機會向他們反復說明是十分必要的。同時，還要讓員工有實際了解經營的機會，也就是說，經營者必須以身作則，借助日常作業逐漸啟發員工對經營理念的認識。

另外一件更為重要的事情是，經營者應該充分授權給員工，使其能夠在自己的責任和權限內，主動進取、勇于負責。培養人才的目的，不外乎造就經營人才，所以不要只是發號施令，這樣只能培養一些只會聽從吩咐而工作的庸才，無法激發員工和部屬的管理能力。

四、訓練人才重在啟發獨立

事情交給部屬，難免會因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會習慣地指示部屬應該如何去做。當然在遇到一些重大問題的處理上，是絕對有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問題是，如果指示過于詳盡，可能使部屬養成習慣，形成依賴心理，唯命是從，不愿開動腦筋。一個命令一個行動，只是機械性地工作著，談不上做事的方法，又怎能培養人才？

訓練人才最重要的事是要讓他們多動腦筋，多思考，然后自己制定計劃和策略，付諸實行。能獨立自主，才能獨擋一面。一位領導者最重要的工作就是要啟發部屬自主的能力，使每個人都能獨立作業，而不是變成唯命是從的傀儡。

五、不景氣之時正是育人的大好時機不景氣的時候正是育人的大好時機。

顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時候，貨物很難銷售出去，貨款很難收進來，公司的經營也陷入困境。但是，若反過來想，景氣何嘗不是不景氣的前兆？在不景氣時，不能只是干著急，應以積極的態度去處理，可以用人為的力量使景氣恢復，最起碼這是一個教育員工和強化公司體制的大好機會。

六、不可雇傭朋友

想要你的朋友來公司工作或者幫忙，最好先問問他：“你到我的公司來，是否有員工意識？如果有，歡迎你；否則的話，你最好不要進公司來，在外面幫幫忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就會成為你公司“內部的朋友”，而不是你的員工。一旦出現這種情況，當彼此的意見對立時，因為你要顧及到朋友之道，本該嚴肅處理的事情也無法嚴肅處理了，甚至你決斷的時候，他會不同意，進而產生對立，這樣的對立比一般同事的對立更容易渙散人心，影響士氣。

七、不要挖墻角

松下幸之助從來不挖人墻角。挖墻角可以挖到人才，可是反過來細想，如果你也被挖了墻角，該作何感想？因此松下幸之助始終反對這種做法。在松下公司幾萬員工中，當然有辭去別的公司職位自愿來松下工作的，可是公司一向都不去主動挖墻角。其中的一個原因是挖墻角挖來的人，不一定全部都是優秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。

這七招集中反映了松下幸之助的人才觀，為日本松下所信奉，也成為松下在華企業的人力資源管理指導思想。

以引進人才為例，北京松下彩管有限公司的人事總務部負責人對松下幸之助的70％人才法作了闡釋。他說：“所謂人才，不一定就是指高學歷、職稱高的那類人。受過教育的當然好，不過我們要視崗位而定，我們的150位管理人員，知識結構高一些，95％以上都是大學本科以上學歷。其他崗位如全自動設備的維修，也需要高學歷的，起碼要有大學本科畢業的文化程度，否則是難以勝任的。人才是否優秀，要看他是否有發展的潛力，是否能適應企業的發展要求。優秀人才在相對意義上說就是那些高素質，高智力能適應企業文化，能為企業創造效益的人。”他們強調的便是松下幸之助特別強調的“適用”人才。

另一家松下在華合資企業，1993年成立，當時只有5名籌建骨干人員，后來的人員都是通過招聘進來。最初通過報紙廣告的形式向社會公開招聘，擇優錄用了一批員工，使企業有了基本員工，然后針對個別空缺，以參加人才交流市場、大型人才交流會及網絡查詢等方式單獨招聘。這些人員首先必須清楚和接受公司確立的企業文化（即“機會均等，全面參與，競爭原理，公正評價”）和企業精神（即“工業報國，光明正大，團結合作，卓越創新，禮貌謙讓，實事求是，尊重服務，自覺守紀”），以此來要求、鞭策自己，形成良好的習慣。“這樣，我們逐漸擁有了一批優秀的人才。”首先讓員工執行明確的企業文化和企業精神，這又是松下幸之助的真傳。

在職培訓

松下人才七招中有四個是有關人才培養和培訓的，而且松下極力主張不要挖人墻角，因此松下理所當然的擔負起了培訓員工的重任。松下的培訓，尤其是對公司員工的在職培訓是十分受到重視并且相當發達的。松下公司的在職培訓可以用5個目標、6個要點、3個階段來概括：

5個目標是：把完成業務目標的重點具體化，誘導每一位員工的日常行為不斷進步；把員工培養成“內省思考的人”；讓員工自動設定目標，促進自我啟發的意念；員工的培養是長期的；向公司總目標的完成邁進，確立強有力的統一機制。

6個要點是：不怕權限的委讓，盡可能放權；讓員工參與計劃；不是訓練，而是溝通；互相信賴的風氣；真正的團體不僅是和諧的集團，集團中的員工除了要和睦之外，還要充滿活力，積極進取；以現實的尺度決定訓練基準。3個階段是指松下公司的員工在職訓練一般經過計劃、實施、檢查3個階段。

第一階段：計劃擬定階段

這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長的信念，讓員工了解自己努力的重點，給員工提供發揮全部才能完成工作的機會和環境。為了能夠擬定正確的訓練要點，松下公司特別注意以下問題：

1．為了確實掌握員工的職責，要把工作一件件列出來。

2．將完成工作所需的標準知識和技能，一一具體地寫出來，即設定指導標準。

3．找出需要。針對第二項，將目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以檢查，同時假定他從事高一層次的工作還缺乏什么，并指出需要指導的地方。

4．對即定的需要項目，確定哪些在職訓練即可，哪些需要在外研討。5．準備個別談話，了解員工的意向，并促使他們提出改善工作的方案和疑問。

6．個別談話，確立員工的業務目標及自我開發計劃和在職訓練計劃。7．訓練安排一定要適合員工的能力水準。具體說，對進入公司2～3年的，不能獨立完成工作的，要設法找出他的專長，擬定從輔助工作到獨立工作的計劃；對于5～6年、能獨擋一面的中堅分子，著重指導他如何完成業務目標；對于候補主管或工作老手，除了讓他們完成好現有的工作外，還要研修更高一級工作的知識和技能，擴大職權范圍，接觸更廣泛的業務面。

第二階段：實施計劃階段

在職培訓的核心是“日常管理就是訓練”，所以實施均以此為基準，具體的指導方法有： 1．以身作則。

2．有效的教育方法，分為四個階段：讓員工做學習的準備；說明工作以使員工了解計劃；讓他們自己做；觀看他們的工作結果。3．員工在工作上所犯的小過錯應該放過，不再提起。4．為了工作的順利進行，應給員工多留一些自主的余地。5．在培訓期間相互檢查目標完成的程度。

第三階段：檢查總結階段

在職訓練的最后階段，是由指導訓練的主管對訓練工作進行檢查總結，其步驟和方法為：

1．讓受訓人員自我評價受訓期間的業務成果。2．主管做出評價。

3．根據簽署的資料準備與員工的面談。4．針對指導和評價與員工面談。

松下公司除了在職教育培訓外，還有“自我開發訓練”，包括三種：（1）以個性為基礎的無意識自我開發；（2）為了解自己缺點、彌補不足而進行有意識的自我開發；（3）為了完成較高層次的目標、自行選定必要的開發課題、有目標依據的自我開發等。自我開發會得到上司的指導、關心和公司的制度保障。

對此，松下某合資企業人事主管說：“培訓是人才開發的手段之一，通過培訓，可以改變員工的工作態度，更新技能，改善知識結構，從而激發他們的創造力和潛能。具體說來，我們采取‘送出去，請進來’的辦法進行培訓，公司每年定期選送一批員工參加出國培訓，現在管理人員中已有近1／3的人去過日本進修和培訓；二是請進來，即在公司內進行培訓。培訓的內容包括熟知企業精神、企業宗旨、產品知識、消費心理、行為舉止、說話藝術等等。我們之所以要不斷地分期分批地組織員工培訓，就是要培養全體員工的責任感、使命感和歸屬感；不斷地給他們創造發展機會，使他們形成與企業同舟共濟的價值觀，在合適的崗位上發現自我，表現自我。從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，企業就有了希望，而且凝聚力也會大大加強。”

適時激勵

松下中國有限公司的人事部門認為，良好的激勵機制是人才管理中最為重要的。松下許多在華合資企業，創建之初制度不夠完善，無法調動員工積極性。后來，松下公司在這些公司中采取了相應的激勵措施：工資與能力掛鉤，津貼與特殊崗位相聯系，獎金針對貢獻大小而定。

人事部門發現，獎金的杠桿作用尤其不可小視。在實際操作中，獎金發放遵循下列原則：首先，獎金的發放與職位高低沒關系，干得好的多拿，干不好的不拿，為的是使大家明白，要想多拿獎金，不是靠提高職位，而是要多創佳績。其次，做到及時獎勵，充分顯示獎金的激勵作用，事實表明，獎金發放及時與否，作用是大不一樣的，遲到的獎勵與不獎勵沒有太大的分別。第三，獎金不固定，隨員工貢獻的多少隨時調整。第四，獎勵公開，以此激勵后進，真正發揮獎金的作用。

人才要流動

在日本，由于企業是社區型的，企業根本不知道“跳槽”為何物，但是到了中國，各國在華企業并存，各種人事制度和企業制度并存，人才可選擇的余地很大，純粹日本式的人才管理已經行不通了，在經過最初的迷茫之后，松下已經習慣了中國的經營環境，開始接受人才流動性高的現實，并采取措施留住人才。

對于留人之道，松下（中國）有限公司認為，高薪是重要的一個方面，但不是全部，企業凝聚力和給員工更多的發展空間更重要。還有，要創造一個良好的工作環境，包括：提供良好的福利待遇，如住房、保險等；提供出國深造或培訓的機會等。“管理是企業的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的‘軟件’，必須不斷改善軟件和軟件運行的環境，增強其功能，才能讓企業這部機器運轉得更為順利。”

點評

美國企業和日本企業在人力資源管理方面存在很大差別，結合松下的例子，對二者進行一下比較也許是有意義的。

在選人方面，美國公司十分注重人才素質，強調要招聘最優秀的人才，而日本公司則更傾向于招收適用甚至勉強合格的人才。其中微軟和英特爾的招聘原則，松下尋找70％人才法即為二者的典型代表。這也可以從另一個角度看，美國企業更注重工作能力，日本企業更注重工作熱情，“工作熱情是最重要的，至于技能，我們可以教給他”，這句話很有道理。但是，對人才的要求應視公司性質和工作崗位而定。流動性比較大的公司，一般喜歡招收杰出人才，以便于在短期內取得好效果，以免剛培育出人才就失去了；而流動性較小的企業更傾向于招收適用甚至不太適用的人才，逐步培育，使其在于公司同步發展的過程中對公司產生歸屬感，達到發揮其效用的目的。美國和日本人才觀差異的主要原因即在于此。另外，不同崗位對人才的要求也不大一樣：重要職位顯然對人才素質要求較高，要求配備優秀人才；一般職位并非一定要優秀人才不可，否則可能大材小用，挫傷他們的積極性。

在育人方面，美日企業都十分重視培訓。但是日本企業多依靠自己來培訓員工，技能和在職培訓占最主要地位，而美國企業的培訓較多地依靠外部力量，比如各大學，培訓以ＭＢＡ等管理課程為主，主要培養管理人才。

在用人方面，美國企業重個人、重短期結果，日本企業強調集體、看重長期發展。員工個人在美日企業中的地位是不同的，在美國企業中，每個員工都要對他的職位負完全責任，特別是高層員工；日本企業中，每個員工都是整個企業的一部分，大家共同對企業負責。因此，美國企業給個人以充分的空間，充分信任員工，但最終員工必須以成績向公司匯報，如果業績不佳，等待他的只有一條路，那就是辭職。但如果有能耐，個人的前途也是不可限量的。而日本公司更強調共同的責任，借助每一個員工來做好企業的每件事（如質量管理等），日本企業也鼓勵員工自主發展，但是這絕不是鼓勵個人隨意發展，而是將其培育成企業職位所需要的人才，因此日本企業的績效評估更注重長期發展，員工的升遷也有條不紊。美國企業也提倡團隊精神，但只是出于完成企業目標和個人任務考慮的必要手段，從來沒有像日本企業的集體主義那樣純正。

在留人方面，美國企業更注重高薪和個人發展，日本企業主要依靠福利和制度約束。

美國著名飲料食品公司百事集團和日本飲食娛樂、百貨巨頭西武集團的用人哲學可以為我們提供一個極有意義的對比。百事集團用人觀的核心是“結果高于一切”。百事集團選擇人才有三個尺度：最聰明、最誠實、最具推動力的實干精神。員工在百事集團中生存下去并非易事，公司對于員工的要求是“要么往上發展，要么往外走人（or up，orout）”。非常聰明的人才，能量100％釋放，公司會給他們提供高速發展的事業階梯和優厚的報酬待遇，讓他們擔任很重要的責任，在各自工作的范圍內有高度自由的空間以及其他優秀同事積極合作的工作環境。達到目標、有成效有結果者，在百事集團內便會不斷得到提拔；達不到目標，百事集團不會容忍，這個人將很快地從企業中被淘汰出去。

西武集團的用人哲學是“不用聰明人”。現任總裁堤義明先生在沿襲父親教誨的基礎上逐漸形成一套獨特的用人哲學和方法，不輕易用一般認為是聰明絕頂的人。他的理由有三：第一，聰明人常犯的毛病是自己看不起身邊的人。堤義明認為，讓自大的人做高層領導會造成員工的不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發展的阻力。第二，聰明人的欲望較常人強烈。因此在群體中常成為麻煩的來源，堤義明認為聰明人欲望重，而榮譽、地位、利益常會腐蝕一個人的心，這就會在群體中造成矛盾，破壞團結。第三，堤義明先生認為，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦大權在握，很可能私心溢過良心，開始為自己的權力欲找出路，不只壓制別人工作，還可能以權謀私。所以，堤義明認為，那些中等人才比較容易滿足，他們注重公司給予他們的職位，會踏踏實實地工作，也易于出成績。

強生“信條”的核心是人本。

——西安楊森公司總裁羅健瑞人與文化的和諧——西安楊森的人力資源管理

英雄出名門

當您看到西安楊森的案例出現在本書時，也許您的第一反應是：“西安楊森與世界500強有什么關系？” 說來話長。西安楊森成立于1985年10月，是中外雙方經過長達3年的談判才得以達成合作協議的產物。合資中方為陜西醫藥工業總公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫藥工業總公司和中國醫藥對外貿易總公司，以陜西醫藥工業總公司為代表，外方為比利時楊森制藥有限公司。總投資額1．9億元人民幣，注冊資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。

90年代初，當中央電視臺廣告節目中第一次出現“西安楊森”這一響亮的名字時，人們除了從廣告內容得知它是一家制藥企業外，對公司其他情況所知甚少。幾年來，人們逐漸對它有了一些了解，知道它是與比利時某公司的合資企業，但對它更詳細的情況卻不太了解。

關鍵就在于這家比利時公司。西安楊森的直接外方是比利時楊森公司，它以發明新藥聞名于世。到1997年底，楊森公司已經成功研制出新藥80多種，成為世界上開發新藥最多的制藥公司之一。該公司創辦于1953年，于1961年加入美國強生公司（Ｊohnson ＆ Johnson），因此西安楊森是美國強生公司的二級子公司。實際上，美國強生公司一直視西安楊森為自己的子公司，西安楊森也一直以強生集團成員自居。

強生公司是當今世界上規模最大、產品最多元化的生產消費者護理、處方藥品和醫療專業產品的企業，迄今為止在世界上50個國家擁有168個子公司，在150個以上的國家銷售產品。1998年，它在全球的銷售總額為226．29億美元，列《財富》世界500強第150位。目前，包括西安楊森在內，強生在中國有7家合資和獨資企業。西安楊森則發展成為目前我國規模最大、品種最多、劑型最齊全的醫藥企業，早在1995年，其銷售額就達到12．8億元，上繳稅金2．4億元，還曾兩度摘取全國十大最佳合資企業第一名的桂冠。可謂英雄出名門。

西安楊森的領導人認為，西安楊森的成功歸功于它有一支高素質的員工隊伍。而這支高素質的員工隊伍則是西安楊森高水平培訓和公司人力資源管理與企業文化、中國文化緊密結合的結果。

實踐中的大學

西安楊森的培訓在醫藥圈內可謂有口皆碑，也正是靠了規范、系統、高水準的培訓，西安楊森造就了一支訓練有素的高素質隊伍。

知識經濟時代，知識更新的速度越來越快，信息量呈幾何級數增長，要跟上時代步伐，立于競爭的不敗之地，必須提高人的素質，加強培訓。當國內企業中認識到這一點的人還為數不多時，西安楊森的管理者已經洞察先機，對培訓情有獨鐘，并把它放在戰略高度來考慮和實施。西安楊森前任美籍總裁羅健瑞說：“我們從一開始的管理只是管理者的事情，其他人只是執行，發展到現在共同思考，共同迎接挑戰，經驗是必須加強培訓。”

西安楊森的職工說，我們公司就是一所培訓的學校。確實，年輕的銷售人員在這里被培訓成為精通產品知識和銷售技巧并具有良好職業道德的市場銷售驍將；車間的工人成了現代化大生產的技術能手；管理人員經過培訓，則站在一個更高的起點上，成為具有現代企業管理知識和國際戰略眼光的前鋒型人才。在西安楊森，市場銷售人員成長得非常迅速。從只有書本知識的學生娃、資歷淺薄的年輕醫生，到通曉市場營銷策略的地區銷售經理、大區銷售經理，有的只用一兩年時間。在如此短暫的時間內實現人才類型和人才素質的大跨越，其中一個很重要的因素就是培訓。公司每年用于培訓的費用比職工工資總額還要高。來自臺灣的全國銷售總監蔡敏勝說：“西安楊森對培訓的重視程度讓我吃驚，這不僅在中國很突出，就是在全世界強生集團也是名列前茅的。”

1995年以后，公司的培訓似乎更加火爆了。銷售隊伍的培訓、生產線上工人的培訓、客戶服務培訓、秘書培訓、管理人員培訓；新員工培訓、基本技能培訓、思想業務及體能大練兵，以及目的在于提高制藥企業管理水平的ＧＭＰ培訓真讓人目不暇接。也正因為此，西安楊森贏得了“實踐中的大學”的美名。

美國強生集團董事長兼執行總裁拉森·拉爾夫先生訪問中國時說：“公司最寶貴的財富是它的員工，只要強生公司存在一天，就應該為員工提供培訓與教育的條件。我們必須始終牢記的是，要盡可能為公司和員工提供最優秀的培訓。”據悉，由于西安楊森的成功經驗，西安楊森所屬的美國強生集團正擬在中國建立一個培訓中心，對其在中國的7個合資和獨資子公司的培訓進行統一的籌劃和管理。

甘為他人做嫁衣

西安楊森的人力資源管理是從培訓開始的，它將人力資源管理與文化有機結合，實現人與文化的和諧的努力也是從培訓開始的。

首先，它將企業文化融入培訓課程之中。在培訓過程中，西安楊森一方面對員工進行業務知識培訓，另一方面將這些培訓與公司的企業文化融合在一起，或是在課程中穿插企業文化教育，讓企業文化植根于每個參加培訓的員工心目之中。西安楊森人力資源管理部門的想法是：培訓不僅要提高員工個人能力，而且要增強員工對公司和企業文化的認同，這樣才能為公司所用。

另外，它還將它的培訓服務于整個醫藥行業。西安楊森的企業文化中特別重視自己的社會責任，西安楊森總裁羅健瑞說過：“承擔社會責任，與社會共享我們成功的經驗和做法，已成為西安楊森公司企業文化的組成部分。”西安楊森不僅對自己員工的培訓搞得有聲有色，還把本企業的培訓和經驗拓展到了企業之外，開展了諸多有益于整個醫藥事業的培訓。

1．作為“輸出器”。西安楊森經常將自己在生產、銷售、服務等方面的心得與同行交流或者傳輸給醫藥商業企業。從1993年起，為使中國制藥業盡快達到國際制藥業共同適用的“藥品生產管理規范”（即ＧＭＰ標準），西安楊森協助國家醫藥管理局開展了“ＧＭＰ寶塔培訓計劃”。到目前為止，已舉行包括全國各省市醫藥管理局、國營大中型骨干企業、醫療體制改革管理部門、醫藥商業和醫院管理人員在內的不同類型的培訓班和研討班20多次，參加人員上千人。

2、甘當“二傳手”。人無完人，企業也是這樣。為了履行其致力于中國醫藥健康事業的夙愿，也為了彌補企業自身的不足，西安楊森經常在培訓中充當“二傳手”：把國際上相關領域的權威請到國內傳經送寶，或者資助國內醫務工作者參加國際學術活動。1995年他們曾邀請了19位國際著名醫學教授到全國20多個城市開展巡回演講，也贊助了國內上百位專家和醫生參加在歐洲舉行的第二屆國際甲真菌病會議、95國際胃腸動力研討會等學術活動。

3、充當“組織者”和“研討者”。西安楊森在組織外部培訓時還常采取組織或研討的方式。如他們自1993年以來已經連續組織了6次工商伙伴海外研討會。1995年，西安楊森在國內組織了百次著名醫學專家的學術巡回演講，聽眾逾萬人。同年，它自己還在全國各地開展幻燈演講8000多次。

通過組織各種活動，西安楊森不僅宣傳了最新的醫學動態和產品動態，交流了醫藥市場和醫藥企業管理的經驗，還使公司“忠實于科學，獻身于健康”的企業宗旨和企業文化傳播到了四面八方。

鷹擊長空

培訓只是人力資源開發的重要手段，用人，實現人力資源的有效利用才是目的。在用人過程中，西安楊森也處處注意人力資源管理與中國文化環境和企業文化精神的有機結

優厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富工作意義，增加工作的挑戰性和成功的機會則是公司善于使用人才的關鍵所在。西安楊森的工人和中層管理人員是從幾家中方合資單位抽調的。起初，由于他們在原單位形成的習慣，思想意識渙散，不適應合資企業嚴格的生產要求。有鑒于此，西安楊森一方面在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，對員工進行相關培訓，使員工逐步適應新的管理模式，培養對企業和社會的責任感。另一方面，他們通過調查研究發現，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現為對高報酬和工作成功的雙重追求。為此，他們專門制定了與此相適應的激勵員工的辦法。例如，在創建之初，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網，孤軍奮戰。這時公司從人員--職位--組織的匹配出發，選用的是那些具有冒險精神、勇于探索、爭強好勝又認同企業文化的銷售代表，主要是醫藥大學應屆畢業生和已有若干年工作經驗的醫藥從業人員。這兩類人文化素質較高，能力較強，對高報酬和成就都抱有強烈的愿望。此時西安楊森對員工采用的是個人激勵法，大力宣傳以鷹為代表的企業文化。他們這樣解釋道：“鷹是強壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山巔和天空挑戰的，它們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業，我們要成為全世界優秀公司中的雄鷹。”通過企業文化使積極進取、勇于接受挑戰的鷹的精神深入銷售人員心中，不僅打消了他們的顧慮，而且喚起了藏在他們內心喜歡挑戰性工作的意識，收到了很好的效果。

雁的啟示

但是，企業畢竟是一個整體，特別是企業逐漸發展壯大后，公司眾多業務部門和眾多員工的互相協調、幫助就顯得尤為重要。因而在培養銷售雄鷹的同時，他們還特別注重員工隊伍的團體精神建設，這主要來自雁的啟示。

在1996年底的銷售會議上，他們集中學習并討論了關于“雁的啟示”：（1）“當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了‘向上之風’。由于Ｖ字隊形，可以增加雁群70％的飛行范圍”。啟示：分享團隊默契的人，能夠互相幫助，更輕松地到達目的地，因為他們在彼此信任的基礎上，攜手前進。（2）“當某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍，善于利用前面同伴提供的‘向上之風’繼續前進”；啟示：我們應該像大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟著帶隊者，與團隊同奔目的地。我們愿意接受他人的幫助，也愿意幫助別人。

公司還特地解釋了“鷹”和“雁”的關系：雄鷹是針對外部而言的，要求企業主要業務人員和管理人員要勇于接受挑戰性的工作，為企業的發展貢獻自己特有的力量；雁是對內部而言的，號召大家要擰成一根繩，調動企業所有的資源共同促進企業的發展。

經過大力進行企業文化建設，員工的素質得到了不斷提高，對公司產生了深厚的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩定問題得到了很好的解決。當時由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作是為了獲得高收入，當自己的愿望得不到滿足時就產生不滿，人員流動性曾連續幾年高達60％。如今，他們已使員工深深認同公司文化，喜愛公司的環境和精神，最近3年中，公司人員流動率已降至6％-10％左右。

充滿人情味的工作環境

西安楊森的人力資源管理實踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當逢年過節，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記寄賀年卡，捎給公司員工一份祝福。這不只是一張形式上的、統一完成的紙片，而是一個充滿領導個人和公司對員工的關愛的感情載體。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候。員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望或寫信慰問。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯絡感情、互相關懷的橋梁。

另外，由于種種原因，中國員工福利思想相當濃厚。針對這一狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會保障體系不完善的現狀，盡可能地為員工解決實際生活問題。經過公司的中外方高級領導之間幾年的磨合，終于形成了共識。職工個人待業、就業、退休保險、人身保險由公司承擔，有專門的部門負責；員工的醫療費用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應支出35％，建立職工購房基金。這已經超過了一般國有企業的公積金比例。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負責擔保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到6年基本上就可以購買房子了。

“我也愛中國！”

1996年11月22日，西安楊森的90多名高級主管和銷售骨干，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起，從江西寧崗縣茅坪鎮向井岡山所在的茨坪鎮挺進，進行30．8公里的“96西安楊森領導健康新長征”活動。公司向井岡山區人民醫院贈送了價值10萬元的藥品，而且他們每走3．08公里，公司就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區的人民，除此以外他們個人也進行了捐贈。

1996年冬天的早晨，北京天安門廣場出現了一支身穿“我愛中國”紅藍色大衣的300多人的隊伍，中國人外國人都有，連續多天先進行長跑，然后觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這些都是西安楊森公司為提高員工愛國意識進行的愛國主義教育活動之一。公司為什么組織這種活動呢？羅健瑞先生說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們的企業更有凝聚力。因為很難想象，一個不愛自己祖國的人怎么能熱愛公司？而且，作為一個美國人，我也愛中國！”

點評

人力資源管理是對人能力的培養和對人的管理，而人生存和發展最重要的環境是文化環境，因而文化的因素就在人力資源管理中占有舉足輕重的地位。甚至有一種觀點認為：人力資源管理的最高境界是人本主義的企業文化。如果能夠在人力資源管理中打好文化這張牌，企業的管理就能提高到新的境界。

文化至少包括兩個層次：一個是企業層次的企業文化，對于企業來講屬于可控因素，可以自行決策；另一個是作為公司文化環境的民族文化，在中國表現為中國文化，對企業來說屬于不可控因素，只能利用和適應。與此相應，企業在進行人力資源管理時，要利用文化因素，實現人與文化的融合，必須使企業文化成為員工、公司與社會之間的紐帶，做到：（1）在進行人力資源管理時，實現企業文化與員工心理需求的緊密結合；（2）調整企業文化，使公司的人力資源管理與公司的文化環境相適應。西安楊森在這兩個方面均做得相當出色。

先看看西安楊森在進行人力資源管理時是如何將公司文化與員工心理特征緊密結合起來的。西安楊森首先在培訓時將企業文化融入培訓全過程，在提高員工能力的同時增強了員工對企業文化的認同感，為在人力資源管理中應用企業文化奠定了基礎。然后根據公司和員工的具體特點，在銷售人員中喚起他們的進取精神和接受挑戰的意識，提倡做銷售“雄鷹”，在全體員工中則宣傳“雁的啟示”，倡導團隊精神。前者符合中國高層員工對高薪金和事業成功、自我實現的雙重追求，后者則利用了人天生是社會的動物，渴望相互接近、相互幫助的心理。

再看看西安楊森是如何在人力資源管理中適應中國文化和中國社會狀況的。中國文化的主要特征是：以孔孟之道、儒家思想為根基，尊老愛幼，愛國愛家，依賴集體，重情重義，同時又深受社會主義思想和西方文化的影響。中國社會狀況是：人的素質特別是競爭意識普遍有待提高；大部分行業還處于無序狀態；社會保障等服務遠遠不能滿足企業的需求。這也是中國企業面臨的經營環境。西安楊森的人力資源管理充分考慮并適應了這些因素：首先他們能夠洞察先機，率先認識到在中國進行培訓的極端重要性，培養了大批優秀人才，占領了市場制高點；同時，他們將培訓輸出到全行業，實際上起到了規范行業秩序的作用；另外，在激勵時注重中國員工對高報酬和工作成功有雙重追求的價值取向，在工作環境中和日常工作時，注意中國人重情重義的文化傳統，在福利方面注意彌補中國社會保障體系不健全的弊病，利用中國人愛國愛家的情結宣傳愛國主義激發員工愛公司的熱情，等等。

西安楊森有意識地、系統地利用企業文化將員工心理和中國文化聯結起來，所以它所采取的一些看似平常甚至被許多人斥為無聊的行動，如寄賀卡、過生日、集體婚禮、天安門前長跑并唱國歌、鷹和雁的啟示等，竟然收到了奇效。這也提醒我們，人力資源管理中最重要的還是人和文化的因素，只有充分顧及和適應中國文化，人力資源管理才能達到最佳效果。

“思考問題要用全球化的眼光，但行動要用當地的做法”，對這條已被跨國公司在進行全球化經營時所認可的原則的成功運用造就了西安楊森的成功。愛立信中國學院院長劉持金先生在談到跨國公司對員工文化差異性的處理時認為，中國企業跨國經營的最大障礙還是人才，主要是是缺乏既有國際化知識、先進管理經驗又熟悉當地市場的人才以及對當地資源進行有效管理和利用的人才。西安楊森的經驗告訴我們，在進行跨國經營時充分利用當地文化來管理人力資源是一條捷徑。

摩托羅拉在中國的短短時間內取得巨大成就的關鍵因素是人才。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優勢的最重要因素。

——摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監鄺德佳

最寶貴的資源是人才

——著名跨國公司在中國

人力資源管理案例集萃

Ｉntranet的妙用

瑞典愛立信公司主要生產通訊產品及相關設備，提供電訊問題的解決方案。到1998年底，它在全世界130多個國家設有分公司和子公司，員工超過9．3萬，1998年當年實現銷售收入219．55億美元，在“財富世界500強”中名列第159位，居全球通訊設備制造商前列。愛立信于90年代初進入中國，同樣發展十分迅速，很快占據了中國移動通訊設備行業的最大市場份額。愛立信為什么會在中國和世界范圍內取得如此大的成功？其關鍵環節之一是她極為重視員工培訓，充分挖掘和發揮員工潛力。

愛立信中國公司設立了對公司員工和客戶進行培訓的專門機構，即愛立信北京培訓中心。通訊產品是高技術產品，我們平常見到的手機只是其中的一個終端產品，要實現它的成功通話，還需要一系列大型交換機、小型交換機及計算機管理設備等。每一套設備投入運營、每一個話局的開通，都要有相應的技術維護人員，因而隨著愛立信在中國業務的迅速發展，公司員工和公司客戶對公司培訓的要求也越來越迫切。愛立信北京培訓中心正是在這種情況下于1994年成立的，它負責對公司的培訓工作進行統一授課、協調和管理。愛立信北京培訓中心何以能保證公司的培訓公平、高效、有序？最基本的一點在于：它采取商業運作與管理的形式，具有獨立而健全的組織機構（如下圖）。

愛立信北京培訓中心組織機構圖

培訓中心由總經理負責經營管理，總經理下面直接設立秘書部，協助總經理處理日常事務，同時下設3個業務部門，即課程發展部、市場部和行政部。其中課程發展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程，由于這些課程有明顯的梯度，課程發展部還負責明確課程順序，以確保課程體系的完整和課程質量。課程發展部由1名部門經理負總責，下面按課程類別進一步分為3組，即交換機組、無限通訊組和網絡管理組，每組設組長1名。課程發展部共有26名教師，負責講授培訓課程；1名設備支持人員，負責調試所有教學實驗設備。市場部的主要工作是開發培訓市場，組織和協調培訓。簡單說，就是把愛立信的培訓課程賣出去，并反饋用戶信息，使課程設置更加適應中國市場情況，相當于公司的營銷部門。市場部包括經理在內共4人，按地域劃分為南、北、中三區，覆蓋了中國所有區域。行政部按照職能進一步劃分為3個小組：行政組負責培訓課程的所有行政工作，包括在公司內部網上發出培訓計劃、提供學員名單、發結業證等；顧客服務組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個人負責；另外行政部還有1名司機，2名清潔工。

愛立信北京培訓中心為培訓工作制定了完善的制度和程序，充分發揮中心各部門的職能，調動公司員工和業務部門的積極性，保證了培訓的高質量和井井有條。

每年年初，培訓中心根據市場部的需求預測及課程發展部的課程安排，制定全年的培訓計劃，內容包括課程名稱、時間、費用和名額等。然后由行政部把這一年的培訓計劃放在愛立信中國公司Intranet（內聯網）上，全公司的每一名員工都可以上網查閱。愛立信培訓中心放在Intranet上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內容有：哪個課程已經報滿，哪個課還有席位，又增加哪些新課等，所以愛立信的員工每月都十分關注更新的培訓計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內完成自己的培訓計劃。

在查閱有關信息后，各分公司及各個部門根據自己的預算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。在愛立信，每年每個員工和部門經理有1～2次“個人發展計劃”談話，部門經理根據員工的個人發展要求和本部門的情況安排員工的培訓計劃。也就是說，愛立信員工個人能力的培養，50％的責任在公司，50％的責任在員工自己。愛立信中國培訓中心一旦發出新的培訓計劃，員工就可以根據與經理一起討論的培訓安排去培訓中心報名。愛立信培訓中心在收到報名表之后，行政部根據課程安排，給員工發一份邀請函，其內容包括課程名稱、時間、地址、費用及有關規劃，包括最遲在課程開始前一個月內允許取消課程等，否則即使不上課，也會收取費用。

愛立信培訓中心為了保證培訓計劃高效而順利進行，還特地作了許多細致的規定。例如，中心規定理論課人數最少為16人，至多24人，實驗操作課人數最少6人，最多8人，這樣就可以在防止課程賠本的前提下，盡可能保證教學質量。另外，為了避免某一課程因為人少無法開設，培訓中心在課程開始前一個月如果發現有課程報名人數還不夠，行政組將在Intranet上發布培訓公告，請大家盡快報名，這樣作一般都會收到很好的效果。

培訓課程結束后，行政部根據考勤和考試情況，給每個學員發一個愛立信專用證書。按照規定，出勤率在90％以上才有資格領到證書。

“金字塔”與“圣誕樹”

世界快餐之王——麥當勞公司不僅經營藝術十分高超，在人力資源管理方面也很有獨到之處。在麥當勞公司有一本人力資源管理手冊，將人力資源管理的所有內容都標準化了。如怎樣面試？怎樣招聘？怎樣挖掘一個人的潛力？等等。手冊的內容表明，麥當勞的招聘面試、對員工的考核、員工結構員工發展系統等均比較獨到，但其中尤其值得一提的是它的人才發展系統，堪稱一絕。

發展包括兩個方面：其一是能力的培養與提高，其二是職位的提高與晉升。因此人才發展系統也包括兩個方面，一個是個人能力發展系統，另一個是個人職位發展系統。

麥當勞的個人能力發展系統跟其他公司既有相似之處，又有很大的差別。相似之處在于，麥當勞的個人能力發展系統也同大多數公司一樣，主要靠培訓。麥當勞北京公司總裁賴林勝先生說：“麥當勞北京公司每年都在培訓方面有很大的投入”，他還介紹了詳細情況。首先，麥當勞是強行對員工進行培訓，麥當勞在中國有三個培訓中心，培訓的老師全部都是公司里有經驗的營運人員；其次，麥當勞餐廳部經理層以上人員一般要派往國外去學習，在北京的50多家麥當勞里，就有100多人到美國的漢堡大學學習過。他們不單去美國學習，還去新加坡等地，因為麥當勞認為新加坡的培訓做得很好，“他們的自然資源很少，主要靠人力資源開發增強綜合國力”。而且，不論是出國培訓還是平常培訓，培訓完了以后員工都要給他的上級經理寫行動計劃，然后由經理來評估，以保證培訓效果。麥當勞希望通過這些措施讓員工覺得在麥當勞有發展前途。不同之處在于，除了培訓中的細節，如前面提到的強制培訓、行動計劃等外，主要是麥當勞比較注重讓員工在實踐中學習和提高，即平常的“Learning by doing（干中學）”。員工進入麥當勞之初，就會有年長者專門輔導，告訴他工作經驗，并帶領他從事實際工作，麥當勞的管理人員95％以上要從員工做起，在實踐中得到提高和提升，賴林勝先生就是這樣。

尤為特別的是麥當勞的個人職位發展系統。一般企業的職位設置，高高在上的是公司最高管理層，如老板，或者是董事長、董事、總裁等；然后是高層經理人員，主要是全球職能部門總經理、產品部門總經理、地區總經理等；下面還有中層管理人員；最下面是廣大員工，活脫脫一個“金字塔”。結果是越往上越小，路越窄，許多優秀人才為了爭奪一個職位費勁心機，不能成功者多數選擇了自起爐灶或另謀高就，很不利于公司和人才的進一步發展。麥當勞的職位系統更象一棵“圣誕樹”，公司的核心經營管理層就象樹根，為眾多樹干和樹枝提供根基，只要員工有能力，就可以上一層成為一個分枝，更出色者還可以“更上一層樓”，又是一個分枝，甚至可能發展成樹干，如此等等，永遠有機會。正因為這樣，麥當勞的離職率很低，成本無形中大大下降了。

麥當勞北京公司總裁賴林勝先生在解釋這一點時說： “錢非萬能，如果員工只是為了錢的話，他明天又可能為了更多的錢走掉。這15年來，包括我本人在內，都感覺麥當勞是陪我們一起成長的。因此對于連鎖經營來講，它的結構是很重要的，生產系統、采購系統重要，人力系統更重要，光有好的人永遠都做不成事。因為只要連鎖經營，你的機會就永遠存在。我常跟同事們說：每個人面前都有個梯子，不用去想我會不會被別人壓下來。你爬你的梯子，你爭取你的目標。所以要給每個員工規劃一個很長遠的計劃來改善現在的情形。所以，人一定要追求卓越，這是第一。還有，給每個人平等的機會，不搞裙帶關系。一個企業在發展之初，還要記住維護你的社會地位。在發展員工的時候，你不要總是說：我發給他工資。工資不代表什么，人家還有給更高工資的。你給一千兩千，別人也許會更高一些。沒有錢是萬萬不能的，但錢也不是萬能的。所以大家不論選擇好的合作伙伴，還是找好的員工，都要建立一套規范的系統。這些系統建立好以后，我們的連鎖經營才能發展壯大。”其中人力資源管理方面的系統就是“圣誕樹”而非“金字塔”般的個人發展系統。

愛立信的浮動工資制

瑞典愛立信電訊公司準備在其10多萬雇員中實行浮動工資制：公司經濟效益比預計好，雇員就多拿工資，反之就少拿工資。

按照這一新工資制度，雇員的工資由標準工資、最低固定工資和最高工資三部分構成。工資浮動部分按照當地雇員的工作成績計算，主要由公司的利潤增長率、產品銷售情況和所占市場份額的增減決定。新工資制把公司的全部雇員分為三組。第一組為300～400名公司主要負責人，他們的工資在經濟效益好時可增長50％，效益差時可減少25％。第二組為1萬名中高級雇員，他們的工資在經濟效益好時可增長30％，效益差時可減少15％。第三組為大約10萬名廣大的一般雇員，他們的工資在效益好時可增加20％，效益差時減少10％。

以屬于第三組的一名普通工人為例，他的月工資即標準工資為2萬克郎，可變動情況如下：如果他的工作成績屬正常，就拿標準工資2萬克郎；如果他的工作成績比正常情況差，工資就減少10％，拿1．8克郎；如果他的工作成績優異，達到最高目標，工資就增長20％，拿2．4萬克郎。

當前瑞典有不少公司實行利潤分成制度，即公司效益好時，雇員可以拿獎金，獎金額依利潤大小而定，但即使企業虧損，雇員的基本工資也不變，沒有被倒扣工資的風險。愛立信即將實行的浮動工資制度在瑞典大企業中尚屬首例，此前只有較小的新創辦的信息技術企業實行這樣的工資制度。

據悉，這一制度也將同時在愛立信中國公司的所有員工中推行。

對人持久不變的尊重

作為世界上最大的通訊、電子業跨國公司，摩托羅拉最初是以銷售產品（如無線對講系統、蜂窩電話系統）等方式進入中國市場的。1992年3月，摩托羅拉在天津經濟技術開發區投資1．2億美元，成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，拉開了它對華投資的序幕。其后，摩托羅拉在華業務突飛猛進：1994年10月和1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立；從1992年起的短短6年間，對華投資已達12億美元，營業額達數十億美元。摩托羅拉一位高層人士稱，摩托羅拉在中國這6年中取得了該公司在其他地區市場需要30年才能取得的成就。

摩托羅拉在中國何以取得如此顯著的成就？摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監鄺德佳先生從人力資源的角度給出了部分答案。

（一）摩托羅拉最寶貴的資源是人才

“摩托羅拉在中國短短時間取得巨大成就的關鍵因素是人才。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優勢的最重要因素”，鄺德佳先生說。

“摩托羅拉是一個向員工提供均等發展機會的公司”，這句話已深深地融入了摩托羅拉文化之中，并成為摩托羅拉人力資源管理方面一條始終不渝的準則。摩托羅拉亞太區人力資源總監JerryCline先生解釋說，在摩托羅拉，每個員工都被寄予厚望，把具備不同知識與技能的人才安排到恰當的崗位上，使他們的聰明才智得到充分發揮。

摩托羅拉的迅速發展歸功于它在人力資源管理方面的遠見卓識。1995年3月，摩托羅拉首席執行總裁蓋瑞·吐克訪華，在親眼目睹摩托羅拉在中國3年間蓬勃發展的業績后，他鄭重宣布，將“加速技術人員和管理人才本地化”作為摩托羅拉在中國發展的四大戰略方針之一。為實施這一具有遠見的戰略決策，摩托羅拉（中國）電子有限公司制定了ＣＡＭＰ強化培訓計劃，加速了本地化進程。目前摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經理主管層已有100多名由中國人擔任，占該管理層人員總數的51％。他們已經成為摩托羅拉業務發展的中堅力量。

（二）視教育和培訓為一項投資

摩托羅拉中國公司的小冊子上有這樣一句話：“摩托羅拉視教育和培訓為一項投資而不是消費”。這是什么意思？摩托羅拉公司又是如何貫徹這一思想的？摩托羅拉意識到，人才是一種及其寶貴的資源，其價值會隨著教育和培訓的持續開展而不斷增加。因而摩托羅拉堅持不懈地致力于發展自己的人才資源，并將它看作是對公司未來至關重要的生命線。正是基于以上認識，摩托羅拉視教育和投資為一項投資而不是消費。1996年，摩托羅拉在教育上的投資超過3億美元，并確保每個員工享有平均40小時的培訓。

摩托羅拉（中國）電子有限公司在員工培訓方面同樣不遺余力。在過去幾年間，公司每年都抽派600多名中國員工到美國去參加技術會議、工程師設計會議以及其他一些技術培訓。1995年5月，摩托羅拉大學在北京建立分校，年底又在天津建立第二所分校。這兩所學校專門培訓摩托羅拉（中國）電子有限公司的員工。1998年，公司與清華大學和美國一所州立大學在北京聯合開辦ＭＢＡ課程，讓公司的優秀員工在中國本土就能獲得過去在美國才能享受到的嚴格培訓，這些人通過系統學習，將取得工商管理碩士學位。

摩托羅拉一位專門從事員工培訓工作的管理人員曾說過這樣一段話：“每一位摩托羅拉的員工，請您記住，你能夠而且確實會影響摩托羅拉的成功。作為最重要的資源，摩托羅拉應該對你的培訓作出承諾。作為一個員工，你的責任是利用這些提供給你的機會，把培訓中所學到的知識應用到工作實踐中去。”他的這些話有助于我們理解摩托羅拉在員工培訓方面的真諦。

（三）對人持久不變的尊重

摩托羅拉大學校長Bill Wiggemhorn說過：“我們把我們當中的每一個人都看作有見解、對組織有建樹和對社會有貢獻的一分子。因此，每一個走進摩托羅拉大家庭的人，都會得到應有的禮遇。”

當你走進摩托羅拉（中國）電子有限公司的每一個分公司和每一座工廠，你會發現那里不像大多數國內企業那樣記考勤，或像一般外資企業那樣打卡。另外，無論中國員工、外國員工還是總經理，都在同一個餐廳用餐。此外，公司還通過發布信息的方式，讓員工隨時了解公司的有關情況和重大決策，公司每年都要舉行的總經理座談會和“暢所欲言”制度，使公司高層和所有員工保持直接溝通，所有這些都確保了摩托羅拉人力資源管理中“對員工持久不變的尊重”這一核心思想落到實處。

在摩托羅拉（中國）有限公司還有這樣一項制度：每個季度，公司的部門經理都要和他手下的員工進行一次誠懇的交談。交談內容圍繞以下6個問題展開：

（1）您是否擁有一份對摩托羅拉的成功有意義的工作？

（2）您是否了解能使您勝任本職工作的行為，并且具備使工作成功的知識？

（3）您的培訓是否已經確定，并得到適當的安排以提高您的工作技能？

（4）您是否了解您的職業前途，并且它令您鼓舞，確實可行而且正在付諸行動？

（5）過去30天來，您是否都獲得有助于改善您的工作績效或達到您的職業前途的中肯的反饋？

（6）您的個人情況、性別、文化傳統是否得到正確的對待而不影響您的成功？

這種談話推心置腹，設身處地，很受員工歡迎，對公司了解員工的真實想法也很有幫助。公司既注重企業的發展，也看重員工的個人愿望。公司盡力為員工創造條件，使其正當要求得到滿足，從而讓每一位員工獲得源源不斷的動力。

摩托羅拉不認為工資高才是他們吸引人才的最重要因素。認為福利和薪金無疑是重要的，但它并不是唯一能使員工感到滿意的東西，工資高的公司不一定是最好的公司，工資低的公司也不一定是最差的公司。摩托羅拉（中國）電子有限公司取的是“中庸之道”，既不是最高的，也不是最低的。摩托羅拉的薪金計劃重點是把給員工的報酬納入員工的整體發展中去考慮。“我們投資在員工身上的不僅僅是工資、福利和住房計劃，而且包括適宜的工作環境和平等的晉升機會，我認為后者才是摩托羅拉的魅力所在”，鄺德佳先生如是說。當然，薪金也是很重要的。摩托羅拉每年為員工調整一次工資，90％以上的員工都會通過調整增加收入，不過幅度不大相同，要憑員工的工作績效來定。摩托羅拉公司在薪金分配方面主張使員工真正感到他的所得與他的付出是相匹配的，這種平等待人、公平至上的觀念和做法也反映出摩托羅拉對員工勞動的尊重。

“多國部隊”，當地官兵

ＡＢＢ（AseaＢrownBoveri）是一家國際性大型工程集團公司。目前，它已經在全球140多個國家和地區深深扎根，雇員總數超過21萬，業務范圍涉及發電、輸電、配電、工業自動化、石油自動化和金融服務等領域，1997年全球銷售收入為312．65億美元，居“財富世界500強”第83位。ＡＢＢ能在世界上取得如此巨大的成就，人才本土化是其成功的決定因素之一。

提到ＩＢＭ或是ＨＰ，你會立即說這是美國公司；提起西門子或奔馳，你馬上會想到這是德國公司。而如果被問及ＡＢＢ是哪國公司時，你可能會猶豫不決：它到底是哪個國家的呢？不必責備自己的孤陋寡聞，其實這正是ＡＢＢ所追求的結果。ＡＢＢ本是瑞典阿西亞公司（ＡＳＥＡＡＢ，現在是ＡＢＢＡＢ）與瑞士的布郎·勃法瑞公司（ＢＢＣＢrown Boveri，現在是ＡＢＢＡＧ）于1987年底合并而成的一家有限公司，正式創立于1988年1月。兩家母公司分別控制50％的股份，因此可以說，ＡＢＢ是一家國家背景淡化的“真正的”跨國公司。它自誕生之日起就被稱為歐洲乃至世界經濟版圖“變化”的代名詞。從1987年上述兩家百年老廠的合并，到1998年10月新任總裁林道（Lindahl）收購ElsayBailey公司的全部股票，同時出售Adtranz的全部股份，ＡＢＢ一直致力于建立以下經營模式：沒有地域中心，沒有國界限制，一個具有全球性的協調中心，同時在經營與服務上，具有深厚地方根基的全球規模的組織。用ＡＢＢ中國公司人力資源副總裁、挪威人博思達先生的話說，ＡＢＢ“是一個地域軸心和國家屬地的企業王國，是一家‘處處無家處處家’的無國界公司。”也可以說，ＡＢＢ是一個立足本地市場，融合全球規模和世界一流技術為一體的“多國部隊”。

所以，人才本土化對于ＡＢＢ來說比任何公司都有意義，ＡＢＢ也因此更重視在它的業務發展到的每一個地方，不遺余力地推行人才本土化戰略。也就是說，這支“多國部隊”的軍官和士兵都盡可能地由當地人擔任。

ＡＢＢ在中國的人才本土化戰略已經取得了積極進展。ＡＢＢ有一個十分重要的戰略計劃，即ＭＬＰ（ＭanagerLocalizationPlan）——經理人員本地化計劃。ＡＢＢ的業務發展到哪里，這一計劃就會擴展到哪里，中國也不例外。ＡＢＢ于1979年在北京設立第一個辦事處，1992年在中國建立第一個合資企業，1994年ＡＢＢ將中國總部從香港移至北京，1995年在北京注冊成立ＡＢＢ（中國）投資有限公司，負責其在華投資管理業務。截止1998年底，ＡＢＢ在中國擁有6000名員工，17家銷售代表處，20家合資、獨資企業，累計投資額達到6億美元。預計在未來三四年內，ＡＢＢ在中國的累計投資將達到10億美元。

博思達先生說：“短短20年的時間，ＡＢＢ能在中國取得如此巨大的發展，我們必須承認這樣一個事實，即優秀的中國本土人才在其中作出了巨大貢獻。”中國本土人才擔任ＡＢＢ中國有限公司（包括合資企業）部門經理以上高級職務的人數，已經從1995年的27人，增加到1998年底的81人，占這一層次高級管理人員總數的一半以上。3年前，ＡＢＢ的中國員工為3000多人時，外籍員工有90多人；而如今，本土員工已經增加到了6000多人，而外籍員工并未增加，依然是90多人。“如果沒有優秀本土人才的源源不斷加入，我們在中國的業務將會一事無成”，博思達先生說，“ＡＢＢ在中國推行人才本土化的成就和它在中國的業務發展一樣，令我們自豪不已。”

ＡＢＢ公司稱，隨著公司在中國業務的擴大，ＡＢＢ計劃將本土員工的人數增加到1萬人，而外籍員工的人數則會在現有基礎上減少。作為在中國實施ＭＬＰ計劃的一部分，ＡＢＢ公司還專門準備了一份高潛能員工的名單，這個名單包含100多人，由人力資源部和各部門經理共同商定。公司給這些高潛能的員工規定了明確的發展方向，以便在公司的協助下使他們的能力和職務得到更快的提升。當然，公司認為這也需要這些員工的配合，需要耐心，因為一個人的晉升不可能是很快的，尤其是在一個比較成熟的大公司中。

博思達先生稱，中國人才本土化在職位晉升上沒有極限，需要的只是時間和努力。他舉了兩個例子來證明。一個是他自己的例子，他是8年前投身ＡＢＢ挪威公司的，3年前來到中國，現年61歲（挪威是67歲退休），他的責任是來中國制定和實施ＡＢＢ的人力資源計劃，并把他30多年來從事人力資源管理的經驗傳授給中國同事，如果他們干得好，就有機會接替他的位置。另一個例子是ＡＢＢ泰國公司的，ＡＢＢ在泰國實施ＭＬＰ計劃已經9年了，現任ＡＢＢ泰國有限公司的總經理就是一個泰國人，ＡＢＢ在中國實施ＭＬＰ僅4年時間，隨著這一計劃的推行，ＡＢＢ中國公司將由中國人來經營和管理。

點評

從世界范圍看，人力資源管理已經不是一個新課題，但對于我國企業卻多少有點陌生，對它的認識也很有限。

人力資源管理包括兩個方面、五個環節：兩個方面是指人力資源的開發和人力資源的管理，五個環節是指識人、選人、育人、用人、留人。其中識人這一環節將在后面詳細討論，選人這一環節已經在英特爾和微軟招才納賢的案例中有過論述，不再贅述，育人這一環節在西門子的培訓中已有介紹，這里只是做簡單的進一步分析。

本案例集萃中涉及的企業有一個共同點：除了麥當勞以外，它們在《財富》雜志的世界500強中都被歸在電子電器設備行業，其中ＡＢＢ、摩托羅拉、愛立信分別位居行業第9、11、15位，在世界500強中分別位列第83、93、159位。他們的經營環境比較相似，所以將他們各自人力資源管理的長處聚集在一塊更能說明人力資源管理的基本內容。

先說育人，用更正式一點的表述，應該是發展人才。企業招聘來的新員工多數情況下得來的只是一個潛在的人才，或者說是“人才胚子”，要想把他們變成能為企業帶來巨大效益的真正人才，還需要進行加工和鍛造，這就是育人。育人有兩方面，一是能力的培育，一是職位的晉升，能力的培育又可以通過兩個途徑，一個是通過實踐鍛煉和提高，另一個是培訓。我們從以上幾個案例中可以看出，幾乎所有的企業都比較重視培訓，無論是認識上還是行動上。但是，如果我們只是看到世界500強對培訓的重視，而沒看到他們是如何進行培訓的，那就學不到他們的精髓，也看不出中國企業和外企的差距。實際上，近兩年來，中國的培訓市場日漸火爆，國企趨之若騖，自以為得了真傳，外企卻多作壁上觀，這是因為中國的企業人才培訓還處于一個較底的層次。愛立信中國公司培訓的組織和管理、麥當勞和摩托羅拉的做法都值得我國企業去學習，其中尤為重要的是培訓要有組織、有目的，與公司的業務、制度、文化和中國實情緊密結合。

除了培訓之外，世界500強企業對“干中學”也很看重。例如，麥當勞的員工要從頭做起，各大公司很少依賴購買專利、技術而多依靠自己研究，主要也是因為研究過程中的經驗和對研究人員的鍛煉是一筆龐大的財富。而麥當勞個人職位發展系統的成功雖然跟它的經營方式——特許（連鎖）經營有很大關聯，但也對中國企業以及外企提出了一個問題：是獨居金字塔頂，還是甘做圣誕樹根？

再說用人。用人應該包含三層意思：（1）將人才安排到適合他的崗位上去；（2）激勵和鞭策，采取措施調動員工的積極性，發揮他們的才能，促使他們完成公司任務；（3）對員工勞動成果的鑒定和認可，包括給予適當的補償或獎勵。這里主要解釋后兩點。根據馬斯洛的理論，人的欲望可以分為五個層次：生存的需要、安全的需要、對歸屬感和情感的需要、發展的需要和自我實現的需要。相應地，對人才的激勵也是以此為依據，結合人才各自不同的實際情況，分別采取不同的激勵措施。另外，在激勵的同時，相應的敦促措施也是必不可少的，這就是鞭策。心理學實驗表明，相對于贊揚，懲罰的效果遠沒有那么明顯。因此在世界500強對員工多采取激勵措施。愛立信的浮動工資制就是一種激勵與鞭策并用的措施。人最基本的需要是對生存和安全的需要，因此對人最基本的激勵和鞭策措施是物質上的獎勵或處罰。愛立信的浮動工資制首先是從物質上激起了員工的干勁。因為在浮動工資制下，如果工作業績出眾，最多將可以享受到標準工資20％～50％的獎勵，而如果工作業績較差，最多又將遭到10～25％的處罰。“兩利相權取其重，兩害相權取其輕”，何況是利害相權？員工在此情形下最好的選擇是盡自己最大的努力爭取公司取得好的經營業績。而且愛立信在制定工資制度時還根據員工的實際劃分了不同的等級，級別越高可能得到的獎勵和可能遭受的處罰也越高，這就激勵和鞭策他們為其他員工作出表率。但是，愛立信的浮動工資制不僅僅是達到了物質激勵和鞭策的效果。由于浮動是根據各地區的經營業績分別決定的，被處罰還是受獎勵還涉及到榮辱問題，它還可以激起各地區公司員工榮辱與共的決心和相互競賽的雄心。

物質方面的激勵和鞭策確實很重要，但是，錢并不是萬能的，根據馬斯洛的理論，對于已經實現生存和安全需求的人來說，物質激勵已經遠遠不夠了，這時需要用歸屬感和自我實現的需求來激勵他們。因此，對于優秀人才，激勵應主要來自精神方面，包括培養他們對公司的認同感和歸屬感，激發他們為自我實現而奮斗的信心，尤其是培養公司員工的的敬業精神。美國企業在精神激勵方面可謂獨具匠心，其中最典型的是“咖啡時間”。美國每個公司都設有一個小房間，里面備有熱咖啡、小點心讓人享用，在這里，一壺香噴噴的熱咖啡下肚，員工心中的緊張情緒一掃而光，這時也成了一天中最有興致的時刻。這間小房子還有許多其他妙用：員工如有話要與上司溝通，假裝在此碰個正著似乎更為自然；想證實誰和誰的羅曼史，這兒也可以捕捉到眉來眼去的影子；咖啡消耗越多，表明情況愈緊張；咖啡的質量下降，就是要縮減預算的前兆。企業管理顧問威斯坦在其近作《有趣的管理》中，主張建立更人性化、更有人情味、充滿樂趣的工作環境。而著名企業家查丁施瓦布在其通過一個數字“6”改變他下屬工廠工人懶散工作作風的杰作中，成功地喚起了工人的競爭意識。所有這些成功的領導者有一個共同的經驗：要鼓勵員工邁向更高的目標。中國企業在這些問題上也有相當的差距，要么是物質上的激勵如住房、福利等，要么是空洞、無聊、令人厭煩的思想工作，對從精神上激發員工尤其是優秀員工缺乏有效辦法，結果難以做到人盡其用。我們是不是該學習他們？

人力資源管理的最后一個環節是留人。要想留住人才首先還得憑借雄厚的物質基礎。高工資是最基本的，不一定要求最高，但至少應該不低于同類公司的平均水平，有各種各樣的福利措施和優越的工作環境則更好。畢竟，物質條件是人們的基本需要。所以，在制定薪金制度時要加倍小心，必須考慮周全。其中最主要的原則應為：個人報酬一定要與他的表現及對公司的貢獻成正比。正如摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監鄺德佳先生所言：一個成功的酬薪方案不在于花多少錢，而在于怎么分配這些錢。薪水制度的完整性和公正性至關重要。同時企業必須明白：要留住優秀人才，高薪水是必要條件，但卻不是充分條件。要想留住人才，最有效的措施就是設計好一個完整的事業發展階梯。一個優秀人才對于自己在一個企業的長期發展是非常重視的。他如果看不到自己職位與責任的發展與提高，那么他在這個企業留下去的可能性是不會很高的。保留人才從最根本上講是要靠尊重人才。這種尊重至少體現在以下六個方面：（1）承認每個人的價值；（2）尊重每個人的權利；（3）把合適的人放在合適的崗位上；（4）滿足人才提升的愿望；（5）為人才發揮自己才能創造有序、寬松的環境；（6）給人才充分流動的機會，尊重員工對去留的選擇。也許，另一個有效的方法是將人力資源管理與企業文化有機融合在一起。從吸收、招聘人才、培訓人才直至激勵人才，處處注重人力資源開發與企業文化的融合，強化企業人才對企業文化的理解與認同，激發員工的敬業精神，最終實現留住人才的目的。留住人才還需要嚴格控制人才的入口，在吸收人才時盡量招收確實符合企業需要的人才。另外，保留人才的環節包含了兩個方面的意思：將優秀人才留在企業，將不合格的員工淘汰出去。盡管各個公司對淘汰員工尚有不同看法，但如果員工確實不稱職，一般公司都會采取淘汰措施。人才流失，會帶走企業的商業機密、客戶群等，并會降低員工士氣，造成企業發展的不穩定。同樣，如果該淘汰的淘汰不掉，也會引起員工的抱怨，使企業不能健康發展。

第四則材料的主角是摩托羅拉（中國）電子有限公司。這則材料介紹了摩托羅拉人力資源管理多方面情況的。比如摩托羅拉對人才重要性的認識，認為人才是摩托羅拉最寶貴的資源，是它取得競爭優勢的關鍵。再如摩托羅拉視教育和培訓為一項投資而非消費，從而為教育和培訓樹立了正確的位置。這些對于人們轉變對人才和人力資源開發管理行為的認識都很有意義。但摩托羅拉對人才的激勵和保留才是真正的一絕。對人持久不變的尊重--這是摩托羅拉人力資源管理的核心理念，也是留住人才各種措施的精髓所在。從摩托羅拉的經驗看，對人的尊重首先是對每一個人的禮遇，上下班不打卡是對員工自覺性的信任，中外員工包括總經理一起用餐是一種平等的表現，并賦予員工知情權。對人的尊重還表現在上級與下級的及時交流和溝通，摩托羅拉的每月“暢所欲言”制度和每季度懇談制度都是為了這個目的。更為重要的是，這些不能停留在表面上，尤其是只說不做，摩托羅拉的這些制度都是為了鼓勵員工說出自己的目標，然后公司設身處地，兼顧公司和員工利益，切實為員工實現自己的即定目標提供幫助。員工正是在不斷發展、不斷實現目標的過程中獲得動力的。公司也因為對員工持久不變的尊重而贏得了員工的尊重和認同，對人才產生了強大的凝聚力，留住了人才。摩托羅拉的例子還告訴管理者，薪金和福利并不是吸引人才的關鍵因素，發展機會才是最重要的，這為ＩＢＭ的留人之道所映證。

ＩＢＭ大中華區總裁周偉昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中講述了ＩＢＭ的留人之道。首先，公司十分希望優秀人才能夠留下來。一方面，ＩＢＭ認為中國計算機市場真正發展起來后，競爭力來源于扎實的根基，這一根基首先表現為人才，并且ＩＢＭ為培訓這些人才已經進行了大量的投資，如果這些人才流失，ＩＢＭ的打算就會落空；另一方面，為了業務的發展，ＩＢＭ必須本地化，吸引和保留本地人才也成為其中的關鍵。在認識到必須留住人才后，ＩＢＭ便為實現留住人才的目標而不懈努力。主要是三點：（1）招收新人不斷進行培訓，讓他們在不斷成長，能力不斷提高的同時，仍然覺得還有好多東西要學習，而且似乎沒有止境，讓他們“為了學習而留在這里”；（2）讓員工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以員工的表現和忠誠度來決定員工的前途；（3）給員工一個看得見的希望，并提供實現希望的良好機制和眾多機會。“目前，中國有些企業在留住人才方面往往是靠利益驅動，而外國企業有時并不是給很高的薪水，而是給一個看得見的希望，一個很規范的機制使你的能力得到充分展現。它還可以給你提供很多很多的機會去實現你的夢想，因為它可以給你提供更多的機會。你不僅可以在中國發展，而且可以在國外分支機構發展自己。”所以，ＩＢＭ不是靠很高的薪水（當然，ＩＢＭ的薪水也不低）和優越的物質條件，而是提供一個如前面所述的人才發展階梯，并且提供良好的機制和眾多的機會，對于優秀人才來說，這往往是最有效的。

在中國開展業務的世界500強都是著名的跨國公司，對他們來講人力資源管理中還有一個至關重要的戰略問題：公司員工和公司管理層是采用母國派駐人員還是在本土招收當地人才？隨著業務的發展，500強大多數選擇了本土化。ＡＢＢ較為突出，摩托羅拉、麥當勞、愛立信的培訓無一例外，而且推進人才本土化戰略越堅決，公司在中國的業務發展越順利。畢竟，多國部隊還得依靠熟悉地形的當地軍官和士兵！

第二篇：跨國公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國
際經濟一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰。國際性公司的人力資源管理面臨著國外員工的招聘、培訓、薪酬和工作生活質量等方面的特殊問題。企業為了更加充分地利用國外的資源優勢，就必須對其他國家是行直接投資，建立獨資企業或合資企業。這些業務范圍在地理空間上超越一個國家用公司就被稱為跨國公司。在本文中，我們討論跨國公司人力資源管理的模式和特點。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國公司人力資源管理的定義國公司人力資源管理的重要性部分 3 跨國公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國公司指的是在多個國家設立子公司，并在整個世界范圍內獲取和分配資金、

原材料、技術和管理資源以實現企業整體目標的公司。人力資源管理對于跨國企業的成功與失敗具有關鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國際人力資源管理與國內人力資源管理有很大的差別。首先，對于很多人力資源管理活動，國際人力資源管理需要考慮比國內人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的薪酬是以東道國的貨幣作為計價單位的，而本國與東道國的匯率的變化將影響到這些派出員工的實際收入的增加或減少，這是國際人力資源管理必須考慮與協調的。第二，國際人力資源管理包括的內容比國內人力資源管理要復雜。這是因為跨國公司中的員工來自兩個甚至更多的國家，會涉及到員工文化差異的問題。一些跨國公司來中國投資之后，發現需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中國工作的外方員工發現自己的收入面臨本國和中國政府的雙重征稅要求等問題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經濟一體化時代到來和迅猛發展，跨國公司將成為一種十分重要的經濟組織，這就對人力資源管理提出了新的要求。跨國公司需要招聘、選擇、培訓和補償員工以使他們能夠在國外的分支機構中為本組織工作；同時，還可能需要從國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決跨文化問題在各種人力資源管理活動中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協助調，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個子公司實行適合當地特定環境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當地員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經理有很大的自主權，因此工作起來就比較簡單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子公司的管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中，地區內部的協調與溝通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網絡，該網強被看作是一個經濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人力資源管理政策服務于整體最優化的目標，因此既可以有在整個網絡中普遍適用的政策，也可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡

第三篇：跨國公司人力資源戰略分析

。

當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理帶來新的課題。隨著區域性合作組織的產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發而動全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到沖擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

在市場經濟條件下,人力資源被認為是企業擁有巨大經濟價值的資源日益受到重視，而人力資源價值評估理論和實踐則顯得相對滯后。隨著經濟的發展，人力資源在企業總資產中所占的比例越來越大,也會越來越引起人們的重視，對人力資源價值評估的要求也越來越多

人力資源管理存在眾多誤區

主要表現在：

第一、管理理念上的誤區。

表現在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發揮人的積極性和創造性。現代化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來

第二、吸引人才方面的誤區。

一是重學歷輕能力。

二是重能力，輕修養。

三是不能將引進或開發有機結合，而是偏重某一面。企業獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發。只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發，企業會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區。

一是企業重視對人才引進和投資，但是忽略施展環境。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵機制方面的誤區。

物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。第五、人員流動方面的誤區。

表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發，～方面需要穩定的人才隊伍，以維持企業正常活動的開展，另一方面也要借助人才流動來調整企業人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現象。入世后人才爭奪更為激烈

加入wto以后，我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業企業的人才競爭。

人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。我國企業跨國經營有賴于吸引優秀的人才為企業所用，而在現實中，最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力，能夠對企業忠心耿耿的職員，優秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。

另一方面是來自國外同行業企業的競爭。

中國加入wto以后，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出將會雇用大量中國員工。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業，且能夠提供更為寬松的工作環境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業面；臨的人才問題將十分嚴重。

人才流動加快，對于企業來說，既是挑戰，同時也給企業從更大范圍內選擇優秀人才提供了機會。

企業若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創新,人力資源管理體系也要完善,否則企業的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話。可現在,我國國企的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段,亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。

傳統人事管理與現代人力資源管理在觀念，形式，重點上都有不同之處。所以傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變時應

制定科學的、具競爭力的制度；

制定切實可行的人才開發戰略；

全面提高人力資源管理者的素質；建立科學的人力資源工作體系

市場經濟在發展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統研究,不斷建立趨向合理化、規范化、科學化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績效評估體系

企業人力資源價值評估的一般目的是為取得被評估人力資源在評估基準日的公允價值。不同的企業或個人在實際操作中會有其特定的評估目的。

未來企業的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開發利用與人力資本的轉化都必將給企業帶來豐厚的回報，同時也將成為企業在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創競爭優勢。因此，這將需要企業與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用，將人力資源有效開發與整合，以全面促進人力資本的增值。

參考文獻

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[4]傅桂林閆存巖.人力資源評估理論及方法[J]，中國人力資源，2002.10

第四篇：人力資源案例

案例1：誰的責任？

問題：⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

答：對服務工應予表揚，因為他做了不是他分內的工作。對操作工要批評教育。首先把機油灑在機床周圍地上無疑是錯誤的。其次，機床操作工的工作說明書規定，操作工“有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態”。顯然，機油灑在機床周圍地面已影響到機床操作，其工作說明書雖未明確提及清掃地面，但清理地面機油應是操作工的責任。對車間主任也應該予適當批評。因為沒有一個合理、完善、準確的工作說明書。作為車間主任也有責任，而且，在處理問題時，也顯得簡單粗暴，缺乏細心和耐心，影響對問題處理的公平，公正。⑵如何防止類似意見分歧的重復發生?

答：A，對工作說明書進行修改，明確地面清潔職責范圍。B，借此契機對于公司的管理制度、職責范圍、工作說明書等條文進行全面檢查，修改完善，使之更加合理、準確。C，對公司管理層、包括基層管理者，要提高綜合素質，改變工作作風，增強領導影響力，提高管理水平。

⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?

答:A，根據公司實際情況，管理上要進行合理分工，重新定位，明確管理及工作職責，對公司管理制度、工作職責的有關條文要修改完善，措辭要清晰、細致、準確。說白了，該公司的管理缺乏工作分析。B,可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理人員參與到崗位職責的規劃工作中來，制定出較為科學合理的工作說明書。C，提倡愛崗敬業，發揚協作精神，避免在發生類似事件后找不到責任人，發生扯皮現象，因為工作中有些情況是無法預料的，再完善的工作說明書也不可能天衣無縫。

案例2：張小米的勞動合同

問題：你認為該公司扣發張小米公司的作為做法妥當嗎？為什么？

答：該公司扣發張小米工資的做法是不妥當的。因為：（1）凡是需要停發或扣發勞動者工資必經有法律依據，否則，就是對勞動者工資權益的侵犯（2）現在的市場總體上來說供大于求，是買方市場，為了促銷，許多企業采取了先發貨后收款的辦法，顯然，這家公司也是采用了這種辦法。否則，沒有公司同意，張小米是不可能發貨給買方的。貨款收不回來是公司經營策略的后果，而不是張小米的責任。（3）當然，做為銷售人員，張小米也有責任向買方追要貨款，實際上張小米也盡了很大的努力。但即使這筆貨款追要不回來，也應該追究買方的責任，而不是沒有法律依據地隨意扣發張小米的工資。

案例3：試分析下則招聘廣告中所存在的問題

問題：（1）目前有哪些招聘渠道，你認為哪個最有效？小張在《揚子晚報》刊登招聘廣告是否合適，為什么？

答：招聘途徑有兩種：內部和外部招聘。內部招聘的方法主要有公開招聘、晉升、平級調動、崗位輪換、重新雇傭或召回以前的員工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽談會、媒體廣告、校園招聘、網上招聘、獵頭公司等。在報紙雜志、電視和電臺等載體上刊登播放招聘信息，受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多應聘資料，但因本次招聘時間緊，不是很合適，可以考慮內部招聘和聯系人才交流中心相結合的方式。

（2）小張設計的廣告內容是否合理，為什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不夠具體明確，如無招聘時間限制、無薪金待遇。可修改如下：誠聘：南京某摩托車制造公司是一家集設計、生產、銷售為一體的大型民營摩托車制造公司，注冊資金8000萬，成立已經十年，因業務發展需要，誠邀有志之士加盟，共創未來。現急需招國際貿易主管2名，要求如下：國際貿易專業大學本科以上學歷，三年以上實際

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案例4： A公司的培訓問題

問題：

1、A公司的培訓方案是否可行？是否達到了崗前培訓的目的？請分析并給出你的見解。

答：A公司的培訓方案是不可行的，存在很大的問題。崗前培訓首先要解決的是新員工對企業的歸屬感，重點在使員工對企業歷史和現狀有所了解，以加深員工對企業使命企業文化的認同，以及對企業目前管理體系的認識，然后才是崗位認識，崗位技能的學習和掌握。A公司培訓方案最大的問題是缺乏培訓需求分析。

2、A公司在人力資源利用方面問題很多，請結合人力資源管理理率分析說明，其關鍵癥結是什么？

答：首先，缺乏人力資源管理理念。對人才、人才標準、人力資源、人力資源管理等方面認識模糊。

其次，缺乏人力資源規劃。對于崗位設計、職責設計、職權設計，以及對崗位素質能力的培養，沒有一個明確的規劃。

再次，人力資源體系存在很大漏洞。招聘、培訓、用人、考核等環節都是相互聯系相互影響的，甚至環環相扣、彼此為條件，并為相互輸出做決策的。

案例5：某機床廠的辭退方案

問題：

1、該辭退方案有什么問題？你能為這個廠長提供什么樣的建議？

答：（1）違反了《勞動法》關于女工“三期”內的保護規定，而且在產假期滿后，原則上是安排原崗位工作，并應在該女工哺乳期內，按有關規定給予每天哺乳時間。

（2）E工程師的辭退也違反了有關文件：A、《國有企業富余職工安置規定》（1993年4月20日中華人民共和國國務院第111號令第九條）B、《勞動法》大法26條第二款。

（3）站在全局考慮的立場上，可以同意廠長的作法。但作為管理者應該思考：今后再出現類似的問題應該怎么辦，能否找到更合理的辦法以防患于未然？建議加強培訓，提高技術人員的整體水平，嚴格考核制度，建立技術人員技術檔案，詳細記載技術人員的技術成果。（4）L明顯屬于工傷，應按《工傷條例31條》相關條款支付相關待遇，而且《勞動法》29條也有明確規定，這種辭退行為是違法的。建議根據其技術熟練特點，安排到相關技術部門從事技術管理工作。

案例6：績效面談

問題：

1、如果你站在B電器公司銷售部經理Z先生的立場，你將如何把握與小N的這次績效評估面談的過程？請結合你所學過的人力資源管理知識作出分析。

答：小N顯然認為現在的工作崗位是大材小用，也許有點自我評價太高，但的確是一個能力較強的管理人員，也有恃才自傲的缺點，對于這樣的人才談話方式應該委婉些，使其感覺受到尊重，所以首先應該充分肯定他的管理才能和工作成績，以消除他的抵觸情緒，并告訴他，公司管理層很重視他這個管理人才，今后一定會有很大的晉升機會的，這樣可以使小N的心理處于不設防的狀態，可以了解其真實想法，然后指出績效評估的作用，對于促進工作和晉升的意義，并有針對性地委婉指出他的不足和存在問題，告訴他暫時還沒晉升的原因是什么，鼓勵他為今后的晉升而提高改進自已。

2、Z先生為了小N這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？請結合人

力資源管理理論給予你的看法。

答：從管理理論和管理實踐來看，績效評估的方法向來不是一成不變的，具體情況具體分析，具體問題具體對待。從案例看，Z先生用自我評估的方式來補充原來的評估方法是明智之舉。如果新的評估方式具有普遍性或者潛在的普遍性，對原有的方式有所提高和改進，并且不會造成新老標準相沖突，就不能簡單的理解成是為了某個特定員工而改變評估方法了。

第五篇：人力資源案例

案例

（一）項目策劃題 ?一個員工在公司內的生命周期，可分成引入、成長、飽和和?良友公司是一家中小型企業，員工只有72名。三年前有一位衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題和需求不同，留人

營業人員離職，經過了兩個月終于補進一名營業人員。的措施也應當有所區別。?該名營業人員姓周，在經過產品認識、推銷技巧、市場分?（1）引入階段。一個新進人員初來公司的頭二三年，為員工的析、認識客戶……等訓練后，終于能夠出師作戰了。周姓營業員引入時期。這期間，經過訓練的新人，對公司內部一切事物漸漸進入公司不到一年，業績一直停滯在那兒，不能往上突破。該公由陌生到熟悉，并且在他負責的工作職務中，摸索出一套處理模司李總經理設法從中激勵，并派他接受企業外的營業人員訓練。式。這一階段，應注意使員工盡快適應環境，如果任其自生自滅，不料，訓練回來不到兩周，周姓營業員提出辭職，原因是不堪困很可能從此埋沒這個員工，或者導致其”跳槽”。頓、不堪負荷、力不從心。在百般挽留無效后，良友公司只得重?（2）成長階段。在這一階段，由于員工在公司內已建立了一些新招募營業人員。特定的人際關系網絡，對工作職務也有相當程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁三個月后，招募到江姓營業員，也同樣經歷訓練后，出師作戰。江姓營業員對營業工作有所排斥，僅負責營業人員全部工作的一半；? 的階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還于是在不得已的情況下，a企業只好再招募馬姓營業員。再經過必要須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其專業程度。的訓練后，馬姓營業員也到市場去推銷。此時，以前一位營業員能完成的事，現在卻要兩位營業員來完成,成本倍增,李總經理無可奈何。又過了七個月，春節即屆。新春上班，兩位營業人員不約而同都沒來上班，原來是嫌兩個月的年終獎金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。其后每年招募一至兩次營業人員，大多數新進人員服務滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務五個月。今年后半，良友公司發現業績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只好將一年營業人員招募、錄用、安置等

? 費用約5萬元的成本節省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營業人員。??策劃要求：?1.良友公司請人力資源管理咨詢公司的你為其進行了解營業人員為何會尋求離職的原因？并請你提出解決的方法。?2.良友公司請你依該公司員工服務期間不同(分成引入、成長、飽和和衰落四個階段)，策劃留才的措施。參考答案

1、原因分析：營業人員離職可能是由于下述原因所致：?（1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中，業務工作層

次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數初次從事業務

工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態，隨時找到更好的工作即會主動離職。

?（2）員工未能得到適當的指導：當員工業績達到某種程度即停

滯不前時，雖然主管有安排許多相關專業能力的課程讓員工研

習，提升其專業技能，但真正導致業績無法向上的問題核心，可

能是透過書本或上課所無法學習的，故問題仍舊無法迎刃而解。?（3）其它原因：公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對較差。?

2、解決方法?（1）用人適才適所：在招募時，應該先思考一位成功的業務人

員需具備什么樣的關鍵特質，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互

動、反應敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識該等關鍵特

質的能力，這可借助專業的輔助工具(人格特質問卷)來協助確

認。?（2）適時給員工適當的指導：對于員工所遭遇的困難，應時時主動地詢問及關心，使員工感受到公司或主管是其堅強的后盾，必要時需提供適切的指導，透過面對面的實際溝通指導，發現問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。?（3）主動關心員工，經常溝通：主管應主動關心員工，了解其對公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙? 方持續的溝通，才能促進了解雙方對期望及需求上的差異，進而化解歧見，達成共識。

3、依該公司員工服務期間不同采取留才措施

?（3）飽和階段。進入飽和期，員工的工作經驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調職或是晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環。?（4）衰落階段。公司人事主管如對處于衰落階段的員工，疏于關切和疏導，將打擊他的士氣，長久下來將會影響公司的經營。公司要適當地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。案例

（二）策劃分析題 ?安平公司是一家創立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業務人員比率最高。由于公司強調業務導向、業績掛帥，組織內許多決策都以業績做為最主要的考慮因素。公司也為業務人員

設計一套完全不包底的薪酬制度，也就是有業績有獎金，沒業績沒獎金。獎金計算方式以當期業績的30％至40％為計算方式。進行這樣的設計一來是可以節省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業務人員能沖高業績。除了薪資制度的設計外，公司

每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優異的人員。?雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業績，但是在實施一段時間后，公司的主

管開始發現許多問題。首先由于公司? 獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業務人員想盡辦法

讓客戶買完保險之后，對于后續客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到

業務人員為了搶客戶而產生彼此不合的傳聞，另外公司業績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業務掛帥的人員只對如何提升業績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。?細究這些保險業務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒

想到要在公司里面一直呆下去。?

?策劃要求：?針對該公司現存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。?參考答案 ?

（一）問題分析：

?就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足。現有獎金制度讓想穩定發展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致

員工缺乏服務顧客的心態等其它情況。??

（二）對策：

1、制定有底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再

加發獎金，若新進業務員未能在三個月內達成目標，除非有不可?2.關鍵事件法的缺點:該方法缺點在于關心典型事件,忽抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質。視日常行為;要求管理人員定期記錄關鍵事件,工作負擔過重,耗

時費力。?

2、業務人員的獎金基礎除了業績量這項因素外，還有其它

?關鍵事件法的優點:在于對績效考評和培訓有很大幫助。因素可考慮，依據售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來

案例

（五）分析題設計薪資結構，將他們作為激勵的要素之一，一起設計在薪酬制

度中。?1.請分析a先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的??

3、考慮員工的感受，配合宣導，并進行雙向溝通，務必調?2.公司采用的是目標管理的每個員工都要參與制定每個

整員工心態。人各自的工作目標,所以要求大家都清楚知道個人及上級的工作案例

（三）設計分析題目標,假如生產管理部門a先生的目標是生產計劃達成率為90%?李克林取得工商碩士學位，畢業后才3天，來到東方保險公以上,原輔料,半成品的庫存控制在4000萬人民幣以下,客戶訂單

司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需的交貨期為5個工作日以下,此目標又如何向部門其他四位員工要什么很高的精度和專業知識，鑒于這種工作的重復性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機械的文字工作。?3.目前a先生所領導的團隊為什么會出現問題,如何克服？?李克林被雇來作一名管理實習生，一年內將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個8人小組。?重組將大規模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級，這將大大有利于原來的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。

?管理當局意識到，若想沒有大規模的人員辭職就順利實現重

組，必須要有一種靈活的管理風格，所以他們就放手讓主管們按

他們認為合適的方式運作各自單位。

?李克林充分利用了行動自由，在他們單位內實行群體會議

和舉辦培訓課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經過每天長時間工作，和他人一起去做冗長的任務，再加上他靈

活的管理風格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯誤和降低時間浪

費，形勢迅速好轉，他引起了高層人士的注意，盡管有人認為他

太過散漫和不合正統，但他還是獲得了“超級明星”的美譽，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風格之所以被容忍，是因為成績突出。

?后來，東方公司出現一些變化，其中最大的變化就是新聘

用一分部高級副總經理張成，張成全權處理分部一切事務。張成嚴厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。

? 原來那種輕松自在的氛圍已不復存在，先行是一種嚴格的以任務

為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業績

急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說

“mbo”即“壓迫式管理”。

?問題：假設你受東方公司董事會之托，面對公司的低士氣，低績效進行管理診斷，要求重新進行組織設計，請寫出設計流程。

參考答案要點

?1．根據董事會確定的公司發展策略，確定組織設計的基本方

針和指導原則。

?2．組織職能的分析和設計，建立公司組織框架和組織職能要求.?3．橫向溝通方案設計。?4．組織結構框架設計，包括層次，管理幅度，管理職能。?5．組織運行制度的設計。

?6．信息反饋與結構的修正。

案例

（四）分析題

?某市外貿公司是處級機關-

? 問題:1.工作分析中,如何應用關鍵技術法?

?2.關鍵事件技術的優缺點是什么?

參考答案:

?1.關鍵技術法是通用汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補充方法,不好獨立使用,需要結合訪談和問卷調查,否則關

鍵事件有失偏頗。

參考答案?1.根據下屬的個性,工作經驗,對應性安排工作,做到責職明確。

?2.如:c小姐負責采購,目標是2500萬,------根據題意摘錄。?3.目標管理法本身存在缺陷,容易安于現狀,缺乏鼓勵創新,沒有拓展期的思維,讓大家拼搏發展。

?4.不斷總結提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵和更

新的目標值,使員工達到更高目標。

【操作技能題】

一、項目策劃

?背景描述：?艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的民營公司，公司創辦于1992年，主要生產和經營化妝品和老年保健用品。在創辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發展，產品不但銷住全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。?1999年后，原銷售部經理楊濤升任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經理，柳艷上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規定對銷售人? 員集中培訓兩次，一次是在春節期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了10萬多

元），但培訓收效卻很大。

?近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意開始停

滯不前，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理要求

各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

?在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理柳艷商

討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價

還價。副總經理楊濤建議把銷售人員

? 原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，但是公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以

人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業生，他們在學校里已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。”，看柳艷不太愿意，他馬上說：?“對不起，柳艷。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人

員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓計劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次

? 的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50％至60％。

也許，等公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人

員的培訓費用問題。”?

?問題：

?1.艾南化妝品公司通過停止培訓項目來縮減開支的辦法，是否可取？

2.你有什么好方法能使這兩位經理都感到滿意？

參考答案與評分標準

?1.不可取。（2分）影響銷售技能提高，進而影響未來

銷售業績；（2分）失去對競爭對手的了解，無法制定出有效的應對措施；（2分）工作中存在的問題不能得到及時解決；（2分）造成人員流失。（2分）

?2.對培訓方式進行革新。例如集中培訓為分散培訓，網絡培訓研討等，培訓內容不變，但節省費用。（2分）?裁減績效一直不好的銷售人員，節省費用，通過培訓，提

高其他銷售人員的業績進行彌補。（2分）

?改革培訓方式，提高傳幫帶的作用，發揮團隊協作作用，提高整體作戰能力，同時降低成本。（4分）?（合計：18分）

二、案例分析

?可口飯店是一家中外合資的五星級飯店，把績效目標的制定

質量作為一項的中心工作，人力資源部專員就目標制定質量去指導各部門，但效果差強人意。?因此，人力資源部關經理在考慮今年績效管理工作如何進

展時產生了困惑。為什么在制定目標的這一環節上出現這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對績效管理的認識是否還存在一定的差異？

?目標制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實就這么簡單，但這一過程中，都發現有管理人員提出這樣的問題，做這個有什么用？并對此不甚理解，產生這種認識的結果就是一年復一年，一日復一日，沒有進步，也沒有發展！

? 比如有的管理人員在制定自己的績效目標時描述為：提高自身管

理形象，進一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發現問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關經理感到頭痛，但在有些問題上又不能越俎代皰，卻很明白這樣的目標所反映的問題是較為嚴重的。部門內部溝通渠道不通暢，這是在指導與審核過程之前他沒意料到的一個情況。績效管理的魅力在于持續的溝通。上下級之間良好的溝通是提高管理水平的一個前提，員工判定績效目標如果沒有管理人員進行指導很可能造成目標的脫節，既使目標完成了，卻發現與上級的目標或要求相差很大，豈不是白費功夫。

? 進而造成管理缺乏嚴建性。目標的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴格執行，沒有妥協的可能。有些主管人員提出這樣的問題：還是你們人事部來為他制定目標吧！?

?問題：

1、可口飯店在目標制定上存在哪些問題？（5分）?

2、可口飯店實施績效管理過程中，還需要進行哪些改進？

（11分）

3、績效考評與績效管理分別應該由誰負責？（4分）參考答案

? 1．可口飯店在目標制定存在的問題是沒有堅持smart原則。

?smart原則指的是：s：specific 明確的；m：measurable 可測量的；a：action-oriented 行動導向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有時限的。

?2．可口飯店在實施績效管理過程中，還需要重視對目標的制訂和重要性，堅持smart原則，加強內部溝通；

3．績效考評與績效管理是由人力資源部負責，只有總經理可以推動實施，具體細節由人力資源部負責。

三、案例分析題

?陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務七年，她很感謝前輩王艷讓她有機會擔任現職。?王艷最近才離開銀行到一家計算機軟件公司，因為她覺得銀

行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任務系統化，于是王艷跳槽換了一個環境。

?王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學位。而陳麗學歷并不

高，但她在銀行人緣很好，業務也非常熟悉。王艷在銀行第一目標：第一是發展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團隊似的工作方法，人力資源功能逐步發揮出來。?王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準備實施王艷的第二目

標，將績效評估系統與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結合可以增加員工

? 的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績效的機會。?績效報酬計劃對信托部門影響很大。當陳麗經過電梯時發現

有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們常花許多時間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。這時正好碰到人事部經理李濤，他要陳麗盡快向總經理匯報加薪方案，同時對一些員工爭打卡及沖進電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調查一下并向他匯報。?問題：

1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標？

2、為支持銀行的績效為基礎的報酬計劃，正、負向激勵策略

性考慮是什么？

參考答案 ?1．原因分析

?（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態度而造成的挫折感。（將二人對待員工的態度從案例中摘錄再寫一下）。

?（2）陳麗要接替完成的任務是將銀行績效評估系統與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結合可以增加員工的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績效的機會。

?2．正向激勵策略是通過制定一系列行為標準以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用正向激勵策略時，必須制定高精度，高水平的工作行為和表

? 現的衡量指標和標準，對達到和實現目標的員工所給予的正向激

勵，可以是物質性，也可以是精神性，榮譽性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。

3、負向激勵策略，也稱為反向激勵策略，它對待下屬員工采

取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發工資獎金，降薪，調任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時，不能低于國家規定的最低工資標準。

勞動關系案例分析題

?張小姐是一家外商獨資企業的技術經理，合同期限自2000

年1月1日至2002年12月31日，為期3年，月薪8000元。?2002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手續。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復是：雙方簽訂的勞動合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競爭對手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對此原因給張小姐書面的說明。?同時公司表示，由于張小姐在公司已經工作2年多的時間，可以給予張小姐2個月的工資作為補償。

?問題：１、請問這家公司的做法合法嗎？（2分）為 ?什么？（12分）

?２、張小姐應該怎樣做？（6分）

參考答案與評分標準：

1、這家公司的做法不合法。（2分）?原因：（12分）

?張小姐與公司簽訂的勞動合同中的“合同雙方任何一方均

可提前30天通知對方解除合同”這一條，是與勞動法相違背的。因為勞動法雖然賦予了勞動者這一弱勢方提前30天通知解約的權利，但是并沒有賦予用人單位這一權利，對于用人單位來說，根據《勞動法》第二十六條第一款規定“有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同，但是應當提前30天以書面形式通知勞動者本人。”（6分）

?a.勞動者患病或非因公負傷，醫療期滿后，不能從事原工作

也不能從事由用人單位、另行安排的工作的；

?b.勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調換工作崗位，仍不

能勝任工作的；

?c.勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使原

勞動合同無法履行，經與當、事人協商不能就變更勞動合同達成協議的。

２、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定，恢復勞動關系，并補發被辭退之后的工資。（6分）

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人力資源——著名跨國公司在中國人力資源管理案例集萃

第一篇：人力資源——著名跨國公司在中國人力資源管理案例集萃

第二篇：跨國公司人力資源管理模式

第三篇：跨國公司人力資源戰略分析

第四篇：人力資源案例

第五篇：人力資源案例

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