第一篇：中層干部如何承上啟下

《中層干部如何承上啟下》觀后感

在觀看了曾仕強老師的《中層干部如何承上啟下》后深有感觸，結合近年來身為公司的一名中層干部的工作經歷，我認為要做好一名中層干部，避免成為日常工作中的“夾心餅干”需要具備以下幾方面的能力和素質;

一、需要具有全局意識和大局觀

正如曾仕強老師所說的中層領導干部是最難做的，中層領導干部在公司管中主要承擔承上啟下的作用，在日常工作可能會遇到上級領導安排的工作與自己的意見不一致，這就需要中層領導具有全局意識，從大局上考慮全力執行領導安排的工作任務，而不是將個人的情緒帶入工作中，并影響下屬的工作積極性，最終使工作成績或效率大打折扣。

二、需要具備一定的領悟能力

領悟能力是指能正確的了解領導的想法和意圖，并據此確定正確的工作方向，最終使自己的工作業績能得到上級領導認可。千萬不能對領導的意圖一知半解就開始埋頭苦干，到頭來活沒少干，力沒少出，但最后的工作結果卻得不到領導的認可，導致事倍功半。

三、需要具備分析判斷及計劃執行能力

做為一名中層領導干部需要對上級領導下達的指令進行分析判斷，并根據判斷結果確定正確的工作方法，在具體工作實施中制定詳細的工作計劃，并采用PDCA循環的方法來執行工作，才能使工作能有序開展，并能持續的提高。

四、需要具備較強的業務能力

業務能力是一名中層領導干部的必備能力，只有熟練掌握本部門的業務知識才能根據本部門實際情況因地制宜的制定工作計劃，并在具體實施過程中對部門下屬的工作進行指導，對工作成績進行考核。

五、需要具備授權能力

做為中層領導干部，需要有寬大的心胸，不要怕下屬能力太強、工作太突出而蓋過自己，而是應該信任自己的下屬，人的時間和精力是有限的，不要事事親力親為，而是應該與下屬共同學習成長，給自己機會同時也給下屬創造機會。

六、需要具備溝通協調能力

中層領導干部的日常主要工作就是與上級領導、部門下屬以及其它部門同事的溝通協調，具備良好的溝通協調能力，才能在工作實施中得到上級領導、同事的配合和支援，才能使下屬了解自己的工作意圖和要求。

當然，要做好一名中層領導干部，除具備以上能力外，最重要的是要有事業心和責任心，如此才能積極主動進行工作，只有想做事，才能做好事。

第二篇：2135_1 中層干部如何做好承上啟下

中層干部如何做好承上啟下

中層干部是一個企業的中間階層，中堅力量。對于企業的穩定和發展，中層發揮了重要的作用。具體在于承上啟下、統籌兼顧，內抓管理，外促協調，落實生產，明確目標等方面，而其中以承上啟下最為重要，因為中層是上接高層領導，下連基層員工，任何工作的執行都是由高層領導安排中層去具體執行，具體問題都是在執行任務是產生、發現，并上報公司領導，經公司領導決策后具體解決。

那如何做好承上啟下的工作呢？我認為可以從承上和啟下兩方面分析。首先：要做好承上的工作，就要做好領導的參謀，將部門或車間內的具體情況和實際問題向領導反映和匯報，為領導決策提供依據，使公司的決策能符合公司利益，職工意愿，生產需要。領導長期不清楚他手下的中層干部在想什么、干什么，就沒法對工作實施有效領導，也會對這樣的中層干部不放心、不滿意，心存疑慮。所以，作為一名中層干部，經常面見領導，當面請示匯報，是不可替代的有效溝通交流手段。那么要如何提高與公司領導的交流效果呢？一是隨時讓領導了解情況；二是切忌越級上報；三是切忌報喜不報憂；四是提建議、意見要扼要簡明，切忌長篇大論，不著邊際；五是向領導匯報、請示工作時，要多問行不行，少問怎么辦（事前要想好解決問題的方法和工作思路，再向領導匯報、請示）；六是與領導意見不相同時，要先認同領導的觀點，再找機表達自己的不同意見；七是在工作上有任何成績時，首先應將功勞歸于上級的英明領導，切忌爭功或邀功請賞；八是如果在工作中遇到難題時，可以向領導坦承自己的困惑，誠懇的向領導請教。

其次，要做好啟下的工作，就要正確理解領導的思路意圖，采取行之有效的方法貫徹執行。要正確認清形勢，明確公司的管理要求和生產任務，對正確理解領導的思路意圖，做好啟下和下達工作很有幫助。同時在做啟下工作時，第一要與下屬基層人員的關系要有恩有威，恩威并濟。中層領導對自己從嚴要求，凡事帶頭做起；二是對下屬嚴格要求，事無巨細，都要嚴肅認真，一絲不茍。德”是做人的準則，以自身的內在涵養、道德情操使下屬更加敬重而心悅誠服。寬厚仁德，能使屬下真誠的服從（努力收斂自己的脾氣；不能專權獨斷；要勇于認錯、改錯；以身作則，能使下屬自然地服從；關心他人，能使下屬從心里服從；公平無私，能使屬下無比的佩服；主動攬過，會使下屬徹底地服從。第三是要以“威”樹威。所謂“威”，是指用法律、法規、規章、制度去框定并限制下屬行為的做法，并以此來顯示權威，樹立威信。做好

總之，作為一名中層干部，既要會做人，也要會做事；既要會做領導，也要會做下屬；既要會處理關系，也要會處理業務。努力提高自身的綜合素質，做一名上下均稱道、上下均滿意的優秀中層干部。應該履好自己的工作職責，到位而不越位，做好“執行者”的角色，發揮好上傳下達、承上啟下的作用。

第三篇：《中層干部如何承上啟下》視頻課件觀后感

《中層干部如何承上啟下》視頻課件觀后感

學習曾仕強教授關于如何做中層干部的講解，讓我了解了如何更好地與上下級進行良好有效的溝通，讓我們能有更好的舞臺發揮我們的才能。

中堅干部最難為：具有不明言/明言、變/不變、能干、有責無權、守法/不守法的特性。下對上三要領：

1、有話我先說：主動提供信息，主動分析，然后跟上司溝通，幫助上司了解、掌握真實情況，但不要替他做決定。

2、合理地堅持：有幾分的把握，做幾分的堅持。

3、心中有老板：心中有上司，工作就會默契、順利。

上對下三要領：

1、讓部屬先說：發現問題，引導員工提出合理答案。

2、緊急我先說：緊急情況我先說，表現出中層干部的魄力，樹立威信

3、時時關心部屬：關心員工，重視員工，他們會更好地用工作回報你。

平行三要領：

1、跟我打交道不會吃虧：要讓平級同事感覺到他幫助你不吃虧。

2、及時謝謝：及時言謝會讓別人知道你心里有他。

3、從自己做起：要學會吃虧，樹立榜樣，這樣才會得到大家的認可。

中層干部處于承上啟下的重要工作位置，是連接“上”與“下”之間的紐帶和橋梁。作為一名中層干部，如何履行好職責，發揮好作用，對于凝聚士氣、推進工作十分重要。要打造一個堅實的基層團隊，關鍵是中層干部，因為一個企業的上層不可能有時間和精力來直接管理基層員工，也沒有這個必要，他只要把自己的直接下屬管理好就可以了，而讓下屬去管理基層員工，所以中層干部的職責十分重要，對于基層團隊的建設責無旁貸。

老板好做，員工好做，中層干部還是比較難做的，因為中層干部在中間，上面壓你，下面頂你，使中層干部走投無路，壓縮的使中層干部生存空間越來越小。上級對你工作越來越苛刻，你把要求傳達下去，下屬頂你。中層干部把上級交代的事情沒辦好，老板罵你不給面子，辦事不牢；而你把事情交給下屬，逼下屬，下屬頂你說你只會拍老板馬屁，一點都不體諒他們，不甩你。所以做一個中層干部不容易。

一、對待上司：

要使員工感覺到你能干，但首先是要讓上級覺得你可靠。這個可靠跟能干不一樣，站在上級的立場上，你不可靠的話你最好不要能干，你再能干不可靠，那是非殺不可的，所以中國經常殺有能力的人，不會去殺沒有能力的人。在上級面前你先取得你的可靠，你再去表現，否則你就不要去表現，不然死得很快，功臣有兩種：一種是得到嘉獎，一種是被殺掉。沒有韓信哪有劉邦，沒有年羹堯哪有雍正，但是一定要殺，因為你的功高、能力威脅到了高層了。做干部就做蕭何不要做韓信。干部第一條要把面子留給上級。不要純心去頂撞上級，不要純心去討好上級。上要放心，下要熱心，中間干部才會稱心如意。

一個人一生都在做中間干部，在飯局中，中間的位子永遠是空著的，一個人時時刻刻心存我還有上級，就永遠有前途，一個人認為我已經是最大的了，誰比我大，那你遲早被拉下來。要自留余地。跟上級做報告，一定要站在上級的立場上。對下講話同樣也一定要站到他們的立場上。中層干部一方面要照顧屬下，又要考慮老板的心情。承上是讓上級時時刻刻知道你心中有他，啟下是讓部屬時時刻刻知道你關心他的利益。這樣你這個干部就會做得很好。主動替老板分憂他就認為你的心里真的有他，中國人警覺性高也就是等于懷疑心重，要讓上司賞識你不是去討好他，你能做到上級不壓你你就很成功，上級從不壓他很賞識的人，哪天上級看到你說辛苦了，多休息，不要這么累你就成功了。

一個人是為自己努力，不是為上司，本事是自己的，自己長進是最重要。如果認為是為別人打工，替人家做事，自己很傷心，這就大錯了。我受的環境越艱難，我就成長的越快、越扎實。大小事情要及時向上司報告，要簡單明了。上司是靠干部充分的支持、密切的配合、及時的匯報。中層干部不要擅自做決定，除非大家都有共同的認識。

如果上司給基層直接安排工作，中級干部和基層干部怎么辦？

上司有絕對的權力找任何人，搞不過上司，可以搞部屬，對部屬說上司讓你做的事情你們就去做，不用告訴我，除非要我負責的才告訴我。

上司重視你的三個指標：

1、注意聽你說話；

2、你有好意見會采納；

3、有問題會找你商量。努力工作明言用，用心工作才要緊。高難度的溝通的境界——該說的話一句也不能夠少，不該說的話一句也不能夠多。老板做好人，干部做壞人，基層做憨人。上司常常不明言，只是用臉色來暗示。中國人說最敬佩你，這話未必是真的。一個人要做到上司很賞識你，上司就不會打壓你。

干部向上司請示、報告，上司聽不聽不要緊，最重要的是要把事情做好才要緊。上司用不聽你講話來暗示你的他心目中的分量。上司就是講話不算話的人，一個企業最沒有信用的就是上司。干部要提供信息幫助上司做決定，而不是替上面做決定。生怕吃虧的人，總有一天會花大錢。一個人跟別人互動才能夠發揮自己的才能。站在沒有辦法的立場上來想辦法才會謹慎。指派工作是考驗一個領導能力的指標。中堅干部向上司匯報工作要站在上司的立場，而不是員工的立場；中堅干部向部屬指示工作要站在干部自己的立場，而不是上司的立場，否則那就等于出賣上司，我們不可赤裸裸的傳話，因為立場不同，干部對部屬說老板說必須怎么怎么，老板會認為你在出賣他，要么會認為你是在以老板的名義壓制部屬。凡是傷害人的最后都是傷害自己。中國人很不容易討論，但是好商量。

二、對待下屬：

1.了解現代人的思想，尊重其意愿

現在的年輕人和以前的年輕人已經大不一樣，時代在變，觀念也在變，中層干部不能再用以前的那套管理辦法來管理現代的年輕人。中層干部應先了解現代年輕人的思想，尊重他們的意愿，通過協商使他們聽從指揮、服從管理。

2.不要企圖去改變員工，要讓員工自己改變

天下沒有任何一個人能夠改變其他人，除非他自己愿意改變，所以中層干部不能通過強迫的手段來改變員工，而應該通過教育、勸導、說服等途徑讓員工認識到不足，使他們自己產生想要改變的愿望，并且付諸行動。

3.用信任、鼓勵、誠實的態度來帶領員工

一位優秀的中層干部必然受到員工的信賴、尊敬、體諒和愛戴，和員工打成一片，做員工的知心人。以前中層干部或許還能用規定的、強制的手段來管理，現在只能用信任、鼓勵、誠實的態度來帶領員工，來打動他們的心，以理服人，以情管人。

信任、鼓勵、誠實是中層干部管理員工的三大法寶，原因在于：中層干部如果能得到員工的信任，在溝通的時候就會大大增強說服力，并且在執行命令時也會順利得多。很多時候，鼓勵比責罵更能激勵員工，鼓勵會讓員工覺得中層干部親切和善，尤其是在員工取得進步時，及時的鼓勵能讓員工產生更進一步的動力。中層干部如果對員工坦誠相待，員工受到感動，會產生知恩圖報的想法，幫助中層干部了解基層的基本情況，支持中層干部的工作。

如何關心部屬：

1、可以做的馬上做；

2、不能做的，告訴其原因；

3、暫時不能夠做的，給他一個時間表。中層干部帶領部屬的三個目標：

1、使其成長；

2、使自己學習；

3、使其有參與感。老板像天、員工像地、中堅干部像人最難為。管理就是配合情理法上下之間三要點。

4.幫助新進員工適應工作環境

在一個企業中，新員工的流動性最大，反而是老員工往往不會輕易離職或跳槽，因為新員工不熟悉環境，在潛意識里對新工作有著恐懼感和抗拒感，這時一旦遇到挫折或者外界的影響，就會很容易產生離開的念頭。對于一個企業或部門而言，員工流動過于頻繁很不好，既會造成人心的渙散，又不利于培養骨干和優秀員工。因此，中層干部要特別注意新員工，多給他們關懷，幫助他們迅速熟悉環境，幫助他們盡快掌握工作，協助他們解決所遇到的種

種困難，從而讓他們安心留下來工作。

幫助新員工僅僅靠中層干部一個人還不夠，還有一股更強大的力量，那就是老員工。一般來說，很多老員工自恃資歷老或者出于自身利益的考慮，不會主動幫助新員工，甚至會打擊新員工的積極性，或者嘲笑新員工的錯誤，這時就需要中層干部采取強制措施，給老員工下命令，要求他帶領新員工，并讓他承擔責任。

5.凡事先聽取員工意見

作為中層干部，應該善于聽取員工的意見，鼓勵員工多提意見，而不能獨斷專行。聽取員工的意見，一方面是表示對員工的尊重，給員工參與管理的權力；另一方面，也是集思廣益，一個人的想法畢竟有限，廣大的基層員工對工作有最切實的體會，他們的意見往往能激發中層干部的靈感，具有重要的參考價值。多數員工很少會主動提建議，有的怕承擔責任，有的心中有想法卻不敢開口，有的根本對企業漠不關心，因此，中層干部要主動地與員工溝通，鼓勵他們多提建議，并對可行的建議給予獎勵，最大限度地激發員工的積極性。

6.先禮后兵

基層管理是一項艱苦的工作，因為基層人多，意見多，困難多，各種抱怨也多，所以中層干部在禮待員工的基礎上，關鍵時候還必須采取強硬措施，也就是先禮后兵，由情入理。任何一個企業都會有幾個“硬骨頭”、“害群馬”，應當抓住適當的時機，對“害群馬”進行嚴懲，做到殺雞儆猴，在員工中樹立威信。如果中層干部一直都是老好人，有的員工就會肆無忌憚、任意妄為，一位優秀的中層干部應該是剛柔并濟，平時對員工關懷備至，在原則問題上立場堅定，在關鍵時刻敢做敢當，員工對這樣的中層干部會既尊敬又畏懼，從而“乖乖地聽話”。

三、對待自己：

1、加強學習，不斷提高知識水平

現代社會，是一個知識發展、更新非常快的時代。知識是工作能力的基礎。作為中層干部，必須牢固樹立終身學習的理念，不斷汲取新的知識，掌握新的理論，爭取做一個學習型、知識型的干部。理論指導實踐，實踐豐富理論，以此循環，不斷推進工作。管理的根本是管人，中層干部必須以人為本，認真學習行為科學、心理學、社會學等相關知識，并把其靈活運用到各項具體工作中去，最大限度地調動員工的積極性，最大限度地激發員工的創造性，做好工作。

2、加強能力，不斷提高領導藝術

中層干部在實際工作中，需要一定的領導能力和領導藝術，需要加強以下幾種能力提升。①、提高執行能力。中層干部要充分理解領導的工作思路、工作意圖，圍繞上級決策，制定工作方案，調配部門資源，圓滿完成各項工作任務。②、提高管理能力。中層干部要著力提高管理隊伍的能力。③、提高協調能力。中層干部是部門各項工作的具體協調者，在協調工作方面，要在提高思考能力、工作計劃能力、整合資源能力、工作落實能力的基礎上，進一步提高上下之間、平級之間、下屬之間的人際關系協調能力，形成比較順暢的人際關系。④、提高導向能力。中層領導干部必須會做思想工作，提高對員工的導向能力。要堅持以人為本，樹立為員工服務的思想，及時解決員工存在的思想問題，幫助員工解決工作中遇到的困難，創造一個積極向上，人際和諧，工作之間相互配合的良好工作環境。

3、樹立形象，不斷提高人格魅力

中層干部在工作中上有壓力，下有阻力，而且權力有限，往往會造成工作處于兩難境地。在缺乏足夠的工作權力下，依靠本身的人格魅力開展工作不失為一條好途徑。因此，中層干部要注重樹好自己的形象，以此感染員工，帶動員工。①、樹立愛崗敬業的形象。中層干部要勤于謀事、敢于干事、善于成事，時刻保持在精神振奮、大膽創新、事業有為的工作狀態之下，讓無所事事的員工產生羞恥之感，最大限度地激發員工的工作熱情和創新精神。②、樹立公正的形象。中層干部要切實要求自己做到思想正、行為正、行事正，對員工要一視同仁，有激勵員工干好事、干成事的好措施和好方法，營造一個充滿正氣工作氛圍。③、樹立可親可敬的形象。中層干部要尊重人、關心人、依靠人，把員工作為合作伙伴、榮辱與共的共同體，切實關心員工的工作、生活和進步、前途。在失誤時，幫助他們放下包袱；在挫折時，幫助他們樹立信心；在困難時，幫助他們解決問題，事事處處讓他們對自己感到可親可敬。

4、重培養，不斷提高員工素質

當今世界的競爭，其核心是人才的競爭，擁有人才，就能贏得競爭優勢。中層干部作為一個部門的負責人，為本部門培養人才、多出人才是自己的重要職責。一要更新識才的觀念。俗話說：三百六十行，行行出狀元。作為中層領導干部不要認為人才都是高不可攀、高深莫測的，要樹立“人人都是人才、人人都能成才”的觀念，充分認識到每一名員工都具備成才的基礎條件。二要具備造才的膽識。人才不是天生的，干部是在一定的環境中逐步成長起來的，除了個人的努力外，更需要領導和組織的培養。中層領導干部要把握干部成才的規律，注重在各項具體工作中培養人才，敢于把一些優秀年輕員工放在重要的工作崗位上、放在重要工作中鍛煉成長。三要加大用才的力度。作為中層領導干部，既要知人識才，更要用好人、用好才，充分調動每個員工的積極性，充分發揮每個員工的才智，使每個員工的才能得到充分的應用和體現，打造人盡其才、才盡其用的工作格局。

第四篇：時代光華：中層干部如何承上啟下達成目標-答案

學習課程：中層干部如何承上啟下達成目標

單選題

1.下列不屬于識別執行力誤區的做法是 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 認識企業中高層的執行角色

高層如何制定方向

中層如何管理

基層怎樣行動

2.以下不屬于各種執行力誤區的策略技巧的是 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 自以為是

團結合作

主動與被動

做與不做

3.企業要達成目標，其制定的目標就要 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 有可行性

有時間界定

是明確量化的以上答案都正確

4.執行力對企業發展的重要作用體現在 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 能明確環境利弊

提高企業競爭力

以上都正確

以上都不對

5.一個企業內部的工作，大概分成 回答：錯誤 1.A 2.B 3.C 4.D 行政工作

項目工作

異常工作

以上答案都對

6.中層管理者的執行行動不要讓員工 回答：錯誤

1.A 2.B 3.C 4.D 感動

沖動

主動

他動

7.下面屬于對于管理的具體對象理解正確的是 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 管人不管事

管事不管人

既不管人不管事

既管人亦管事

8.對員工工作特點的整體把握沒表現在 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 做有利的事

做對事

做對的事

用對人

9.目前在整個企業的運作當中，執行力至關重要，企業制度改革的實施、營銷策劃方案成敗與否的關鍵是取決與企業執行力的強弱。回答：正確

1.A 2.B 是

否 10.作為企業中層管理者在企業的管理中可謂是企業經營銷售能力的關鍵所在，所以要能夠承上啟下達成目標。回答：正確

1.A 2.B 是

否

11.企業的中層主管，是企業銷售一線的主力人員。回答：正確

1.A 2.B 是

否

12.執行力的運作原則是PDCA原則。回答：正確

1.A 2.B 是

否

13.對于一個中層主管來說最苦痛的是沒有辦法找到一群很主動、有能力、肯配合、肯回報、且能埋頭苦干的員工。回答：正確

1.A 2.B 是

否

14.執行有一個執行介入度的問題，一般來說，介入得越多越好。回答：正確

1.A 2.B 是

否

15.績效報酬與工作者的感性以及理性都有關。回答：正確

1.A 2.B 是

否

第五篇：中層干部如何承上啟下達成目標

第一講 如何辨認與避免執行力的誤區

一、執行力誤區的識別

很多企業執行力會有錯誤的狀態，這些狀態來自于哪里？

（一）企業職工執行角色分類

企業職工的角色不同，有決策層、管理層、執行層等等，也可細分為產品部門、研發部門、銷售部門、制造部門、會計部門、法務部門等等。

各個部門利用專業的技能和知識，然后執行各自應有的任務，但是如果執行不利的話，往往會認為是執行層的責任，這實際是一種誤區。一個企業在執行過程當中，經營層要抓準方向，策略、方針、目標、資源這些都要掌握調度好。

企業的目標定位不清，中層主管的角色能否負起責任，是做還是不做，如果做了，由于目標的不清楚，發生偏差怎么辦？如果不做，貽誤戰機怎么辦？很多企業基層員工不敢負責任，用自己的主觀意念來做，甚至有時候不愿意配合企業，或者自己沒有辦法去完成這件事情。必須要靠主管每天盯著，帶著去執行，結果出了效率但并不好。由于上級目標不清，中間主管不愿意把目標變得細化，執行者又看著辦，從而出現另外一個誤區。

（二）做與不做→何者問題大

做跟不做哪一種問題比較大？

{案例} …

某企業老總突然決定在某天中午召開一次員工大會，于是對秘書進行了布置，但等到會議時間快到時，這位老總又覺得這個會議沒有必要召開了，于是又馬上讓秘書通知取消會議。

領導有了工作安排，員工該不該去做，類似案例的這種情況下，員工什么都不做到最后是正確的，這到底是好事還是壞事？由于企業的策略不清楚，方向不清楚，不做才不會出錯，做了往往出現問題，這是執行過程當中的一種悖論，因此才會有很多員工說“上有政策，下有對策”。

只有上層的政策穩定、對的情況下，員工不做就是員工的錯；如果上層的政策不穩定，不做反而是對。所以，很多員工每天只要保持原則，不遲到，不早退，不工作，也不辭職，就可以混得很好。

（三）高層——要什么？ 高層的觀念是什么，高層要什么，這是很關鍵的問題。如果中層沒有做好，中層就要思考自己發生了什么，是否對高層的觀念和策略有所誤解，這都是執行力的誤區。

（四）中層——如何要？

同樣，中層要理解高層的需要，就要掌握可行的策略，懂得“要”的技巧。

（五）基層——行動

對于基層，行動則是其唯一標尺，如何行動也需要掌握科學的方法，從而避免出現執行力誤區。

二、各種執行力誤區的避免原則

各種執行力誤區應該怎么避免，可以用四個字進行概括，即“知、能、愿、行”。

（圖1-1 執行力誤區的避免原則）

? 知就是告知，告訴員工該怎么去執行，告知輕重緩急，告知注意事項等等。? 能就是技能和效能，告訴員工要怎么做，要讓員工掌握技能，才能產生并提升效能。? 愿就是內心對自我的定位，或對企業未來愿景。

如果員工內心也不明白工作會什么結果，只是模模糊糊得做，最終只會給企業帶來麻煩。主管要對事情進行部署，要在員工取得成就的時候對員工進行鼓勵，也要在員工出現失誤的時候對其進行聊天、鞭策。

? 行就是行為規范，俗話說“國有國法，家有家規”，企業也有企業的流程和規范，而且要定義清楚，要“立法在前，執法在后”，真正實現制度化管理。

三、各種執行力誤區的策略技巧

（一）自以為是

“自以為是”是一個貶義詞，但如果換個角度，中層干部的“自以為是”是有科學依據的“是”，是有目標、有原則、有觀念的“是”，這也是好事。在現實中，很多員工自身本沒有目標、沒有原則、沒有觀念，卻又喜歡“自以為是”，這是所有管理者所不能容忍的，這樣的員工也千萬不能用。

（二）做與不做

一個主管的決策出現錯誤，中層干部就要先做，然后在差不多的時候匯報給主管，主管一看的確錯了，一定就會改。但是，如果在決策出來后不做，則是中層干部的錯，因為主管永遠不知道他的錯。企業的管理也是一種藝術，做與不做之間并不是簡單的對錯，要根據情況進行區分，而且要考慮諸多因素，合理的掌握原則。

（三）主動與被動

必須要根據上層的安排來主動，只有上層領導認可的計劃才應該主動去做。因為很多主動的事情可能會做錯事情，例如飲水機的沒水了，要不要主動打電話讓純凈水公司送水？可能有員工早就打電話讓送水了，這樣就會出現重復送水，也可能沒有人關心，導致大家都口渴，對于這樣的事情如何去執行，就需要進行詢問，尊重決策層的決策，養成良好習慣，在主動與被動之間尋求藝術的解決辦法。

第二講 企業生存新挑戰與執行力之關聯性

一、執行力對企業發展的重要作用

（一）時機

如果宏觀環境對企業有利，企業就可以很快速的發展。但這種發展得益于外部環境，而非是企業自身的執行力大小。當宏觀環境變得對企業有所不利時，企業就得依靠自身的執行力來實現發展。

企業發展的過程可以用烤肉來形容，剛開始點火的時候，煽火就非常重要，當火勢適中時，就要保持這種火勢來及時烤肉，如果火勢太大，則要拿水噴火，拿水噴火的目的就是為了不讓太大的火勢造成外焦內生，這就是掌控平衡的過程。

因此，當國家采用調控政策對經濟進行干預的時候，這種外部力量勢必對企業造成巨大影響。這時候，企業競爭就必須依靠自身的產品品質、依靠企業的運作、依靠主管的能力來實現企業的生存。

（二）定位 {案例} …

某人以前是五星級酒店的員工，后來他去一家三星級酒店應聘，工作之后他一直沿用自己在五星級酒店的服務流程，用五星級的定位來服務顧客，這樣做會出現什么問題？

在三星級酒店使用五星級的服務，一定會讓顧客感到滿意，能提高酒店的聲譽，但這樣做也會提高酒店的成本，甚至如果顧客享受了這位員工提供的五星級服務，當他下次再來酒店時，別人提供的服務不如這位員工的五星級服務，一定會產生抱怨。

質量是一切的根本開始，質量也會因為企業的不斷的發展而變化。當企業剛開始起步的時候，要求可能會低一些，然后慢慢提高。身為管理者，要執行一件事情，必須要對質量有所定義，有了清楚地定義，才可以讓所有的工作都使用統一的標準，由此就可避免上述案例中出現的問題，同樣，也就可以杜絕和避免服務不到位的問題。

（三）決策

決策就是要清楚的下達命令，不能模棱兩可。最常見的表述方式“到時候再說吧”，這就是模棱兩可的決策，管理者出臺的管理制度不嚴謹，朝令夕改。很多企業都有獎金分紅制度，到年底時就痛苦了，老板找各種理由不發錢，老板這么一搞，公司就沒有向心力了。所以必須要有戰略性的決策來導向，通過理性的思考而發布權威的命令，以此指導行動。

（四）執行

執行力不到位，對于一個企業來說，意味著什么？贏在執行，一個好的決策需要有人去很好地執行，世界上沒有辦不成的事，只有辦不成事的人。選正確的人做正確的事并把事做好，就是執行的意義所在。

（圖2-1執行力對企業發展的重要作用）

二、執行力對中層主管的重要性 每一個企業的環境定位如果不夠清楚，再好的主管都怕在這時承上啟下，因為承上沒用，也就無法啟下了。定位是什么？一個企業的員工很早就來，很晚才走，不眠不休、努力加班，毫無績效，這樣好不好？不好，因為效率低。如果效率很高，執行下去真的結果很好，這樣好不好？也不太好，理由是讓員工這樣過度的勞累。對于人的使用，不能因為其能力強、速度快而給予其被別人更多的工作量，雖然這些工作量也可以和工資薪酬掛鉤，過度的使用會導致員工職業生命的萎縮，因此，過度的使用人力資源也是一種錯誤。

{案例} …

某人在企業工作，本事工作也非常順利，但他卻辦理了離職手續，別人問及原因，他說：“我打字速度比較快，所以每一次公司給我的工作，我可以很快完成。但我隔壁的一位女同志打字很慢，每次工作都要干到下班后再加班，主管領導只看到這位女同志一直在工作，于是考績的時候她比我好，主管領導不會看結果，他只會看什么樣子而做出評價，這就是我離職的原因。”

和案例類似，很多的企業主管對于功勞和苦勞沒有完全區分清楚，于是就不能把握這其中的平衡點，價值觀出現問題，定位發生錯誤，導致不良結果出現。

企業中層在企業內部起到承上啟下的作用。承上，中層需要充分領悟企業整體戰略、主管的策略思路等，并基于此對各項目標進行充分的延展、完善和細化，使部門中的每一個員工都能了解自己的目標和方向，讓戰略目標真正和每一個人關聯，使執行體系具備可操作性。啟下，中層需要利用管理技能，保障每一個執行細節落實到位，最終實現一個個的子目標，也就是實現價值。

（圖2-2執行力對中層主管的重要性）

企業中層承上啟下的特點，決定了他在執行體系里特有的地位。任何中間環節如果不能增值或者分擔壓力，就都是多余的。一個組織的中層如果不能做到承上啟下，企業的戰略思維、重要信息無法延展到神經末梢——基層員工。

三、溝通有效性

在團隊或是部門里面，溝通是正常的，但是溝通本質是建立在異常上的。如果一個部門需要很多的溝通，那代表它不太正常。

圖2-3中上面的四個藍色箭頭是指思維要一致、流程要一致、想法要一致、定位要一致。溝通：理念之間的交流，公司有標準，部門也有標準。

協調：比如，時代在改變，以前的時代是老年人教育年輕人，但是現在年輕人的知識量已經遠遠超過了老年人。對于企業創意、企業發展設想方面，主管要經的起年輕人奇怪的想法，可以選擇接受也可以拒絕。

溝通與協調的區別在于溝通是希望對方予以配合，而協調是指在決策時某個百分比會應用對方的提議，兩者定義不一樣。現在企業中常見的問題是，主管總在啟動溝通，但是不太去協調，所以在執行的時候，會出現部下不接受或者認為是不對的。主管在執行過程中隨時代的改變，要不斷的調整思路，公司才能得到發展。

（圖2-3 溝通與協調）

第三講 企業執行力系統思維的建立（上）

一、提高執行者的素質

提高執行者的素質，執行者必須要考慮“知、行、果”，即知道執行的方法方案，知道行為準則，能預知結果。

根據“知、行、果”三者的重要性，常見的排列方式： ? 知→行→果 ? 行→果→知 ? 果→知→行

身為主管常犯的錯誤是，讓部署去執行事情的時候，自己都不清楚做這事情的意義、原因和結果。

案例?

某經理讓秘書通知各部門主管中午到會議室開會，并叫上便當，中餐匯報。但是秘書并不知道開會內容，不知道其重要性。但其實是因為有外賓過來，想了解公司情況，要談合作，因為比較忙，所以讓各部門主管中午來開會。但秘書在不知情的情況下，通知的時候就會說成是例行性會議。所以到了開會時間的時候，各主管才姍姍來遲。

如果主管事先把開會內容，嚴重性，所要達到的結果告之清楚，再讓秘書去執行，就不會出現上面案例中的情形。

中國有句古話“不經一事，不長一智”，很多事情可以這樣是因為事先并不知道它是什么內容。如果事先清楚事情過程和結果，就不會出現執行錯誤。管理上要節省成本，就要讓員工“先長一智，再經一事”。

二、加強執行管理者的管理力

（圖3-1 PDCA的執行介入）

質量管理活動的四個方面：P（Plan）表示計劃，D（Do）表示執行，C（Check）表示檢查，A（Action）表示處理。

對PDCA介入多深，決定了管理手段的高低。一件任務要派工下去，中層領導自己有沒有弄清楚，質量要多高？狀況要什么樣？要請哪些記者？花錢到什么程度？在現場要布置什么檔次？產品規格在哪里？等等，如果中層領導自己的腦海里沒有圖像，就一定會出現問題。只有中層領導明確的思考，計劃好介入度，執行介入，才能掌控根源。

三、塑造競爭對手無法模擬的高效執行力

(圖3-4 塑造競爭對手無法模擬的高效執行力)

案例 …

很多女孩子都規劃了自己心儀的未來前景：結婚之后，老公很有成就，而且每天還回來跟自己一起吃晚飯，老公也是一個好爸爸，只要節日一到的時候，該送花送花，該寫卡片寫卡片，平時花很多時間陪自己，讓自己有足夠的零用錢，婆婆應該是很明理，然后家里的狗也很乖……，如果用這樣一個美好的景象來做結婚擇偶標準，則這個女孩一定會非常失望的發現自己找不到如意郎君。

企業是一個變局，企業的執行是一個驗證科學，企業必然有其在社會當中的層次定位。質量是一切的根本開始，質量也會因為企業的不斷的發展而變化，當企業剛開始起步的時候，要求可能會低一些，然后慢慢提高。身為管理者，要執行一件事情，必須要對質量有所定義，有了清楚地定義，才可以讓所有的工作都使用統一的標準。

管理者要讓員工要養成習慣，接受企業部門所發出的指令，有問題可以與主管不斷的研討，然后去執行，而執行的過程中需要人的控制。這就是執行力的基本流程。

主管要學會承上啟下的方法，了解上級所有一切的困難、方案、思維；然后加以思考細化；基礎的員工需要照顧、執行、啟動。所以身為主管要提高自身的素質，不要出現上不著天，下不著地的情況。與上級要多溝通、多接受，對下級要多啟動，多互動。學會運用管理工具，做好計劃，執行得當。

第四講 企業執行力系統思維的建立（下）

一、人性化的管理

（圖4-1對執行力進行有效監督）

說到管理，不外乎是指PDCA。人性化管理是指如何利用PDCA讓人去執行。過去人性化被定義成是一種對人的尊重和敬重，適當的授權以及給人空間。而現在人性化又被定義為是從人的本質，人的特性延伸到管理的層面。

人性大致可以分為積極向上，沖勁滿懷和好逸惡勞兩種，而大部分人是偏向后者的。對人性和本質要尊重，但是也要考慮到質是何種程度。管理者要做到賞罰分明，做的好要尊重，要獎勵；做的不好，要批評教育。

對基礎員工，剛入門的時候要對其能力定位低點，當他在工作中慢慢有所成就時，再根據其特長進行工作職責上的分配。而不應該在開始就定位太高，給予難度過高的工作，造成差錯，不僅會影響員工的積極性，也會影響管理者對其工作表現的鑒定。對新進員工定位清楚，嚴格要求，才能夠有效的避免頻繁的離職，減少用工成本。

對于主管級別，不管是從基礎慢慢上升至主管，還是在外面已經相當有管理經驗的。要在一開始對其能力定位高些，給予空間，讓其能力能夠在工作中表現出來。在初期就應該鑒定是否具有主管的能力，否則會出現授權過度或者授權不足的現象，導致目標不能達成。

二、作為中層管理者的職責認識

身為中層管理者最無奈的是當承接上級下的命令后，由于下層員工能力水平的不均，導致無法合理分配，忙的人太忙，閑的人太閑。作為主管要去思考管理和執行的方法，管理包括兩個方面，管事和管人。在各部門里面，事情目標是不會改變的，計劃基本上也是不會改變，但是人是可以改變的。

在管理的時候，開始要明確部門主要負責的工作內容，包括知道項目名稱，質量定義程度，操作流程和規范。然后才確定由誰去做。先讓人認清工作內容，然后判斷是否能做到，最后考量這些人能不能主動去做。所以，管理者必須要考慮“知、能、愿、行”，“知、能、愿”是對人的操作，行是對事的操作，先把事情規劃好，再具體安排到個人去做。

三、樹立學習意識，完善自我

作為主管要去思考如何讓每一個員工有優質，如何讓團隊有優質。下圖為學習型人才的發展之路：

（圖4-2 學習型人才的發展之路）

改善是以善為主，首先要明白什么是好的標準，然后進行改進不完善的部分。比如，三星級酒店不一定要升級四星級，要根據該區域消費者的狀態，不然會出現當價格變高后，顧客會覺得級別高了，消費也會變高，導致生意變淡。所以在進行市場規劃時，一定要經過市場調研，一切以顧客的滿意度為主。

部門的管理理念，要從優質的好，來修正不完整的部分，讓質量不斷的拔高。要讓部門的目標能夠達到結果，平時對員工的要求，對員工執行的質量結果要清楚。否則再好的目標，再簡單的結果都會因為執行不善，執行不利，一個簡單的目標連成功的機會都沒有。基礎的執行的方案不能落實，導致企業被搞垮。

完善思維要考慮到很多問題，在國際上有很多服務先進的國家，已經做到相當高程度的執行。而我們應該要跟上國際腳步，學習好的方法，在執行中要不斷的去完善定義，修改定義。

第五節 企業效能執行力的核心流程構建

一、有效地了解公司的企業文化、戰略方向

每個人的思維與習慣行為之間都有因果關系，關系什么，則思維就會去想什么，習慣怎樣，則結果也會有所偏重。因此，作為中層領導，要有效地了解公司的企業文化、戰略方向，才能做出與公司需求相一致的行為。

（圖5-1思維與習慣行為的相互作用）

行為和習慣的目的是結果，企業里面都有行為規范，規范制定下來后會招致員工報怨沒人性，而沒有規范會導致員工工作散漫。有無制度都會產生結果，有制度會成為好習慣，但是無制度更容易養成習慣。

案例?

中秋節要吃月餅，端午節要吃粽子。這些習俗，法律里面并沒有規定，有些習慣是被自然而然過來的，有些習慣是被人為操作的。

情人節要送巧克力法律里面也沒有規定，這個習俗是巧克力老板設計出來的，包括后面出現的白色情人節，情人節雙方互贈，而且節日當天價格也很高。這就是被人為操縱的。

過年期間，北方人吃餃子，南方人吃湯圓。

要讓團隊變成優質的結果，就要學習巧克力的老板，明明沒有市場，也要制造出市場。以商業的角度看，人每天的每一個行為都是被操縱的。團隊的主管也常常在操縱著團隊，為了達成目標要讓員工養成好的習慣。在操作過程中要先定義行為，再定義結果，最后定義習慣和思維，最后才能得到好的結果。

二、善于與員工溝通，意見的總結與反饋

（圖5-2結果及相關因素之間的關系）

要好的結果，需要“教、輔、宣、控”。從宣導開始，也可和教導同時開始。宣導是指不斷的講，講到記住為止。比如：父母教導子女，教導到小孩都記住為止，以致于后面一開口，小孩就知道要講什么了。宣導是觀念的溝通，溝通好了才能執行到位。

教導是指讓他知道怎么做。規范和法令制定下來后，要通過宣導讓大家知道。考到駕照的人不等于會開車，只是宣導完畢而已，教導還不夠充分，還不會開車。但是基礎認定已經有了，接下來也就只需要經常練習就可以了。

輔導是指做不好要管教，要溝通。宣導觀念，教導行為，輔導入位，最后是控制。控管也叫督導，不管心情如何都要做事情。然而現在很多企業出現宣導不夠，教導不精，輔導不落實，控管不用力，最后目標結果出不來。所以管理者要思考如何把四個方面做到位，要落實執行才能有好的結果。

三、員工工作特點整體把握

作為中層干部，要能夠把握員工工作特點，根據每個員工的不同特點實施不同的用人策略，這可以歸納為三個要點：

? 用對人：主要考察兩方面，能力夠不夠和意愿夠不夠。要把握好“召、訓、用、留”，在人力資源管理中，用人和留人也許是最讓管理者們頭疼的兩個環節，而恰恰正是這兩個環節左右著企業的命運。實際上，人用好了，留人則成功了一半。現在很多家族企業，不管人對不對，只要是有血緣的都擔任著公司里面的職位，不管人是不是真的適合。用的人不對，結果會很麻煩。

? 做對事：主要是指兩件事情，質夠不夠和量夠不夠。主管在執行過程中要考慮把質和量的關系加成比，把它做完整。

? 做對的事: 根據市場需求情況、上級主管規定來決定所有要做事情的方向。

第六節 高效能部門目標執行的職責分工

一、工作任務的了解

執行力對于一個機構來說是決定其事業能否成功的關鍵，正確有效的執行力是完成工作任務的前提和保障。而執行力源于對工作任務的了解，因此，一定要注意統籌協調好以下關系：

? 行政→項目→異常 ? 慣性→系統→協作

行政要慣性化，項目要系統化，異常要協作化。在整個工作監督過程中要思考的問題：

?說：讓大家知道控制的內容是什么，要怎么控制。

?文：明文規定，完成事情的時間要規定好。不能靠講和感覺，那樣會不準。?表：表格、表單、列表。事情控制的周期，要記錄在表單里面。

?記：每個月做好的要表揚，不好的要檢討。記錄結果，以免和目標有差入。

二、持續改善與緊密追蹤的控制執行技巧

持續改善與緊密追蹤的控制執行技巧就要牢記：

? 系統=品質 ? 持續=效能 ? 堅持=結果

當部門系統化做不到位，造成品質有參差，即使有做，也不能達到。對的理念，對的方法，會遭到某一些人的反彈，但不夠堅持，不夠持續的做，最后也不會有結果。

三、系統思想的樹立理念

? 管理是什么？ ? 人與事如何管？

管理包括管事和管人。管人的原則是：做對的要鼓勵，做錯的要分類別處理。人的四種類型及其四種操作模式：

?先知先覺，操作模式是一點就通； ?后知后覺，操作模式是私下溝通； ?不知不覺，操作模式是公開責罵； ?麻木不仁，操作模式是請他走人。

四、做好系統工作安排，提供執行力

執行力就等于有能有力有權責，執行力就等于有章有法有控制，執行力就等于有意有愿有欲望。一種完美的執行能力，即對待工作，千萬別找任何借口，要時時刻刻、事事處處體現出服從、誠實的態度和負責、敬業的精神。結合到中層管理人員，就要解決好“想執行”和“會執行”的問題，把執行變為自動自發自覺的行動。

做好系統工作安排，處理好以下關系：

? 主與輔的配合：要做好主要工作者與輔助工作者的安排。

? 職務代理人設計：每一項的工作任務都有主要工作者和職務代理人。

? 變→不變→善變：變不一定對，不變不一定錯，要懂得善變的道理，要掌握到好的變。平時要掌握好的思維，要讓員工信任。

五、完成目標應做事情

（圖6-1做好系統工作安排）

?需求：目標要完成，目標制定的原因？為什么目標這樣定？了解上級主管的需求，也要了解員工真正的需求。?信任：從工作、生活中的點滴事情積累信任，要樹立榜樣。?愉快：上下尊重，掌握朋友的度，讓生活愉快。

?問題：有問題要解決，作為主管要有解決問題的意愿和標準。

中層干部承上啟下達成目標，對上面只有建議權，對下面要下決策，不要爭議。身為主管不是一天修煉成的，是必須有一個品質的意識不斷的執行到最后，才能做的更好。