第一篇：如何管理中層干部？

如何管理中層干部？

有調查表明，企業能否保持良好的發展，最關鍵的因素并不在于高管，而在于是否擁有一支才能過硬的中層管理隊伍。中層既是公司管理中的中堅力量，也是普通員工的直接管理者，既有決策者的職責，也負有執行層的任務，他們的思想狀態、能力水平、職業道德、責任心等等因素，往往決定了一個部門或一家公司的好壞。

那么，我們該如何管理企業的中層管理者呢？

今天的話題正應了我正在寫給公司中層管理隊伍的一篇講話，主要目的就是要提高公司管理隊伍水平。俗話說：中層強，企業興；中層弱，公司衰。

如何管理這支隊伍？概括地說，一是源頭上選好苗子。中層干部的來源，無非是自己培養、外面聘用這兩類。不論哪一種，都應選德才兼備的，這一基礎打牢，萬事就好辦一些了。二是工作中不斷磨煉。再好的苗子，不在實踐中敲打歷練也是不行的。要定目標、交任務、壓擔子，還要多批評、多指導、多關愛。三是崗位里引入競爭。沒有競爭淘汰機制，人就不會有危機意識，所以任職期間也要讓中層感受到一定壓力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具體一點的，我就分享一下這個月寫給我們公司中層管理者的一段話吧。

通過這次公司組織的登山活動，我發現公司的員工絕大多數都是很好的，應該說比較聽話、守紀律的，我們的員工基礎真的不錯，那為什么管理上還存在諸多問題呢？我想主要是我們的管理者說的不夠、教的不夠、幫的不夠，實話講，真應驗了一句俗話：沒有帶不好的兵，只有不會帶兵的干部!一是管理偏軟。這個軟不是態度上的，而是威信上的問題。讓員工感覺你這個領導可有可無，沒有威信就比較麻煩了!例如，指揮下級不靈通，有令不行，甚至有的部門員工不把部門領導當回事，這還了得？我就看到了，有的部門點名時，員工形象不佳、口號不振，還有個別人在隊伍沒解散時就自行離開的現象!還有個別員工來的比較晚，造成一大幫人等他一個的現象。

二是管理沒底。作為管理者不清楚自己該做什么，哪些是你的職責范圍，哪些應上報公司，分不清主次、輕重。比如，員工離職應該提前一個月遞交辭職報告，這是個基本常識了，怎么還有打個電話說不干了就不來了的呢？以為這是自家開的公司？想來就來，想走就走？一點沒有數!還有的離職員工竟然跑到領導辦公室私自拿走離職報告，管理者要還要不回來!這些，我們的管理者，卻拿這樣的人沒招兒啦!三是管理無方。我們的部分管理者自身領導方法單一，指導部屬開展工作的方法欠缺，讓員工干這、干那的多，教如何干、更高效地干，還有差距。首先是我們自身學習不夠、方法不多導致的，還有就是我們一級抓一級的能力素質提高方面花的時間太少，用的力氣太少，僅滿足完成基本任務，缺少培養后備人才的觀念!要知道一個真正好的領導應該是能帶出一支各層級骨干都比較強、比較有潛力的才對。

老話說，“將帥無能，累死三軍”。意思是指揮官沒有能力，會連累全軍作戰失敗，導致戰士犧牲。但當今組織若有問題，多數問題出在中層領導身上。日本著名的管理大師畠山芳雄在他的許多書籍中多次談到的問題。真是有中層無能、累死三軍之痛!他在《這樣的干部辭職吧》一書里說，一個中層管理者沒有能力的話，不僅沒法順利地貫徹執行組織戰略，還會連累了他的下屬。

那么我們這些中層職位上工作的人，應該提高哪些能力素質？

一是目標指向力。現代的企業管理者不是“雇傭兵”。只要是與自己負責的事情有關，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發地找出問題，并下定決心在“何時之前”達到“何種狀態”。對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目標低的管理者，會很快滿足現狀，看不到問題。我們需要解決的所有問題可分為當前問題和未來問題，還有人員問題和業績問題。我們不能拘泥于自己負責的部門，要掌握公司整體所處的環境條件，并決定自己在其中應當發揮的作用。要從問題出發，主動去承擔不容易實現的目標。因為這不僅僅是為了提高業績，也是提高自身能力，擴大自信心的最為有效的方法。應當敢于面對而不是回避未曾經歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信，進而再去著手未曾經歷過的問題，這才邁入了“成長循環之路”。

二是發現良策的能力。我們要具備尋找方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。若是“用現有的方法做不到”，就放棄舊有的習慣和方法，找出“和現有方法不同的方法”。要是“馬上開始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現在力所能及的范圍內，不管多小都可以，開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經營上說，這一點最為重要。要是“自己一個人做不到”，就趕緊考慮要借助誰的力量來完成。發現好方法的契機，就在自己的日常工作生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關的現象中，找出事物的本質，然后產生連鎖反應。如果想提高自己發現方法的能力，就要讓自己多經歷困難，再從困難中擺脫出來。事實上，沒有困難的管理者，是不存在的。

三是組織能力。組織能力一般分為選拔骨干的能力、創造有利于下屬工作環境的能力兩種。在進行人事選拔時，方法有許多種，不管用什么樣的方法，最重要的是，保證工作得以成功完成，另外達到使部下進行開發自我能力的目的。工作中能夠信任部下當然好，但部下需要援助時，我們卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使雙方之間的信任感喪失。相反，也不能過分關心，呵護過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結果妨礙部下能力的提高。我們在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發生什么事”，并根據這個情況，來縝密地決定自己應該做什么。部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應由我們自己去做。各級管理者必須自行擔當困難或者下級感到棘手的事。經常注意部下日常工作中為難的原因、難以工作的要素等，我們要永遠先行一步地為部下創造易于開展工作的環境，這也很重要。

四是傳達能力。一般分為對周圍的“影響力”和“聯系能力”兩種。我們對下的傳達比較多一些，只要把上級精神要求表述明白即可；但要想就自己認定必要的事情說服上司，重要的是，不要只在自己的視野范圍內考慮問題，而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。要想確保橫向的合作，最為重要的是，盡早與對方聯系，傾聽他的意見，并與之商量。如果是突如其來的要求，誰都難以跟你合作。日常工作聯系中，有需要傳達的信息時，要馬上想到應該聯系的對象，“立即”、“細致地”與“所有的對象”進行聯系。養成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯過時機，甚至遺忘事情，引起麻煩。將必需的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時間內讓對方理解，這種能力對于我們來說，非常的重要。

五是賦予積極性的能力。員工本來是有“做事的意愿”，對我們來說，必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習，并進行自我控制。一旦管理者僅有“只要把工作干了就行了”的觀念，部下就會燃燒不起來激情，我們應該使所有員工都能夠感受到工作成就感，這一點十分重要。另外，我們不能成為裁決型或者遙控型領導。必須下到一線中去，成為員工的伙伴，養成與他們一起工作的態度和習慣。為了讓員工自發地積極工作，需要有一個大家一起去實現的目標，應統一大家思想、搞好發動，把大家的心拴在一起，最終實現上下目標一致。事實上，沒有燃燒起來的人中，有各自不同的“原因”。我們的責任就在于：與部下密切接觸，去了解員工，并專注地排除存在疑慮的原因。不為員工信任的領導，不可能讓部下完全燃燒起來。我們應永遠警惕滿足于當前職位的思想!六是培育下屬的能力。我們的管理者有一項基本職能就是能夠培養人。在對新員工進行基本培訓時，不要急躁，必須耐心地教會為止。還有不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個能干的人并令其從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個循規蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰過的工作。對骨干員工最好只說目標，方法則由他自己去考慮，這也是培養部下的一種好方法。我們的培養手法是否高明，決定于你將與部下接觸的每一個機會多大程度地運用于培養中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養。值得一提的是培養出色的部下需要更多的耐心和毅力，這也是檢驗一名領導是否優秀的一項標準。

第二篇：如何管理中層干部

今天的話題正應了我正在寫給公司中層管理隊伍的一篇講話，主要目的就是要提高公司管理隊伍水平。俗話說：中層強，企業興；中層弱，公司衰。

如何管理這支隊伍？概括地說，一是源頭上選好苗子。中層干部的來源，無非是自己培養、外面聘用這兩類。不論哪一種，都應選德才兼備的，這一基礎打牢，萬事就好辦一些了。二是工作中不斷磨煉。再好的苗子，不在實踐中敲打歷練也是不行的。要定目標、交任務、壓擔子，還要多批評、多指導、多關愛。三是崗位里引入競爭。沒有競爭淘汰機制，人就不會有危機意識，所以任職期間也要讓中層感受到一定壓力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具體一點的，我就分享一下這個月寫給我們公司中層管理者的一段話吧。

通過這次公司組織的登山活動，我發現公司的員工絕大多數都是很好的，應該說比較聽話、守紀律的，我們的員工基礎真的不錯，那為什么管理上還存在諸多問題呢？我想主要是我們的管理者說的不夠、教的不夠、幫的不夠，實話講，真應驗了一句俗話：沒有帶不好的兵，只有不會帶兵的干部!

一是管理偏軟。這個軟不是態度上的，而是威信上的問題。讓員工感覺你這個領導可有可無，沒有威信就比較麻煩了!例如，指揮下級不靈通，有令不行，甚至有的部門員工不把部門領導當回事，這還了得？我就看到了，有的部門點名時，員工形象不佳、口號不振，還有個別人在隊伍沒解散時就自行離開的現象!還有個別員工來的比較晚，造成一大幫人等他一個的現象。

二是管理沒底。作為管理者不清楚自己該做什么，哪些是你的職責范圍，哪些應上報公司，分不清主次、輕重。比如，員工離職應該提前一個月遞交辭職報告，這是個基本常識了，怎么還有打個電話說不干了就不來了的呢？以為這是自家開的公司？想來就來，想走就走？一點沒有數!還有的離職員工竟然跑到領導辦公室私自拿走離職報告，管理者要還要不回來!這些，我們的管理者，卻拿這樣的人沒招兒啦!

三是管理無方。我們的部分管理者自身領導方法單一，指導部屬開展工作的方法欠缺，讓員工干這、干那的多，教如何干、更高效地干，還有差距。首先是我們自身學習不夠、方法不多導致的，還有就是我們一級抓一級的能力素質提高方面花的時間太少，用的力氣太少，僅滿足完成基本任務，缺少培養后備人才的觀念!要知道一個真正好的領導應該是能帶出一支各層級骨干都比較強、比較有潛力的才對。

老話說，“將帥無能，累死三軍”。意思是指揮官沒有能力，會連累全軍作戰失敗，導致戰士犧牲。但當今組織若有問題，多數問題出在中層領導身上。日本著名的管理大師畠山芳雄在他的許多書籍中多次談到的問題。真是有中層無能、累死三軍之痛!他在《這樣的干部辭職吧》一書里說，一個中層管理者沒有能力的話，不僅沒法順利地貫徹執行組織戰略，還會連累了他的下屬。

那么我們這些中層職位上工作的人，應該提高哪些能力素質？

一是目標指向力。現代的企業管理者不是“雇傭兵”。只要是與自己負責的事情有關，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發地找出問題，并下定決心在“何時之前”達到“何種狀態”。對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目標低的管理者，會很快滿足現狀，看不到問題。我們需要解決的所有問題可分為當前問題和未來問題，還有人員問題和業績問題。我們不能拘泥于自己負責的部門，要掌握公司整體所處的環境條件，并決定自己在其中應當發揮的作用。要從問題出發，主動去承擔不容易實現的目標。因為這不僅僅是為了提高業績，也是提高自身能力，擴大自信心的最為有效的方法。應當敢于面對而不是回避未曾經歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信，進而再去著手未曾經歷過的問題，這才邁入了“成長循環之路”。

二是發現良策的能力。我們要具備尋找方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。若是“用現有的方法做不到”，就放棄舊有的習慣和方法，找出“和現有方法不同的方法”。要是“馬上開始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現在力所能及的范圍內，不管多小都可以，開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經營上說，這一點最為重要。要是“自己一個人做不到”，就趕緊考慮要借助誰的力量來完成。發現好方法的契機，就在自己的日常工作生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關的現象中，找出事物的本質，然后產生連鎖反應。如果想提高自己發現方法的能力，就要讓自己多經歷困難，再從困難中擺脫出來。事實上，沒有困難的管理者，是不存在的。

三是組織能力。組織能力一般分為選拔骨干的能力、創造有利于下屬工作環境的能力兩種。在進行人事選拔時，方法有許多種，不管用什么樣的方法，最重要的是，保證工作得以成功完成，另外達到使部下進行開發自我能力的目的。工作中能夠信任部下當然好，但部下需要援助時，我們卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使雙方之間的信任感喪失。相反，也不能過分關心，呵護過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結果妨礙部下能力的提高。我們在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發生什么事”，并根據這個情況，來縝密地決定自己應該做什么。部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應由我們自己去做。各級管理者必須自行擔當困難或者下級感到棘手的事。經常注意部下日常工作中為難的原因、難以工作的要素等，我們要永遠先行一步地為部下創造易于開展工作的環境，這也很重要。

四是傳達能力。一般分為對周圍的“影響力”和“聯系能力”兩種。我們對下的傳達比較多一些，只要把上級精神要求表述明白即可；但要想就自己認定必要的事情說服上司，重要的是，不要只在自己的視野范圍內考慮問題，而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。要想確保橫向的合作，最為重要的是，盡早與對方聯系，傾聽他的意見，并與之商量。如果是突如其來的要求，誰都難以跟你合作。日常工作聯系中，有需要傳達的信息時，要馬上想到應該聯系的對象，“立即”、“細致地”與“所有的對象”進行聯系。養成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯過時機，甚至遺忘事情，引起麻煩。將必需的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時間內讓對方理解，這種能力對于我們來說，非常的重要。

五是賦予積極性的能力。員工本來是有“做事的意愿”，對我們來說，必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習，并進行自我控制。一旦管理者僅有“只要把工作干了就行了”的觀念，部下就會燃燒不起來激情，我們應該使所有員工都能夠感受到工作成就感，這一點十分重要。另外，我們不能成為裁決型或者遙控型領導。必須下到一線中去，成為員工的伙伴，養成與他們一起工作的態度和習慣。為了讓員工自發地積極工作，需要有一個大家一起去實現的目標，應統一大家思想、搞好發動，把大家的心拴在一起，最終實現上下目標一致。事實上，沒有燃燒起來的人中，有各自不同的“原因”。我們的責任就在于：與部下密切接觸，去了解員工，并專注地排除存在疑慮的原因。不為員工信任的領導，不可能讓部下完全燃燒起來。我們應永遠警惕滿足于當前職位的思想!

六是培育下屬的能力。我們的管理者有一項基本職能就是能夠培養人。在對新員工進行基本培訓時，不要急躁，必須耐心地教會為止。還有不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個能干的人并令其從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個循規蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰過的工作。對骨干員工最好只說目標，方法則由他自己去考慮，這也是培養部下的一種好方法。我們的培養手法是否高明，決定于你將與部下接觸的每一個機會多大程度地運用于培養中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養。值得一提的是培養出色的部下需要更多的耐心和毅力，這也是檢驗一名領導是否優秀的一項標準。

第三篇：中層干部談管理[范文模版]

七冶黨發［2011］12號

關于在全公司開展“中層干部談管理”理論研究活動的通知

公司所屬各單位黨委、總支（含項目部）：

為不斷提高公司中層干部的實際工作能力和管理理論水平，促進公司各項管理工作上水平，七冶黨委決定在全公司范圍內開展“中層干部談管理”理論研究活動，現將有關事項通知如下：

一、“中層干部談管理”是促進領導干部加強業務學習、鉆研工作、增強素質，努力創建學習型企業和學習型干部隊伍的一項重要舉措，各單位黨委要高度重視，積極動員，認真落實。

二、“中層干部談管理”理論研究活動，要求每位中層干部（包括項目部）必須參加，并與中層干部年終考核掛鉤，未參加者將扣除5分。公司領導班子成員也應積極參與。

三、時間自2011年7月1日起至2011年12月31日止。

四、“中層干部談管理”要結合本職工作進行研究探討，找問題、談發展，講辦法、求創新，談管理要談得有思路、有見地。

五、活動結束后，將在《七冶報》上刊登所有參與者姓名及文章標題，并擇優在《七冶報》上刊登全文，黨委工作部還將會同有關部門對報送論文進行評選，設立一、二、三等獎，同時頒發獲獎證書，并匯編成冊。對應該參與而不參與的中層干部，將在《七冶報》上予以通報批評；若因工作原因不能參與的需書面向公司黨委匯報。

六、報送或郵寄論文時，另頁附上所在單位、姓名、論文題目、職稱（職務）、郵編、電子郵箱和聯系電話。參加本次評選活動的論文（紙質一式兩份及電子版一份），統一報送七冶黨委工作部（地址：貴陽市金陽新區金朱路2號中鋁科技大廈B座13樓1314房間，郵編550081，電子郵箱：zgysqyb@163.com。

中共七冶建設有限責任公司委員會

2011年8月24日

發布時間:2011-8-24 瀏覽次數:420 打印

返回↑

第四篇：中層干部聘任管理及考核辦法

中層干部聘任管理及考核辦法

為貫徹執行黨的干部路線、方針、政策，建立科學規范的干部選拔任用制度，形成富有生機與活力，有利于優秀人才脫穎而出的選人用人機制，建設一支高舉馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論偉大旗幟，認真實踐“三個代表”重要思想和科學發展觀的高素質的企業干部隊伍，為公司的改革發展和諧穩定提供堅強的政治保證和組織保證，根據《干部任用條例》和有關法律、法規，結合公司實際，制定本辦法。

一、選拔聘任公司中層干部必須堅持以下原則

1、黨管干部的原則；

2、德才兼備、任人唯賢的原則；

3、群眾公認、注重實績的原則；

4、公開、平等、競爭、擇優的原則；

5、民主集中制原則；

6、依法辦事的原則。

二、選拔聘任條件

（一）公司中層干部具備的基本條件

1、堅持以鄧小平理論、“三個代表”重要思想為指導，努力踐行科學發展觀，全面貫徹落實黨的各項路線、方針、政策，努力用馬克思主義的立場、觀點和方法。分析和解決實際問題，堅持講學習、講政治、講正氣，經得起各種風浪考驗；

2、堅決貫徹執行上級的決策和部署，實事求是，開拓創新，積極參與改革，卓有成效的開展工作，講實話、辦實事、做出實績；

3、依法辦事，清正廉潔，勤政為民，以身作則，艱苦樸素，密切聯系群眾自覺接受黨組織和職工群眾的批評和監督，做到自重、自省、自警、自勵；

4、堅持原則，辦事公正，作風民主，善于集中正確意見，善于團結同志，顧全大局，執行力強；

5、有強烈的事業心和責任感，具有較強的學習能力、組織能力和綜合協調能力，政治思想水平高，熟悉精通所要擔任職務的工作業務。

（二）選拔聘任公司中層干部職務應具備的資格

1、提任公司中層副職的，一般應具有3年以上工齡；提任正職的，應當在副職崗位工作2年以上；

2、一般具有大專以上文化程度。新聘干部年齡一般在35歲以下；表現突出、工作業務能力強的可以放寬到40歲以下；

3、身體健康；

4、特別優秀的年輕干部或工作特殊需要的可以破格提拔。

三、聘用中層干部的程序

（一）民主推薦

1、選拔聘任公司中層干部，必須經過民主推薦提出考察對象。民主推薦包括會議投票推薦和個別談話推薦。民主推薦的結果在一年內有效；

2、會議投票推薦一般由公司機關相關人員、各分、子公司負責人和部分職工代表參加。個別談話推薦由集團公司黨政領導醞釀提名。

3、民主推薦由公司黨委辦公室主持，人力資源部配合，應經過下列程序：

（1）召開推薦會，公布推薦職務、任職條件、推薦范圍，提出有關要求；

（2）填寫推薦表，進行個別談話；

（3）對不同職務層次人員的推薦票分別統計，綜合分析；（4）向公司黨委匯報推薦情況。

4、由黨委在民主推薦的基礎上，集體研究確定考察對象，考察對象人數應多于擬任職務人數；

5、確立考察對象時，應當把民主推薦的結果作為重要依據之一，同時防止簡單的以票取人；

6、黨委、行政及其工作部門個別特殊需要人選，可以由組織提名作為考察對象。

（二）考察

１、對確定的考察對象，由黨委辦公室、人力資源部進行嚴格考察；

2、采取個別談話，發放征求意見表、民主測評、實地考察、查閱資料、專項調查、同考察對象面談等方法，廣泛深入地了解情況；

3、必須依據干部選拔任用條件和不同職務的職責要求，對考察對象的德、能、勤、績、廉進行全面考察，注重考察工作實績；

4、考察時，要聽取考察對象所在單位（部門）黨支部、行政領導班子成員的意見；

5、在民主測評或個別談話中，有三分之一不同意選拔任用的，考察對象不得提拔聘任；

6、對考察對象進行政治理論水平任職資格考試，命題包括馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想、科學發展觀、中共黨史、法律法規、經營管理、企業規章制度、目標任務等，考試不合格者，不得提拔聘任；

７、對考察對象必須形成書面考察材料報公司黨委。

（三）醞釀并討論決定

1、黨委辦公室、人力資源部根據考察結果，經過醞釀后，將考察結果報公司黨委討論決定；

2、黨委或黨政工領導班子聯席會議討論決定干部任免事項，必須有三分之二以上的成員到會，并保證與會成員有足夠的時間聽取情況介紹，充分發表意見。與會成員對任免事項，應當發表同意、不同意或緩議等明確意見。在充分討論的基礎上，采取口頭表決、舉手表決或無記名投票方式進行表決。以應到會成員超過半數同意形成決定；

3、黨委辦公室、人力資源部按規定將任免審批表、考察材料、本人檔案和黨委或黨政工領導班子聯席會議紀要，討論記錄，公示文告，談話記錄，民主推薦材料等嚴格審查后，存檔備案。黨辦并建立干部管理檔案。

（四）任職

1、經公司黨委或黨政工領導班子聯席會議研究討論后決定的擬聘任干部，下發任職通知前，要在一定范圍內進行公示。公示期一般為7天。

政工干部由公司黨委聘任，以黨委行文公布。行政干部由總經理聘任，以公司行政行文公布。

2、被選拔聘用的中層干部，實行試用期制度，試用期1年（不含選舉產生的干部）；

3、聘任干部的每一個聘任期不超過3年，可以連續聘任；

4、對決定聘任的干部，由公司黨委指定專人同本人談話； ５、被聘任的干部要作出“雙廉”責任公開承諾。

四、干部交流，回避制度

（一）實行中層干部交流制度

1、交流的對象主要是：因工作需要交流的；需要通過交流提高領導能力的，按照規定需要回避的；因其他原因需要交流的。交流的重點是機關各部室、各分、子公司的負責人，后備干部；

2、干部交流在機關各部室之間、各分、子公司之間、機關部室與各分、子公司之間進行；

3、交流的干部接到任職通知后，應當在黨委或組織、人事部門限定的時間內到任。

4、交流或提職干部不得要求帶原單位、原崗位身邊工作人員到現任職單位或崗位工作,服從組織安排決定.（二）實行干部任職回避制度

干部任職回避的親屬關系為：夫妻關系、直系血親關系以及近姻親關系，有上述親屬關系的，不得在同一部門擔任雙方直接隸屬于同一領導人的職務或有直接上下級領導關系的職務，也不得在其中一方擔任領導職務的部門（單位）從事組織（人事）、紀檢、審計、財務工作。

（三）實行干部選拔任用工作回避制度

討論干部任免，涉及與會人員本人及其親屬的，本人必須回避。干部考察組成員在干部考察工作中涉及其親屬的，本人必須回避。

五、免職、辭職

（一）公司中層干部有下列情形之一的，一般應免去現職：

1、達到任職年齡界限或者退休年齡界限的；

2、在考核、干部考察中，民主測評不稱職票超過三分之一，經組織考核認定不稱職的；

3、因工作需要或者其他原因，應當免去現職的。

（二）實行中層干部辭職制度

辭職包括自愿辭職、引咎辭職和責令辭職。

1、中層干部因個人或其他原因，自行提出辭去現任職務，必須寫出書面申請，提交公司黨委，經公司黨委會議或公司黨政工領導班子聯席會議研究批準，未經批準，不得擅離職守；擅自離職的，給予紀律處分；

2、引咎辭職，干部因工作嚴重失誤、失職造成重大損失或惡劣影響，或者對重大事故負有重要責任，不宜再擔任現職，由本人主動提出辭去現任職務；

3、黨委及其組織人（人事）部門根據干部任職期間的表現，認定其已不再適合擔任現職，通過一定程序責令其辭去現任職務，拒不辭職的，應當免去現職；

引咎辭職、責令辭職的干部，在新的崗位工作一年以上實績突出，符合選拔任用條件的，可按有關規定，重新聘任中層干部職務。

六、公開選拔和競聘上崗

逐步完善干部能上能下的用人激勵機制，優化中層干部隊伍，及時把政治素質高、開拓能力強、具有豐富專業知識的優秀職工提拔到中層干部崗位上，可在適當時機實行中層干部崗位（包括中層干部崗位出現空缺、機構調整新增中層干部崗位、中層干部任職期滿等）競聘上崗，可采取公開招聘、推薦和選優等方式。

七、紀律和監督

（一）選拔任用干部，必須嚴格執行本制度的各項規定，并遵守以下紀律：

1、不準以辦公會，領導圈閱等形式，代替黨委會集體討論決定干部任免；

2、不準臨時動議決定干部的任免；

3、不準個人決定干部任免，個人不能改變黨委會或黨政聯系會集體作出的干部任免決定；

4、不準拒不執行上級調動、交流干部的決定；

5、不準要求提拔本人的配偶、子女及其他親屬，或指令提拔身邊工作人員；

6、不準在機構變動和主要領導成員工作調動時，突擊提拔調整干部；

7、不準在選舉中進行違反黨的紀律、法律規定和有關章程的活動；

8、不準在干部考察工作中隱瞞、歪曲事實真像，或者泄露醞釀、討論干部任免的情況；

9、不準在干部選拔任用工作中任人唯親、封官許愿、營私舞弊、搞團團伙伙或打擊報復。

（二）對無正當理由拒不服從組織調動或交流決定的，依照黨紀及有關規定就地免職或降職使用。

（三）實行干部選拔任用工作責任追究制度。用人失察失誤造成嚴重后果的，要根據具體情況，追究主要責任人以及其他直接責任人的責任。

（四）公司紀委按照有關規定，對干部選拔任用工作進行監督檢查。

（五）黨委及其組織（人事）部門在干部選拔任用工作中，必須依法辦事，自覺接受組織監督和群眾監督。司屬各單位（部門）和黨員、干部、職工群眾對干部選拔任用工作中的違紀違規行為，有權向上級黨委及組織（人事）部門，紀檢機關舉報、申訴。

八、中層干部的基本職責

1、中層干部應切實履行職責，在職責范圍內認真開展工作，既堅持原則，又要方法靈活，協助上級主管工作；

2、負責起草，修定本單位（部門）工作計劃、目標任務和工作標準；

3、擔任本單位（部門）責任，認真落實既定計劃，圓滿完成工作目標；

4、認真執行公司決策、決議，圓滿完成各項臨時任務；

5、以身作則，充分調動本單位（部門）職工的工作積極性，創造性地開展工作；

6、做好本單位（部門）人員的思想政治工作，及時調解糾紛，化解矛盾，形成團結一致，積極向上的良好風氣；

7、公平、公正、廉潔、高效。

九、中層干部的教育管理

1、加強中層干部的政治理論和業務知識培訓，全面提升中層干部的綜合素質，公司有計劃、有目的組織干部外出培訓考察學習，聘請專家授課，進行學習考評等，以拓寬思路，更新觀念，提高干部干事創業能力；

2、加強中層中干部理想信念、黨風黨紀、法紀法規、廉潔經營教育，建立健全中層干部廉潔制度、學習制度、談話制度、誡勉制度，有關事項報告制度，述職述廉及評議制度，審計制度等；

3、疏通渠道。為更好地培養年輕干部，形成干部培養教育管理的長效機制，實行干部能上能下，能進能出。

十、中層干部的評議考核

對中層干部實行每考核評議，具體時間由公司黨委決定，黨委辦公室負責實施，人力資源部配合執行。考核方式分為績效考核、自我述職總結、上級領導評定和職工評議四種形式相結合。

（一）評議考核的原則

客觀公正，注重實績，群眾公認，獎罰分明。

（二）評議考核的內容

1、德：

是否堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，認真學習貫徹黨和國家的路線方針政策，執行公司各項規章制度；是否樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀和權力觀、地位觀、利益觀；是否具有大局觀念；是否維護職工利益；是否做到勤政為民，不謀私利，遵紀守法和遵守社會主義道德。

2、能：

理論水平和政策觀念是否與改革和發展需要相一致；組織、協調能力及分析、處理問題的能力是否達到本崗位（職務）的規定要求；是否具有勝任本職工作的業務能力和技術水平。

3、勤：

是否具備較強的事業心和責任感，關心單位發展，工作積極主動，勇于開拓創新，努力提高經濟效益和職工生活水平；是否鉆研業務，精益求精，具備良好的職業道德、科學的工作態度和拼命苦干的奉獻精神。

4、績：

是否全面完成了《部門及個人目標責任書》和績效考核指標任務情況。

5、廉：

是否嚴格履行公司《黨風廉政建設責任書》的內容要求，在工作和生產經營活動中，是否嚴格遵守《廉政準則》和財經紀律，不以權謀私；能否自覺接受組織和職工群眾的監督。所在單位是否風氣正、職工思想穩定、凝聚力強，無違法違紀現象。

（三）評議考核量化標準

評議考核標準分為100分，其中：自我述職總結10分、民主評議20分、績效考核50分、上級領導評定20分。

（四）評議考核程序及要求

1、被考核的中層干部要寫出述職報告，填寫《部門及個人目標責任完成情況自評表》。述職報告的主要內容包括本完成的主要工作任務、取得的主要成果、廉潔自律情況、存在的問題、今后工作措施和努力方向等方面。要求內容簡明扼要，重點突出。述職報告及《部門及個人目標責任完成情況自評表》交人力資源部匯總管理，存入人事檔案；

2、被考核的中層干部在本單位職工會議上述職，然后由與會人員分別在《中層干部評議考核表》和《部門及個人目標責任完成情況自評表》上評議打分。其中生產經營單位負責人承諾書中有關經濟指標完成情況的內容，由經營管理部根據經營者業績考核情況統一考評；

3、對分、子公司負責人的評議考核由中層干部互評、本單位職工評議、公司領導班子評定三部分組成；對機關各部門干部的評議考核由中層干部互評、本部門職工評議、公司領導班子成員評定三部分組成。

（五）考核結果與獎懲、任免

中層干部評議考核等次的量化標準：90（含90）分以上為優秀，80（含80）-90（不含90）分為稱職，70（含70）-80（不含80）分為基本稱職，70分以下為不稱職。

考核結果向職工代表大會報告并存入個人檔案，作為干部任用、選優評比的重要依據，與獎懲掛鉤。對考核不稱職的，要進行誡勉談話，提出黃牌警告；對連續兩年考核不稱職的或最后一名，給予降職、解聘或免職。

十一、本辦法由公司黨委辦公室負責解釋，自印發之日起施行。

第五篇：中層干部試用期管理規定

中層管理人員試用期管理規定

第一章總則

第一條 為進一步完善公司中層管理崗位人員選拔任用管理制度，對新聘用中層管理人員加強試用期管理，建設高素質的管理人員隊伍，根據中組部《黨政領導干部任職試用期暫行規定》及《中層管理人見管理辦法（暫行）》，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用于公司在試用期的中層管理人員。

第二章 機構及職責

第三條 成立以公司主要領導、主管公司領導、人資部、紀檢部門、工會等崗位為成員的中層管理人員試用期考核工作領導小組，主要負責對試用期考核工作的指導。

第四條 人力資源部是新任中層管理崗位人員試用期考核的歸口管理部門，主要職責：試用期間人員的管理、考察和組織測評工作；試用期滿考察預告的發布；試用期合格人員的上轉崗手續的辦理。

第五條 監審部職責：參與試用期考察；負責對試用期考察過程的監督。

第六條 其它部門的職責：負責組織本部門新聘用中層管理人員參加公司組織的試用期考察；負責對本部門新聘用的人員提出評價部門內部意見；參與相關部門新聘用中層管理人員的試用期滿考察評價。

第三章試用期管理

第七條 中層管理崗位的人員試用期一般為三個月，試用期自完成上崗審批手續后開始計算。考核不合格者，可延長試用期、轉崗或解聘。試用期最多為六個月。

第八條 試用期間績效系數按低于所上崗位一個等級執行。崗位績效系數原則上從次月起執行。

第九條 新任中層管理人員試用期間，履行所上崗位的職責。

第十條 中層管理人員在試用期內的應遵守《大唐武安發電公司中層管理人員管理辦法(暫行)》。

第十一條 人資部和所在部門隨時了解掌握試用期人員的表現情況，加強監督，發現問題，及時幫助與指導。

第十二條 試用期間不能履行相應職責、工作出現重大失誤或犯有嚴重錯誤，不宜繼續試用的人員，提前結束試用期。同時不再享受相應待遇。

第四章考核

第十三條 試用期滿的考核，應堅持實事求是、客觀公正的原則。在了解試用期間的思想政治表現、組織領導能力、工作作風、工作實績和廉潔自律等情況的同時，重點考核對所任職務的適應能力和履行職責的情況。

第十四條 考核時間原則上為試用期最后一個月的10日前完成。

第十五條 試用期考核采用360度評價方法，一般通過考試、談話評議、民主評價方式進行。

第十六條 試用期滿，人資部會同監審部對新聘用的中層管理人員進行考核，參與考核的人員原則上為主管公司領導、部門中層及一般管理、相關部門中層及一般管理人員。

第十七條 主管公司領導、部門中層及一般管理、相關部門中層及一般管理人員評價分別占比重為0.4：0.4：0.2。

第十八條 本部門參與考核評價人員的比例不應低于60%。

第十九條 考核步驟：

（一）被考核人撰寫書面述職報告。參照考核內容，對任職以來的工作情況進行總結。

（二）發布考察預告。設立意見箱、熱線電話和電子郵箱。

（三）通過召開座談會、個別談話和民主評分的方式廣泛征求對被考核人的意見，針對反映出的一些突出問題進行深入的調查和復核。

（四）意見匯總，形成書面考察材料。

（五）召開公司黨委會確定考核結果。

（六）公示考核結果。

（七）領導談話，反饋考核意見。

第二十條 考核結果處理

（一）經組織考核，符合以下條件，確定為考核合格，向人資、所在部門以及本人下發正式轉正通知單，試用期計入任職時間。

1．思想素質較高；

2．組織領導能力和工作能力較強，履行崗位職責情況較好，能勝任試用職務；

3．密切聯系群眾，工作作風較好；

4．工作實績比較明顯；

5．清正廉潔。

（二）經組織考核，有下列情況之一者，需延長試用期一次。延長試用期滿后，重新考核，并根據考察情況決定是否聘用。試用期一般只能延長一次。

1.能勝任試用職務，但有關信訪反映足以影響其任職，且信訪反映的情況需要較長時間調查清楚的；

2.基本素質好，基本能勝任試用職務，但存在較明顯的不足，需要在試用崗位上繼續鍛煉的；

3.對于督察督辦事項，監審部門提出的管理要求，無正當理由不予采納或不執行的。

（三）試用期內兩次考核綜合測評最終成績低于70分者視為不勝任崗位要求。

（四）在試用期間內，被發現有嚴重的政治、經濟問題和違法違紀行為，或因不負責任造成工作重大損失不宜繼續試用的不再轉崗或提職。

第五章 附則

第二十一條 部門主任助理級管理人員參照本規定執行。

第二十二條 本辦法解釋權歸人力資源部。第二十三條 本辦法自下發之日起執行。