第一篇：中層干部

中層干部競爭上崗制度

1、總的要求

（1）實行本系統中層干部全員競爭上崗制度。中層干部競爭上崗，堅持以鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀為指導，一《黨政領導干部選拔任用工作暫行條例》、《公務員法》和省、市組織人事部門關于干部競爭上崗工作的有關文件為依據，全面貫徹干部隊伍“四化”方針，堅持黨管干部與走群眾路線相結合、考試與考核相結合和公開、平等、競爭、擇優的原則。

中層以下干部雙向選崗，實現優化組合，逐步形成能上能下、充滿生機活力的用人機制。（2）為加強對中層干部競爭上崗的組織領導，成立局中層干部競爭上崗工作領導小組，在局黨委領導下，具體負責中層干部競爭上崗工作。領導小組由黨委書記任組長，黨委委員為成員。根據工作需要，有領導小組確定成立工作小組，負責中層干部競爭上崗、工作人員雙向選崗等具體工作。

2、競崗方法

（1）采取輪崗交流與職級競爭相結合，行政和事業競崗同步安排的方法進行。副股級以上職位實行全員競爭上崗。所有參加競崗人員先競爭職級，在上級規定的編制職數限額內，由局黨委安排具體職位。

（2）競爭正、副股級分兩輪進行，先競爭正股級職位，后競爭副股級職位。競爭正股級職位落選人員可參加副股級競爭。

3、資格條件

（1）參加競崗的為本系統符合報名條件的工作人員。具體按照國家人事管理條例有關規定執行。

（2）參加正、副股級競崗的人員應具備以下資格和條件： ①能貫徹執行黨的基本路線和國家各項方針、政策； ②有較強的事業心和責任感、全心全意為人民服務；

③自覺執行民主集中制，作風正派，團結協調，廉潔奉公，遵紀守法；

④身體健康，具有履行所報職務必須的組織協調能力和文字、語言表達能力，能勝任所報職務的工作。

（3）參加競崗人員除具備上基本條件外，還應具備下列資格條件：

①近三年年度考核定位稱職（合格）以上；

②具有大學以上文化程度；

③年齡在45周歲以下；

④競爭行政正股級職位的，應有相同級別或任副股級職位兩年以上；競爭事業單位正股級職位的，應有相同級別或在副股級職位工作兩年以上。

競爭行政副股級職位的，應具有相同級別或任辦事員三年以上或為引進的碩士研究生以上的高級人才，工作滿一年的；競爭事業單位副股級職位的，應具有相同級別或任辦事員三年以上，或本科畢業后工作滿二年以上或大專畢業后工作滿三年以上。特殊情況的經組織人事部門批準工作年限可適當放寬。

⑤符合任職回避規定。

4、工作程序

（1）學習動員。召開本系統工作人員大會進行動員部署，并將《實施方案》印發全體人員，同時組織全體人員學習有關文件，組織交流，引導干部職工端正思想，正確對待并積極參與競爭上崗。

（2）公布職位、條件。根據市政府規定的本局職能、內設機構和人員編制的規定和市組織

人事部門有關文件精神，結合本局實際，確定并公布職位數和競崗資格條件。

（3）組織報名。凡具備競崗資格條件的人員，向競爭上崗領導小組報名，報名采取個人自薦、群眾舉薦和組織推薦相結合的方式。

報名者須填寫《大豐市國土資源局競爭上崗報名表》和《崗位意向登記表》，符合條件不報名參加競爭上崗的，競爭上崗螺旋的以及競爭上崗不服從局黨委統一安排的正、副股級干部由局黨委研究另行安排。

晉升性競崗的正、副股級職位數與相應報名數之比不得低于1:3。

（4）資格審查。局股級干部競爭上崗領導小組根據參加競崗資格條件對報名人員進行資格審查并提出意見，報局黨委研究確定參加競爭的人選，并予以公布。（5）競崗程序

①競崗述職演講、測試

參加正股級競崗的人員均需參加統一組織的競崗述職演講活動。述職演講的主要內容:近兩年來在原崗位上德能勤廉情況和工作實績、本人的競爭優勢、今后對所競崗位的工作思想和具體措施等三部分內容。述職演講時間不超過15分鐘。述職演講后由全體參會人員對其進行民主測評，同時進行民主推薦正股級人選，推薦結果供局黨委決定任用時參考。

評選表分為評級競崗、晉升性競崗兩種，每種表格的內容份兩部分：一是對述職演講人現任職情況進行評價，內容分優秀、稱職（合格）、基本稱職（基本合格）和不稱職（不合格）；二是根據述職演講人的實際情況對其競崗意向進行評價，評級競崗的測試內容分為贊成第一志愿、贊成正股（副股）的其他崗位、建議降職使用；晉升性競崗測試內容分為贊成升級、贊成評級使用、建議降職使用。“基本稱職”和“不稱職”占總有效票數的三分之一以上、“建議降職使用”票數占有效票數的三分之一以上的，不得進入下一階段競崗。競崗述職演講測評的計分辦法為：“現任職情況”的權重為0、6，“競崗意向”的權重為0、4，并按以下公式計算得分，滿分100分。

競崗述職演講測評分=【（優秀票數*1+稱職票數*0、9+基本稱職票數*0·5）-不稱職票數*0、6+（平級競崗第一志愿贊成票*1+贊成平級交流或晉升性競崗贊成平級使用的票數*0、8-建議降級使用的票數*0、5）*0、4】總有效票數*100。

競崗述職演講測評結果按由高分到低分的順序予以公布。

②面試

參加正、副股晉升性競崗的人員須參加統一組織的面試。面試評委由局股級干部競爭上崗領導小組聘請有關人員組成，面試成績按百分制計分。

競崗述職演講測評分、面試得分各按0.5權重累加后，占整個競崗綜合評分的80%。③組織考察

局黨委對于競爭上崗干部近幾年的德才表現進行考察，包括德、能、勤、績等方面，重點考察工作實績，并形成考察意見。考察分占整個競崗綜合評分的10%。

④領導評議

局領導班子成員對每位競爭者從政治思想表現、業務工作能力、組織協調能力、自身建設和創新意識及潛在發展能力等方面進行綜合評議。局領導評議分占競崗綜合評分的10%。組織考察與領導班子評議結果由高分到低分予以公布。⑤初定職級人選

以上工作結束后，由領導小組按總積分由高分到低分順序和職位數與競爭人數1:1.2的差額比例提出入選名單，報局黨委。局黨委根據每位競爭者的綜合得分、德才情況、任職經歷、工作能力、主要特長等，參考個人填報的崗位意向，經差額提名、集體研究、投票表決，擇優確定正、副股級擬聘任人選。將初定人選及擬任職級在局機關內部公示三天，再次聽取群眾意見。在公示期限內，對當面或署名向組織反映被公示對象有關問題的，將認真組織調查

核實；對反映不具體或匿名材料且明確不實的不予受理。

⑥決定崗位

對公示無異議者，局黨委研究確定崗位，按干部管理權限及任免程序辦理備案和聘任手續。競爭上崗晉升職務的人員，試用期為一年。所有競爭上崗人員實行聘用制，聘期二年（晉升性競崗的人員含試用期一年）。

第二篇：中層干部

中層干部

一、對學校中層崗位的認識。

學校中層是承上啟下的中堅和重要力量。中層領導干部的“中”字，說明它在中間。既是領導，又是職工，兼有領導者和與下屬的雙重身份。中層管理者除了具有管理職責、崗位職責以外，還起到上傳下達的作用，如果中層管理者不能發揮其應有的作用，則會對學校的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙。

中層干部是學校管理團隊中的重要層次，是領導各部門按照學校戰略規劃和總體工作部署、創造性地開展日常工作的組織者和實施者，也是學校教育教學管理、實現社會價值、承擔社會責任的推動者和實踐者。

二、學校中層干部管理能力的重要性。

學校中層干部既是執行者，又是領導者，既是決策層與全體教職工的紐帶，又是執行正確決策的帶頭人和“檢察官”。因此，一所學校的中層干部所發出的任何一道指令，從某種意義上說，它就代表學校，代表決策層。所以，中層干部形象的好與壞，作風的實與虛，效果的高與低，將十分直觀地呈現在師生員工面前，因此，中層干部的作用發揮得好，就是校級領導與廣大教職工的一座橋梁，發揮得不好就成了橫亙在二者之間的一堵墻。由此看來，中層干部的能力至關重要，它是學校管理中的核心元素之一。如果說決策是“做正確的事”，那么中層干部的能力就是體現在怎樣的“正確的做事”和“做正確的事”，這個“事”就是指決策層既定的“正確的事”。中層干部不在“做不做”，而在“怎樣做”。

學校中層干部面對的不是機器和員工，而是有待引導的教師和可塑性較強的學生，是塑造心靈的工作。執行時需要更多地在正確的基礎上開創性地開展工作，把復雜的事做簡單，把簡單的事做認真，把認真的事做徹底，把人的工作做到心靈深處，把制度的執行落到實處。這樣，中層干部就會在師生員工中具有影響力和號召力。

三、學校中層干部應具備的管理能力。

做為一名學校的中層干部，必須清醒的認識到，學校工作必須是由不同的崗位來完成的，你不可能事必躬親，你必須通過別人來完成，必須依靠集體的力量來落實，好比打仗，做為中層干部，你的位置是前沿指揮，真正打仗的還是全體

教職員工這支大部隊。

做為學校的中層干部，還要清醒地認識到越位的弊端，在我們學校，機構設置，部門分工，崗位職責都是非常清楚的，越位的后果是自己的崗位職責的缺失。作為學校中層干部關鍵還在布置與檢查落實上，在調動系統進行有效管理上。

一個管理能力強的中層干部他總是善于思考、主次分明、指揮有方、協調有度，我認為應該具有以下八種管理能力。

1、領悟能力：學校工作是常規工作，學校的決策也是公開透明的，但是我們在做任何一件事之前，都要弄清楚它的目的意義，便于我們制定工作方案，首先是方向正確，其次是措施有力，這就需要“悟性”。千萬不要一知半解就埋頭苦干，到頭來落得前功盡棄。想好了做一件事，勝過草率地做十件事。

2、計劃能力：一項分管的工作要做得有頭緒，有重點，必須計劃行事。計劃的制定要有輕重緩急，要列出行事歷，分工明確，職責清楚。立足今天，著眼未來，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至下學年的計劃，越是有前瞻性，工作就越順手，學校管理有很強的規律，許多活動都是可以預設效果的。

3、指揮能力：計劃周密，需要有效有力地執行，因此，統一教師的工作方向，適度的指揮是必要的。指揮一項工作，要考慮量的大小，專業的對應性，和諧的人際關系，指揮的激勵性語言。好的指揮可以提升教師的責任感和成就感，自己也樂得輕松。

4、控制能力：控制就是執行制度進行考核，確保各項工作的落實。首先，要不怕得罪人，因為常常在工作中怕得罪的恰恰是少數人，怕得罪少數人實際上得罪了多數人，這是一種不公平，是對制度的不恭。在師生管理中，有時需要及時控制，比如消極輿論。還比如會議紀律、教學秩序、學生活動、流弊積習。因為負面的東西有時可能直接影響到學校形象，影響到學校發展。

5、協調能力：如上所述，應該說一項工作從領悟到計劃，從指揮到控制，不會有問題了。但在實際工作中，中層干部必須花一定的時間協調方方面面的工作。比如一個重大活動需要各部門的同心聯動，小到教師與教師之間，教師與家長之間，教師與學生之間的人際關系，都是需要協調的。良好的協調能力可以產生出良好的生產力，實現雙贏和多贏的局面，皆大歡喜。

6、授權能力：權利對中層干部來說就是“事力”，就是一種責任。我們在工作中

自己在成熟，也要給教師機會，共同成長，給“權”就是給“事”，一個部門的人琢磨事，肯定勝過一個腦袋琢磨事，給“事”也就是給一份“責任”，在管理學中，信任他人不僅可以成就他人，同樣可以成就自己，更主要的是分擔事務，可以騰出手來抓重點工作。

7、判斷能力：工作方案的執行，不可能完全走向預設之路，隨著變化了的情況，要準確判斷，冷靜處理，并將結果及時匯報領導。判斷的正確與否，直接影響到處理的結果。因此，常常需要洞察先機，未雨綢繆。也就是說，判斷一件事，要有全局思想，能縱橫溝通，理清因果關系。從而努力提升自己的領導能力。

8、創新能力：要提高管理能力，還要有在正確執行決策的創新能力，事事開動腦筋，創新工作方法。善于發現新問題，研究新問題，解決新問題。如果有了創新，將會速度更快，力度更大，效果更好。那就要毫無猶豫地去做，創新是一個永恒的話題

四、怎樣提高中層干部管理能力。

在學校工作中，高效的管理，是學校快速發展的重要保障之一，要提高中層干部的管理能力，核心在于三個“關鍵詞”：高度、速度、力度。

1、高度。優秀的決策執行者總是“立足本位，站足高位”，胸有全局、視野開闊的，能預見到正確決策執行后的良好效果。但是又能腳踏實地地立足本質，不冒進，不貪功。把處室工作置于全局之下，能找準位置，按時進行，包括有時犧牲一點點休息的時間，能夠積極配合相關職能部門，協同作戰，始終牢記全校一盤棋，既有宏觀的思考，又有中觀的操作。

站在高度除了應是一個思想者，還應是一個學習者，學習管理理念，學習哲學精華。有了高度，就少了抱怨；有了高度就少了“自我”；有了高度，就少了“將氣”。“千軍易得，一將難求”仍然是說的這個道理。反之，缺乏高度的管理者成天郁郁寡歡，唉聲嘆氣，開口閉口都是小集體，終究難獲得成功，成不了帥才。

2、速度。學校每一項工作的落實，速度是很關鍵的，特別是常規工作，沒有速度就沒有效率。速度問題其實就是一個工作作風問題，雷厲風行，說干就干，干就干徹底，這是一個中層干部應有的基本素養。

如果是私事慢半拍，它只是影響到一個家庭，如果是一個部門的事慢半拍，它的負面影響就大了，很可能造成重大失誤，對個人前途、對黨的事業都是不利的。

一個快速的執行部門常常能彌補決策方案的不足；而一個再完美的方案也會死在滯后的執行部門手中。

3、力度。大部分管理者都樂于布置任務，做決定，但是一個優秀的管理者卻是擅長使布置下去的任務得于執行，他忙的是檢查，是落實，是研究解決任務完成過程中的新問題。有些人的許多工作之所以做得虎頭蛇尾、有頭無尾，仔細分析，主要原因不外是信息遞減、自我取舍、習以為常、借口變通、強調客觀等等。總之，提高中層干部管理能力是一門學問，也是一門藝術，我們要在管理中學習管理，在管理中提升能力，做一個“服眾”的中層干部，做一個有影響力的中層干部。

第三篇：中層干部管理辦法

干部管理辦法

第一章 總則

第一條：為搞活企業內部用人機制，充分體現德才兼備、人盡其才的用人原則，充分發揮干部這一關鍵因素的積極作用，保證企業持續、穩定、快速、良性發展，特制定本辦法。

第二條：本局列入干部管理的人員包括：市局任命的支局長（班長）、公司經理、分局局長（副局長）、部門主任（副主任）及非領導職務管理人員和機關工作人員。

第二章 干部選任

第三條：干部選任通過組織提名、民主推薦、競聘上崗等各種形式，形成能者上、庸者下、平者讓的干部選任機制。

第四條：干部選任的基本條件是擁護共產黨，熱愛祖國，以局為家。具備擬任崗位的基本業務能力和管理水平的，同等條件下，原則上年輕者優先選任。

第五條：干部選任的基本程序是：根據工作需要由領導提名，民主推薦或自愿申請，并經局黨委審查，具備基本條件者，可列入考核對象。經考核或競聘程序確定為擬任的人員，由黨委組織考核并公示。第六條：經黨委考核的擬任人員一般公示五天，無異議者由局黨委行文任命。公示期間有署名舉報違法違紀行為的，局黨委在七天內審查，并做出結論，確有違法違紀行為的，取消選任資格。舉報失實的，除按程序任命外，黨組織負責在相應范圍內予以澄清。

第七條：干部選任實行試用期制度。機關部門主任、公司經理試用期為一年；部門副主任、支局長（班長）試用期為半年；其他人員為三個月。試用期內不勝任本崗位工作的，可由本人申請辭職，也可由組織做出調整。

第八條：干部任用期限與局長任期相同，期滿重新選任。上級局有特殊要求時，按上級局精神辦理。

第三章 干部的日常管理

第九條：干部日常管理由黨委組織委員負責，干部檔案和具體事務由辦公室指定專人負責。

第十條：干部管理實行功過積累制、談話誡勉制、黃牌警告制。功過積累制就是要將干部的工作業績、重大貢獻、過錯責任及民主測評情況記錄在案，每年由局黨委予以綜合評價；談話誡勉制就是對于公司經理以上的干部由局領導每年至少談話一次，點評功過成敗，指導干部工作；黃牌警告制是對工作中出現重大失誤、錯誤，或不負責的干部提出限期改進工作警告，如到期仍無改進者，予以免職或撤職。

第十一條：對干部要實行定位培養和定向培養制度。定位培養就是對特別適合某崗位工作的人員，要創造條件使其大展才華，多做貢獻；定向培養就是根據干部自身能力、表現和發展潛力，有意識地向某個方向培養或列入局級后備干部培養。

第十二條：在干部使用過程中，要注意對綜合能力較強的干部實行輪崗，培養干部獨當一面或獨當全面的能力。

第十三條：干部要認真遵守干部守則，局紀檢監察部門要對干部日常工作情況、言談舉止及八小時以外道德操守有所掌握，有違法違紀行為者要依法依紀查處。對于言行不檢點并造成不良影響者要督促改正。

第四章 干部考核

第十四條：干部的考核分為兩種，第一種為適應性考核，即由黨委組織對任職資格（任職能力）的復查。第二種為崗位責任制（包括經濟責任制）履行情況的考核。對干部要從德、能、勤、績等方面全面考核。第十五條：干部適應性考核必須與職工民主評議相結合。職工民主測評結果要量化成滿意程度系數，與其它定量指標綜合計算。

第十六條：對干部違法違紀的考核除依據相關法紀規定處理外，其結果要與干部任職掛鉤，該免的免，該撤的撤，不能以罰代之，以處分代之。第十七條：對于干部考核結果要向全局職工公開。

第十八條：對于在日常工作中業績突出的干部，要予以通報表彰、特殊獎勵。年終要評出一定比例的優秀干部予以表彰獎勵。

第五章 后備干部管理

第十九條：本局要建立二級后備干部隊伍。即選擇三至五名優秀的年輕干部做為局級后備干部重點培養；選擇十至十五名年輕干部和骨干作為梯隊骨干培養和使用。后備干部和梯隊骨干實行考評，不適應的要剔除名單。

第六章 干部管理基礎工作

第二十條：干部崗位實行“干部崗位目錄及責任制”辦法。對于行政領導崗位設置，一般根據行政機構變化情況確定。行政管理和機關重點崗位設置及崗位責任，一般不予變化，確需隨機構調整而調整的，崗位責任要完整移交。

第二十一條：干部任職發生變化的，由主管局領導主持交接。交接內容包括具體管理事項、崗位責任、相關政策、管理對象情況及本部門或本單位下步工作。

第二十二條：干部主管部門要逐步建立完善全局干部崗位選任條件、責任要求、基本工作標準，以及對于干部履行職責情況進行考核。第二十三條：干部管理部門要對干部崗位任職的基礎知識和基本技能提出基礎標準。干部在試用期滿時，必須具備崗位任職的專業基礎知識和基本技能。第七章 干部培訓

第二十四條：局每年要對干部繼續教育制定計劃，分層次、有步驟安排干部脫產學習、半脫產學習或掛職交流學習。

第二十五條：對于干部在業務經營、專業管理、企業管理等領域有較突出的學術或研究成果，在省以上學術或專業刊物發表文章、受省以上獎勵表彰的，予以重獎。

第八章 附則

第二十六條：本條例修改解釋權在局黨委。本條例自發布之日起實施。

第四篇：如何管理中層干部？

如何管理中層干部？

有調查表明，企業能否保持良好的發展，最關鍵的因素并不在于高管，而在于是否擁有一支才能過硬的中層管理隊伍。中層既是公司管理中的中堅力量，也是普通員工的直接管理者，既有決策者的職責，也負有執行層的任務，他們的思想狀態、能力水平、職業道德、責任心等等因素，往往決定了一個部門或一家公司的好壞。

那么，我們該如何管理企業的中層管理者呢？

今天的話題正應了我正在寫給公司中層管理隊伍的一篇講話，主要目的就是要提高公司管理隊伍水平。俗話說：中層強，企業興；中層弱，公司衰。

如何管理這支隊伍？概括地說，一是源頭上選好苗子。中層干部的來源，無非是自己培養、外面聘用這兩類。不論哪一種，都應選德才兼備的，這一基礎打牢，萬事就好辦一些了。二是工作中不斷磨煉。再好的苗子，不在實踐中敲打歷練也是不行的。要定目標、交任務、壓擔子，還要多批評、多指導、多關愛。三是崗位里引入競爭。沒有競爭淘汰機制，人就不會有危機意識，所以任職期間也要讓中層感受到一定壓力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具體一點的，我就分享一下這個月寫給我們公司中層管理者的一段話吧。

通過這次公司組織的登山活動，我發現公司的員工絕大多數都是很好的，應該說比較聽話、守紀律的，我們的員工基礎真的不錯，那為什么管理上還存在諸多問題呢？我想主要是我們的管理者說的不夠、教的不夠、幫的不夠，實話講，真應驗了一句俗話：沒有帶不好的兵，只有不會帶兵的干部!一是管理偏軟。這個軟不是態度上的，而是威信上的問題。讓員工感覺你這個領導可有可無，沒有威信就比較麻煩了!例如，指揮下級不靈通，有令不行，甚至有的部門員工不把部門領導當回事，這還了得？我就看到了，有的部門點名時，員工形象不佳、口號不振，還有個別人在隊伍沒解散時就自行離開的現象!還有個別員工來的比較晚，造成一大幫人等他一個的現象。

二是管理沒底。作為管理者不清楚自己該做什么，哪些是你的職責范圍，哪些應上報公司，分不清主次、輕重。比如，員工離職應該提前一個月遞交辭職報告，這是個基本常識了，怎么還有打個電話說不干了就不來了的呢？以為這是自家開的公司？想來就來，想走就走？一點沒有數!還有的離職員工竟然跑到領導辦公室私自拿走離職報告，管理者要還要不回來!這些，我們的管理者，卻拿這樣的人沒招兒啦!三是管理無方。我們的部分管理者自身領導方法單一，指導部屬開展工作的方法欠缺，讓員工干這、干那的多，教如何干、更高效地干，還有差距。首先是我們自身學習不夠、方法不多導致的，還有就是我們一級抓一級的能力素質提高方面花的時間太少，用的力氣太少，僅滿足完成基本任務，缺少培養后備人才的觀念!要知道一個真正好的領導應該是能帶出一支各層級骨干都比較強、比較有潛力的才對。

老話說，“將帥無能，累死三軍”。意思是指揮官沒有能力，會連累全軍作戰失敗，導致戰士犧牲。但當今組織若有問題，多數問題出在中層領導身上。日本著名的管理大師畠山芳雄在他的許多書籍中多次談到的問題。真是有中層無能、累死三軍之痛!他在《這樣的干部辭職吧》一書里說，一個中層管理者沒有能力的話，不僅沒法順利地貫徹執行組織戰略，還會連累了他的下屬。

那么我們這些中層職位上工作的人，應該提高哪些能力素質？

一是目標指向力。現代的企業管理者不是“雇傭兵”。只要是與自己負責的事情有關，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發地找出問題，并下定決心在“何時之前”達到“何種狀態”。對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目標低的管理者，會很快滿足現狀，看不到問題。我們需要解決的所有問題可分為當前問題和未來問題，還有人員問題和業績問題。我們不能拘泥于自己負責的部門，要掌握公司整體所處的環境條件，并決定自己在其中應當發揮的作用。要從問題出發，主動去承擔不容易實現的目標。因為這不僅僅是為了提高業績，也是提高自身能力，擴大自信心的最為有效的方法。應當敢于面對而不是回避未曾經歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信，進而再去著手未曾經歷過的問題，這才邁入了“成長循環之路”。

二是發現良策的能力。我們要具備尋找方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。若是“用現有的方法做不到”，就放棄舊有的習慣和方法，找出“和現有方法不同的方法”。要是“馬上開始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現在力所能及的范圍內，不管多小都可以，開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經營上說，這一點最為重要。要是“自己一個人做不到”，就趕緊考慮要借助誰的力量來完成。發現好方法的契機，就在自己的日常工作生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關的現象中，找出事物的本質，然后產生連鎖反應。如果想提高自己發現方法的能力，就要讓自己多經歷困難，再從困難中擺脫出來。事實上，沒有困難的管理者，是不存在的。

三是組織能力。組織能力一般分為選拔骨干的能力、創造有利于下屬工作環境的能力兩種。在進行人事選拔時，方法有許多種，不管用什么樣的方法，最重要的是，保證工作得以成功完成，另外達到使部下進行開發自我能力的目的。工作中能夠信任部下當然好，但部下需要援助時，我們卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使雙方之間的信任感喪失。相反，也不能過分關心，呵護過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結果妨礙部下能力的提高。我們在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發生什么事”，并根據這個情況，來縝密地決定自己應該做什么。部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應由我們自己去做。各級管理者必須自行擔當困難或者下級感到棘手的事。經常注意部下日常工作中為難的原因、難以工作的要素等，我們要永遠先行一步地為部下創造易于開展工作的環境，這也很重要。

四是傳達能力。一般分為對周圍的“影響力”和“聯系能力”兩種。我們對下的傳達比較多一些，只要把上級精神要求表述明白即可；但要想就自己認定必要的事情說服上司，重要的是，不要只在自己的視野范圍內考慮問題，而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。要想確保橫向的合作，最為重要的是，盡早與對方聯系，傾聽他的意見，并與之商量。如果是突如其來的要求，誰都難以跟你合作。日常工作聯系中，有需要傳達的信息時，要馬上想到應該聯系的對象，“立即”、“細致地”與“所有的對象”進行聯系。養成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯過時機，甚至遺忘事情，引起麻煩。將必需的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時間內讓對方理解，這種能力對于我們來說，非常的重要。

五是賦予積極性的能力。員工本來是有“做事的意愿”，對我們來說，必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習，并進行自我控制。一旦管理者僅有“只要把工作干了就行了”的觀念，部下就會燃燒不起來激情，我們應該使所有員工都能夠感受到工作成就感，這一點十分重要。另外，我們不能成為裁決型或者遙控型領導。必須下到一線中去，成為員工的伙伴，養成與他們一起工作的態度和習慣。為了讓員工自發地積極工作，需要有一個大家一起去實現的目標，應統一大家思想、搞好發動，把大家的心拴在一起，最終實現上下目標一致。事實上，沒有燃燒起來的人中，有各自不同的“原因”。我們的責任就在于：與部下密切接觸，去了解員工，并專注地排除存在疑慮的原因。不為員工信任的領導，不可能讓部下完全燃燒起來。我們應永遠警惕滿足于當前職位的思想!六是培育下屬的能力。我們的管理者有一項基本職能就是能夠培養人。在對新員工進行基本培訓時，不要急躁，必須耐心地教會為止。還有不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個能干的人并令其從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個循規蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰過的工作。對骨干員工最好只說目標，方法則由他自己去考慮，這也是培養部下的一種好方法。我們的培養手法是否高明，決定于你將與部下接觸的每一個機會多大程度地運用于培養中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養。值得一提的是培養出色的部下需要更多的耐心和毅力，這也是檢驗一名領導是否優秀的一項標準。

第五篇：如何管理中層干部

今天的話題正應了我正在寫給公司中層管理隊伍的一篇講話，主要目的就是要提高公司管理隊伍水平。俗話說：中層強，企業興；中層弱，公司衰。

如何管理這支隊伍？概括地說，一是源頭上選好苗子。中層干部的來源，無非是自己培養、外面聘用這兩類。不論哪一種，都應選德才兼備的，這一基礎打牢，萬事就好辦一些了。二是工作中不斷磨煉。再好的苗子，不在實踐中敲打歷練也是不行的。要定目標、交任務、壓擔子，還要多批評、多指導、多關愛。三是崗位里引入競爭。沒有競爭淘汰機制，人就不會有危機意識，所以任職期間也要讓中層感受到一定壓力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具體一點的，我就分享一下這個月寫給我們公司中層管理者的一段話吧。

通過這次公司組織的登山活動，我發現公司的員工絕大多數都是很好的，應該說比較聽話、守紀律的，我們的員工基礎真的不錯，那為什么管理上還存在諸多問題呢？我想主要是我們的管理者說的不夠、教的不夠、幫的不夠，實話講，真應驗了一句俗話：沒有帶不好的兵，只有不會帶兵的干部!

一是管理偏軟。這個軟不是態度上的，而是威信上的問題。讓員工感覺你這個領導可有可無，沒有威信就比較麻煩了!例如，指揮下級不靈通，有令不行，甚至有的部門員工不把部門領導當回事，這還了得？我就看到了，有的部門點名時，員工形象不佳、口號不振，還有個別人在隊伍沒解散時就自行離開的現象!還有個別員工來的比較晚，造成一大幫人等他一個的現象。

二是管理沒底。作為管理者不清楚自己該做什么，哪些是你的職責范圍，哪些應上報公司，分不清主次、輕重。比如，員工離職應該提前一個月遞交辭職報告，這是個基本常識了，怎么還有打個電話說不干了就不來了的呢？以為這是自家開的公司？想來就來，想走就走？一點沒有數!還有的離職員工竟然跑到領導辦公室私自拿走離職報告，管理者要還要不回來!這些，我們的管理者，卻拿這樣的人沒招兒啦!

三是管理無方。我們的部分管理者自身領導方法單一，指導部屬開展工作的方法欠缺，讓員工干這、干那的多，教如何干、更高效地干，還有差距。首先是我們自身學習不夠、方法不多導致的，還有就是我們一級抓一級的能力素質提高方面花的時間太少，用的力氣太少，僅滿足完成基本任務，缺少培養后備人才的觀念!要知道一個真正好的領導應該是能帶出一支各層級骨干都比較強、比較有潛力的才對。

老話說，“將帥無能，累死三軍”。意思是指揮官沒有能力，會連累全軍作戰失敗，導致戰士犧牲。但當今組織若有問題，多數問題出在中層領導身上。日本著名的管理大師畠山芳雄在他的許多書籍中多次談到的問題。真是有中層無能、累死三軍之痛!他在《這樣的干部辭職吧》一書里說，一個中層管理者沒有能力的話，不僅沒法順利地貫徹執行組織戰略，還會連累了他的下屬。

那么我們這些中層職位上工作的人，應該提高哪些能力素質？

一是目標指向力。現代的企業管理者不是“雇傭兵”。只要是與自己負責的事情有關，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發地找出問題，并下定決心在“何時之前”達到“何種狀態”。對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目標低的管理者，會很快滿足現狀，看不到問題。我們需要解決的所有問題可分為當前問題和未來問題，還有人員問題和業績問題。我們不能拘泥于自己負責的部門，要掌握公司整體所處的環境條件，并決定自己在其中應當發揮的作用。要從問題出發，主動去承擔不容易實現的目標。因為這不僅僅是為了提高業績，也是提高自身能力，擴大自信心的最為有效的方法。應當敢于面對而不是回避未曾經歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信，進而再去著手未曾經歷過的問題，這才邁入了“成長循環之路”。

二是發現良策的能力。我們要具備尋找方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。若是“用現有的方法做不到”，就放棄舊有的習慣和方法，找出“和現有方法不同的方法”。要是“馬上開始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現在力所能及的范圍內，不管多小都可以，開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經營上說，這一點最為重要。要是“自己一個人做不到”，就趕緊考慮要借助誰的力量來完成。發現好方法的契機，就在自己的日常工作生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關的現象中，找出事物的本質，然后產生連鎖反應。如果想提高自己發現方法的能力，就要讓自己多經歷困難，再從困難中擺脫出來。事實上，沒有困難的管理者，是不存在的。

三是組織能力。組織能力一般分為選拔骨干的能力、創造有利于下屬工作環境的能力兩種。在進行人事選拔時，方法有許多種，不管用什么樣的方法，最重要的是，保證工作得以成功完成，另外達到使部下進行開發自我能力的目的。工作中能夠信任部下當然好，但部下需要援助時，我們卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使雙方之間的信任感喪失。相反，也不能過分關心，呵護過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結果妨礙部下能力的提高。我們在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發生什么事”，并根據這個情況，來縝密地決定自己應該做什么。部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應由我們自己去做。各級管理者必須自行擔當困難或者下級感到棘手的事。經常注意部下日常工作中為難的原因、難以工作的要素等，我們要永遠先行一步地為部下創造易于開展工作的環境，這也很重要。

四是傳達能力。一般分為對周圍的“影響力”和“聯系能力”兩種。我們對下的傳達比較多一些，只要把上級精神要求表述明白即可；但要想就自己認定必要的事情說服上司，重要的是，不要只在自己的視野范圍內考慮問題，而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。要想確保橫向的合作，最為重要的是，盡早與對方聯系，傾聽他的意見，并與之商量。如果是突如其來的要求，誰都難以跟你合作。日常工作聯系中，有需要傳達的信息時，要馬上想到應該聯系的對象，“立即”、“細致地”與“所有的對象”進行聯系。養成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯過時機，甚至遺忘事情，引起麻煩。將必需的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時間內讓對方理解，這種能力對于我們來說，非常的重要。

五是賦予積極性的能力。員工本來是有“做事的意愿”，對我們來說，必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習，并進行自我控制。一旦管理者僅有“只要把工作干了就行了”的觀念，部下就會燃燒不起來激情，我們應該使所有員工都能夠感受到工作成就感，這一點十分重要。另外，我們不能成為裁決型或者遙控型領導。必須下到一線中去，成為員工的伙伴，養成與他們一起工作的態度和習慣。為了讓員工自發地積極工作，需要有一個大家一起去實現的目標，應統一大家思想、搞好發動，把大家的心拴在一起，最終實現上下目標一致。事實上，沒有燃燒起來的人中，有各自不同的“原因”。我們的責任就在于：與部下密切接觸，去了解員工，并專注地排除存在疑慮的原因。不為員工信任的領導，不可能讓部下完全燃燒起來。我們應永遠警惕滿足于當前職位的思想!

六是培育下屬的能力。我們的管理者有一項基本職能就是能夠培養人。在對新員工進行基本培訓時，不要急躁，必須耐心地教會為止。還有不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個能干的人并令其從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個循規蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰過的工作。對骨干員工最好只說目標，方法則由他自己去考慮，這也是培養部下的一種好方法。我們的培養手法是否高明，決定于你將與部下接觸的每一個機會多大程度地運用于培養中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養。值得一提的是培養出色的部下需要更多的耐心和毅力，這也是檢驗一名領導是否優秀的一項標準。