第一篇：教育法制基礎案例分析題

教育法制基礎案例分析題

六、案例分析題(20分).學生張某在上學時，行走在教學樓時，突然貼在教學樓的上的瓷磚脫落，正打在張某頭部，張某隨即倒地。學校立即將張某送往醫院，經診斷為輕度腦震蕩。請依據有關法律知識分析學校是否承擔責任？

學校應該承擔責任。這起案例中．張某(受害人)對造成他損害的事件根本無法預見也不可避免，他無法推斷學校(行為人)有過錯，在這種情形下，受害人無需證明學校有過錯。只要學校不能夠證明自己對損害的發生沒有過錯．就要承擔其民事責任。過錯推定原則與過錯責任原則的不同之處，在于舉證責任的不同。—般過錯責任的舉證責任在受害人、“誰主張，誰舉證”，而過錯推定原則實行舉證責任倒置，即把舉證責任強加給加害人，加害人須證明自己無過錯，如果證明不了，則推定有過錯，應承擔其侵權賠償責任。法律上作山過錯推定原則，其目的是要切實保護受害人的合法權益，加重加害人的責任，促使建筑物的所有人或管理人對可能發生致人損害的情況盡量做到充分的注意。

.1996年5月，某小學進行了期中考試。三年級某班主任將學生考試成績進行了排榜。該班女生張某原來是班級尖子生，成績一直名列前茅。但是這次期中考試卻排在中游。班主任在全班同學面前，公布排榜名次時，不問青紅皂白，嚴厲地批評丁張某。張某因為媽媽住院而影響學習成績自覺委屈，老師當面批評使她抬不起頭。孩子回家后，神情沮喪、少盲寡語，茶不思飯不想，躲進自己小屋不出來，并告訴父母她不想念書了，請依據有關教育法律法規的規定分析學校、教師的這一做法是否正確?為什么? 1．學校、教師的這一做法是錯誤的。

2．學校、教師違反了《教育法》中“以適當方式為受教育者及其監護人了解受教育者的學業成績和其他有關情況提供便利”和受教育者有“在學業成績和品行上獲得公正評價”以及《教育法》中教師“關心愛護全體學生，尊重學生人格”的規定。侵害了學生的知情權和名譽權。

3．學校應責令班主任撤銷排榜并向學生本人及家長賠禮道歉。

某中學教師吳某，在1996年3月向學校提出進修申請，要求參加該年度的成人高考。但遭到校方反對，理由是今年報考的人太多，會影響正常的教育教學秩序。吳認為領導有意刁難自己，索性讓他所教的兩個班的語文課都成了自習課，不僅影響了這兩個班的教學進度，也使學生的學習松懈下來，課堂紀律變差。校領導得知情況后，經研究決定，對吳某進行大會批評，停發當月綜合獎。請依據有關法律法規分析，學校的處理決定是否正確？（1）學校的處理決定是正確的。（2）依據《教育法》第28條第6款的規定，學校有聘任教師及其他職工，實施獎勵或者處分的權利。學校依據教學情況及進修的需要，作出未予批準的決定，屬學校權限范圍內的管理事項，教師應予服從，并應完成其承擔的教育教學任務。（3）依據《教師法》的規定，教師享有參加進修或者其他方式的培訓權利，但該項權利的行使，要在完成本職工作的前提下，有組織有計劃的進行，不得影響正常的教育教學工作。

某中學組織學生到山上植樹，一女生途中突然昏迷倒地，經醫院搶救無效死亡。后經檢查，該生屬特殊體質，周身無汗腺，中暑而亡。事后家長告到法院，要求學校承擔法律責任。請依據有關法律法規及規章分析，學校是否承擔責任？為什么？(1）學校不承擔責任。（2）該生有特異體質，學校在不知道或難于知道的情況下，組織正常的教育教學活動，并立即采取了相應的救助措施，已履行了相應職責，學校不承擔責任。（3）學校不承擔責任屬于教育部頒布的《學生傷害事故處理辦法》。

某中學組織本校學生到一中學參加考試。考生出發前，本校專門向學生進行了安全教育。上午考試結束后，老師又特別強調：吃飯休息，不準私自外出，有事必須請假，尤其是不準出去游泳。但16歲的學生王某不聽安排，乘上廁所之機，私自翻越兩米多高的院墻去院后水灣中游泳，不幸溺水死亡。請依據有關法律法規及規章分析，學校是否承擔責任？為什么？（1）不承擔。（2）本案中王某是限制民事行為能力人，但就其16歲的年齡、智力而言，他完全應該知道私自下水塘游泳的危險性，學校也告訴了他這樣危險，并且在學校三令五申的告誡后，還是違反紀律，利用上廁所之機，翻越兩米多高的院墻偷跑出去，學校在教育管理上并無過錯，應認定為該生對存在的危險性與其年齡、智力相適應。（3）本案中王某由于違反紀律，實施按其年齡和認知能力應當知道具有危險的，而造成傷害事故，學校不承擔相應責任。

某校小學四年級班主任李某讓其班上的學生擦二層樓的玻璃,由于沒有采取安全措施，致使一名學生在擦玻璃時與另一名學生打逗說笑，不慎掉了下去，造成人身傷害。請結合有關教育法律法規及規章，分析傷害事故發生的原因，并說明將如何加強管理。（1）依據〈〈未成年人保護法〉〉第16條第1款以及教育部的有關規章的規定：學校不得使未成年學生在危及人身安全、健康的校舍和其他教育教學設施中活動。（2）對于學校違感反有關規定，組織或者安排未成年學生從事不宜未成年人參加的勞動、體育運動或者其他活動的，學校應該承擔因過錯而造成的傷害事故的責任。（3）學校應對教師進行保證學生安全的教育，制定有關安全管理規章制度，并切實予以落實。當發生傷害事故時，應當及時采取措施救助受傷害學生。

如某縣區委下發了《關于抓緊做好糧食定購入庫工作的緊急通知》，其中對學校明確規定：學生家長不完成交糧任務，令其子女停學，直至完成任務后方能上學。請依據有關法律法規及規章分析，該縣區委的行為是否正確？為什么？

（1）不正確。（2）依據《教育法》第28條第8款的規定：學校有拒絕任何組織和個人對教育教學活動的非法干涉權。（3）該縣區委侵犯了學校實施教育教學自主權的行為，違法設罰，干擾了 學校正常的教育教學秩序。學校有權抵制，并應要求上級主管部門予以糾正。

第二篇：管理學基礎案例分析題

管理學基礎導學部分案例分析題： 案例7-1參與答案：

（1）人事部主任的解釋應該是，出現的問題，不僅僅是培訓不到位的問題，而是，本企業有了組織機構體系，但是對組織結構的崗位責任不明確，責權關系不清，信息溝通不暢，廠長的解釋也不完整，沒有做宣傳是一個問題，更主要的是廠里的層級管理制度沒有形成。（2）有了組織結構圖，還必須明確分工協作關系，這是組織結構的本質，確立責權關系，這是組織結構的核心內容，而組織結構的出發點與依據是企業目標，只有這三點明確，才能保證有良好的組織結構。（3）一是首先要在全廠進行企業目標、宗旨的宣傳，進一步明確組織結構中每一崗位的分工協作和責權關系。二要建立合理的獎勵和懲罰的激勵機制。三是加強管理層級和同級問的協調溝通，建立全廠的信息管理系統。

案例10-2參與答案：

（1）保羅的權力來源于上級—公司執行委員會的授權。（2）案例以領導的行為理論對保羅的領導方式進行了說明，保羅具備與式的領導風格，鼓勵下屬參與決策制定，所以他在紐約辦處取得了成功，但他在達拉斯沒能取得成功，說明光用領導行為理論來解決領導問題是不夠的，必須應用領導權變理論來指導，才能體現出領導的藝術性。（3）保羅在紐約取得成功，是因為，他應用參與式的領導方式，針對具有較強判斷力和自控能力的下屬，大家明確長期的目標和指標，雖然沒有給與實現目標的方法，但仍然能夠很好的完成任務。但是到了達拉斯，他沒有考慮環境的改變，仍 用原來的一套管理方式，人員的更換沒有采用自然過渡，而是更換了幾乎全部的25名專業人員，沒有考慮人員之間的為磨合，而隨業務量擴大，又增加了人員，當出現問題時，他沒有進行具體的分析，而是簡單采用解雇的方式，使得人心不穩，結果造成工作的失敗。這充分說明，保羅沒有運用領導權變理論來指導自己的領導工作，領導的效率受領導者、下屬及環境的影響，保羅應該針對不同下屬的素質，以及工作環境的變化，適時改變自己的領導方式，使之適應于不同環境和不同任務的管理。在工作中應注意對員工的激勵和工作指導，而不是有了問題，就是簡單的采用解雇的方式來解決問題。

案例11-1參與答案：

（1）計劃遇到這樣的困難，確實是張文把激勵理論簡單化了。激勵過程是多種因素綜合作用的過程。馬斯洛和赫茨伯格的激勵理論都只是內容型激勵理論，張文過分地注重了激勵的內容，而忽視了激勵的過程。沒有考慮到員工對激勵的成果的重視程度，也就是對激勵成果的效價。激勵計劃過于注重形式，而沒有考慮到員工的真實需要，所以管理顧問說她把激勵理論簡單化了。（2）激勵計劃不需要停止，但需要修正。首先要了解各類員工的真實需要，然后根據不同員工的不同需要，采用不同的激勵手段與方法。為員工創造實現需要的條件，還要提高員工對激勵成果的效價認識，關鍵是要提高員工對組織的使命感，把物質激勵、精神激勵、參與管理和工作豐富化綜合應用，編制到激勵計劃中，并且激勵還要落實到領導干部的領導管理行為中，形成組織的一套激勵機制，才能收到良好的效果。

案例12-1參考答案：

（1）雷先生綜合運用了事前、事中、事后控制，并注重預算控制，注意經營控制和財務控制及成本控制，采用了報告和分析的控制方法。（2）取決于雷先生提出的控制標準和配套的激勵措施。（3）建立研究部門和信息系統、加強銷售控制、對銷售員培訓、注意形象宣傳、建立目標管理制度等。

案例分析題(題目有些省略)：

案例一：聯合郵包服務公司（UPS）雇傭了15萬員工．．．他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。問題：1.本文主要體現了什么管理理論？是誰提出來的？2.這一管理理論的指導思想有哪些？3.這一管理理論主要有哪些內容？4.你如何評價這一管理理論？

答：1.科學管理理論，泰羅． 2.這一管理理論的指導思想主要有:(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產率;(2)實現最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統的管理。3.(1)制定科學的作業方法;(2)科學的選擇和培訓工人;(3)實行有差別的計件工資制;(4)將計劃職能和執行職能分開;(5)實行職能工長制;(6)在管理上實行例外原則。4.參考:(1)科學管理理論是在經濟人假設的基礎上提出的,將管理由對單一個體的管理發展為對群體的管理.通過培訓員工,統一生產工具,科學地分析員工的動作來規范作業方法,制定有激勵性質的工資制度及實行完善的監督制度等方法達到提高勞動生產率的目的.(2)泰羅認為管理的核心是管理人員和員工雙方實行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉到增加盈利上,用友好合作代替對抗.使員工能安心于自己的工作,以期望與工廠主共同富裕.在剝削是本質的資本主義制度下,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,所創造的大量利潤除給工人增加少量外全部被老本占有.另外,該理論認為人的主要動機是經濟的,只關心自己的收入.在管理上對工人的個人問題不夠關心.案例二：被歐洲人稱為“天才”的經營者卡爾森．．．不過也針對他做出了一些監督、約束的規定和措施。問題：1.結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面? 2.結合案例分析管理人員應具備哪些條件? 答：1.北歐聯航的董事們具有很高的領導水平，尤其在用人方面。(1)科學用人：知人善任、量才使用；(2)適當控制：用人不疑與監督控制相結合；(3)用人所長，全面考察。2.要注意全面了解，使管理人員能真正發揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應具備下列條件:(1)道德素質，包括政治素質、品德修養等方面；(2)知識素質，包括廣博的知識面、較精深的專業知識和管理知識；(3)能力素質，包括籌劃、分析、決斷、組織、協調、表達等多方面能力；(4)身體素質。

案例三：優秀企業家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長．．．被譽為“社會主義企業家”。問題： 1.馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢?2.案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種? 答：1.有法定權力,即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。2.目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：(1)目標激勵法。目標是企業及其成員一切活動的總方向。企業目標有物質性目標，如產量、品種、質量、利潤等，也有精神性的目標，如企業信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。(2)環境激勵法。據調查發現，一個人人相互尊重、人際關系融洽的工作環境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。(3)領導行為激勵法。根據有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領導者去激發。(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發職工的積極性和創造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵。

案例四：假設你是某公司的經理?A給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B疏遠這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人的。C重新評價這個年輕人的能力和潛力，據此決定下一步應該怎樣做。D不理會小道消息，繼續現在的做法。問題：請你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。

答：提示:任一選項都可以,只要能圍繞所選項并能聯系所學理論就可以.如D, 不理會小道消息,繼續現在的做法.1,領導是領導者將組織導向組織目標的過程,其中需要對組織資源進行合理分配和運用,對全局進行規劃與控制.這時他需要一個或多個得力助手,當他發現友人符合他心目中要求時,就要重點培養,多一些指導和關心就是理所應當的.不能因為有小道消息就輕易地放棄自己的想法.2,領導的影響力表現在兩個方面,當他運用法定權利實行自己的策略時,還應當充分運用自身影響力時其行為得到廣大職員的認同,這樣有利于組織目標的實現.比如通過與其下屬的交流,讓他們認識到這個年輕人的優點,期望大家能支持他的工作,以消除員工間產生的不滿情緒.3,組織內部存在沖突是正常的,領導對某一人過于關心也會引起別人的不滿,作為管理者要正確對待這一事情,使沖突能夠合理消除.如:讓這個年輕人明白現在的情況不利于組織和他個人發展,教育他在工作中與同時和諧相處,尊重老同志,使大家能接受他并認同他的工作.案例五：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展?小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯了嗎?問題:1.企業中應如何設置組織結構?到底應該“因事設人”還是“因人設事”?2.你認為王教授的建議是否合適?3.你怎樣看待小劉的疑問? 答:1.企業設置組織結構的原則。依據教材上的觀點，企業設置組織結構應堅持以下原則:目標任務原則;權責利相結合的原則;分工協作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則;統一指揮和權力制衡原則;集權與分權相結合原則。依據 組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。2.王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。3.關于小劉的疑問。劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。

案例六：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內外久負盛名的優質產品?(情形2)20世紀80年代初?問題:1.案例反映了組織與外部環境的關系問題，組織外部環境主要有哪幾類? 2.案例 中涉及的是哪種環境?3.社會環境對組織的作用有哪些? 答：1.組織外部環境主要包括:(1)社會環境。主要是指一個國家的人口數量、職業結構、生活習慣、道德風尚以及國家歷史和文化傳統.(2)政 治環境。主要包括國家的政權性質和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規定等。(3)經濟環境。主要包括國家和地方的經濟發展水平、速度，國民經濟結構，生活消費結構和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎設施等。(4)科學技術環境。它主要包括國家的科學技術發展水平，新技術、新工藝的開發和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。(5)文化 教育環境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業學校的發展規模和水平等。(6)自然地理環境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。2.自然地理環境、社會環境。3.社會環境對組織的作用主要表現在:(1)社 會環境對組織具有決定作用。社會外部環境是組織存在的前提，具體的要素環境直接地決定組織的生存和發展。(2)社會環境對組織具有制約作用。社會外部環境作為外在條件對組織的生存和發展起著限制和約束作用。(3)社會環境對組織具有影響作用，如習俗觀念或民族文化對組織活動的影響。

案例七：海南省海口罐頭廠的工人們公認廠里有三個大能人?成為推動企業前進的杰出“三套車”。問題：1.什么是領導班子？領導群體的素質取決于哪些方面？2.合理的領導班子構成應該包括哪幾方面的內容？3.本案例中突出體現了領導班子構成中哪種結構？試簡要分析。

答：1.領導班子就是在一個最高領導統帥下具有一定結構，一定層次的領導集體。領導集體素質，首先取決于集體中各個體的素質。其次，還取決于群體結構，即內部成員的構成。2.合理的領導班子構成包括以下幾方面內容：（1）年齡結構。領導群體的年齡結構，應以中老青的梯形結構為好。（2）知識結構。一個領導群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應有較多的專業知識；綜合部門、高層領導者應具有較多的管理知識和經驗.（3）能力結構。能力結構，就是整個領導班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領導能力齊備而又高強的領導班子。（4）專業構成。專業構成是指領導集體中各類專業成員的配合比例。領導群體的專業結構，不只是自然科學方面各類學科的知識、技能，還包括社會科學方面各種專業知識。管理科學知識也是其中重要的組成部分。3.能力結構。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當，充分發揮了班子整體的作用，達到了1+2大于3的效果。

案例八：法國統盛．普連德公司是一個生產電子產品、家用電器、放射線和醫用電子儀器的大型電器工業企業。問題：

1、衡量集權與分權的標志有哪些？

2、結合案例談一談你對集權體制、分權體制的看法（優缺點比較）。

3、既然是分權體制，集中大權利和派出管理控制員的做法是否有違分權精神？

答：1.標志有：（1）決策的數量。組織中較低管理層次作出的決策數目越多，則分權的程度越高，反之亦然。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；反之亦然。（3）決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權程度越高；反之亦然。（4）決策的審核。組織中較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高；反之亦然。

2、企業采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分。（1）集權的優點：規模效益、總部戰略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；缺點：官僚主義、降低效率、影響創造力、高層次人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優點：充分調動下級的積極性和創造性，產生1+1大于2的效果等；缺點：產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。

3、抓大權，分小權和派出管理控制員的做法并不違背分權的精神，是為了更好的體現分權制度的最佳效果。（1）限制分權的缺點（2）發揮集權與分權相結合的優點（3）通過有力的控制保證分權優越性的體現.案例九：保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士學位后?在那里他的領導方式顯示出很好的效果。問題：（1）保羅作為一位領導者的權力來源是什么？（2）這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？

答:（1）保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。（2）此案例說明了領導的權變理論。因為保羅同樣的領導方式，隨著領導者和工作環境的不同而產生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。（3）保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：①實現企業目標的方法，未能讓員工了解。②用人方面欠妥，人員更換頻繁。③社會環境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。案例十：上海大眾在從事轎車生產時?這種生產管理方式就是被稱為“逆向型”的生產管理方法。問題：（1）什么是全面質量管理？（2）全面質量管理的主要內容是什么？（3）從上海大眾公司的質量保證體系看，全面質量管理應該如何實施和運用？

答：（1）全面質量管理：就是指企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段方法等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程的質量管理體系。（2）全面質量管理的內容主要包括兩個方面，一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。①全員參與質量管理：就是把企業內部所有人員的積極性和創造性都調動起來，不斷提高每個人的質量管理素質，企業內部的每一位員工，都必須參與到企業的質量管理過程中，做到“質量工作人人有責“。②全過程質量管理：全面質量管理強調，企業必須對產品生產銷售的全過程進行管理。（3）首先，應分析上海大眾的質量保證體系的內容以及特點，如質量管理部門的設置，“逆向型 ”產品生產管理流程等等。其次，結合全面質量管理的特點，來分析上海大眾成功的主要原因。

案例十一：上海印染工業公司是我國紡織品生產和出口的重要基地?企業效益大幅度提高。問題：（1）上海印染工業公司所運用的預測、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點有哪些？（3）上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？

答：（1）特爾菲法。（2）特爾菲法的特點：①匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。②多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。③統計性。對專家意見的分析多采用統計方案，體現了定性與定量結合的特點。（3）成功之處：①預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調查表問題設計的明確、有針對性。不足之處：①第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產生不好的影響。②專家的人數較多，使分析工作繁重，容易出現失誤。

案例十二：倉促上陣的新車間主任:張東升是平山礦業公司露天礦機修車間的一位維修工?問題：作為一名基層管理者，張東升具有哪些優勢？有哪些不足？答：張東升在政治素質、道德品質和業務知識等方面具有優勢。在決策、組織協調等方面存在不足。單選:1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（B．他還沒有認清干部與工人所應擔當角色的不同）2．優秀基層干部的主要特征是：(C．發揮好計劃、組織、領導、監控等管理功能)3．基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于：(以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別)4．事已至此，張東升師傅的當務之急是：C．先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力5．張東升的上級領導當前應采取的首要措施是：A.對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當的指導和幫助

案例十三：正如90年代的許多企業那樣，澳洲國家銀行?問題：（1）管理人員培訓主要包含哪些內容?（2）澳洲國家銀行重點是在哪些方面進行管理人員培訓的？（3）管理人員在職培訓的具體形式有哪些？

答:（1）一般而言，管理人員培訓應包括下述幾方面的內容：①業務培訓。管理不可能脫離實際業務內容，熟悉業務知識是進行有效管理的前提之一。對管理人員進行業務培訓是十分必要的。同時，由于現代科技及其應用的快速發展，管理者也必須不斷更新技術，把握本專業發展動態，增強管理的前瞻性。②管理理論培訓。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進行科學的管理活動。對任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。③管理能力培訓。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。通過科學的培訓可以提高管理者的管理能力。④交際能力及心理素質培訓。管理能力的發揮必須借助于管理者身心素質來實現，良好的心理素質也可借助于現代心理學研究成果，通過科學的培訓而形成。（2）領導能力、業務方面（銀行戰略）、人際關系、團隊合作等方面。（3）在職培訓的形式主要有：①職務輪換，即讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務。②臨時職務，當組織中某個主管由于種種原因而使某個職務在一定時期內空缺時（組織也可有意識地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓者臨時擔任這項工作。③委以助手職務，即安排有培養前途的管理人員擔任主管領導的助手，使其在較高層次上了解并通過授權參與各項高層管理工作。

案例十四：某內燃機零部件總廠從1987年開始推行目標管理（MBO）?問題：（1）在目標管理過程中，應注意一些什么問題？（2）目標管理有什么優缺點？（3）增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法嗎？如此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？（4）你認為實行目標管理時，培養完整嚴肅的管理環境和形成自我管理的機制哪個更重要？

答：（1）①MBO中的目標應簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價目標實現情況。目標的內容不宜太多，應突出重點。案例中的企業通過把部門目標分為必考目標（控制在2—4個）和參考目標，這樣便于集中精力抓好主要問題和關鍵目標。目標要有挑戰性，案例中的企業要求在制定部門目標時必須高于企業總目標正是貫徹這一原則。②在目標分解過程中，強調員工的參與，強調上下級之間的共同協商。這樣既保證了目標的可行性，也有助于激發下級和員工的積極性。③在計劃實施過程中強化員工的自我控制和自我管理，這樣有助于充分調動各部門及每一位員工的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘潛力。但在實施過程中加強監督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當部門之間發生沖突時，必須及時了解情況并加以解決。該企業建立“工作質量聯系單”和“修正目標方案”制度，就是為了達到這樣的目的。④在績效評價過程中，要堅持客觀、公正、公平，同時還要注意及時反饋評價結果。（2）案例中的企業通過多年實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，充分發揮了員工的積極性和創造性，挖掘了企業潛力，提高了企業素質，取得了較好的經濟績效。但是目標管理也有不足：①目標制定過程費時、費力，如果協調不好，反而會影響參與者的積極性以及目標管理的效果。②企業員工素質高低會影響目標管理的實施，如果企業員工素質水平較低，就會影響目標管理的效果。③在上下級或部門之間發生沖突時，必須要有相應的解決方法，最好要有明確的制度加以規范和提供保證，但這往往是很難的。（3）計劃期末必須進行目標成果評價，并根據實際績效對不同執行者給予獎懲，以達到激勵目的。該企業的做法是根據成果評定情況，增加或養活相關部門個人的的獎金發放額。應該說，這種做法是相對有效的激勵措施，因為它將員工收入與績效很好地掛起鉤來。但這種方法不一定是最佳方法，因為一方面，獎金基數的確定很可能出現不合理現象；另一方面，有些部門或個人收入大幅度減少也會嚴重挫傷其積極性，尤其是在因為一些客觀原因導致目標沒有完成的情況下。因此，除了增加或減少獎金外，企業還可以配合采取其他一些獎懲或激勵措施，即對于完成任務較好的部門或個人給予榮譽稱號等；或者給予晉級機會；或者給予培訓機會等。（4）完整嚴肅的管理環境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業經營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點，并不代表企業管理水平或績效水平一定就高。如果在此基礎上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機制，那么對于提高員工積極性、創造性，挖掘企業潛力，將會產生巨大的促進作用，企業績效也將會有較大幅度的提高。所以，二者都重要，只不過發揮的作用不同。或者，可以這樣認為：在管理基礎工作沒有做好的情況下，加強管理基礎工作就是比較重要的；如果管理基礎工作做好了，尋求建立自我管理機制，充分發揮員工積極性和創造性就變得更重要了。案例十五：組織結構問題

某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人?該公司的組織結構向扁平式變化。

1、現在該公司高層管理人員能有效地管理（35）名中層管理人員。

2、導致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（工作能力的提高 授權范圍的擴大 協調控制的加強）。

3、扁平式組織結構的優勢是（有利于高層管理者接近基層 有利于調動下屬人員的工作積極性）。

案例十六：學習型組織問題

去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂?問題：

1、學習型組織是由誰提出來的？

2、建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？

3、通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？

答：

1、美國麻省理工學院斯隆管理管理學院的彼得·圣吉教授。

2、五項修煉技能：（1）系統思考。為了看見事物的整體。（2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。（5）團隊學習。團隊學習是發展員工與團體的合作關系，使個人的力量能通過集體得以實現。

3、通過學習，適應變化。企業只有主動學習才能適應變化迅速的市場環境。

案例十七：陳華已經在數據系統公司工作了5個年頭。?很對自己在公司的前途感到疑慮。討論題：1.本案例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么樣的影響？2.哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡述其理論內容。3.你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎？請說明理由。4.你認為公司應當對陳華采取什么措施？為什么？

答：

1、事件會對陳華的工作動力產生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自成就激勵和創造性激勵，而體現他的成就的重要表現或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感受，會影響其工作的動力。

2、亞當斯的公平理論。理論內容：公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產生不滿，降低產出的數量、質量，甚至離開這個組織；如果認為報酬是公平的，就會繼續在同樣的產出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。

3、這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。

4、如果重視老員工的作用，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態至少感覺公平。比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。

案例十八：三九企業集團是以健康產業、金融產業、信息網絡產業為三大支柱產業?問題：

1、根據資料分析三九企業集團采用的管理體制是分權還是集權，試說明理由。

2、結合資料談一談您對集權體制、分權體制的看法（優缺點比較）。

答：

1、根據資料分析該企業采用的是在較大程度上分權的管理體制，原因從以下幾個方面闡述：(1)集團對子公司所管的內容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團對子公司下放的權力是體現分權與集權的重要標志，如人事權、財務權、分配權等企業經營管理的最重要部分在子公司；（3）集團對子公司的控制主要通過管理、經濟效益、投資等方面來進行，企業真正的經營決策權在子公司。

2、企業采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分；（1）集權的優點：規模效益、總部戰略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義、降低效率、影響創造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優點：充分調動下級的積極性和創造性，產生1+1大于2的效果等；分權的缺點：產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。

案例十九：IT公司最大的特色是變化快? 問題：

1、企業里哪些人需要培訓？

2、在企業發展中，培訓工作有哪些重要意義？

3、你如何看待朗訊公司的“管教一體”？

4、試比較利用外部培訓力量和企業內部培訓力量做培訓各有什么利弊？ 答：

1、企業里人人都需要培訓，但根據朗訊公司的實踐，我們可以看出，企業中有三種人特別需要培訓：第一種是加入企業的新員工，培訓的目的是讓新人盡快熟悉企業文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業做方案，如何制定計劃。此外，通過這種上崗培訓還要告訴員工整個公司行政部門的結構和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發展潛力的人，培訓目的是讓他們掌握擔當更高職位的基本業務知識和管理技能，對企業運行環境有更全面的了解。第三種是可以改進績效的人，這種人可能是企業的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓計劃，這個計劃根據自己能力與需求有差距的地方，再結合將來發展的需求而制定。朗訊公司對所有經理人員的培訓也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。

2、從世界各國企業的實踐看，對員工培訓的投入呈現不斷增加的趨勢。員工培訓之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓是企業人力資源管理的重要內容，更因為它日益成為企業獲取競爭優勢的重要途徑。具體說，員工培訓在企業發展中發揮著以下方面的作用：（1）銜接學校教育和工作需要，幫助加入企業的新員工盡快適應新的環境，熟悉企業的文化、規章制度和辦事程序等，實現從“外部人”向“內部人”的轉變。這正是崗前培訓最主要的作用。（2）促進企業人力資源開發，提高企業競爭力。通過培訓，可以提高員工的技術技能，進而提高他們的工作績效和企業競爭力，促進企業戰略目標的實現。我們知道，由于科學技術發展日益迅速，企業人力資本老化現象十分嚴重，如果不對人力資源進行現代科學技術的培訓，必然會影響創新步伐和技術水平的提高，進而影響企業競爭力。（3）員工培訓不僅是人力資源開發的基本措施，而且由于員工培訓有助于滿足員工個人發展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。從朗訊的實踐中可以看到，員工培訓不僅可以提高員工技能和素質，促進員工發展到更高的職位上，還可以提高員工適應變化的能力。所有這些對于員工個人發展都是十分有利的，所以員工培訓成為激勵員工的重要手段，成為企業留住人才和激發人才積極性、創造性的有效措施。

3、朗訊的培訓師有來自外部的，也有來自內部的。但來自內部的培訓師基本上都不是專職的培訓師，而是公司高級管理人員。朗訊在利用外力和內力做培訓的比例大約各占50％。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓機制。我們認為，這種機制具有以下方面的好處：（1）可以節約培訓成本，畢竟請外部的培訓師要比請內部人費用高。（2）內部人更熟悉企業業務流程、企業大環境，這樣有助于滿足培訓需求，進而提高培訓效果。但需要注意的是，并非所有的培訓都必須由企業內部人來承擔，例如一些公共課的培訓完全可以聘請外部培訓師，而朗訊公司也正是這樣做的。

4、正如第三題所分析的，利用企業內部培訓資源有兩方面的好處：一是節約培訓成本，二是更好地滿足培訓需求。除了這兩方面外，內部培訓還有其他一些好處：（1）內部培訓的方式越來越豐富，除了課堂教學外，還可以采取見習、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優勢就是可以在實踐中鍛煉人；（2）內部培訓往往可以提供一個好的內部交流、溝通的機會，這對于企業發展是非常有益的。但內部培訓也有不足，首先，內部培訓不可避免地會產生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓都適合在內部進行，例如，有關宏觀經濟形勢分析的培訓，還是由外部專家培訓效果會更好一些。朗訊在注重利用內部培訓力量的同時，并不放棄利用外部培訓力量。與內部培訓相比較，外部培訓也有其利弊。外部培訓有利方面包括：（1）提高新鮮知識，促進企業變革與創新；（2）可以提供更為系統的培訓；等等。外部培訓也有不足之處：（1）費用相對較高；（2）外部培訓內容有可能偏離培訓需求；（3）脫離實際。

案例二十：當A·P·斯隆接受通用汽車公司時?總體資源的共享又為各事業部提供了發展機會。

問題：

1、斯隆主要是針對什么問題提出事業部制組織結構形式的？

2、由斯隆首創的事業部制組織結構主要有哪些特點

3、與通用電氣公司首創的直線職能制組織結構相比，事業部制有哪些優點？

4、企業選擇事業部制組織結構形式需要哪些基本條件？ 答：

1、企業實行多樣化經營所帶來的復雜管理問題。

2、一種分權式結構，在總公司領導下按產品、地區或市場劃分建立事業部，并統一進行產品設計、采購、生產和銷售，各事業部相對獨立經營、單獨核算，自己設立自己的職能部門。總公司通過人事、財務和利潤指標對事業部進行調控。

3、主要優點有：（1）權力下放，利于高層抓大；（2）各事業部獨立核算，利于發揮積極性；（3）事業部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓管理人才。

4、企業選擇事業部制組織結構形式需要具備下列條件：（1）產品條件。所負責的產品或服務能在本部門內獨立完成，才能作為一個事業部單位開展活動。（2）市場條件。所負責的產品或服務能夠形成獨立的市場和市場價格，同時市場比較穩定和具有較高的市場占有率。（3）經營條件。所負責的產品或服務或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準確地計算成本與收益，事業部經理才能發揮對利潤的管理作用。（4）授權條件。事業部經理能夠被賦予所必須的管理權限，如某些生產、銷售、人事等權限。

案例二十一：陷于困境的的經理

王先生作為一名有能力的工程師，開創了一個小型生產企業。問題：(1)你認為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權將怎樣幫助王先生呢？

答：

1、我認為王先生的主要問題是：所有的權力包攬無遺、事無巨細，這也是小型企業組織結構的特征。

2、王先生可以通過分權和授權來解決他所面臨的問題，王先生可以任命一些副經理或職能部門的負責人來協助他開展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的權力下放，自己則掌管大政方針和制訂經營戰略的權力。

3、王先生可以廠使用直線職能制的組織結構形式。雖然這種形式也是以集權為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實管理細節，他主要是全局性的戰略控制和監督。

第三篇：管理學基礎案例分析題

案例分析題

1某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。

（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。

案例分析題

2某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例分析題

3隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例分析題

4請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）

15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）

美國老板：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題

5某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？

我認為，員工業績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；

b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例分析題7

在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。

為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。

問題：

（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。

（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。

（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。

案例分析題8

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。

向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者。

問題：

（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。

案例分析題10

華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。

華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預

料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：

（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？

由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？

華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。

案例分析題1

1某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。

問題：

（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。

（2）評價經理處理這件事的做法。

本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題1

2齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業管理制度化；（3）現場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規格化；（10）管理手段現代化。

公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。

（2）基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。

（4）企業經濟效益顯著提高。

問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d.經濟效益顯著提高。

案例分析題1

3比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例分析題1

4ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。

問題：

（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？

a.安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

（2）是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？

是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也含蓋了組織的內部環境。

案例分析題1

5得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。……火侯不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！”

問題：

（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。

（2）構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求？

在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。

（3）學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化？

在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。

第四篇：案例分析題3：管理學基礎

24、科寧玻璃公司的經營決策

科寧是美國一家創建雖早的公司，主要經營玻璃制品。18日。年，科寧公司成功地制造了第一個燈泡。科寧公司—直是由其創始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業務重點。

然而，科寧的這種經營戰略也給它帶來了許多問題：它的骨干部門——燈泡生產在30年前曾占領1／3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場；電視顯像管 的生產也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統的玻璃生產 和加工：。從而，公司最高層領導制定了一個新的發展計劃。計劃包括三個上要方面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二，決定減少囚市 場周期性急劇變化而浮動的產品生產；第三．開辟既有挑戰性又具巨大潛在市場的產品。

第三方面又包括三個新的領域：一是開辟光波導器生產——

用于電話和電纜電視方面的光波導器和網絡系統以及高級而復雜的醫療設備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元。二是開辟生物工藝技術，這種技術在食品 行業方面大有前途。三是利用原來的優勢，繼續制造醫療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫療診斷設備，希望在這方面能達到全國同行業中第一或第二的地位。

科寧公司還有它次—級的目標。例如，目前這個公司正在搞一條較復雜的玻璃用具生產線，并想向不發達國家擴展業務。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發展汁劃。公司希望通過提高技術，提高效率，以獲得更大的利潤。

但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經營領域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎，而不是在于獲得利潤。

問題：1．什么足戰略決策和戰術決策?請指出科寧公司的戰略決策和戰術決策的主要內容。

2．依據計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的十期計劃和短期計劃。

答案要點：(此答案僅供參考，只要言之有理即可)

1，戰略決策指事關企業興衰成敗，帶有全局性、長遠性的規劃。

戰術決策指為了實現戰略目標而作出的帶有局部性的具體決策。

科寧公司的戰略決策：

既開辟新市場，又保持傳統的玻璃生產和加工業。

科寧公司的戰術決策： 第一，縮小低產量部門的生產，如燈泡和電視顯象管部門。

第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產品的生產。

第三，開辟既有挑戰性又具巨大潛在市場需求的產品，這一方面包括二個新領域。

2，中期計劃是問題1中的策略計劃。

短期計劃是建設一條較復雜的玻璃用具生產線

19、麥當勞對人的管理

美國的麥當勞餐館于1979年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多 個城市。從炸土豆條做起。每一個進人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行業中取得成功的必要條件。如 果人們沒有經歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館 經理。

(1)學做經理

“法國麥當勞公司董事長的位子等著你們去爭取?.”公司負責招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實上，員工可以在18個月內當上餐館經理，在24個月中當監督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在實際的工作中，一個二級助理實際上已經在學做經理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統計等事務。一個一級助理則已是經理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。

(2)培訓與進修

當然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當經理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經理到此學習掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應當承認，這是麥當勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓結束以后，經理或監督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監督管理員可能成為地區顧問。地區顧問作為下屬企業與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通信息的作用。

(3)按工作成績付酬

這能使那些創造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優厚的報酬，根據則是他們在一年中的工作成績和達到的目標。在個人收人方面，雇員的工資變動很大，它根據每次工作崗位的調動而變動，隨著職位的提高而增長。初人麥當勞公司的人是按每年11萬一13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬一15萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經理，則為18萬法郎的年薪，監督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關系到他們的薪水增加問題。

問 題 :

1.領導者應如何科學的用人?

2.麥當勞的用人之道體現在哪些方面?（答案要點 :1.領導者應如何科學的用人?

領導者科學用人的藝術表現在:

(1)知人善任的藝術。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關系親疏所干擾。

(2)量才適用的藝術。幫助員工找到自己最佳的工作位置。

(3)用人不疑的藝術。對委以重任的員工，應當放手使用，合理授權，使他們能夠對所承擔的任務全權負責。

2.麥當勞的用人之道體現在哪些方面?

第一，用人以嚴。每一個進人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。

第二，用養并重。在人才使用的同時，重視培養。

第三，激勵原則。物質或精神上的激勵可使人發揮更大的積極性，創造更大的財富。

第五篇：管理學基礎歷年案例分析題

歷年案例分析題

2003年

五、論述題(10分)

假如某企業要選聘一名高級主管，它應采用內源渠道還是外源渠道?為什么?

六、案例分析(10分)

優秀企業家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業經營困難，有2000多名職工要求調走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工。他說：“職工渙散，關鍵是領導沒有把大家的心凝聚在一起。企業越是困難的時候，領導越要關心群眾的疾苦，職工才能和企業共度難關。”他任廠長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質量。他讓廠工會建立職工家庭經濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調動了職工的勞動積極性和主動性，經過10年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業恢復了勃勃生機，而且使企業進入全國同行業一流水平，1994年實現利潤居全國同行業之首，固定資產凈值相當于1984年的10倍。

馬恩華為國家和人民創造了財富，而他當廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團公司董事長、總經理兼黨委書記，被譽為“社會主義企業家”。

問題：

1．馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢?(5分)

2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?(5分)

答案：

五、論述題(10分)

假如某企業要選聘一名高級主管，它應采用內源渠道還是外源渠道?為什么?

管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內部培養、選拔、任用，即內部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。(4分)

因為內源選任有一定的缺陷，具體表現為：

(1)“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創新。

(2)易形成錯綜復雜的關系網，任人唯親，拉幫結派

(3)備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。(3分)

如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因為：

(1)外源招聘，應聘人來源廣泛，選擇空間大。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現在供職于其他組織的管理人員都可應聘，因而可選范圍十分廣泛。

(2)外源招聘的管理者不受現有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關系，從而在工作中可以很少顧忌復雜的人情網絡。

(3)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內部競爭者希望得到。每個人都希望有晉升的機會。如果員工發現自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未果時，就可能產生不滿情緒，懈怠

工作，不服管理，甚至拆臺。從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而有利于緩和他們之間的緊張關系。(3分)

六、案例分析(10分。答案僅供參考，案例分析只要緊密結合案例和相應的管理原則即可得分)

1．有法定權力，即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。(5分)

2．目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：

(1)目標激勵法。目標是企業及其成員一切活動的總方向。企業目標有物質性目標，如產量、品種、質量、利潤等，也有精神性的目標，如企業信譽、形象、文化，職工個人心理方面滿足。

(2)環境激勵法。據調查發現，一個人人相互尊重、人際關系融洽的工作環境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。

(3)領導行為激勵法。根據有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領導者去激發。

(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。

(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發職工的積極性和創造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵。(5分)

2005年

四、論述(10分)

試淪述企業與外部關系的協調．

五、案例分析(20分)

案例一：(12分)

聯合郵包服務公司(UPS)雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發送到美國各地和180個國家．為了實現他們的宗旨“在郵運業中辦理量快捷的運送”，UPS的管理當局系統的培訓他們的員工．健他們以盡可能高的效事從事工作。UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，井對美中運貨，暫停和取貨活動都設立丁標準．這些工程師記錄了紅燈、通行、按門斡、穿過院子、上樓梯、中間體息喝一啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準．

為了完成每天取送130件包裹的門標，司機們必須嚴格遵循工程師設計的程序．當他們接近發送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急制動，把變速器推倒1擋上．為送貸完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫．然后。司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙．他們看一跟包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一F門以免浪費時間找門鐘。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作．

問題：

1．本文主要體現了什么管理理論?是誰提出來的?<2分)

2．這一管理理淪的指導思想有哪些?(2分)

3．這一管理理論主要有哪些內容?(6分)

4你如何評價這一管理理淪?(2分)

案例--：(8分)

張宏偉是宏利服裝公司的人事經，9，最近她喇剛兼職學習完MBA．的所有課程并且獲得丁某著名學府的MBA學位．在MBA學習的過程中，她對于管理中的激勵理論．特別是

馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意．在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因索理淪的劃分非常具有操作性．因此她認為可以立即在公司中實際運用它們．據張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業中間是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應該集中在赫茨伯格的激勵因素上．

經過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權她去制定工作計劃并且放手讓她去推行．在這種情況下，張宏偉開始制定關于強調表彰，提升，更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰性等各種計劃，并且在組織里開始推行．但是計劃運轉了幾個月后，她迷惑了，發結果和她的期望相差甚遠．

首先是設計師們對于計劃的反應很冷漠．他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰性的工作．他們設計的服裝在市場上1n暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發放獎金的方式對他們的工作已經給予肯定．總之他們認為所有這些新計劃都是浪費時間。

有一個和張宏偉比較熟悉的設計師甚至和媳開玩笑地說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。”

裁剪工，縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的．有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭汁，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資．而且很不幸的是，這些人占大多數．甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯合罷工來爭取自己的權益。

張宏偉萬萬沒有想到事情會發展到這個地步。原來她很信任和支持的高朋管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。

問題：(單項選擇，請將你認為正確選項的字母填人括號內。每題2分，共8分)

1．你認為新計劃失敗的主要原因是什么?()

A．高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來

B．企業中人員對于雙因素建論缺乏·了解

C員工不配合D ．她忽視了各層次員工的需求不同的事實

2．根據馬斯洛的需求層次理論，你認為設計人員的主導需求和一線工人的主導需求有何不同?()

A．設計人員不關心表揚、賞識等，說明他們的主導需求不是自我實現

B大多數一線工人更關注報酬，因此他們的主導需求是生理需求

C設計人員和一線工人都不太關注社會需求

D．A和B

3．根據案例提供的信息，你認為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最可能是：()A她認為保健因素不重要，激勵因索重要

B她認為激勵因素和保健因素是獨立發揮作用的C她認為保健因素達到行業最高水平就足夠了

D她認為只有激勵因索可以發揮激勵的作用

4。張宏偉對與這種結果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可取?()

A．進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可

B停止該計劃，采用調查表調查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的 評價

C爭取高層管理者的支持，繼續推行新計劃

D．安撫一線員工，給予一定的物質補償

答案：

四、論述(10分)

試論述企業與外部關系的協調．

(1)企業與消費者關系的協調．市場經濟下t建立和維護良好的企業與消費者關系是企業發展中的頭等大事。協凋企業與消費者關系的目的，是促進企業與5n費者的有效溝通，在企業與消費者之間建立起相互了解，相互信任、相互依存的關系．并使企業及時，準確掌消費者 需求變化趨勢，為消費者提供有價值的產品或服務，在消費者心目中建立起良好的企業形象．協調企業與消費哲的關系首先需要企業牢固樹立消費者導向觀念。為協調好與消費者的關系，企業還需做好市場調查和市場預測，改進、完善企業服務體系(包括售前，售中，售后)，認真對待稍費投訴、質詢、批評和糾紛，積極與社會上的消費者組織進行合作，維系好與老顧客的關系．

(2)企業與政府關系的協調．企業作為社會的一員，必須接受政府的統·—監督和管理．協調好企業與政府的關系t是企業對外關系的重要內容，它有助于企業順利的發展和目標的實現．首先要加強企業與政府的信息溝通，熟悉政府機構的內部層次、部門職能和辦事程序，擴大企業在政府部門的影響和信譽；正確處理企業利益與國家利益的關系．

(3)企業與新聞界關系的協調。企業可以t旨助新聞界，迅速擴大影響，塑造自己的良好形象，加強與政府，消費者等外界間的溝通．

(4)企業與社區的關系。任何組織都是在一定的社區中運作的，必然與社區及社區中的櫻會公眾發生種種聯系．這要求企業必須從事方努力．搞好與社區的關系，以取得杜區的支持使企業能夠順利地發展下去．(只要答出要點，就可以得分)

五、案例分析(20分)

案例一：(12分)

1．科學管理理論，秦羅(2分)

2．這一管理理論的指導思想主要有，(2分)

(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產串；

(2)實現最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統的臂理．

3．這一管理理論主要有哪些內容?(6分)

(1)制定科學的作業方法‘

(2)科學的選擇和培訓工人，(3)實行有差別的計件工資制；

(4)將計劃職能和執行職能分開，(5)實行職能工長制，(6)在管理上實行例外原則。

4．如何 評價這一管理理論．主要考核學生綜合分析管理理論的能力．只要在答案中涉及 正面(先進性等)，負面(剝削 性等)兩個方面的評價和分析，即可酌情給分．(2分)察例二：(8分)

1．D 2．B 3．B 4．B

2003—2004學第一學期

四、論述題(15分)

試述直線職能制和事業部制組織結構形式的特點及其優缺點。

五、案例分析(15分)

被歐洲人稱為“天才”的經營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現危機，無力償還

債務，北歐聯航即任命卡爾森為該公司的總經理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當豐厚的利潤。1980年，整個北歐聯航出現危機，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯航總經理，僅僅兩年工夫，就使這個龐大的企業集團扭虧為贏，獲得生機。

北歐聯航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因為他并不是一個十全十美的人，在他身上，優點和缺點并存，有時缺點還非常突出。就個人作風而言，卡爾森自稱是個“有表現癖”的好出風頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對他動輒對報界發表談話的夸夸其談的作風大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經營管理方面的出色才能，北歐聯航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經理，不過也針對他做出了一些監督、約束的規定和措施。

問題：

1．結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面?(8分)

2．結合案例分析管理人員應具備哪些條件?(7分)

答案：

四、論述題(15分)

試述直線職能制和事業部制組織結構形式的特點及其優缺點。

直線職能制又稱為U型結構。它是以權力集中于高層為特征的組織結構。它的基本特征在于，企業的生產經營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統，每個部門或系統均由企業最高層領導直接進行管理，所以這一結構又叫“功能型垂直結構”。U型結構的優點是，由于是垂直領導，有利于企業集中有限的資源；按總體設想，投資到最有效的項目上去。同時這種結構還有利于產供銷各個環節之伺的緊密協調，這一點對于縱向一體化的產品相關度很高的企業來說，尤其重要。但是，隨著企業規模的擴大，u型結構越來越不適應企業的發展和市場競爭的需要，其缺陷也逐漸暴露出來，即高層領導者陷于日常經營活動，過多地涉人原本應是中層管理者的范圍，疏于考慮企業長遠的發展戰略；同時，由于行政機構越來越龐大，各部門之間的協調也越來越困難，形成體制僵化，管理成本上升。事業部制，又稱M型組織結構。它是一種分權式結構，即：事業制是在總公司領導下接產品、按地區或按市場劃分的統一進行產品設計、采購、生產和銷售的相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結構。事業部是總公司控制下的利潤中心，下設自己的職能部門，如生產、銷售、開發、財務等等，獨立核算，自負盈虧。

M型結構的優點在于：

(1)權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業的大政方針和戰略問題。

(2)各事業部獨立核算，能充分發揮部門管理的積極性、主動性和創造性。

(3)各事業部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。

(4)便于培訓管理人才。

M型組織結構還存在許多問題。比如，在上層與事業部內部都要設置職能機構，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益，各事業部之間協調難度增大，等等。

五、案例分析(15分)

1．北歐聯航的董事們具有很高的領導水平，尤其在用人方面。

(1)科學用人：知人善任、量才使用；

(2)適當控制：用人不疑與監督控制相結合；

(3)用人所長，全面考察。

2．要注意全面了解，使管理人員能真正發揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應具備下列條件；

(1)道德素質，包括政治素質、品德修養等方面；

(2)知識素質，包括廣博的知識面、較精深的專業知識和管理知識；

(3)能力素質，包括籌劃、分析、決斷、組織、協調、表達等多方面能力；

(4)身體素質。

2002年1月

五、計算題(每題5分，共10分)

1．某企業研制開發新產品，有三種設計方案可供選擇。不同的設計方案所需的制造費用不同，產品性能也不相同，在不同的市場狀態下的損益值也不同。

有關資料如下：

市場狀態

損益值方案暢銷一般滯銷

方案A500300100

方案B60026080

方案C8001000

試用冒險法、保守法和折衷法分別選出最佳方案。(假設最大值系數為0．7)

2．某企業在下有甲、乙二種產品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態，各種狀態的概率和損益值如下表所示：

市場狀態

損益值方案暢銷一般滯銷

概率0．30．20．5

甲方案60160300

乙方案80120320

用決策樹法選擇最佳方案。

答案：

五、計算題(每題5分，共10分)

1．冒險法 max{500，600，800}=800，所以，選擇方案C為最佳方案

保守法 max{100，80，0}=100，所以，選擇方案A為最佳方案

折衷法

方案A的期望值=(500×0．7)+(100×0．3)=380

方案B的期望值=(600×0．7)+(80×0．3)=444

方案C的期望值=(800×0．7)+(0×0．3)=560

max{380，444，5601=560，所以，選擇方案C為最佳方案

2．依題意繪制決策樹如下：

乙方案的期望值為大，選擇乙方案為最佳方案