第一篇：現代文員基礎 案例分析題 答案

案例一 新任車間主任的困惑

問題一：你認為機修車間工作陷入混亂的主要原因是什么？P9------10頁；P17------19頁 參考答案：

機修車間工作陷入混亂的主要原因是繼任車間主任陳偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區別，對中層管理者的職責缺少正確認識，沒有及時實現角色轉換。

（一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執行層，其主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務。在部門和專業領域協調組織資源，監督和協調基層管理者的工作。

陳偉虹所在廠的車間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒有及時實現角色轉換。

（二）有些組織基層管理者可能從事具體作業工作，管理工作與作業工作可以并存。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承擔作業工作。

陳偉虹直接“把車間白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采現場去搶修”，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責而非中層管理者職責。

（三）對于基層管理者，技術技能最重要。而對于中層管理者，需要更多人際技能，同時概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實質，洞察組織環境復雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。

陳“干勁大、手藝高、肯負責、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實現角色轉換。

問題二：你對于陳偉虹今后要勝任車間主任一職，有什么好的建議？

1、陳偉虹的當務之急先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責任和權力。

2、在此基礎上及時實現角色轉換

3、同時建議陳偉虹的直接上級應及時與陳偉虹進行交流，對他的工作給予適當的幫助和指導，幫助明確職責實現角色轉換。

案例二 王業震的管理之道

1、新港廠采用的是什么樣一種組織結構形式？為什么？

直線職能制 直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。顯然，這種組織結構屬于直線職能制。一般來說，直線職能制的組織結構的優點在于能夠發揮專業管理的作用，同時又保持了集中統一的指揮。但在實際工作中，要避免過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。

2、你認為兩位車間主任該不該被免職？為什么？

應該被免職

事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔的責任和所發揮的作用是各不相同的。在新港廠，車間主任顯然屬于中層管理者，他們的主要職責應該是組織分解和落實高層確定的任務和目標，在部門和專業范圍內調配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監督。管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。因為這將影響他們真正發揮自身的管理職責。

第二篇：現代管理原理案例分析題答案

2011年現代管理原理期末復習指導答案

案例5：鯰魚效應

問題：1.這個案例中包含了怎樣的管理原理？

2.請用你所學過的管理知識解釋這個現象。

參考答案：

1.鯰魚效應是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發展，形成優勝劣汰機制，具有正的效應。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。

2.在管理學中，當組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發沖突。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當的競爭機制。只有外有壓力，內存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發進取心，企業才有活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些“職業殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業自然而然就生機勃勃了。

當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度地激發人們體內的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環境，激發起每一個人的進取心、榮譽感，調動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應”，牽一發而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達到了“不待揚鞭自奮蹄”的理想效果。

案例6：廚房失火

問題：1.什么是預先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？

2.此案例主要說明了哪項管理職能？

參考答案：

1.預先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規律，預測趨勢，正確預計未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能出現的偏差消除在萌芽狀態。

通常情況下，控制是在計劃執行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據信息處理結果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發生前就采取有效的預防措施，避免偏差和損失的發生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。

2.此案例主要說明了管理的控制職能。

第三篇：現代文員基礎試題

現代文員基礎試題

1、決策理論學派的代表人物是（B

A德魯克B西蒙）D法約爾 C巴納德）

2、資源的有限性引發了（B

A跨文化溝通的課題

B“可持續性發展”的議題

C國際化管理的新概念

D管理虛擬化的發展趨勢

3、（A

A經濟人

B社會人

C自我實現的人

D復雜人）的人性假設觀點認為，投資者追求最大利潤，工人則追求最大的工資的收入。

4、一般來說，絕大多數的戰略決策屬于（C）

A確定型決策

B程序性決策

C非程序性決策

D個人決策

5、決定管理工作為什么做、做什么、誰去做、何時做以及如何做，這是管理的哪項職能（A）

A計劃B控制C領導D組織

6、（B）是一個組織所選擇的服務領域或事業。

A宗旨B使命C目標）D戰略

7、組織設計的基本出發點是（B

A確定業務內容B確定組織目標C配備職務人員D確定組織結構

8、組織分化的程度，反映了組織結構的（C）的特性

A正規性 B集權性 C復雜性 D扁平化

D）

9、在領導理論方格圖中，團隊型的領導風格是（`

A1.9型B9.1型C5.5型D9.9型

10、美國一些大公司中的戰略業務單位（S。U，B）采用的是哪種部門化的形式（B）

A地區部門化

多選

1、古典管理理論的代表人物有（ABC

A泰羅

B法約爾

C韋伯）

B產品部門化

C職能部門化

D顧客部門化

D梅奧 E巴納德）

2、在法約爾提出的14條管理原則中，目的性原則包括（ABCD

A秩序

B人員的穩定

C首創精神BD）

D人員的團結E公平

3、西蒙模型關于決策的基本觀點是（A決定者是完全理性的 B決策者是有限理性的 C決策者是完全非理性的D決策者在決策中追求的是“滿意”的標準 E決策者在決策中追求的是“最優”的標準

4、根據控制方式不同，控制可以分為（ABC A集中控制

B分散控制）

D直接控制）

E強制權

E間接控制

C分層控制

5、與領導者個人特性相關的領導權力包括（AB

A專長權

B歸屬權

C獎賞權

AB

D法寶權）

6、事業部制組織結構的特點有（A提高了管理的靈活性和對市場的適應性 B決策的效率較高 C高層管理者易陷于事務堆 D各事業部之間的橫向協調困難 E容易造成機構重疊、管理費用增加

7、有效授權的原則包括（ABCE）

A適度

B明確責任

C不可越級）

D談判者

E發言人

D責任的相對性

E責任的絕對性

8、屬于管理者決策制定方面角色的是（ABCD

A企業家

B混亂駕馭者

C資源分配者）

9、從沖突的性質來分析，沖突有（AB

A現實性沖突

B非現實性沖突C建設性沖突 D破壞性沖突 E群際沖突

10、下列關于管理層次和管理幅度關系的描述，正確的是（A管理層次受管理幅度和組織規模的影響

B在管理幅度一定的情況下，管理層次與組織規模成正比 C在組織規模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少 D在組織規模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越多 E在組織規模一定的情況下，管理幅度減少，管理層次增加名詞解釋

1、激勵

ABCE）

答：是指有機體在追求既定目標時的意愿程度，是人類行為動機的激發力量。管理學所講的激勵主要是在組織中的工作激勵，也就在于管理工作中如何調動和發揮人的積極性、主動性和創造性的問題。

2、控制

答：是組織在動態變化環境中，通過檢查、監督、糾偏等管理活動，使組織計劃與實際運作保持動態適應，以確保組織目標和為此而制定的各種計劃得以實現。簡單地說，控制就是糾正偏差，使組織的各項活動都能按照預定的計劃進行。

3、分權

答：是指決策權在組織系統中較低層次上一定程度的分散，即組織領導層把其決策權分配給下級部門主管，以便他們能行使這些權力，支配組織某些資源，自主解決某些問題，完成其工作職責。

4、管理幅度

答：管理同謀又稱“管理跨度”是指一個管理人員能夠直接有效地指揮下屬人員的數目。判斷改錯

1、對管理人員的考評是由被考評者的直接上級進行的。×

改錯：考評可以分為自我考評、上級考評、同事考評和下級考評等四種方式。

2、實際績效出現正偏差是因為員工努力的結果。×

改錯：有可能，但純屬運氣好，也可能是原來的計劃標準定得太低，太容易達到和超過。

3、激勵因素是指那些與工作條件相關的、容易使人們產生不滿意的或消極情緒的因素。×

改錯：此為保健因素。激勵因素是指那些與工作本身的特點和內容聯系在一起的、能促使人們產生工作滿意感或得到激勵的因素。

4、不公平感是由于客觀分配的不公平引起的。×

改錯：客觀分配的不公平和個人在認知上的主觀片面性都是造成不公平感的原因。

5、目標管理的方式是建立在Y理論基礎上的。√

6、決策就是拍板定案。×

改錯：決策既非單純的“出謀劃策”，又非簡單的“拍板定案”，而是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。

問答題

1、試述領導權力的特性。

答：權力的兩重性、權力的相對性、權力的均等性、權力的服務性

權力的責任性、權力的可接受性、權力的有效性

2、部門化的基本要求。

答：整體協調、精干高效、分配合理、穩定與彈性、3、計劃評價的內容。

答：其內容包括：第一，對計劃工作本身的評價，又稱程度性評價。指依照分析和制定計劃的步驟，以及計劃的結構等的標準，對計劃進行評價。更進一步說，這一評價的重點是計劃制定工作，因為計劃工作的科學性和計劃科學性是密切相關的。

4、什么是目標？試述目標的特性。

答：目標是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或整個組織努力的結果。特性有4個：即目標的多樣性、目標的層次性、目標的動態性、目標的激勵性、5、什么是沖突？試述沖突管理的原則。

沖突是兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或相互排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。

原則：a識別難以阻止和不必阻止的沖突現象。

B以控制內部的現實性沖突為主要管理目標。C確認一個適宜的沖突水平。

分析題

土星電腦公司的管理整頓

威廉·瓊斯出任土星電腦公司的最高行政長官時，這家高科技公司正面臨一場財務危機莊最初的一個月里，瓊斯頒布了幾項指令性的政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起他三番五次地告誡副總經理，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他批評公司的石究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關鍵領域，土星公司都面臨著嚴峻的挑戰。但卻沒有形成一個統一的戰略。瓊斯還全面復審公司的福利待遇，然后將全體高層管理人員的工資削減15％。這引起了許多人的不滿，甚至有三名行政人員向他辭職。不過，研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里發生的一切，但我不想馬上就走，因為開發電腦打敗IBM壬司對我來說太具有挑戰性了”。生產部經理則說：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我們部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，瓊斯是第一個感謝我們干得很棒自人”。采購部經理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原材料成本削減15％，他拿這一根胡蘿卜來弓我，假如我能夠做到的話，他就給我豐厚的年終獎，但這簡直不可能，因此我決定另謀他就”。在瓊斯的治理下，土星公司漸漸地恢復了元氣。行政管理人員不得不承認瓊斯對計算機領域了如指掌，對各項業務的決斷幾乎是無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松龍頭，開始讓研究和設計部門更放手地去干。然而，對生產和采購部門仍然勒緊韁繩。公司里再也聽不到有關瓊斯的流言蜚語了。

思考分析：

1從上述材料所提供的情況來分析，你認為對研究部主任和生產部經理來說，哪一個層次需要的滿足更具有激勵性？

采購部經理為什么不為瓊斯提議的獎金所激勵？請用有關激勵理論分析說明，答：有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。動機水平（激勵程度）=期望值×效價

激勵程度是反映一個人工作積極性的高低和持久程度，它決定著人們在工作中會付出多大的努力。期望值是指人們對某一行為導致的預期目標或結果之可能性大小的判斷。

效價是指人們對所預期目標的重視程度或評價高低，是人們在主觀上認為該目標能滿足自己需要的程度。

2瓊期逐漸改變了領導方式，對研究部門和生產部門他分別采取了什么樣的領導方式，你認為他的理由是什么？

答：事實上，領導特質和領導行為能否促進領導有效性，受環境因素影響很大。

他分別采取了 菲德勒模式（認為環境影響因素有三個方面：職位權力、任務結構、上下級關系）

途徑-目標理論（有兩個方面因素：員工的個人特點、環境因素）

領導生命周期理論（被領導者的成熟程度，他認為：高工作、高關系；低工作、低關系；根據下級的成熟程度而定）

第四篇：現代企業管理案例分析題

德國大眾公司的動態薪酬體系

德國大眾是當今世界排名第五的跨國大型汽車工業公司，在美國《財富Fortune》雜志按營業額評選的世界500強中排名前30位，總部設在德國沃爾夫斯堡，在我國的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。

大眾的人力資源管理的核心即兩個成功。第一個成功是指使每個員工獲得成功，人盡其才，個人才能充分發揮；讓員工提合理化建議，增強主人翁意識，參與企業管理。第二個成功是指企業的成功，使企業創造出一流的業績，使企業像雪球一樣越滾越大。

兩個成功互為前提，相輔相成，在員工實現自身價值的同時，最大限度地保證企業成功。他們認識到員工應當自由支配一生中的工作時間，對每個員工都應有靈活的安排，通過使員工與其所能適應的工作位置相匹配，實現員工的自身價值，最大限度地激發員工的積極性和創造力；防止辭退現象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時不發生辭退現象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強調要建立社會市場經濟，企業要承擔應有的社會責任。企業要建立動態的薪酬制度，以適應經濟狀況的變動，使企業成為在市場經濟海洋中“有呼吸的企業”。

構建動態薪酬體系

所謂動態薪酬體系，一是根據公司生產經營和發展情況，以及其他有關因素變動情況，對薪酬制度及時更新、調整和完善；二是根據調動各方面員工積極性的需要，如調動管理人員、科研開發人員和關鍵崗位員工積極性的需要，隨時調整各種報酬在報酬總額中的比重，適時調整激勵對象和激勵重點，以增強激勵的針對性和效果。這其中包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業補充養老保險等六項。

基本報酬：保持相對穩定，體現勞動力的基本價值，保證員工家庭基本生活。

員工參與性退休金：1996年建立，員工自費繳納費用，相當于基本報酬的2%，滯后納稅，交由基金機構運作，確保增值。屬于員工自我補充保險。

獎金：1997年建立，一為平均獎金，每個員工都能得到，起保底獎勵作用；二是績效獎金，起進一步增強激勵力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發展成果。時間有價證券：1998年建立。

員工持股計劃：1999年建立，體現員工的股東價值。

企業補充養老保險：2001年建立，設立養老基金。企補充養老保險相當于基本報酬的5%。

實行以崗位工資為主的工資制度

動態薪酬體系中的基本報酬部分，采取了崗位工資制度形式。實行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評價制度。其次，建立以職位分析和崗位評價制度為基礎的崗位（職位）職務等級工資制，共分22級，其中，藍領工人基本報酬是1至14級，白領是1至22級。

第三，根據員工業績和企業效益建立獎金制度。按照勞資協定，藍領工人績效獎金約占工資總額（基本報酬+獎金）的10%；白領約占30%~40%；高級管理人員約占40%~50%。第四，提高工資水平，理順報酬關系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。

職位消費 ：大眾公司有一套嚴格的職位消費管理辦法，根據職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費權力，既有激勵力度，又有約束力度。監事會對董事會成員的職位消費作出決定；董事會對高級管理人員的職位消費作出決定。公司中央人事部對職位消費制定具體實施辦法。享有職位消費權力的人員包括高級管理人員120人，中層經理1700人，基層經理1180人。職位消費包括簽單權、車旅費報銷等。如國外子公司副總經理擁有專機，基層科長有兩部車，高層管理人員的簽單權有分級標準。其中，二級經理的簽單權為一年5萬馬克等等。

問題：

1、德國大眾的動態薪酬體系主要包括哪些內容？

2、健全的薪酬體系必需加上科學的績效考評才能發揮作用，結合德國大眾的情況，請談談有哪些主要的績效考評方法？

1、德國大眾的動態薪酬體系主要包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業補充養老保險等六項。并對職位高低不同的管理層人員設立不同的金額的職位消費權力。

2、常用的績效考評方法有：書面評語、圖表尺度評價法、排序法、關鍵事件法、目標管理法和增強效力法等。

讓所有知識觸手可及，讓所有員工有效學習。

總部設在美國弗吉尼亞州北部的CSC的是一家重要的技術咨詢公司。在一套企業知識/學習系統的幫助下，公司去年的銷售額高達50億美元。CSC的知識系統主要由三個部分構成，分別為：知識團隊：在客戶服務中發展與分享知識；知識庫：存儲有CSC全部核心技術，作為了解公司專業知識的指南；富于協作精神的企業環境：對知識庫的應用與知識團隊起到了鼓勵與促進作用。

CSC的這一知識系統鼓勵企業員工充分使用知識庫，并利用其中的技術工具與產品為客

戶服務。員工可以從知識庫中下載1,500多個電腦培訓課程，豐富自身的理論知識與實際業務水平。另外，他們還能夠自由進入同事的學習程序，以提高自己的學習效率。

正如CSC所證明的，當今電子商務環境的成功變革取決于若干關鍵因素，“學習”與“知識”就是其中的兩個重要因素。第三個因素是“協作”。實施有效的變革離不開不同部門、職能與級別人員之間的協作。你不可能只在企業中的一個部門實行改革而不觸及其他相關部門。

匯總全部信息 要實現有計劃的革新，首先必須把企業過去與現在情況的全部信息進行匯總。同時必須以企業的未來發展為目標，避免對過去的問題斤斤計較，糾纏不清。接著，要把這些信息轉化為指導變革創新的知識，為個人及企業的學習和技能進步提供資源。最為重要的是，用企業的協作文化促進知識交流與學習。

怎樣整合企業知識與員工發展？

讓我們回過頭來再以CSC為例。企業知識系統的核心是商務創新技術，員工可以隨時接觸到關鍵的技能、創意與實踐經驗。系統的六大創新領域包括：經營程序、組織、分布、應用、數據與技術。

“經營程序”介紹企業的業務范圍與經營方式。這一部分的創新會帶動其他所有方面的變革。“組織”主要包括企業中與人員有關的問題，如企業文化、人員素質、任務、團隊構成與支持系統。“分布”介紹企業設施的分布情況以及對貨物運輸能力的要求。“應用”主要涉及技術結構、設計、軟件能力所需的相關人員因素。“數據”包括企業所需信息的內容、結構、關系與作用。“技術”則是指企業必需的硬件、系統軟件與網絡支持。

總的說來，這些領域囊括了滿足客戶要求所需的全部信息。這些互動的因素結合在一起構成了一套完整的經營方法，使CSC贏得了巨大的競爭優勢。公司主要從五個方面對“知識規劃”項目的價值進行評估：員工保持率、員工效率、投資回報、企業靈活性與經營業務成功率。

知識與學習機制相結合 最后的決定性問題就是如何使“知識”與“學習機制”相互結合并且發生作用。如果企業缺乏足夠的合格人員承擔現有的和擬議中的責任與職務，企業就需要努力提高現有人員的技能水平。企業通過“知識”與“學習”相結合，并充分利用電子網絡的聯系優勢，就能夠建立起優秀的能力培養系統，在同類企業的競爭中脫穎而出。

經驗的交流是所有知識規劃的核心因素。CSC的知識團隊就是專門為滿足公司人員的一般興趣與專業知識而成立的。人們非常愿意與身為專業人士的同事進行經驗與新創意的交流。一個專家小組負責對員工進行思想上的指導、咨詢與培訓。人們可以進入專家網絡，就

自己感興趣的問題參與交流。CSC公司已經培養出這種鼓勵并回報協作的企業文化，而其中的回報正是大多數知識分享項目所不具備的。

讓所有員工有效學習

將數據轉化為有效信息，所謂知識，首先是來自企業經驗與企業在市場和業界地位的相關數據。但是，這些數據源源不斷而且數量巨大，企業很難完全掌握，充分吸收。因此，第一項任務就是先確定數據收集管理的原則。下面就是一些數據方面的基本問題：相關領域的總體現狀如何？企業內部情況又如何？

哪些類型的信息對企業的現在與未來最有用處？

我們何時需要這些信息？我們是否經常需要這些信息？

我們怎樣把數據轉化為信息和指導實踐的經驗？

企業獲取了這些信息之后，哪些人員應當得到這些信息？哪些人員應當能夠定期接收信息？

企業如何鼓勵員工利用信息并索取他們所需要的信息？

必須記住，如果不能把數據轉化為有價值的信息情報，單純地收集數據必然是徒勞無功的。認清這一點對于保持正確的學習與研究方向意義重大。

明確學習內容與方式 接著就需要明確學習的內容與方式。下面是有關員工發展的基本問題：

企業中各個職務與各個級別的人員需要掌握哪些知識？

通過哪些媒介才能有效促進各個職務與各個級別的人員的知識學習？

怎樣才能使企業員工認識到，重視組織學習是工作中不可分割的部分？

對于上述問題，有一個最基本的解決方法。如果你希望讓人們去做一件事，就必須讓他們明確他們可以獲得的好處。人類的第一本能是生存，第二是舒適，第三是發展與成長。無論何時何地向人們灌輸某種思想，牢記這三條簡單的原則，就可以無往而不利。

當今的企業領導者必須努力學習，解決這些無法預測且難以控制的人員發展與知識分享的問題。不能把這些問題簡單地推給人力資源部門來處理，企業全體人員都必須積極投入。人們愿意與那些興趣與困難相同的人進行交流。人們希望不斷學習和發展。進行培訓不失為一個好辦法，但是建立經驗交流與業務專項學習的平臺更加有效。總之，對企業來說，要想在E時代取得成功，業務知識與學習的意義至關重要。

問題：

1、請結合CSC公司的實際，談談你對學習型組織的認識。

2、結合CSC公司所列的組織學習方法，談談組織所需的五項修煉。

答：

1、CSC的知識系統主要由三個部分構成，分別為：知識團隊：在客戶服務中發展與分享知識；知識庫：存儲有CSC全部核心技術，作為了解公司專業知識的指南；富于協作精神的企業環境：對知識庫的應用與知識團隊起到了鼓勵與促進作用。正是典型意義上的學習型組織，充分發揮每個員工的創造性，營造組織內群體和個體的學習氣氛，并憑借有效的持續學習，使個體價值得到體現，組織績效得以大幅度提高。

2、CSC的知識系統鼓勵企業員工充分使用知識庫，整合企業知識與員工發展，組織經驗交流，將數據轉化為有效信息，這些做法都體現組織學習的五種模式，也就是學習型組織倡導的五項修煉：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團體學習和系統思考。

第五篇：案例分析題答案

第一題案例分析題答案，第一小題：是，雙方存在勞動合同，屬于勞動關系，因解除勞動合同產生爭議，故屬于勞動爭議。第二小題：是，雙方存在勞動關系，解除合同屬于勞動關系爭議，勞動關系爭議屬于仲裁委員會受理的事項。雙方發生爭議的時效并未超過勞動爭議時效。

第二題案例分析題，問題1答案；將B公司作為被訴人，因為與B公司簽訂勞動合同，與B公司有勞動關系，因為B公司沒有繳納保險所以把B公司作為被訴人。問題2答案：將A公司作為第三人，因為張某是A公司推薦給B公司的案例分析題3，問題1答案：是，因為在本市取得就業許可證，因銷售提成發生爭議雙方存在勞動關系，因為銷售提成屬于勞動報酬，又因勞動報酬屬于勞動法律法規的規定。問題2答案：由市仲裁委員會受理，因為他屬于海歸人員，在上海市已經取得了就業許可證，按照法律法規規定應向市仲裁委員會提出

案例分析題4，問題1答案：應當，企業改制不影響合同，并未因此解除勞動合同，但員工提出解除合同，雙方對解除合同無異議。應當辦理退工手續，企業改制無過錯，是員工提出解除所以不應當支付經濟補償金。由于勞動者向企業提出解除，企業同意解除雙方達成一致協議，所以企業無需支付解除后的經濟補償金。問題2答案：勞動應當承擔賠償責任。企業出資對王先生的培訓，又簽過服務協議，故王先生應向企業支付違約金

案例分析題5，問題1答案：因為與B信息公司經理發生沖突而辭職，并到A公司面試，與B公司雙方合同已經解除。問題2答案：B公司把陳先生列為被訴人，A公司為第三人，主張陳先生賠償責任，未提前30日通知就立即離職違法解除造成給B信息公司損失。又因與陳先生簽有競業協議，約定不能1月內到其他公司工作。原勞動合同不能履行，因為陳先生已經到A公司工作，所以要求恢復勞動合同不受理。A公司與B公司沒有利害關系，所以沒有損失，所以B公司不能要求A公司承擔連帶責任。

案例分析題6，問題1答案：不可以，證據不充分，朱某不承認有索要好處的行為，公司只有一方證據，所以不可以。問題2答案：不可以，因為就憑一封客戶投訴信，證據不充分，朱某本人也不承認。

案例分析題7，問題1答案：不可以，案例中約定無效，因為低于國家最低工資標準。問題2答案：可以，可以約定勞動報酬，但不得低于最低工資標準。