《管理學基礎》案例分析題題庫(珍藏版)

(內部資料)

把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克.吐溫曾經說過：“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子。”將這段話借用到企業經營上就是：選擇一個有前景的行業，集中全部資源去發展，即實行專業化經營。英特爾公司總裁安迪·葛洛夫對此深表贊同，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業，全球市場占有率高達90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結果創造了中國微波爐第一品牌！

格蘭仕是如何做到這一點的呢？

一、以戰略眼光選擇微波爐行業

1991年，格蘭仕選擇微波爐為發展的惟一行業，是具有戰略眼光的：(1)

20世紀60年代微波爐行業在美國等發達國家興起，至20世紀90年代進入普及期（1990年世界微波爐產量為2254萬臺），產品生產技術成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現的行業，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。

二、大膽且成功的戰略轉移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業毫無關聯的微波爐行業還是大膽和有魄力的。與多元化經營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰略轉移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產線，從服裝行業撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產設備和技術，進入微波爐行業。1993年，格蘭仕生產1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內最大的微波爐生產企業是硯華，進口產品最大的是日本松下。

三、集中全部資源，奪得全國第一

格蘭仕奉行專業化戰略，沒有采取“兩面作戰”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規模化為重點發展單一的微波爐行業。對此，格蘭仕副總經理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優勢兵力于一點。”

這是中小型企業經營戰略的理想選擇：在企業實力不強、內部資源不足的情況下，企業應優先選擇單一行業甚至單一產品為重點，集中優勢奪取市場地位，進而成長為大企業。

1994年格蘭仕微波爐產量為10萬臺，1995年達到20萬臺，市場占有率為25.i26；1996年產量上升到65萬臺，市場占有率達到34.85%；1997年產量接近200萬臺，市場占有率為47.6%，高居全國市場國內外品牌榜首。

四、高處足以勝寒

1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產品品種全面降價，降價幅度在29-40%。其結果是格蘭仕市場占有率接近50%，占有國內市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到40%左右，國內其他品牌則不到10%，行業元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業的“高處”。

在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續擴大規模，1998年設計生產能力為450萬臺。該目標實現后，格蘭仕躍居全世界最大規模的微波爐生產企業。

問題：

(1)格蘭仕進行戰略轉移的依據是什么？

答：A.在當時的中國，微波爐屬于朝陽產業，具有巨大的市場潛力。

B.集中優勢資源，引進了先進的生產技術。

(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？

答：準確的市場定位，正確的發展戰略，以及正確的經營戰略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。

(3)“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？

答：密集型發展戰略，也就是專業化發展戰略。集中利用資源，提高資源利用效率。

廚房失火

張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導致廚房火災。”主人聽了不以為然，沒有做任何表示。

不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。

有人對主人說：“如果當初你聽了張三的話，今天也不用準備筵席了，而且沒有火災的損失，現在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。

問題：

(1)此案例中主要蘊含了哪項管理職能？

答：控制職能。

(2)什么是預先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？

答：預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規律，預測趨勢，正確預計未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能出現的偏差消除在萌芽狀態。預先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。

飛躍自行車廠的困境

飛躍自行車廠是一家以生產燃油助動車為主的國營老廠。該廠現有職工850人，其中500人左右的年齡處在40-50歲之間，廠長張耀明本人也已經53歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油助動車，該廠生產的燃油助動車90%是在當地銷售的。然而，當地政府已發出通知，該市將在一年內禁止銷售、三年內全部淘汰燃油助動車。飛躍廠面臨空前的困境。以張耀明為首的廠領導班子做出了迅速減產并開發和轉產新產品的決定。但是這兩項決定遇到了多重的阻力。迅速減產的一個直接后果是大量的員工將失業待崗，同時，企業無法獲得足夠的收入，因而要給那些下崗員工支付國家規定的工資將變得不可能。減產的方案還沒有具體實施，一批又一批的車間工人已經來到廠部，表示堅決不同意下崗。開發新產品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉產電動自行車雖然有一定的可能性，但是，目前電動自行車的技術尚不成熟，飛躍廠對電動自行車的技術掌握的還不夠充足。有人給張廠長舉薦了一位工程師，他具有一項電動自行車的重要專利。張廠長很想邀請該工程師加盟飛躍廠，但該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他200萬的購房款以及每年不低于50萬的年薪，另外按銷售額的0.1%提取獎金。張廠長認為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？

最近，有家大公司主動上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區，80%的員工繼續上崗，原廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業，想想職工，再想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢？張廠長再一次陷入沉思……

問題：

(1)減產和轉產以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？

答：減產的主要制約因素是員工失業等；轉產的主要制約因素是技術和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業等。

(2)對于張廠長來說，當他做決策的時候，要特別考慮哪些環境因素？

答：外部：政策等。

內部：人才、技術、資金等。

(3)如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇？

答：（不管是減產、轉產還是兼并，張廠長可以做出任意選擇。同學們可以發揮自己的想象，自圓其說即可。）

李科長的煩惱

李平（女），大學某工科專業畢業后，分配到一個中型工業企業，在車間任技術員。李平工作認真負責，一年后經廠領導同意，又考上同專業的碩士研究生，三年后研究生畢業，應原廠的要求，再回原廠工作。

該廠技術科科長前一年退休，技術科暫由王副科長負責。王副科長及其他技術員雖然資歷較長，但均為本科以下學歷。此時企業正急需開發一些新產品，而李平的碩士畢業論文正是有關這方面的課題，而且該廠的領導對其以前的工作有良好的印象，于是，企業決定任命李平為技術科科長。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團結。她的工作一方面是負責技術科的全面領導，另一方面的重點是負責新產品的開發工作。

該廠技術科目前有兩個副科長，均為男性：王副科長現已56歲，中專畢業，建廠初期就進廠工作，已有30余年，對該廠的各項技術工作都十分熟悉，工作經驗很豐富，與現任各位廠領導關系都很好，由于其學歷較低，不適應當前科學技術發展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學歷，十年前調入該廠，五年前曾參與當時的一系列新產品開發，獲得成功，其中部分產品成為目前該廠的主導產品，但考慮到其現有技術知識結構，與當前正在開發的新產品不適應，而且他與王副科長關系不很融洽，也沒有任命為科長。技術科還有其他7名技術員，除一位是去年分配來的女大學生外，其余都是男性，年齡均在35-50歲之間。

由于這批新產品的開發是相當復雜的工作，成功與否，對企業有重大的影響。所以，該廠成立新產品開發領導小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負責，小組成員還包括夏副科長、兩名技術人員，銷售科和供應科各一名副科長。

李平感到自己雖然有較多的專業知識，但技術科的兩位副科長和其他技術員都是自己的老前輩，有較多的工作經驗。因此，在分配工作任務、確定技術措施、進行產品設計等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認真對待，往往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會習慣性地向廠長匯報和研究有關全廠的技術工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領導卻并不明確表示支持誰，僅強調精誠團結，夏副科長對新產品開發已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產品開發領導小組做出決議，但組長（分管副廠長）又不表態，其他成員似乎是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個科長真是很難當。

問題：

(1)你認為誰更勝任廠技術科科長的工作？

答：三人各有優勢與不足，都具有當科長的條件，關鍵取決于該企業的人際背景。

(2)如果李平擔任廠技術科科長的工作，怎樣打開工作局面？

答：李平缺少人際協調技能，她要補充管理方面的知識。另外，高層管理者也應該給予相應的支持。

李英的困惑

李英已經40歲了。回首這二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。自己沒有穩定的工作就結了婚，妻子是位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業之中，為生計發愁。后來，李英在某企業找到了一份固定的工作，并很快被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。這樣的付出也給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已相當可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現在是企業生產的總指揮官，可看著企業一年比一年不景氣，他很想在開發新產品方面為企業做些更大的貢獻。可他在研究開發和銷售方面并沒有什么權力，多次給企業領導提議能否變革組織結構設計方式，使中層部門能統籌考慮產品的生產、銷售及研究開發問題，以增強企業的活力和創新力，可領導一直沒有這方面的想法。所以，李英想換個單位，換個職務不要太高，但能真正發揮自己潛能的地方。可是步人中年了，“跳槽”的決定又談何容易。

問題：

1.請運用有關激勵理論，對李英走過歷程中所體現的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。

答：李英從沒有工作到晉升生產部長，其個人需要已經從初級的生理需要發展到高層次的自我實現的需要。有了可觀的收入，權力和地位，他渴望為企業開發新產品，變革組織結構等，促進企業發展，同時實現自我發展。

2.如果李英有意跳槽到你的公司，作為管理者你應該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵？請說明理由。

答：案例中的李英具有明顯的成就動機導向，適于用成就需要論對其激勵手段進行分析。

成就需要論屬于內容型的激勵理論，主要研究激勵的誘因以及起激勵作用因素的具體內容，麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和的需求。

麥克利蘭認為一名高成就需求者具有以下特點：一是相信自己的能力，渴望將事情做得更加完美；

二是傾向于設定與自己能力相當的、中等難度的目標；

如果李英作為我的下屬工作，我將通過以下三個方面的措施吸引他，給予他激勵。

第一，為他安排相對完整的和有挑戰性的任務，授予相適應的權力與責任；

第二，設立明確和較高的任務完成標準，提供適當的競爭機制；

第三，選擇關鍵點督察他的工作情況和成績，給予及時明確的評價與反饋。

某公司的管理制度

某汽車制造公司有一項建議制度或稱提案制度，建立于20世紀50年代，即“好產品、好主意”，該公司到處都掛著這樣的標語。

實施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1982年，員工提出的建議首次超過1萬條，采用率為57%；1988年提出建議達5萬條，采用率為88%；1990年提出建議高達8.6萬條，采用率高達94%。資料表明，在1990-1996年間，公司收集建議有43萬條之多。

建議制度取得了驚人的成效，僅1985

-1986年，就為公司節省了4千萬元。其中有不少建議每月就可為公司節省四五百萬元。

員工建議一旦被采納，公司將根據具體情況獎勵數萬元。此外，該公司對于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予獎勵。據報導，僅1986年該公司就支付了近百萬元的獎金。

問題：

(1)本案例突出體現了哪項管理職能？

答：體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。

現代企業通常采用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。

(2)根據該公司的案例，談談職工參與管理的重要性。

答：職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。

職工參與管理，會使多數人受到激勵。既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。

該公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如，1985

-1986年，就為公司節省了4千萬元。

讓班組做主

前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經委辦的第三期基層管理短訓班學習。聽到了不少專家、學者所做的關于現代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關于群體決策的講演。孟教授強調說，根據大量國內外研究結果及實踐表明，只要給廣大職工機會，他們就會集體想出高明的主意，領導也會樂于采納。就是說，應當充分發揚民主，讓各班組去做主，制定有關他們工作的決策。

老史覺得這個觀點很有道理。短訓班結束回到車間后，老史決定在實踐中試一試他所學的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對他們說，因為他們工段新近添置了高效率的、自動化程度相當高的新設備，幾年前制定的老生產定額看來已過時，顯然已不適應新情況。現在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領導在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準會定出連他本人都不敢提出的先進標準來。

一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現在既然授權他們自己來設置定額，經集體討論決定，新定額應比原來的降低10％。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時不知所措。

該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？

老史實在進退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛!

問題：

1.孟教授講的領導應發揚民主，給員工決策權的說法對嗎？為什么？

答：(1)個人決策與群體決策的關系。

(2)領導風格與民主管理。

2.真正的民主管理應具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？

答：根據領導權變理論，領導方式必須隨著被領導者的特點和環境的變化而變化。實行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。

該工段不具備這些條件。

柔情：學習型組織問題

去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策首席行政總監簡枯強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答。

“羅馬不錯，”簡枯強挺高興今年“學習假期”能如期進行。

這家吉隆坡的環保服務公司每年都要關門九天，讓全體員工(共28人)公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。

除度假支付的費用外，公司關門還造成了一筆不少的營業收人損失。這算是一種管理辦法嗎？

對簡枯強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習，費用大約占工資總額的10%寫到20%，觀光能激發人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化土同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結構并沒有促進經濟活動的發展。簡枯強說：“度假時的學習效果更好。”

學習對分析化驗公司促進不少，在過去六年中，它已將業務從生產棕桐油之類的試驗性產品轉為處理和回收工業廢料。這種轉變就來自于他們清醒地認識到哪些是馬來西亞的夕陽產業和朝陽產業。簡枯強說道：“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩地改變或實施計劃。”

在當今管理界，學習型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經濟資源的時代，比競爭對手學得快被視為最根本上的竟爭能力。所有的組織理論都要求經理人去學習，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業日益關注的是學習和變革之間的關系。要想學習富有成效，企業必須有能力、有意愿進行變革。

問題：

1.學習型組織是由誰提出來的？

答：美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授。

2.建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？

答：五項修煉技能，即：(1)系統思考。

(2)超越自我。(3)改變心智模式。

(4)建立共同愿景。(5)團隊學習。

3.通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？

答：企業只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環境。

索尼公司的內部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。

問題：

1.您認為案例中年輕員工所反映的情況在現實中存在嗎？這種現象對組織有什么樣的不利影響？

答：年輕員工反映的情況在很多企業是客觀存在的。

這種現象壓制了新進員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強，不利于企業的長遠發展。

2.一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導者要慎重處理的問題，如果是您，將如何處理？

答：建立完善的激勵機制；建立通暢的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。

3.你認為內部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處？

答：

(1)促進內部人員合理流動，進而實現人盡其才。(2)暴露管理者管理中存在的問題并促進其改進。

王立峰的授權計劃

王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經理，單槍匹馬闖下了今天的事業，控制公司達30年之久。即使在公司日益擴大的今天，他仍然事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。

最近，王立峰發現公司員工并不欣賞他的管理作風。同時，61歲的他對自己嚴格要求的每周70小時的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔一些責任，逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了管理制度。顧問們建議他從內部提拔三位資深經理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。王立峰還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔任管理發展部經理。此外，顧問們還告訴王立峰，經理們對于如何經營自己的部門必須提出更多的創意，對于他們的管理能力也有必要加強。整個授權計劃進行得很順利，經理們的責任日益加重。

袁平積極地開展了訓練計劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準他邀請國內知名專家作專題演講，收到了很好的效果。

三位得到提拔的新經理都已在王立峰公司服務多年，他們起先對王立峰是否百分之百支持授權政策心存懷疑，因為他們知道王立峰獨攬大權已成習慣。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動。當經理們打算在自己的責任范圍內實行某些改變時，王立峰很高興經理們能夠迅速承擔起責任。雖然王立峰還以主席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“幾個月后”退出這類會議。

然而，在新經理們開始執行變革計劃不久，王立峰開始擔心新經理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出職權范圍，王立峰才打消了干預的念頭，直到他聽說營銷經理張浩計劃把產品直接銷給零售商。

事情發生在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被王立峰厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。

張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情，我剛才說過，依現在的市場情況和我們的能力，如果要打算拓展產品的銷路，不僅應該這么做，而且勢在必行”。

王立峰直截了當制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好……

問題：

1.你認為王立峰面臨的主要問題是什么？

答：王立峰面臨的主要問題：改變獨權、武斷的管理作風，實現真正有效地授權。

2.你對王立峰的授權計劃有什么好的建議？

答：首先，必須加強公司的科學管理制度建設。因為有了合理的組織結構和科學的管理制度作保障，才能實現有效的授權。

其次，授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目標和權力范圍，使之在規定的范圍內有最大限度的自主權。

文化到位找到新感覺

四川華誠銀華集團有限責任公司（以下簡稱銀華公司）堅持一手抓生產經營，一手抓企業文化建設。二者互為促進，企業保持連續八年盈利，去年又創利潤1680萬元，居省紡織行業第二位，保持了省優秀企業、省文明單位稱號的本色。

一、認識到位

隨著經濟體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業同大多數國有紡織企業一樣，企業管理和發展出現了嚴重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調查分析后認為，社會的巨大變革、企業生存空間和職工心態的變化，使得計劃經濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創建先進的企業文化引入經營管理。

高度的重視帶來自覺的行動。20世紀90年代至今，銀華公司把企業文化建設擺在頭等

位置。公司董事長、黨委書記、總經理胥明東說：“在新的世紀，擁有文化優勢，也就擁有競爭優勢。”全公司各部門高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。

二、機制到位

銀華公司創建企業文化狠抓了各種機制的建立和完善。

首先，建立考核機制。結合企業實際，公司出臺了15個實施細則，實行量化考核。

其次，建立民主管理監督機制。銀華公司把企業的產量、質量、利潤、成本、發展規劃等重大情況定期公布，并經過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應知的事情了如指掌。

再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產質等情況就能算出自己本月的收入。

最后，人才選拔機制。銀華堅持實施四個人才培養“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅持德才兼備的原則，面向市場擇優，實行公推公選制度。

三、教育到位

銀華公司認為；企業文化的核心是培育先進的企業精神，并在職工的工作中得到體現，培育的途徑則是教育。

職工日常行為是企業文化的具體體現。銀華公司注重引導和規范。首先，要求各級黨組

織和管理人員掌握各自負責的情況，準確把握企業總體情況和職工具體情況。其次，以先進典型引導群體行為。公司建立勞模培養制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競賽。

抓住學習不放松。公司按照學習型組織的要求改造企業。堅持政治學習，每月兩次。公司年年都有職工培訓規劃，月、季有落實，“操作技術培訓”、“成本核算培訓”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。

四、投入到位

銀華公司總經理認為，企業文化建設之所以叫做一把手工程，是因為它同經濟工作一樣，投入是關鍵，沒有投入就沒有產出。

投入包括人、財、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強。

公司有從事文化建設的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干事，各司其職、各負其責，黨政工團齊抓共管。

銀華公司始終堅持按比例投入企業文化建設。僅“九五”期間，公司就投資450余萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產區綠化工程”、“生活區亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內外寬敞整清、氣勢宏偉，藍底白字的企業精神、質量方針、質量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當月的產量和質量數據。入夜，生活區、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業文化氛圍。

問題：

(1)銀華公司是怎樣認識到企業文化的作用的？

答：隨著經濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發展出現了困難。通過調查分析，認為必須引入先進的管理理念，即企業文化。

(2)銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作？

答：從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監督機制、分配制度、人才選拔機制等。

從教育方面，銀華公司注重引導和規范職工的日常行為；定期組織員工學習等等。加強投入，包括人、財、物的投入。

(3)怎樣認識企業文化的本質和作用？

答：企業文化是指一定歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。它包括三個部分：精神文化、制度文化和物質文化。

優秀的企業文化對外可以促進形成獨特的企業形象定位，產生品牌效應，拓展市場和增加產品附加值；對內則形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協調并約束員工行為，在較高程度上實現員工個人目標與企業目標的一致，促進企業和個人的共同成長。

應管與不應管

某學校的李校長，兼任市教育學會的理事長，區政協委員。他因常參加社交活動面不能每天都到校，但學校工作并然有序，在校時，他經常與教師和學生接觸，對反映的許多具體要求他總是讓分管的副校長，教務長、總務主任解決。

一次教職工大會上，李校長念了一張給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態，是權不在手，還是處理不了？”念完條子，李校長感謝這位老師的關心，然后明確表示：“我是有職有權的。學校重大決定都是我主持做出的，這就是權!至于執行過程中具體問題的處理，領導成員有分工，因此我不能隨意表態。”李校長的解釋，一些教職工工仍不贊同，他們認為，領導班子成員多，應是校長說了算，否則，校長不是“無為而治”了嗎？由于于有這樣一些議論，李校長不在校時，個別領導成員把一些能處理的事也擱置下來，面對這些情況，李校長除了在領導班子內統一認識外，又在教職工中通過各種方式談他的看法：校長負責制不是按校長個人的意志辦事，特別是有關教學改革的事情，更不能由校長一人決定，校長應該管他該管的。如果學校中的所有事情都由校長決定，這不是有職有權，而是個人專權。這不但不能調動每個人的積極主動性，還會養成一些同志的惰性。李校長的看法得到了領導班子成員的贊同和教師的理解，但是仍然有不少教職工不能理解。

問題：

(1)領導權變理論的主要內容。

答：①組織結構的領導權變理論。這類理論都把企業組織作為一個開放系統，并試圖從系統的相互關系和動態活動中考察和建立一定條件下最佳組織結構的關系類型。

②人性的領導權變理論。其代表人物有菲德勒。認為人是復雜的，要受多種內外因素的交互影響。因而，人在勞動中的動機特性和勞動態度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統一的人性定論。

③領導的領導權變理論。認為領導是領導者、被領導者、環境條件和工作任務結構4個方面因素交互作用的動態過程，不存在普遍適用的一般領導方式，好的領導應根據具體情況進行管理。

(2)李校長的說法與做法對嗎？為什么？

答：我認為李校長的說法與做法是正確的，因為：①李校長的說法體現了分級管理，分工負責的組織管理原則；②李校長作為最高行政領導，應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務應由分管副職領導和各層領導去解決。

(3)試用領導理論解釋李校長的領導風格。

答：①領導權變理論要求從領導者、被領導者具體的環境(任務、組織性質、時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領導方式，以取得最佳的領導效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領導方式，取得了大多數領導成員和教師的認同；②從被領導者來說，學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師，他們有知識，素質高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權管理，能夠發揚各層的主動性、積極性。

準確決策與盲目投資

Y市建筑衛生陶廠是一家國有中型企業，由于種種原因，2005年停產近一年，虧損250萬元，題臨倒閉，2006年初，鄭先生出任廠長，面對停水、停電、停工資的嚴重局面，鄭丙坤認真分析了廠情，果斷決策，治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產第一線，形成一人多用，一專多能的治廠隊伍，鄭先生還在全廠推行了“一廠多制”的經營方式：對生產主導產品的一、二分廠，采取“四統一”(統一計劃、統一采購、統一銷售、統財務)的管理方法，對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。

改制后的企業像月是馬力的列車速運行，再顯示了規橫不不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業的發展，有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投賈上上千萬元再建一條大規模的道留生產線，顯示一下新固子的政，先生根據積工代表大會的建議，果斷決定將生產成本高，勞動強度大、產品質量差的86米明焰煤燒隨道察掉，建成98米隔焰煤繞道，并對一分廠的兩條老察進行了技術改造，結果僅花費不足200萬元，便使其生產的力圓高了倍，日前該廠已形成年產80萬件衛生，20萬平方米墻地磚、5000噸特種副火材料三大系列200多個品種的生產能力，2006年，國內生產廠家紛紛上高檔衛生瓷，廠內外也有不少人建議趕”潮流”，對此，那廠長沒有盲目決策，面是冷靜地分析了行情，經過認真調查論證，認為中低檔瓷的國內市場潛力很大，一味上高檔衛生瓷不符合國情，于是經過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛生瓷產品，這些產品一投入市場便成了震貨，目前新產品產值占總產值的比例已提高到60%以上。

與Y市建筑衛生陶瓷廠形成鮮明對比的是，河南省5D陶覺公司，該公司也是一家國有中型企業，20世紀90年代初，它曾是全省建材行業三面紅旗之一，然固近年來在市場經擠大潮的沖擊下，由于盲口輕率，導致企業重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業債臺高筑2002年，由國家計委，省計經委批準，為該公司投貿1200萬元建立大斷面畜生產線，但該公司為趕市場潮流，不經論證就將其改建為輥道客生產線，共投資1700萬元，由于該生產線建成時市場潮流已過，因此投產后公司一直虧損，在產銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面客，使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貨款就達3000多萬元，五年來，該公司先后做出失誤的重大經營決策6項，使國有資產損失數百萬元，企業不僅將以前積眾的數百萬元自有資金流失得一千二凈，而且成了一個“老大難”企業。

Y市建筑衛生陶瓷廠由衰變強和河南省SD陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。

問題：

(1)決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？

答：決策過程：識別問題、確定決策目標、擬訂可行方案、分析評價方案、選擇方案、實施方案。關鍵步驟是選擇方案。

(2)案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什么？

答：決策的正確與否是兩家企業的發展形成反差的主要原因。

(3)科學決策需要注意哪些問題？

答：科學決策，要求決策者準確認識事物的發展變化規律，采取科學的程序和方法，做出符合事物發展規律的決策。