第一篇：管理學課后案例分析題

第1章

郭寧最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。在他準備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。

它在大學時學的是工業管理，大學畢業后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監督。因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認真好學，他一方面仔細參閱該單位所定的工作手冊，努力學習有關的技術知識；另一方面監督長也對他主動指點，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經過半年多時間的努力，他已有能力獨自承擔液壓裝配的監督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監督長，而是直接提升他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。

在他當助理監督時，它主要關心的是每日的作業管理，技術性很強。而當他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況，他還得做出此后數周乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議。他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術職責。當上裝配部經理不久，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設備，吸收了一些新的技術，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂過程中，他發現要讓裝配工作與整個公司的生產作業協調起來是有很多需要進一步研究的工作。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂工作中去。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，叫他們如何做好，這樣他可以騰出更多時間用于規劃工作和幫助他的下屬工作得更好，用更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經理六年之后，正好該公司負責規劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動申請擔任此職務。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規劃工作副總裁。他自信擁有擔任此新職務的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任。到了現在，郭寧又被提升為總裁。他知道一個人當上公司最高主管職位之時，他應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數月的情況會怎么樣？他不免為此而擔憂！

試回答以下問題

1．你認為郭寧當上總裁后，它的管理職責與過去相比有了哪些變化？

2．從管理者職能的角度，對郭寧20多年的管理工作進行分析。郭寧在20多年的工作中擔任過各種層次的管理者，在擔任這些層次的管理者過程中，職能有所不同。

郭寧升任總裁以后，將成為決策指揮者，這一職能與他以前擔任的管理者的職能是不一樣的。

第2章

紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行們的利潤在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關注這一問題，為了找出產生利潤下降的原因，他花了幾周的時間考察公司的各個方面。接著，他決定召開各部門經理人員會議，把他的調查結果和他得出的結論連同一些可能的解決方案告訴他們。

杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進行的工作大多數看來也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應有的份額。我們的產品和競爭對手的一樣好，我們的價格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認為還沒必要改進什么”。他繼續評論道：“公司有健全的組織結構、良好的產品研究發展規劃，公司的生產工藝在同行中也占領先地位。可以說，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴重問題。”

會內的每一個人都有所期待的傾聽著。杰克開始講到了勞工關系：“象你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關系局選舉中工會沒有取得談判的權利。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續給員工提高工資。問題在于，沒有維持相應的生產率。車間工人一直沒有能生產足夠的產量，可以把利潤維持在原有的水平上。”杰克喝了點水，繼續說道：“我的意見是要回到第一個原則。我們的公司是為股東創造財富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要創造利潤。我在上大學時，管理學教授們十分注意科學管理先驅們為獲得更高的生產率所使用的方法，這就是為了提高生產率廣泛的采用了刺激性工資制度。在我看來，我們可以回到管理學的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產率，那么工人就會生產的更多。管理學先輩們的理論在今天一樣的在指導我們。”

試回答以下問題

1．你認為杰克的解決方案怎么樣？

2．利潤率低的原因還可能有哪些？

為了鼓勵工人努力工作，泰羅主張采用刺激性工資計劃（計件工資制），即根據工人完成定額的不同而采用不同的工資率，而不是根據工作類別來支付工資。泰羅經過實踐證明，實行差別計件工資制效果十分顯著，使產量增加2-3倍，成本降低很多，從而使工人和企業都感到滿意。但除了金錢，還有很多將影響員工的行為，影響生產率。

銷售費用、管理費用等都可能影響利潤率。第3章

康潔利公司是一家中外合資的高科技專業涂料生產企業。總投資594萬美元，其中固定資產324萬美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產品。這些高檔產品不含苯、鉛和硝基等有害物質，無毒無味，在中國有廣闊的潛在市場。

開業在即，誰出任公司總經理呢？外方認為，康潔利公司引進的90年代先進的技術、設備和原材料均來自美國，中國人沒有能力進行管理，要使公司迅速發展壯大，必須由美國人來管理這個高新技術企業。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業管理方法和經驗，有利于消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決議：從美國聘請米勒先生任總經理，中方推薦兩名副總經理參與管理。

米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有18年管理涂料生產企業的經驗，自稱“血管里流淌的都是涂料”，對振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經理而慶幸，想憋足勁大干一場，好好地大賺其錢。

誰料事與愿違。公司開業9個月不但沒有賺到一分錢，反而虧損70多萬。當一年的簽證到期時，米勒先生被總公司的董事會正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。來自太平洋彼岸的洋經理被“炒魷魚”的消息在康潔利公司內外引起了強烈的反響，這位曾經在日本、荷蘭主持建立并成功地管理過涂料工廠的洋經理何以在中國“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點。

多數人認為：米勒先生是個好人，工作認真，技術管理上是內行，對搞好康潔利公司懷有良好的愿望，同時，在吸收和消化先進技術方面做了許多工作。他失敗的主要原因是不了解中國的實際情況，完全照搬他過去慣用的企業管理模式，對中國的許多東西不能接受，在經營管理方面缺乏應有的彈性和適應性。中方管理人員曾建議根據中國國情，參照我國有關三資企業現成的成功管理模式，結合國外先進的管理經驗，制定一套切實可行的管理制度，并嚴格監督執行。對此，米勒先生不以為然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一個純美國式的企業”。對計劃不信任，甚至憂慮，以致對正常的工作計劃都持抵觸態度，害怕別人會用計劃經濟的一套做法去干預他的管理工作。米勒先生煞費苦心地完全按照美國的模式設置了公司的組織結構并建立了一整套規章制度。但最終還是使一個生產高新技術產品且有相當實力的企業缺乏活力。在起跑線上就停滯不前，陷入十分被動的局面。

也有人認為，米勒先生到任后學會的第一個中文詞就是“關系”，而他最終還是因搞不好關系而離華返美。

對于中國的市場，特別是中國“別具一格”的市場情況和推銷方式，米勒先生也不甚了解。他將所有有關市場營銷的事情都交給一位中方副總經理，但他和那位副總經理的關系并沒有“鐵”到使副總經理為他玩命去干的程度。

在管理體制上，米勒先生試圖建立一套分層管理制度：總經理只管兩個副總經理，下面再一層管一層。但他不知道，這套制度在中國，如果沒有上下級間的心靈溝通與相互間的了解和信任，會出現什么樣的狀況和局面。最后的結果是，造成管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率尤為降低。

米勒先生還強調，我是總經理，我和你們不一樣，你們要聽我的。他甚至要求，工作進入正規后，除副總經理外的其他員工不得進入總經理的辦公室。米勒先生不知道，聰明的中國企業負責人在職工面前總是強調和大家一樣，以求得職工的認同。

米勒先生臨走時扔下一句話：“如果這個企業出現奇跡的話，肯定是上帝幫忙的結果。”

然而，上帝并未伸出援助之手，奇跡卻出現了。

康潔利公司在米勒先生走后，中方合資廠家選派了一位懂經營管理，富有開拓精神的年輕副廠長劉思才任總經理，并隨之組成了平均年齡只有33歲的領導班子。新班子迅速制定了新的規章制度，調整了機構，調動了全體員工的積極性。在銷售方面，基于這樣一個現實，自己的產品雖好但尚未被人認識，因而采取了多種促銷手段，并確定在1994年零利潤的狀態下，主動向消費者讓利銷售，使企業走上了良性循環。1994年5月，康潔利首先贏利3萬元，宣告扭虧為盈。

試回答以下問題

1．試運用管理學中的有關原理分析康潔利公司起落的原因。

2．從本案例中你得到了什么啟示？

東、西方文化的不同是造成困難的主要原因，管理方法的不同造成了企業經營的困難。許多比較管理學者依據大量事實說明，管理是有文化界限的。企業活動可以分為管理和非管理兩大類，這兩者都在某種程度上影響企業效果。正象管理活動要受管理科學影響一樣，非管理活動了也要受到與它相關的企業職能科學或知識的影響。并且這兩類活動都同時受到外界環境以及可用的人力和物力資源的影響。

第4章

美國從70年代末起，工業經濟開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業空運管理組織”（PATCO）后，出現了強硬的罷工勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個航空工業出現了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會想到這么多的不利因素會同時出現。”因此，當時有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產申請。

但是，即使在這凄慘的年代，于1981年漸成立的國民捷運航空公司，卻在短短幾年內迅速成長起來，而且蓬勃發展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對于該公司經營成功的直接原因，按總經理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機和低收費的機場，另一方面提高員工的積極性和飛機的生產率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格：既嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經常依工作需要而交叉變換工作，飛機駕駛員有時兼收票員，售票員有時去搬運行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個崗位去學習業務，有時還得負責調度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個員工按折扣價格購買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價值的股票。另外，伯爾還是一個鼓動家，他經常鼓勵員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當一位能干的人。”

但是好景不長，1984年合并邊疆航空公司后9個月，捷運公司就虧損了7千萬美元。為了適應規模擴大的局面，并扭轉虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導的家庭式管理風格，逐漸向其他大公司的傳統官僚制管理風格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實行終生雇用制的執行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規定（不論工作多忙均須從上午6時到下午9時配合值班制）而主動辭職，創辦了“總統航空公司”，并沿用原來捷運的管理風格。

伯爾后來改變了管理形式，但仍難逃厄運。捷運公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運賣給德薩航空公司時，每股股票市價只為1983年公司最盛時的1/4左右。捷運公司員工之所以能接受很低的薪資，是因為他們希望公司昌盛，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補償。可是如今股票暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。

試回答下面的問題

當時的社會經濟大環境對捷運的興衰起了什么樣的作用？如果大環境對其沒有太大影響，為什么當時確有不少航空公司申請破產？如果是不利的大環境對捷運的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當時仍有許多航空公司繼續生存下去并得以發展？

相關知識：組織與環境 試題分析：

社會外部環境對組織的作用，至少有三種作用：

第一、社會環境對組織的決定性作用。這種作用首先表現為社會外部環境是組織存在的前提，沒有以社會化大生產為技術前提的商品經濟運行，就無組織而言。從組織的工作環境來看，沒有消費需求及各種生產要素的市場供給，組織就不可能生存；從一般環境的角度來看，組織與其具體工作環境關系的確立與運行，又畢竟是以一定物質生產關系為基礎、為核心，各方面社會關系有機結合、交互作用的結果。我們知道，具體的要素環境直接地決定組織的生存與發展，而任何具體工作環境又總是一般社會外部環境的組成部分。因此說社會外部環境對組織具有決定性作用。

第二、社會環境對組織的制約作用。制約作用，主要是指社會外部環境作為外在條件對組織生存發展的限制與約束。這里僅以法律環境為例說明外部社會環境對組織的制約。在市場經濟條件下，國家調整組織內部、組織與組織之間、組織與消費者及社會各界、組織與政府之間、以及涉外經濟活動的利益關系和商務糾紛，主要是通過法律手段和經濟手段。這樣，組織的生產經營活動就必然面臨大量的國內和國際法律環境。國內與組織經營管理直接關聯的基本框架, 大體上包括關于組織營銷與競爭行為的法律；組織社會責任的法律；組織內部關系的法律，等等。此外，還有涉外經濟活動的法律規范、國際慣例等。可以這么說，組織生活在龐大而復雜的法律環境之中。這些法律規范體系以一定的標準衡量組織進入市場運行的資格；衡量組織在市場中動作的合法性，制止和懲罰“犯規動作”。由此可見，法律規范對規范和控制組織行為具有重要制約作用。

第三、社會環境對組織的影響作用。影響作用，主要是指某一事物行為對他事物或周圍的人或社會行為的波及作用。如習俗觀念，甚至迷信對組織經營也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區域人們的不同觀念，都對組織經營產生重要影響。

第5章

伊格納茨?施溫于1895年在芝加哥創辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，現在是現在。

愛德華?施溫是創始人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權，那時，問題已經出現，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。

在70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術的、外國生產的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉換的機會，它對市場的變化反應太慢，管理當局專注于削減成本而不是創新。結果，施溫公司的市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農戴爾、巨人和鉆石。

或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產品，公司遲遲未能開發海外市場和利用國外的生產條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉移到日本進行生產。但到那時，不斷擴張的臺灣地區的自行車工業已經在價格上擊敗了日本生產廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標在美國市場上出售。

1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進口并且在美國市場上以施溫商標經銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫將特許權盛在銀盤上奉送給巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。

到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車廠商，已經在世界市場上占據了統治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標出售的。而施溫公司怎么樣了？當它的市場份額在1992年10月跌落到5%時，公司開始申請破產。

試回答以下問題

1．更有效的長期計劃會怎樣挽救施溫公司？

2．解釋施溫公司的計劃在1965年、1975年和1985年應當是什么樣的？ 長期計劃往往是戰略性計劃，它規定組織較長時期的目標以及實現目標的總的方法。對一個工商企業來說，長期計劃包括經營目標、戰略、方針、遠期的產品發展計劃、革新等。通過科學的計劃體系使組織各部門的工作能統一協調地、井井有條地展開，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關注于對未來的不肯定性和變化的把握，隨機應變地制定相應的對策，實現組織與環境的動態協調。有助于用最短的時間完成工作，減少遲滯和等待時間，減少誤工損失，促使各項工作能夠均衡穩定的發展。

更有效的長期計劃應是建立在圍繞企業的核心競爭力為基礎的戰略上，對于施溫公司的核心競爭力應是與技術、工程設計、以市場品牌為基礎的營銷網絡等方面。

1965年，是市場中具有寡頭壟斷地位的廠商，應制定計劃保持這種市場地位和市場份額。

1975年時，應及時修改計劃，適應市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領導地位。

1985年，應力圖收購巨人公司，而非扶持。第6章

新宇化工公司是一個地方中型企業，在實行目標管理之前，公司領導總感到職工的積極性沒有最大限度發揮出來，上下級之間關系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來連續下滑。為從根本上扭轉這種被動的管理局面，從管理中要效益，公司領導班子達成共識，從“九五”計劃第一年（1996年）開始在公司實行目標管理。

一、確定目標

新宇化工公司根據企業“九五”計劃的總體要求來確定公司的總目標。總目標包含以下四個方面，并盡量用定量指標表達，目標又分期望和必達兩種。分別如下（以1996年為準）：

1、對社會貢獻目標。新宇化工公司作為一個地方化工企業，不僅要滿足地區經濟發展的物質要求，而且要滿足人民群眾對化工產品的不斷增長需求。具體指標為：總產值7914萬元必達，期望8644萬元；凈產值1336萬元必達，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達，期望648萬元。

2、對市場目標。隨著市場經濟的發展與深入，化工產品市場競爭越來越激烈。新宇公司在本省是具有競爭力的企業，所以在力圖鞏固現有市場份額的基礎上，強化市場營銷策略，不斷擴大銷售量，并開拓外省（市）市場，從而提高市場占有率。對銷售指標：期望年增8%～10%，必須達到年增6%～7%；對市場占有率指標：期望達到38%，必須達到34%。

3、公司發展目標。新宇公司根據“九五”計劃發展規劃，確定其發展目標為：銷售收入6287萬元必達，期望達到7100萬元，且年增6%～8%；資產總額650萬元，且年增10%～12%；必須開發5個新系列化工產品，期望開發6個新產品系列；職工人數年增長3%，且實行全員培訓，職工培訓合格率必達85%，期望98%。

4、公司利益和效益目標。確定的具體表達指標如下：利潤總額480萬元，期望實現540萬元；銷售利潤率7.6%，期望達到8.5%；勞動生產率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達到92%，期望達到95%；物質消耗率年下降7%；一級品占全部合格品比重達50%，期望達到60%。

二、目標分解

新宇化工公司對于總目標的每一個表達指標，都按縱橫兩個系統從上至下層層分解。從橫向系統看，即公司每一個職能部門都細分到各自的目標，并且一直到科室人員。從縱向系統看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個崗位工人都要落實細分的目標。由此形成層層關聯的目標連鎖體系。

現以公司實現利潤總額480萬元為例，對其目標進行分解。為確保1995年實現利潤總額480萬元，經過分析、取決于成本的降低，而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費用四個第三層次的目標，然后繼續分解下去，共細分成96項具體目標，涉及到降低物耗，提高勞動生產率，保證和提高產品質量以及管理部門節約高效的具體要求。最后按歸口分級原則落實到責任單位和責任人。

三、執行目標

新宇化工公司按照目標管理的要求，讓各目標執行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分發揮積極性和潛能。為職工實現自己的細分目標創造一個寬松的管理環境，不再強調上級對下屬嚴密監督和下級任何事情都必須請示上級才行動的陳舊管理模式。

在此階段，新宇化工公司領導注重做到以下幾點:

1、對于大多數公司所屬部門和崗位，都進行充分的委權和放權，提高自主管理和自我控制的水平。對于極少數下屬部門和崗位，上級領導對下屬部門和成員仍應實施一定的監督權，以確保這些關鍵部門和崗位的目標得以實現。

2、公司建立和健全了自身的管理信息系統，創造了執行目標所需的信息交流條件，使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能在執行各自目標得到信息的支持。

3、公司各級領導人員對下屬及成員并不是完全放任不管不問。他們的職責主要表現在以下方面：一是為下屬創造良好的工作環境；二是對下級部門和下屬人員做好必要的指導和協調工作；三是遇到例外事項時，上級要主動到下屬中去協商研究解決，而不是簡單下指令。

在上述新宇公司成本降低的96項具體目標落實到公司有關部門和個人后，他們就按各自目標制定具體實施方案。實施方案包括執行目標所需的權限、工作環境、信息交流渠道、工作任務、計劃進度、例外事項處理原則等。在每天的工作中，每個執行目標者都要自己問自己，我今天要做到些什么才能對自己目標的完成做出貢獻？然后對每天的工作和時間進行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。

四、評定成果

新宇化工公司在進行目標管理時，很重視成果評定。當預定目標實施期限結束時（一般為一年），就大規模開展評定成果活動。借以總結成績，鼓勵先進，同時發現差距和問題，為更好地開展下一輪的目標管理打好基礎。

新宇化工公司強調評定成果要貫徹三項原則：一是以自我評定為主，上級評定與自我評定相結合；二是要考慮目標達到程度、目標的復雜程度和執行目標的努力程度，并對這三個主要因素進行綜合評定；三是按綜合評定成果進行獎勵，體現公平、公正的激勵原則。

例如，三車間聚丙乙烯產品成本目標是6500元/噸，公司考核部門的標價標準是：達到6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分；超過6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時，得50分。三車間全體職工經過一年奮斗，最終自評成績是120分，成功使成本降至6400元/噸以下，在達到目標程度這一因素上取得了最優級，并經過公司考核部門認可。

成本是一個綜合項目，涉及到企業管理的許多方面。三車間的成本目標定為6500元/噸，確屬于比較復雜、困難、繁重的目標。公司考核部門在制訂評價標準時，把6500元/噸訂為難度比較大的目標，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標，記為120分；6600元/噸以上為較為容易目標，記為10分。在評定時，影響成本的環境和條件沒有大的改變。所以，三車間和公司考核部門一致確認，6500元/噸的成本目標應記為100分。

在評定執行目標的努力程度時，公司考核部門也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個等級，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評結論是在全車間同心協力，努力奮斗一年，應該記120分。

當然，在確定目標的復雜程度和執行的努力程度時，公司考核部門都有一些更多的細分指標和因素來保證。比如，執行努力程度要看出勤率、工時利用率，合理化建議多少等等。

對于不同層級的部門和崗位，三個因素在評定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5:3:2比例，對其成果分值最終予以確定。

三車間綜合評價分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）

（目標達到程度）（目標復雜程度）（執行中努力程度）

由于三車間進行的目標管理成績很大，新宇化工公司對其進行了表彰和獎勵。三車間每個職工也通過評定成果，做了一次認真全面系統的總結。每個職工也有自己細分目標的評定結果，成績并非一刀切完全相同。所以后進職工認真總結教訓和學習先進職工的經驗，以便把下一輪目標管理搞好。

新宇化工公司執行目標管理的第一年就取得了豐碩成果。公司總目標都超額實現，總產值達到8953萬元，凈產值達1534萬元，上交稅收680萬元。總目標中對社會貢獻的目標全部超過期望目標。在市場目標方面：1996年比1995銷售量增長9%，市場占有率達到35%，都超過了必達目標。在公司發展目標方面：銷售額達到7130萬元，比上年增長85%；資產總額730萬元，比上年增長15%；已開發出6個新品種系列；職工培訓上崗合格率已達93%。在公司利益和效益目標上，已實現利潤總額630萬元，其他各項經濟效益指標也全部達到、甚至超過預定目標。

同時，在公司內部的上下級關系和人際關系方面開始變得融洽、和睦，職工群眾的積極性、主動性、創造性得以真正發揮出來。全公司呈現一種同心協力、努力奮斗，力爭實現公司目標的新景象。

試回答以下問題

1、新宇化工公司為什么要推行目標管理？推行目標管理有哪些作用？

2、從管理角度分析，目標管理有何特色？

3、新宇化工公司是如何按照目標管理的程序來操作的？你認為在實際應用目標管理中還要注意什么問題？

目標管理能夠發揮企業各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目標管理實際上也是一種參與管理制度。在目標管理的實施過程中，它讓全體職工參與管理，實行企業管理民主化。目標管理是一種“主動”的管理方式，自覺地努力追求目標的實現，以積極的行動代替空洞的言論，以自我要求代替被動從屬，以自我控制代替被人把持。目標管理非常強調成果，注重目標的實現，重視目標的評定，因此也叫作“根據成果進行企業管理的方法”。

目標管理也是一種過程管理，其過程是不斷循環，并不斷提高的，實行目標管理應注意哪些沒有成為目標項目的內容，有可能被忽視。因此，為了能更好的貫徹目標管理應同時實行全面質量管理或多目標優化。另外，目標之間有時會存在矛盾，應注意協調這方面的問題。

第7章

如果你是一名認真的長跑者，那么在20世紀60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯(Adidas)。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。

阿迪達斯的優勢在于試驗。它使用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領城的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬—3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯并沒有大規模地進入慢跑市場。

20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有進取性和創新性，那就是耐克(Nike)。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業的領導者，占有運動鞋市場26%的份額。

耐克公司的成功源于它強調的兩點：（1）研究和技術改進；（2）風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋及材料的不斷的試驗和研究。

在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初，慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新產品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。

試回答以下問題

1．耐克公司的管理當局制定了什么決策使它如此成功？

2．到20世紀90年代初，阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？

簡析：

合理的決策應該具備明確的目標、切實的可行性、可靠的保證、符合經濟原則、應變的能力。耐克選擇了新興的市場，靠創新的技術適應多變的市場。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達斯沒有對新興市場做出反應，決策沒有變化。

不確定性是決策中的重要影響因素，多數情況下只能估計未來時間是否發生的可能程度，即可能發生的概率。阿迪達斯制定了不良的決策，對市場的不確定性估計錯誤造成了整個經營的失誤。

第8章

近年來，越來越多的企業透過全球范圍內出現的產品過剩、價格下滑現象，逐步認清我們所面臨的虛擬經濟社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經濟的一種主要形式，它是企業根據自身戰略發展的需要，實現企業規模擴張的有效途徑。當今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業發展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知，企業文化是一個“動態穩定”的概念，是二者辯證的統一。“動態”說明它是不斷發展變化的，“穩定”則說明它有較強的延續性。文化重組成功與否，不僅要看企業的類別，領導的決心，更要看員工思想的轉變，因為企業文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現，才能成為一個有機的統一整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業，可是卻買不到優秀的企業文化。

“小天鵝”的崛起是因為企業內部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業文化和企業精神。“小天鵝”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創造雙贏。

“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區的國有企業之間進行的，不僅僅是一種經濟行為，更有豐富的文化內涵。

武漢荷花洗衣機廠是國內十大洗衣機廠之一，近幾年來由于經營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當時“荷花”產品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業資金短缺等具體問題幾經思考，主動找出路，謀求與有實力的企業合作。“小天鵝”想壯大，“荷花”想發展，雙方異曲同工、不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發點，產品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業文化而不是產品。

“小天鵝”進駐“荷花”的工作組在調研中發現：“荷花”廠缺的是質量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導健康的行動，進而保證企業健康發展。如何控制質量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標準，他們對“荷花”產品進行測試，讓“荷花”的產品接受嚴峻的考驗，讓“荷花”員工看到他們產品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領導一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見。“荷花”廠領導終于明白：“荷花”的出路就是在企業內部做好質量基礎工作，依法治廠。

“荷花”廠抽調70名大學生和中層干部到市場感受競爭；聽取用戶反映，并且在廠內設立了劣質零件曝光臺。產品嚴格按“小天鵝”的5000次無故障運行的高質量標準考核，可靠的產品質量為占領市場打下了扎實的基礎。

“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機的訂單，“荷花”廠將面臨停產。

由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產品外觀相同，只有區分市場，避免沖突，才能形成一種協同作戰、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言，讓出部分國內市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當地政府的好感，為以后更大的發展打下了堅實的基礎。

試回答以下問題

1、“小天鵝”在進行合并時是如何進行戰略性思考的？

2、“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于哪一層的戰略？制定這一層的戰略需要考慮哪些因素？

按經營層次劃分，戰略分為總體戰略、事業部戰略和職能戰略。總體戰略是涉及企業總體方面，起著統帥全局作用的戰略。事業部戰略，或分公司戰略，指由事業部制定的，一般發生在事業部層次，重點是改善公司產品和服務在其所處的具體行業或細分市場中的競爭地位。職能戰略指由職能部門制定的，它是總體戰略按專門職能的落實和具體化，如市場、產品發展、技術、人才開發等職能領域的戰略。

“小天鵝”通過橫向一體化，達到擴大生產能力和市場份額的目的。屬于事業部層戰略，通過兼并競爭對手擴大洗衣機事業的規模。應考慮兼并后如何處理被兼并企業與兼并企業之間的關系，如人員、品牌、生產能力、企業文化等。

第9章

馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應商。

馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規模（不超過200人）以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務，馬格納公司不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。

這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。其動機呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業務中分離出去的新建企業的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。

然而，馬格納公司并沒有破產，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當局還成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現在比80年代的業務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。

試回答以下問題

1．利用有關結構的概念，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結構。

2．馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業單位。這是為什么？

簡析：

1980年，為事業部制。事業部制是西方經濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。事業部制的主要特點是在總公司的領導下，按產品或地區分別設立若干事業部，每個事業部在經營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業部進行控制。

1992年，是類似超事業部制的組織結構，直接在事業部制的基礎上發展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業規模已發展到超大型化，總公司領導的事業部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業部之間增加了一層管理機構——超事業部，以便協調各事業部的活動，增強企業經營的靈活性。增設超事業部的目的在于協調各事業部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中；同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業最高層的領導。

設立結構松散的、獨立的企業單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發展。

第10章

動力工業公司是一個生產多種產品的汽車替換零件制造商，由于執行積極合并的政策，發展很快。董事長約翰?拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在于：公司的經營是在高度分權的基礎上進行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩企業，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經理們要仍像在參加動力工業公司以前那樣繼續經營。現在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業。中央電子公司對動力工業公司發生興趣，是由于動力工業公司能提供該公司在發展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產新產品的工廠方面所急需的資金。可是中央電子公司的創辦人和總經理羅莎?瓦斯克絲認識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己企業的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。

但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動力工業公司是在高度分權基礎上經營管理的，并描述他們的分權的概念如下：

“我們希望你，作為一個子公司的總經理，像過去一樣照常進行管理。你的企業是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業公司的一部分，就不能成功地繼續經營、銷售、生產，以及產品開發等主要職能，只要你認為合適，一切由你經管。總之，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因為你每年將得到兩種收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利。”

在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動力工業公司合并。在6個月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初，總公司的會計員來訪問瓦斯克絲，詳細地向她說明公司需要有利潤計劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計劃、下年度詳盡的收入和營業費用的預測。雖然會計員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。

和會計員的這場經歷剛過去，動力工業公司的勞資關系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個總公司的勞資關系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會即將進行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃（如年金和保險），同時也是為了防止工會在工資領域中利用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時，公司的一些勞資關系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關工資計劃的規定，并做出安排以實施公司職員和主管人員的薪金計劃。

下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設生產高功能變壓器新廠房的資金她應采取什么步驟。

拉弗蒂答復說：“我將從總公司財務部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續，但是請記住，你僅僅是15個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個公司的需要。”

試回答以下問題

1．動力工業公司在經營上是否盡可能地實行了分權？

2．作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經理），你認為母公司的管理政策基本上是集權還是基本上是分權？為什么？

在組織管理中，集權和分權是相對的，絕對的集權或絕對的分權都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復存在，組織也不復存在。因此，某種程度的集權對組織來講是必要的。如果最高主管把權力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權同樣是組織所需要的。在組織中，集權和分權只是個程度問題。

衡量分權程度的標志主要有四個：

1、決策的數量。組織中較低管理層次做出決策的數目或頻度越大，則分權程度越高。

2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。

3、、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權程度越高。

4、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分權程度越高；如果根本不要求審核，分權的程度最高；如果做出決策前還必須請示上級，則分權的程度就更低。

動力工業公司在經營上是集權的。但它對下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發的。

基本上還是集權，在資金、人事政策上沒有獨立的權利。第11章

蘇珊是美國西部一連鎖店企業——馮氏超級市場的南方地區分部經理。蘇珊手下有5位片區主管人員向她匯報工作，而每個片區主管人員分別監管8—12家商店的營業。

有一個春季的早上，蘇珊正在查看送來的早晨工作報告，內部通信聯絡系統傳來了她秘書的聲音：“蘇珊女士，你看過今天晨報的商務版了嗎？”蘇珊應答：“沒有，什么事啊？”“報上說查克已經接受了安途公司亞利桑那地區經理的職位”。蘇珊馬上站起來去看與她有關的這篇文章。

蘇珊的關心并不是沒有根據的。查克是她屬下的一位片區主管，他已為馮氏公司在目前的職務上干了4年。馮氏是從阿爾法?貝塔商業中心將他聘過來的，他那時是個商店經理。蘇珊從報紙上得知查克離職的消息，覺得內心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復過來。對她更重要的是，查克是位很有成效的監管人員，他管轄的片區一直超過其他4個片區的績效。蘇珊到哪兒去找這樣一位能干的頂替者? 幾天過去了。蘇珊同查克談了一次話，誠懇地祝愿他在新工作崗位上順利。她也同他談到了頂替者的問題。最后，蘇珊決定將她屬下的一個小片區的主管人員調換到查克分管的片區，同時她也立即著手尋找合適的人選填補該小片區主管的空缺。蘇珊翻閱了她的案卷，找出片區主管人員職位的職務說明書（沒有職務規范）。該項職務的職責包括：確保達到公司訂立的整潔、服務和產品質量的標準；監管商店經理的工作并評價其績效；提供片區的月份、季度和年度收人和成本預估；為總部或下屬商店經理提出節約開支建議；協調進貨；與供應商協商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會的談判。

試回答以下問題

1．你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？

2．你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應聘者？為什么？

技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內進行，如在區域性的、全國性的、甚至是跨國范圍內進行。發達國家進行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來源的重要因素。例如，一項調查顯示，對管理職位來說，使用得最多的是報紙廣告，其次是私人就業機構；對專業和技術職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報紙或者專業雜志廣告，再次是私人就業機構；對銷售人員的招聘，組織使用最多的是報紙廣告。

招聘的范圍和投入的力量也會由于組織的規模不同而不同。一般來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因為，組織越大，其在市場上的聲譽就越大，應聘者就越有可能注意到它；同時，組織越大，在其組織內部進行內部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來填補空缺的職位；此外，許多應聘者都認為，在大的組織中，有更多的晉升機會，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權力也會更大。

人員甄選是整個招聘工作的關鍵性一步，是結合面試結果、筆試成績以及綜合測試的結果等，對應聘者做出全面考核、全面分析和全面評價。人員甄選考慮的內容包括德、智、體等各個方面。“德”是所要考慮的第一要素，既要考慮政治素質又要考慮道德素質。“智”是指一個人的知識、智慧和能力等，是全面考核的重點。“體”是指人體的健康水平和對外界的適應能力，是應聘者所應具備的基礎性條件。

應以以往的業績為主要甄別項目，并注重面試者的潛質。第12章

美國西南航空公司，創建于1971年，當時只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現在已成為美國第六大航空公司，擁有1.8萬名員工，服務范圍已橫跨美國22個州的45個大城市。

一、總裁用愛心管理公司

現任公司總裁和董事長的赫伯?凱勒，是一位傳奇式的創辦人，他用愛心(Luv)建立了這家公司。LUV說明了公司總部設在達拉斯的友愛機場，LUV也是他們在紐約上市股票的標志，又是西南航空公司的精神。這種精神從公司總部一直感染到公司的門衛、地勤人員。

當踏進西南航空公司總部大門時，你就會感受到一種特殊的氣氛。一個巨大的、敞頂的三層樓高的門廳內，展示著公司歷史上值得紀念的事件。當你穿越歡迎區域，進入把辦公室分列兩側的長走廊時，你就會沉浸在公司為員工舉行慶祝活動的氣氛中——令人激動地布置著有數百幅配有鏡架的圖案，鑲嵌著成千上萬張員工的照片，歌頌內容有公司主辦的晚會和集體活動、壘球隊、社區節目以及萬圣節、復活節。早期員工們的一些藝術品，連墻面到油畫也巧妙地穿插在無數圖案中。

二、公司處處是歡樂和獎品

你到處可以看到獎品。飾板上用簽條標明心中的英雄獎、基蒂霍克獎、精神勝利獎、總統獎和幽默獎（這張獎狀當然是倒掛著的），并驕傲地寫上了受獎人的名字。你甚至還可以看到“當月顧客獎”。

當員工們輕松地邁步穿越大廳過道，前往自己的工作崗位，到處洋溢著微笑和歡樂，談論著“好得不能再好的服務”、“男女英雄”和“愛心”等。公司制定的“三句話訓示”掛滿了整個建筑物，最后一行寫著：“總之，員工們在公司內部將得到同樣的關心、尊敬和愛護，也正是公司盼望他們能和外面的每一顧客共同分享。”好講挖苦話的人也許會想：是不是走進了好萊塢攝影棚里？不！不！這是西南航空公司。

這里有西南航空公司保持熱火朝天的愛心精神的具體事例：在總部辦公室內，每月作一次空氣過濾，飲用水不斷循環流動，純凈得和瓶裝水一樣。

節日比賽豐富多彩。情人節那天有最高級的服裝，復活節有裝飾考究的節日彩蛋，還有女帽競賽，當然還有萬圣節競賽。每年一度規模盛大的萬圣節到來時，他們把總部大樓全部開放，讓員工們的家屬及附近小學生們都參加“惡作劇或給點心”游戲。

公司專為后勤人員設立“心中的英雄”獎，其獲得者可以把本部門的名稱油漆在指定的飛機上作為榮譽，為期一年。

三、透明式的管理

如果你要見總裁，只要他在辦公室，你可以直接進去，不用通報，也沒有人會對你說：“不，你不能見他。”

每年舉行兩次“新員工午餐會”，領導們和新員工們直接見面，保持公開聯系。領導向新員工們提些問題，例如：“你認為公司應該為你做的事情都做到了嗎？”“我們怎樣做才能做得更好些？”“我們怎樣才能把西南航空公司辦得更好些？”員工們的每項建議，在30天內必能得到答復。一些關鍵的數據，包括每月載客人數、公司季度財務報表等員工們都能知道。

“一線座談會”是一個全日性的會議，專為那些在公司里已工作了十年以上的員工而設的。會上副總裁們對自己管轄的部門先作概括介紹，然后公開討論。題目有：“你對西南航空公司感到怎樣？”“我們應該怎樣使你不斷前進并保持動力和熱情？”“我能回答你一些什么問題？”

四、領導是朋友又是親人

當你看到一張赫伯和員工們一起拍的照片時，他從不站在主要地方，總是在群眾當中。赫伯要每個員工知道他不過是眾員工之一，是企業合伙人之一。

上層經理們每季度必須有一天參加第一線實際工作，擔任定票員、售票員或行李搬運工等。“行走一英里計劃”安排員工們每年一天去其他營業區工作，以了解不同營業區的情況。旅游鼓勵了所有員工參加這項活動。

為讓員工們對學習公司財務情況更感興趣，西南航空公司每12周給每位員工寄去一份“測驗卡”，其中有一系列財務上的問句。答案可在同一周的員工手冊上找到。凡填寫測驗卡并寄回全部答案的員工都登記在冊，有可能得到免費旅游。

這種愛心精神在西南航空公司內部閃閃發光，正是依靠這種愛心精神，當整個行業在赤字中跋涉時，他們連續22年有利潤，創造了全行業個人生產率的最高記錄。1999年有16萬人前來申請工作，人員調動率低得令人難以置信，連續三年獲得國家運輸部的“三皇冠”獎，表彰他們在航行準時、處理行李無誤和客戶意見最少三方面取得的最佳成績。

試回答以下問題

1．西南航空公司的企業文化是什么？

2．赫伯在創建西南航空公司的企業文化中起到了什么作用？ 組織文化是指組織成員的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。組織文化使組織獨具特色，區別于其他組織。

西南航空的企業文化注重以人為本，關心員工的需求。組織文化在組織管理中發揮著重要功能，主要表現在： 組織文化的導向功能 組織文化的約束功能 組織文化的凝聚功能 組織文化的激勵功能 組織文化的輻射功能 第13章

蘇?雷諾茲（Sue ReynoIds），今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。

康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對所有員工十分信任。

蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職員。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將被取消，還需要通知銷售部。

蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲－62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，她們的薪金水平為每月1420美元－2070美元。蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年，而且作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮?蘭茲的支持，將會十分困難。

蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考一名有效的領導者應具備什么樣的素質。

試回答以下問題

1．影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？

2．你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為有效的風格。如果不可以，請說明原因。

每一個組織的領導者，都具有一定的權力。領導者的權力包括：職權和權威。權力主要來自兩個方面：一是來自于職位的權力，即職權。這種權力是由領導者在組織中所處的職位所決定的。它是由上級和組織賦予的，并由法律、制度明文規定的，屬于正式的權力。這樣的權力隨職務變動而變動。在職就有權，不在職就無權。職權的基本內容包括：對組織活動的決定權、指揮權，對組織成員的獎懲權。人們往往出于壓力和習慣不得不服從這種權力。職權與個人因素（學歷、能力、資歷、人際關系等）無關。二是來自于領導者個人的權力，即權威。這種權威不是由領導者在組織中的位置所決定的，而是由其自身的某些特殊條件和才能所決定的。例如，領導者具有高尚的品德，豐富的經驗，卓越的工作能力，良好的人際關系；領導者善于體貼關心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標，而且善于創造一個激勵的工作環境，以滿足群眾的需要等等。這種權威不隨職位的消失而消失，而且這種權威對人的影響是發自內心的。領導者的權威是由四種因素構成的，即品格、才能、知識和情感。

可以選擇領導風格，在工作結構化較高，領導與下屬關系的好壞決定工作是否能有效開展的情境下，關心人的領導比較容易開展工作。

第14章

助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業后工作已8年，于4年前應聘調到一家大廠工程部負責技術工作，工作誠懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。

黃廠長，一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創新的??”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”"。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發新產品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而??

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養你入黨，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結果家沒有搬成。

深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條：

黃廠長：

您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜 試回答以下問題

1、根據馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？

2、根據公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 按需要層次論，人的行為動力來源取決于主導需求層次，需求層次叢底到高的順序為：

生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現的需要。

黃大佑的需求目前為低級需求，即生理和安全的需求。

一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

第15章

聯合制造公司總經理奧斯特曼對隨時把本公司經濟上的問題告訴雇員們的重要性非常了解。她知道，由于市場價格不斷跌落，公司正在進入一個困難的競爭時期。同時她也清楚，為了保住她的市場份額，必須降低本公司產品的出售價格。

奧斯特曼每月向所有雇員發出一次定名為“來自總經理部”的信，她認為這是傳遞信息的一種好方式。然而，一旦出現了重要情況，她還要把各部門負責人召集到那個簡樸的橡木鑲板的會議室里，在她看來，這樣做會使這些負責人確實感到他們是管理部門的成員并參與了重大決策的制定。根據會議的禮儀規定，所有與會人員都要在預定時間之前就座，當奧斯特曼夫人進來時要起立致意，直至得到允許后再坐下。這次會議，奧斯特曼進來后只簡單地點了點頭，示意他們坐下。

“我叫你們都來，是想向你們說明我們所面臨的可怕的經濟形勢。我們面對的是一群正在咬我們腳后跟的惡狼一樣的對手。他們正在迫使我們以非常低的價格出售我們的產品，并且要我們按根本不可能實現的日期交貨。如果我們這個大公司——自由企業的一個堡壘——還打算繼續存在下去，我們所有的人就都要全力投入工作，齊心協力地干。下面我具體地談談我的意見。”

在她發表完意見以后，奧斯特曼用嚴厲的目光向在座的人掃視了一下，似乎在看是否有人敢講什么。沒有一個人說話，因為他們都知道，發表任何意見都會被奧斯特曼夫人看成持有不同意見。

“首先，我們這里需要想像學。我們需要積極思想的人，而且所有的人都應當通力合作。我們必須要使生產最優化，在考慮降低成本時，不能對任何一個方面有所疏忽。為了實現降低成本的應急計劃，我在公司外聘請了一個最高級的生產經理。

我們要做的第二件事是最大限度地提高產品質量。在我們這個企業里，質量就是一切。每部機器都必須由本部門的監督員按計劃進行定期檢驗。只有經過監督員蓋章批準后，機器才能開始運轉，投人生產。在質量問題上，再小的事情也不能忽視。

在我的清單上所列的值得認真考慮的第三個問題是增強我們的推銷員的力量。顧客是我們這個企業的生命線，盡管他們有時不對，我們還是要態度和氣地、靈活地對待他們。我們的推銷員必須學會做生意，使每一次推銷都有成效。公司對推銷員的酬報辦法是非常公正的，即使如此，我們還打算通過提高滯銷貨的傭金率來增加他們的獎金數額。我們想使這個意見在董事會上得到通過。但是，我們必須保住成本，這是不能改變的。

最后，我要談談相互配合的問題。這對我們來說比其他任何問題都更加重要。要做到這一點，非齊心不可。領導就是配合，配合就是為同一目標共同努力。你們是管理部門的代表，是領導人，我們的目標你們是知道的。現在讓我們一起努力工作，并迅速地把我們的這項復雜的事情搞好吧！要記住，我們是一個愉快的大家庭。”

奧斯特曼結束了她的講話，參加會議的人都站了起來，靜立在各自的椅子旁邊。奧斯特曼收起文件，離開會議室朝她的辦公室走去。

試回答以下問題

1．在這個案例中，構成溝通障礙的除了語言因素之外，還有什么因素？

2．假若這次會議由你安排，你打算怎樣來保證雙向的溝通？ 簡析：

常見的信息溝通障礙有以下幾種：

語言障礙，產生理解差異。

環節過多，引起信息損耗。

信息溝通中的偏見、猜疑、威脅和恐懼，妨礙溝通。

地位差異，妨礙交流。

信息表達不清，溝通要求不明，渠道不暢，影響溝通。

地理障礙，溝通困難。

信息超負荷。

在這次溝通中的障礙主要是地位差別。

雙向溝通是指信息發送者與信息接收者之間的地位不斷發生變化，信息在二者之間反復變換傳送方向。人們之所以經常聚會，是因為會議的確可以滿足人們的某種需要。通過開會，人們可以溝通信息，交流思想，統一認識。

為了更好的組織此次會議，應事先下發擬討論的問題提要，并合理安排會務程序，給大家發言和討論的機會，最后可以由領導作總結。

第16章

如果你在好萊塢或貝弗利山舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人來參加，如尼科爾森、麥當娜、克魯斯、切爾、查克?皮克。“查克?皮克？”“當然！”沒有停車服務員你不可能開一個晚會，在南加州停車行業內響當當的名字就是查克?皮克。查克停車公司中的雇員有100多人，其中大部分是兼職的，每周他至少為幾十個晚會辦理停車業務。在一個最忙的周六晚上，可能要同時為6～7個晚會提供停車服務，每一個晚會可能需要3～15位服務員。

查克停車公司是一家小企業，但每年的營業額差不多有100萬美元。其業務包含兩項內容：一項是為晚會料理停車；另一項是不斷地在一個鄉村俱樂部辦理停車經營特許權合同。這個鄉村俱樂部要求有2～3個服務員，每周7天都是這樣。但是查克的主要業務來自私人晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3～4個服務員，花費大約400 美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及到停車業務，但它們為查克提供的收費方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意“買”他的服務，查克就會在晚會結束后寄出一份賬單。在鄉村俱樂部，查克根據合同規定，每月要付給俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的唯一來源是服務員為顧客服務所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費是他唯一的收人來源。

試回答以下問題

1、你是否認為查克的控制問題在兩種場合下是不同的？如查克確實如此，為什么？

2、在前饋、反饋和同步控制三種類型中，查克應采取哪一種手段對鄉村俱樂部業務進行控制？對私人晚會停車業務，又適宜采取何種控制手段？

在私人晚會上是事后反饋控制，因為事先無法預料需多少小時的服務，只能在事后統計。

而在鄉村俱樂部則為前饋控制，因為長期租賃，按月交費是可以預知成本的。反饋控制是根據反饋原理對系統進行調節的一種方式，是指施控系統根據信息反饋來調節受控系統的輸入，以實現控制目標的目的。前饋控制是指充分利用各方面的信息，來預測由于外部干擾和輸入變量之間的相互作用對系統行為的影響，以及這種影響使系統在運行過程中可能產生的偏差，并據此對系統的輸入做出相應的調整，以實現控制。

第17章

拉夫是一位獨立的建筑承包商，他已完成了造價為3萬美元的25幢房屋建造計劃中的第5幢房屋。最近他閱讀了一篇有關將關鍵路線法應用于建筑一個銷售中心的文章，因此對于把這種辦法應用到他自己的經營方面很感興趣。他目前雇用了4個木工和2個普通工人。他的很多工作，諸如掘土、鋪設管道、平整土地、灌水泥、砌磚、電氣工作等，是由轉包工來完成的，這些轉包工是按每項工作所需要的材料和人力小時來一并計算他們的費用的。拉夫希望，關鍵路線法在他的經營上的應用將會減少建筑每一幢房屋所需要的總日數，和更好地使用他現有的勞動力。作為把關鍵路線法應用在他的建筑工作上的第一個步驟，拉夫測定了建筑頭 5幢房屋的每一幢所需要的平均時間。這些數值連同每一建筑作業的順序，表 2-2中。

各項工作的緊前工序與所需時間

工作編號及說明緊接的前道工序正常的時間(日)A、開工

0 B、掘土打基

A

C、灌水泥地基

B

D、架設木結構及粗制的屋頂

C

E、砌磚

D

F、安置地下室下水道及管道

C

G、澆灌地下室地面

F

H、安置概略的管通

F

I、架設粗略的電線

D

J、安裝暖氣及通風設備

D、G

K、裝置石膏板及抹灰（包括染色）

I、J、H

L、鋪設精飾地板

K

M、安置廚房設備

L

N、安置終飾后管道

L

O、完成木工精飾活

L

P、修飾屋頂與防雨板

E

Q、加固站槽及流水管

P

R、鋪設雨水大水通

C

S、磨地板和上清漆

O、T

T、油漆

M、N

U、完成電氣工作

T

V、完成平整土地

Q、R

W、鋪人行道和完成庭院園藝

V

X、竣工

S、U、W

0 試回答以下問題

1．應用上表所列出的信息，擬出一個網絡圖，并確定出關鍵路線。

2．你能提出什么建議來幫助拉夫縮短關鍵路線上的時間？

有了初步的網絡計劃，找到了關鍵線路，求出了完成整個工作任務的總時間，還不是最優的網絡計劃。最優的網絡計劃應該是工期短、資源省、成本低的計劃方案。所以，要達此目的要對網絡計劃進行優化，主要有時間優化、時間－資源優化、時間－成本優化。

(一)時間優化

時間優化是指在人力、材料、設備和資金基本上有保證的條件下，尋求最短的生產周期。具體可以采用壓縮關鍵線路上工序的作業時間；改變工序銜接關系，盡量組織平行作業；優先保證關鍵活動上的人力和物力，在非關鍵活動上挖掘潛力等方法。

(二)時間－資源優化

時間－資源優化是指在一定的工期條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最佳結合，達到即縮短時間，又節省資源的目的。這就必須從兩個方面努力：一是在資源一定的條件下，盡量縮短生產周期；二是在工期一定的條件下，求得資源最省。平衡資源時，要按每一工種，每一類物資，每一項設備進行具體的平衡，要求優先保證關鍵線路上關鍵工序和時差較小的工序對資源的需要，做到合理地調配資源。必要時，適當調整完工期限和利用工序的時差，錯開開工時間來平衡資源。

(三)時間－成本優化

時間－成本優化是指所選擇的方案不僅時間要短，而且成本要低，根據最低總成本尋求最佳周期。它分兩種情況進行優化，一是在工期一定的條件下，求得最低成本；另一種是在成本即定的條件下尋求最短工期。

第二篇：管理學案例分析題_文檔

案例分析題(題目有些省略)：

案例一：聯合郵包服務公司（UPS）雇傭了15萬員工．．．他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。問題：1.本文主要體現了什么管理理論？是誰提出來的？2.這一管理理論的指導思想有哪些？3.這一管理理論主要有哪些內容？4.你如何評價這一管理理論？

答：1.科學管理理論，泰羅． 2.這一管理理論的指導思想主要有:(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產率;(2)實現最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統的管理。3.(1)制定科學的作業方法;(2)科學的選擇和培訓工人;(3)實行有差別的計件工資制;(4)將計劃職能和執行職能分開;(5)實行職能工長制;(6)在管理上實行例外原則。4.參考:(1)科學管理理論是在經濟人假設的基礎上提出的,將管理由對單一個體的管理發展為對群體的管理.通過培訓員工,統一生產工具,科學地分析員工的動作來規范作業方法,制定有激勵性質的工資制度及實行完善的監督制度等方法達到提高勞動生產率的目的.(2)泰羅認為管理的核心是管理人員和員工雙方實行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉到增加盈利上,用友好合作代替對抗.使員工能安心于自己的工作,以期望與工廠主共同富裕.在剝削是本質的資本主義制度下,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,所創造的大量利潤除給工人增加少量外全部被老本占有.另外,該理論認為人的主要動機是經濟的,只關心自己的收入.在管理上對工人的個人問題不夠關心.案例二：虹光公司面向市場優化企業組織機構．．．生產具有當今國際先進水平的SDH同步數字傳輸光端機．．．問題：(單選)1.虹光公司推行事業部制的主要目的是：(D提高管理效率)2.把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是：(D企業長遠科研項目停頓)3.對虹光公司的組織創新效果的評判，以下哪一點不甚正確：(B無顯著經濟效益)4.虹光公司的事業部建成后，可能遇到的主要問題是：(D協調各部門的難度加大)5.“一廠多制”最合理的理論概括是：(A多種經營體制的互補)

案例三：被歐洲人稱為“天才”的經營者卡爾森．．．不過也針對他做出了一些監督、約束的規定和措施。問題：1.結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面? 2.結合案例分析管理人員應具備哪些條件? 答：1.北歐聯航的董事們具有很高的領導水平，尤其在用人方面。(1)科學用人：知人善任、量才使用；(2)適當控制：用人不疑與監督控制相結合；(3)用人所長，全面考察。2.要注意全面了解，使管理人員能真正發揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應具備下列條件:(1)道德素質，包括政治素質、品德修養等方面；(2)知識素質，包括廣博的知識面、較精深的專業知識和管理知識；(3)能力素質，包括籌劃、分析、決斷、組織、協調、表達等多方面能力；(4)身體素質。

案例四：優秀企業家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長．．．被譽為“社會主義企業家”。問題： 1.馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢?2.案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?

答：1.有法定權力,即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。2.目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：(1)目標激勵法。目標是企業及其成員一切活動的總方向。企業目標有物質性目標，如產量、品種、質量、利潤等，也有精神性的目標，如企業信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。(2)環境激勵法。據調查發現，一個人人相互尊重、人際關系融洽的工作環境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。(3)領導行為激勵法。根據有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領導者去激發。(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發職工的積極性和創造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵。

案例五：張宏偉是宏利服裝公司的人事經理．．．批評她考慮不周全。問題：(單選)1.你認為新計劃失敗的主要原因是什么？(D她忽視了各層次員工的需求不同的事實)2.根據馬斯洛的需求層次理論，你認為設計人員的主導需求和一線工人的主導需求有何不同？(B大多數一線工人更關注報酬，因此他們的主導需求是生理需求)3.根據案例提供的信息，你認為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最可能是：(B她認為激勵因素和保健因素是獨立發揮作用的)4.張宏偉對于這種結果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可取？(B停止該計劃，采用調查表調查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價)

案例六：假設你是某公司的經理…A給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B疏遠這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人的。C重新評價這個年輕人的能力和潛力，據此決定下一步應該怎樣做。D不理會小道消息，繼續現在的做法。問題：請你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。

答：提示:任一選項都可以,只要能圍繞所選項并能聯系所學理論就可以.如D, 不理會小道消息,繼續現在的做法.1,領導是領導者將組織導向組織目標的過程,其中需要對組織資源進行合理分配和運用,對全局進行規劃與控制.這時他需要一個或多個得力助手,當他發現友人符合他心目中要求時,就要重點培養,多一些指導和關心就是理所應當的.不能因為有小道消息就輕易地放棄自己的想法.2,領導的影響力表現在兩個方面,當他運用法定權利實行自己的策略時,還應當充分運用自身影響力時其行為得到廣大職員的認同,這樣有利于組織目標的實現.比如通過與其下屬的交流,讓他們認識到這個年輕人的優點,期望大家能支持他的工作,以消除員工間產生的不滿情緒.3,組織內部存在沖突是正常的,領導對某一人過于關心也會引起別人的不滿,作為管理者要正確對待這一事情,使沖突能夠合理消除.如:讓這個年輕人明白現在的情況不利于組織和他個人發展,教育他在工作中與同時和諧相處,尊重老同志,使大家能接受他并認同他的工作.案例七：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展?小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯了嗎?問題:1.企業中應如何設置組織結構?到底應該“因事設人”還是“因人設事”?2.你認為王教授的建議是否合適?3.你怎樣看待小劉的疑問? 答:1.企業設置組織結構的原則。依據教材上的觀點，企業設置組織結構應堅持以下原則:目標任務原則;權責利相結合的原則;分工協作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則;統一指揮和權力制衡原則;集權與分權相結合原則。依據 組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。2.王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。3.關于小劉的疑問。劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。

案例八：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內外久負盛名的優質產品?(情形2)20世紀80年代初?問題:1.案例反映了組織與外部環境的關系問題，組織外部環境主要有哪幾類? 2.案例 中涉及的是哪種環境?3.社會環境對組織的作用有哪些? 答：1.組織外部環境主要包括:(1)社會環境。主要是指一個國家的人口數量、職業結構、生活習慣、道德風尚以及國家歷史和文化傳統.(2)政 治環境。主要包括國家的政權性質和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規定等。(3)經濟環境。主要包括國家和地方的經濟發展水平、速度，國民經濟結構，生活消費結構和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎設施等。(4)科學技術環境。它主要包括國家的科學技術發展水平，新技術、新工藝的開發和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。(5)文化 教育環境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業學校的發展規模和水平等。(6)自然地理環境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。2.自然地理環境、社會環境。3.社會環境對組織的作用主要表現在:(1)社 會環境對組織具有決定作用。社會外部環境是組織存在的前提，具體的要素環境直接地決定組織的生存和發展。(2)社會環境對組織具有制約作用。社會外部環境作為外在條件對組織的生存和發展起著限制和約束作用。(3)社會環境對組織具有影響作用，如習俗觀念或民族文化對組織活動的影響。

案例九：海南省海口罐頭廠的工人們公認廠里有三個大能人…成為推動企業前進的杰出“三套車”。問題：1.什么是領導班子？領導群體的素質取決于哪些方面？2.合理的領導班子構成應該包括哪幾方面的內容？3.本案例中突出體現了領導班子構成中哪種結構？試簡要分析。

答：1.領導班子就是在一個最高領導統帥下具有一定結構，一定層次的領導集體。領導集體素質，首先取決于集體中各個體的素質。其次，還取決于群體結構，即內部成員的構成。2.合理的領導班子構成包括以下幾方面內容：（1）年齡結構。領導群體的年齡結構，應以中老青的梯形結構為好。（2）知識結構。一個領導群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應有較多的專業知識；綜合部門、高層領導者應具有較多的管理知識和經驗.（3）能力結構。能力結構，就是整個領導班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領導能力齊備而又高強的領導班子。（4）專業構成。專業構成是指領導集體中各類專業成員的配合比例。領導群體的專業結構，不只是自然科學方面各類學科的知識、技能，還包括社會科學方面各種專業知識。管理科學知識也是其中重要的組成部分。3.能力結構。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當，充分發揮了班子整體的作用，達到了1+2大于3的效果。

案例十：法國統盛．普連德公司是一個生產電子產品、家用電器、放射線和醫用電子儀器的大型電器工業企業。問題：

1、衡量集權與分權的標志有哪些？

2、結合案例談一談你對集權體制、分權體制的看法（優缺點比較）。

3、既然是分權體制，集中大權利和派出管理控制員的做法是否有違分權精神？ 答：1.標志有：（1）決策的數量。組織中較低管理層次作出的決策數目越多，則分權的程度越高，反之亦然。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；反之亦然。

（3）決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權程度越高；反之亦然。（4）決策的審核。組織中較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高；反之亦然。

2、企業采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分。（1）集權的優點：規模效益、總部戰略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；缺點：官僚主義、降低效率、影響創造力、高層次人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優點：充分調動下級的積極性和創造性，產生1+1大于2的效果等；缺點：產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。

3、抓大權，分小權和派出管理控制員的做法并不違背分權的精神，是為了更好的體現分權制度的最佳效果。（1）限制分權的缺點（2）發揮集權與分權相結合的優點（3）通過有力的控制保證分權優越性的體現.案例十一：保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士學位后?在那里他的領導方式顯示出很好的效果。問題：（1）保羅作為一位領導者的權力來源是什么？（2）這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？

答:（1）保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。（2）此案例說明了領導的權變理論。因為保羅同樣的領導方式，隨著領導者和工作環境的不同而產生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。（3）保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：①實現企業目標的方法，未能讓員工了解。②用人方面欠妥，人員更換頻繁。③社會環境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。

案例十二：上海大眾在從事轎車生產時?這種生產管理方式就是被稱為“逆向型”的生產管理方法。問題：（1）什么是全面質量管理？（2）全面質量管理的主要內容是什么？（3）從上海大眾公司的質量保證體系看，全面質量管理應該如何實施和運用？

答：（1）全面質量管理：就是指企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段方法等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程的質量管理體系。（2）全面質量管理的內容主要包括兩個方面，一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。①全員參與質量管理：就是把企業內部所有人員的積極性和創造性都調動起來，不斷提高每個人的質量管理素質，企業內部的每一位員工，都必須參與到企業的質量管理過程中，做到“質量工作人人有責“。②全過程質量管理：全面質量管理強調，企業必須對產品生產銷售的全過程進行管理。（3）首先，應分析上海大眾的質量保證體系的內容以及特點，如質量管理部門的設置，“逆向型 ”產品生產管理流程等等。其次，結合全面質量管理的特點，來分析上海大眾成功的主要原因。

案例十三：上海印染工業公司是我國紡織品生產和出口的重要基地?企業效益大幅度提高。問題：（1）上海印染工業公司所運用的預測、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點有哪些？（3）上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？

答：（1）特爾菲法。（2）特爾菲法的特點：①匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。②多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。③統計性。對專家意見的分析多采用統計方案，體現了定性與定量結合的特點。（3）成功之處：①預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調查表問題設計的明確、有針對性。不足之處：①第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產生不好的影響。②專家的人數較多，使分析工作繁重，容易出現失誤。

案例十四：倉促上陣的新車間主任:張東升是平山礦業公司露天礦機修車間的一位維修工…問題：作為一名基層管理者，張東升具有哪些優勢？有哪些不足？答：張東升在政治素質、道德品質和業務知識等方面具有優勢。在決策、組織協調等方面存在不足。單選:1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（B．他還沒有認清干部與工人所應擔當角色的不同）2．優秀基層干部的主要特征是：(C．發揮好計劃、組織、領導、監控等管理功能)3．基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于：(以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別)4．事已至此，張東升師傅的當務之急是：C．先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力5．張東升的上級領導當前應采取的首要措施是：A.對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當的指導和幫助

案例十五：正如90年代的許多企業那樣，澳洲國家銀行?問題：（1）管理人員培訓主要包含哪些內容?（2）澳洲國家銀行重點是在哪些方面進行管理人員培訓的？（3）管理人員在職培訓的具體形式有哪些？ 答:（1）一般而言，管理人員培訓應包括下述幾方面的內容：①業務培訓。管理不可能脫離實際業務內

容，熟悉業務知識是進行有效管理的前提之一。對管理人員進行業務培訓是十分必要的。同時，由于現代科技及其應用的快速發展，管理者也必須不斷更新技術，把握本專業發展動態，增強管理的前瞻性。②管理理論培訓。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進行科學的管理活動。對任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。③管理能力培訓。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。通過科學的培訓可以提高管理者的管理能力。④交際能力及心理素質培訓。管理能力的發揮必須借助于管理者身心素質來實現，良好的心理素質也可借助于現代心理學研究成果，通過科學的培訓而形成。（2）領導能力、業務方面（銀行戰略）、人際關系、團隊合作等方面。（3）在職培訓的形式主要有：①職務輪換，即讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務。②臨時職務，當組織中某個主管由于種種原因而使某個職務在一定時期內空缺時（組織也可有意識地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓者臨時擔任這項工作。③委以助手職務，即安排有培養前途的管理人員擔任主管領導的助手，使其在較高層次上了解并通過授權參與各項高層管理工作。

案例十六：某內燃機零部件總廠從1987年開始推行目標管理（MBO）?問題：（1）在目標管理過程中，應注意一些什么問題？（2）目標管理有什么優缺點？（3）增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法嗎？如此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？（4）你認為實行目標管理時，培養完整嚴肅的管理環境和形成自我管理的機制哪個更重要？

答：（1）①MBO中的目標應簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價目標實現情況。目標的內容不宜太多，應突出重點。案例中的企業通過把部門目標分為必考目標（控制在2—4個）和參考目標，這樣便于集中精力抓好主要問題和關鍵目標。目標要有挑戰性，案例中的企業要求在制定部門目標時必須高于企業總目標正是貫徹這一原則。②在目標分解過程中，強調員工的參與，強調上下級之間的共同協商。這樣既保證了目標的可行性，也有助于激發下級和員工的積極性。③在計劃實施過程中強化員工的自我控制和自我管理，這樣有助于充分調動各部門及每一位員工的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘潛力。但在實施過程中加強監督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當部門之間發生沖突時，必須及時了解情況并加以解決。該企業建立“工作質量聯系單”和“修正目標方案”制度，就是為了達到這樣的目的。④在績效評價過程中，要堅持客觀、公正、公平，同時還要注意及時反饋評價結果。（2）案例中的企業通過多年實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，充分發揮了員工的積極性和創造性，挖掘了企業潛力，提高了企業素質，取得了較好的經濟績效。但是目標管理也有不足：①目標制定過程費時、費力，如果協調不好，反而會影響參與者的積極性以及目標管理的效果。②企業員工素質高低會影響目標管理的實施，如果企業員工素質水平較低，就會影響目標管理的效果。③在上下級或部門之間發生沖突時，必須要有相應的解決方法，最好要有明確的制度加以規范和提供保證，但這往往是很難的。（3）計劃期末必須進行目標成果評價，并根據實際績效對不同執行者給予獎懲，以達到激勵目的。該企業的做法是根據成果評定情況，增加或養活相關部門個人的的獎金發放額。應該說，這種做法是相對有效的激勵措施，因為它將員工收入與績效很好地掛起鉤來。但這種方法不一定是最佳方法，因為一方面，獎金基數的確定很可能出現不合理現象；另一方面，有些部門或個人收入大幅度減少也會嚴重挫傷其積極性，尤其是在因為一些客觀原因導致目標沒有完成的情況下。因此，除了增加或減少獎金外，企業還可以配合采取其他一些獎懲或激勵措施，即對于完成任務較好的部門或個人給予榮譽稱號等；或者給予晉級機會；或者給予培訓機會等。（4）完整嚴肅的管理環境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業經營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點，并不代表企業管理水平或績效水平一定就高。如果在此基礎上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機制，那么對于提高員工積極性、創造性，挖掘企業潛力，將會產生巨大的促進作用，企業績效也將會有較大幅度的提高。所以，二者都重要，只不過發揮的作用不同。或者，可以這樣認為：在管理基礎工作沒有做好的情況下，加強管理基礎工作就是比較重要的；如果管理基礎工作做好了，尋求建立自我管理機制，充分發揮員工積極性和創造性就變得更重要了。

案例十六：組織結構問題

某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結構向扁平式變化。

1、現在該公司高層管理人員能有效地管理（35）名中層管理人員。

2、導致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（工作能力的提高 授權范圍的擴大 協調控制的加強）。

3、扁平式組織結構的優勢是（有利于高層管理者接近基層

有利于調動下屬人員的工作積極性）。

案例十七：學習型組織問題

去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂…問題：

1、學習型組織是由誰提出來的？

2、建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？

3、通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？

答：

1、美國麻省理工學院斯隆管理管理學院的彼得·圣吉教授。

2、五項修煉技能：（1）系統思考。為了看見事物的整體。（2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。（5）團隊學習。團隊學習是發展員工與團體的合作關系，使個人的力量能通過集體得以實現。

3、通過學習，適應變化。企業只有主動學習才能適應變化迅速的市場環境。

案例十七：陳華已經在數據系統公司工作了5個年頭。…很對自己在公司的前途感到疑慮。討論題：1.本案例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么樣的影響？2.哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡述其理論內容。3.你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎？請說明理由。4.你認為公司應當對陳華采取什么措施？為什么？

答：

1、事件會對陳華的工作動力產生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自成就激勵和創造性激勵，而體現他的成就的重要表現或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感受，會影響其工作的動力。

2、亞當斯的公平理論。理論內容：公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產生不滿，降低產出的數量、質量，甚至離開這個組織；如果認為報酬是公平的，就會繼續在同樣的產出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。

3、這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。

4、如果重視老員工的作用，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態至少感覺公平。比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。

案例十八：三九企業集團是以健康產業、金融產業、信息網絡產業為三大支柱產業…問題：

1、根據資料分析三九企業集團采用的管理體制是分權還是集權，試說明理由。

2、結合資料談一談您對集權體制、分權體制的看法（優缺點比較）。

答：

1、根據資料分析該企業采用的是在較大程度上分權的管理體制，原因從以下幾個方面闡述：(1)集團對子公司所管的內容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團對子公司下放的權力是體現分權與集權的重要標志，如人事權、財務權、分配權等企業經營管理的最重要部分在子公司；（3）集團對子公司的控制主要通過管理、經濟效益、投資等方面來進行，企業真正的經營決策權在子公司。

2、企業采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分；（1）集權的優點：規模效益、總部戰略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義、降低效率、影響創造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優點：充分調動下級的積極性和創造性，產生1+1大于2的效果等；分權的缺點：產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。

案例十九：IT公司最大的特色是變化快… 問題：

1、企業里哪些人需要培訓？

2、在企業發展中，培訓工作有哪些重要意義？

3、你如何看待朗訊公司的“管教一體”？

4、試比較利用外部培訓力量和企業內部培訓力量做培訓各有什么利弊？ 答：

1、企業里人人都需要培訓，但根據朗訊公司的實踐，我們可以看出，企業中有三種人特別需要培訓：第一種是加入企業的新員工，培訓的目的是讓新人盡快熟悉企業文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業做方案，如何制定計劃。此外，通過這種上崗培訓還要告訴員工整個公司行政部門的結構和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發展潛力的人，培訓目的是讓他們掌握擔當更高職位的基本業務知識和管理技能，對企業運行環境有更全面的了解。第三種是可以改進績效的人，這種人可能是企業的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓計劃，這個計劃根據自己能力與需求有差距的地方，再結合將來發展的需求而制定。朗訊公司對所有經理人員的培訓也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。

2、從世界各國企業的實踐看，對員工培訓的投入呈現不斷增加的趨勢。員工培訓之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓是企業人力資源管理的重要內容，更因為它日益成為企業獲取競爭優勢的重要途徑。具體說，員工培訓在企業發展中發揮著以下方面的作用：（1）銜接學校教育和工作需要，幫助加入企業的新員工盡快適應新的環境，熟悉企業的文化、規章制度和辦事程序等，實現從“外部人”向“內部人”的轉變。這正是崗前培訓最主要的作用。（2）促進企業人力資源開發，提高企業競爭力。通過培訓，可以提高員工的技術技能，進而提高他們的工作績效和企業競爭力，促進企業戰略目標的實現。我們知道，由于科學技術發展日益迅速，企業人力資本老化現象十分嚴重，如果不對人力資源進行現代科學技術的培訓，必然會影響創新步伐和技術水平的提高，進而影響企業競爭力。（3）員工培訓不僅是人力資源開發的基本措施，而且由于員工培訓有助于滿足員工個人發展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。從朗訊的實踐中可以看到，員工培訓不僅可以提高員工技能和素質，促進員工發展到更高的職位上，還可以提高員工適應變化的能力。所有這些對于員工個人發展都是十分有利的，所以員工培訓成為激勵員工的重要手段，成為企業留住人才和激發人才積極性、創造性的有效

措施。

3、朗訊的培訓師有來自外部的，也有來自內部的。但來自內部的培訓師基本上都不是專職的培訓師，而是公司高級管理人員。朗訊在利用外力和內力做培訓的比例大約各占50％。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓機制。我們認為，這種機制具有以下方面的好處：（1）可以節約培訓成本，畢竟請外部的培訓師要比請內部人費用高。（2）內部人更熟悉企業業務流程、企業大環境，這樣有助于滿足培訓需求，進而提高培訓效果。但需要注意的是，并非所有的培訓都必須由企業內部人來承擔，例如一些公共課的培訓完全可以聘請外部培訓師，而朗訊公司也正是這樣做的。

4、正如第三題所分析的，利用企業內部培訓資源有兩方面的好處：一是節約培訓成本，二是更好地滿足培訓需求。除了這兩方面外，內部培訓還有其他一些好處：（1）內部培訓的方式越來越豐富，除了課堂教學外，還可以采取見習、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優勢就是可以在實踐中鍛煉人；（2）內部培訓往往可以提供一個好的內部交流、溝通的機會，這對于企業發展是非常有益的。但內部培訓也有不足，首先，內部培訓不可避免地會產生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓都適合在內部進行，例如，有關宏觀經濟形勢分析的培訓，還是由外部專家培訓效果會更好一些。朗訊在注重利用內部培訓力量的同時，并不放棄利用外部培訓力量。與內部培訓相比較，外部培訓也有其利弊。外部培訓有利方面包括：（1）提高新鮮知識，促進企業變革與創新；（2）可以提供更為系統的培訓；等等。外部培訓也有不足之處：（1）費用相對較高；（2）外部培訓內容有可能偏離培訓需求；（3）脫離實際。案例二十：當A·P·斯隆接受通用汽車公司時…總體資源的共享又為各事業部提供了發展機會。

問題：

1、斯隆主要是針對什么問題提出事業部制組織結構形式的？

2、由斯隆首創的事業部制組織結構主要有哪些特點

3、與通用電氣公司首創的直線職能制組織結構相比，事業部制有哪些優點？

4、企業選擇事業部制組織結構形式需要哪些基本條件？

答：

1、企業實行多樣化經營所帶來的復雜管理問題。

2、一種分權式結構，在總公司領導下按產品、地區或市場劃分建立事業部，并統一進行產品設計、采購、生產和銷售，各事業部相對獨立經營、單獨核算，自己設立自己的職能部門。總公司通過人事、財務和利潤指標對事業部進行調控。

3、主要優點有：（1）權力下放，利于高層抓大；（2）各事業部獨立核算，利于發揮積極性；（3）事業部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓管理人才。

4、企業選擇事業部制組織結構形式需要具備下列條件：（1）產品條件。所負責的產品或服務能在本部門內獨立完成，才能作為一個事業部單位開展活動。（2）市場條件。所負責的產品或服務能夠形成獨立的市場和市場價格，同時市場比較穩定和具有較高的市場占有率。（3）經營條件。所負責的產品或服務或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準確地計算成本與收益，事業部經理才能發揮對利潤的管理作用。（4）授權條件。事業部經理能夠被賦予所必須的管理權限，如某些生產、銷售、人事等權限。

案例二十一：陷于困境的的經理

王先生作為一名有能力的工程師，開創了一個小型生產企業。問題：(1)你認為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權將怎樣幫助王先生呢？

答：

1、我認為王先生的主要問題是：所有的權力包攬無遺、事無巨細，這也是小型企業組織結構的特征。

2、王先生可以通過分權和授權來解決他所面臨的問題，王先生可以任命一些副經理或職能部門的負責人來協助他開展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的權力下放，自己則掌管大政方針和制訂經營戰略的權力。

3、王先生可以廠使用直線職能制的組織結構形式。雖然這種形式也是以集權為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實管理細節，他主要是全局性的戰略控制和監督。

第三篇：管理學案例分析題

案例分析題舉例

1、王先生作為一名有能力的工程師，創辦了一家小型生產企業，擁有50名員工。公司實行一人管理體制。王先生制定所有的決策和計劃，處理公司的所有業務。

盡管該企業的組織結構體系中，也設有辦公室主任、人事主任、車間主管等，但是他們的職責就是每天向王先生匯報工作情況，并聽取指示。

隨著業務和規模的擴大，企業員工已增至150人。盡管他整天忙天處理企業日常事務，仍感到力不從心；他仍然習慣于過去的管理模式和領導方式，很少有時間去跟員工溝通，也根本無力去構想企業的發展。更何況，王先生的健康狀況不佳。醫生已提出警告：“你再這樣下去，你的心臟病將復發，且難以治愈。”

試回答以下問題

王先生遇到的主要問題是什么？應該怎么做？

答題思路：運用組織理論的授權理論，分析集權與分權的優缺點，結合材料進行分析。

2、一年前，王星云出任天地茶社第二任社長。她以前是社員部部長，個人能力強，工作積極，而且認真負責，在她擔任社員部部長期間，社員發展非常迅速。她認為茶社這樣的社團不同于一般的學生組織和社團，不應該有官僚作風和等級區別，大家都應該盡自己的最大努力做好茶社各項工作。所以她出任社長后，茶社的所有活動，她都親自過問或參加，如茶藝部的培訓、財務部的收入與支出、社員部的社員聯系、外聯部的拉贊助、宣傳部的對外宣傳、組織部的場地租借和人員安排，乃至茶具的清洗和茶室的衛生打掃。

漸漸地，有些部長開始感到無事可做或者事情可做可不做，推一推動一動，積極性不高。王星云則覺得不少的部長做事拖拖拉拉，很多工作沒有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。但盡管如此，搞活動還常常出問題，部長們的意見也不少。例如，在上月茶社舉辦的“XX高校茶藝大賽”總結會上，對于這次活動社員來得少，沒有預期的效果，各部部長的發言如下：

社員部部長反映：“這次活動社員來得比較少，一方面是因為我們的宣傳沒有到位，另一方面是我們現在的社員缺乏參加活動的積極性。建議茶社設置比較完善的考核制度，記錄社員出席活動的情況和對茶社的貢獻大小，并根據結果給與相應的獎懲”

宣傳部部長解釋：“這次的宣傳策劃方案我們做了好幾個，但外聯部都認為投入太多，最后的方案是社長定的。盡管我和茶藝部的部長當初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認為這樣做就行了，我們也就這樣做了。”

組織部長抱怨說：“這次場地不理想，一方面是因為茶藝部事先沒有跟我們講清楚場地要求，二是因為社長原來跟我們說小劇場比較好，她跟劇場管理部門的人也比較熟，她會去聯系的，所以我們一開始也就沒有去聯系場地，比賽開始前二天要準備布置場地了，社長才告訴我們沒有借到。現在借場地還是比較困難的，社長又要求控制費用，所以我們能在二天內借到這樣的地方而且布置好，已經很不容易了。”

茶藝部部長檢討說：“這次社員來得少，我應該負主要責任。我們平時舉辦的培訓太少，沒能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養社員對茶道表演和比賽的興趣。希望社里能提供相應的條件，以便我們在以后增加茶道培訓的班次，以培養更多的茶道表演人才。再者，也希望社長不要什么都做，要抓重點，并給各部門明確指派任務、提供條件。

外聯部部長說：“我們社里經費較少，這次活動也沒有能夠獲得較多贊助，一是因為社團影響力有限，使得商家不愿意贊助我們的活動；其次，這次活動所要拉的贊助也太多了，我認為有關部門的預算‘獅子開大口’，我們很難做到資金的保證；再者，外聯部現在真正能夠積極去拉贊助的部員就兩三個人，盡管社長也幫我們去拉贊助，但力量還是有限。當然這次贊助少，也與本人以及部員談判說服能力有限、跑的商家不夠多有關。另外，我也覺得我們應該改變一下目前的狀況。我認為：各部長要主動幫助社長減輕負擔，是自己部門的責任要承擔起來；社長應大膽放權給各部長，明確各部門所擁有的權力，同時允許各部門進行相應的改革，以吸引更多的部員參加社團的管理活動；茶社應經常舉辦一些茶知識與茶道方面的培訓，以擴大茶社影響力，吸引更多的社員。”

王星云默默無語地聽著各部部長的發言，她也覺得自從當上社長以來，自己投入了很大的精力，社團的境況卻越來越不如人意。同時她也很不解：為什么我為社團投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會對我有那些多的意見呢？

請根據材料分析：王星云吃力不討好的原因，并提出可行的改進措施。

答題思路：運用組織理論的集權分權的理論，分析王星云是否存在過度集權問題，以及部門之間溝通協調，責權利分配方面是否存在問題；運用領導理論，分析王星云的領導類型，3、莫斯卡來公司生產主要為其他公司生產配件。該公司的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在70年代中期，該公司擁有3萬多名員工，員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。莫斯卡來公司的宗旨是，使各單位保持小規模（不超過200人）以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務，莫斯卡來公司不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。這種結構在整個80年代運作得相當好，工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。

但是，到了80年代，由于市場不景氣，同時受擴張動機驅使的莫斯卡來管理者給公司帶來10億美元的新債務。然而，莫斯卡來公司并沒有破產，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。到1985年，莫斯卡來公司的銷售額得到了大幅度增長。

試回答以下問題

利用有關組織結構的概念，說明莫斯卡來公司在70年代的組織結構屬于哪一種，為什么。莫斯卡來公司放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業單位。這樣做的優點是什么？

答題思路：從組織結構的類型分析，屬于事業部制。事業部制的概念，優點。注意，結合給定的材料。4、2012年1月19日，柯達公司向紐約曼哈頓的美國破產法庭提交破產保護申請。破產文件顯示，柯達登記資產51億美元，負債68億美元，在冊員工1.9萬人（十年前為7萬）。

在膠卷時代，柯達曾占據全球三分之二的市場份額，手中握有無數引領時代的發明專利，幾乎成為攝影的同義詞。

1997年以來，柯達市值從最高的310億美元降至21億美元。有人說，柯達是被數碼技術打敗的。的確，數碼影像方便快捷、易于分享，為傳統膠卷所不能比。但柯達正是數字攝影技術的發明者。早在1975年,柯達就發明了全世界第一臺數碼相機，不過，由于擔心數碼業務可能沖擊當時利潤豐厚的膠卷業務，而把這種產品束之高閣。2003年起，柯達啟動兩次戰略轉型，未能扭轉敗勢。

試回答以下問題

請以管理學理論分析柯達公司破產的原因和對企業管理的啟示。

答題思路：運用環境分析、計劃、決策和創新等理論，結合給定的材料，來分析企業如何不斷進取，提高管理水平。

5、新民鐘表公司位于W市城鄉結合部，約有固定資產5000萬元，是一個擁有1000人的國有中型企業。公司自50年代成立以來，有進輝煌的歷史。進入90年代以后，全國手表行業中除飛亞達、羅西尼等少數幾個企業經營情況尚好外，大多數企業經營狀況都不好，新民鐘表公司也出現了經濟效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業原領導班子，經過競選，李茂盛擔任了公司總經理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機構，把公司科室人員由80人精簡到40人，加強了現場管理和質量管理。新民鐘表公司主要產品是機械表和機芯。經市場調查，機械表在國內市場已不受歡迎，全行業銷售額呈逐年下降趨勢。公司年產機芯100萬只，主要賣給香港的中間商，每個機芯的售價在12.60元-12.70元之間。由于沒有達到約1000萬只的經濟規模，每個機芯的成本為12.50元左右，比同行廠家高許多。公司生產的低檔機械表在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10％下降到了5％，并且其主要購頭對象在農村。

目前企業實際上己處于虧損狀態。李經理擔心，一旦香港中間商停止訂貨，企業將陷人更大困境。公司經過多次研究，認為必須搞多角化經營。為此，公司在廠區外租了幾間房和一塊空地，開設了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，井辦起了一個“新民度假村”。公司還進入第一產業，辦了養豬、養雞、養兔場。

公司了解到在距公司100多公里的山區，許多農民開采鐵礦砂非常賺錢。李經理通過親自考察，并經全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會，李經理在會上說：“當前公司嚴重虧損，機芯和機械表銷售情況不好，資金極為短缺。我們每個職工一定要認清形勢，團結一條心，黃土變成金。今天我動員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬元。希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當前發展的難題。”

在李經理的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就集資100余萬元。再從各車間抽調了得力人員，經過緊張的籌備，半年后新民鐵礦廠就土法上馬了。開工第一個月贏利40萬元。李經理非常興奮地說：“我們現在是一、二、三產業并舉，農、工、商齊上，照這樣的勢頭發展下去，我們的公司是大有希望的。”

但是好景不長，過了不久土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進了農民的庭院，沖毀了幾間民房。環保部門勒令新民鐵礦砂廠停產并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加經營不善，“新民度假村”也出現了虧損。公司的養殖業原來是由一個農大畢業生管理，但他認為公司沒有發展前途，不久前離職而去。這使得李經理及公司陷入廠極度困難之中。

根據以上材料，請分析李經理及公司陷入極度困難的主要原因，以及相應的對策。答題思路：運用決策理論、從決策的過程入手進行分析。

6、某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

根據上述描述，請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

答題思路：結合給定的材料，圍繞企業外部環境和內部環境的各項因素，分析環境因素的變化，進而提出措施。

7、一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。

這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？ 店主說：不。

這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，怎么會值這個價呢？ 店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。問題：請寫出以上寓言故事的管理啟示。（5分）

答題思路：從領導的概念、本質出發，結合材料，進行分析。

8、西方流傳的一首民謠：

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬； 折了一匹戰馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰斗； 輸了一場戰斗，亡了一個帝國。

問題：該民謠蘊含了怎樣的管理喻意？

答題思路：運用控制理論進行分析，要做好事先、事中和事后的控制，防微杜漸。

9、小華是一名大三的學生。由于前幾次全國英語四級考試他都未能通過，已經大三了，所剩時間不多，小華暗下決心：這次四級考試一定要好好準備，以保證順利通過。

可是，令小華苦惱不已得是自己的學習效率非常低。比如背單詞，基本上是背了后面忘了前面。自己興致上來時，一天能背好幾十個生詞，但有時又一天連一個單詞也背不下來。

就拿今天來說吧，因為是周六，沒有課。昨天晚上小華想得好好的，今天要背50個單詞。可是，今天早上小華一覺就睡到了9點多。起床后因為覺得腦子還不是很清醒，所以就先打開電腦，上網看看新聞。結果一上網，就在BBS和QQ上忙個不停。不知不覺，一上午的時間就過去了。

一看已經12點半了，小華趕緊沖到食堂吃午飯。回到寢室，準備背單詞。剛打開單詞本翻了幾下，討厭的瞌睡蟲又來了。小華本想堅持繼續背單詞，但無論如何也背不進去，直打哈欠。“先休息一下吧，精神好了學習效率才能提高嘛。”小華自我安慰著，上床睡午覺了。

“喲，都4點多了，你還在睡啊？”原來是同寢室的同學回來了。小華趕緊起身，洗個臉，拿起單詞本開始背單詞。剛背了幾個，肚子又開始咕咕叫了：晚飯時間到了，得先吃晚飯。

吃過晚飯，回到寢室，小華心想，白天已經浪費了這么多時間，晚上一定要好好學習，爭取把失去的時間補回來。剛想到這兒，就聽到隔壁寢室一哥們兒叫道：“小華，過來一下！我們都等著你CS呢！”“這??”，小華猶豫著：“去還是不去？”

“還是去吧，省得他們說我不夠意思。不過要與他們講清楚，過會兒有人可替，我就回來。”結果是這一打，就打到了近11點，寢室11點要熄燈，大家沒法再打下去。小華心想：“看來今天是背不了單詞了，那就明天吧，明天背它100個，一定要把今天的補回來！”

不過，當小華洗漱完畢，躺在床上反思時，發現今天的情況在過去也常常發生。為什么自己要做的事情很明確，也知道應該怎么做，但還是常常完成不了呢？有些事情自己也知道不應該做，但為什么還是常常經受不住誘惑又去做了呢？

問題：案例中的小華為什么目標明確但是卻常常難以實現，你覺得問題出在什么地方？你有什么好的建議能夠幫助他克服這個問題嗎？

答題思路：運用計劃的基本原理，分析小華有了目標，但是計劃是否制定、是否執行，是否有檢查反饋。并提出建議。

10、理查德停車公司是一家小企業，其業務包含兩項內容：一項是為晚會料理停車；另一項是不斷地在一個鄉村俱樂部辦理停車經營特許權合同。這個鄉村俱樂部要求有2～3個服務員，每周7天都是這樣。但是理查德的主要業務來自私人晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3～4個服務員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。

盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及到停車業務，但它們為理查德提供的收費方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。理查德首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意“買”他的服務，理查德就會在晚會結束后寄出一份賬單。在鄉村俱樂部，理查德根據合同規定，每月要付給俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的唯一來源是服務員為顧客服務所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費是他唯一的收人來源。

試回答以下問題

（1）理查德對私人晚會和鄉村俱樂部的停車的控制問題各屬于哪種控制？為什么？（2）事先、事中、事后控制三種類型各有什么特點？

答題思路：從事先、事中、事后三種控制方法的概念出發，分析控制的類型（事后控制、反饋控制），三種控制類型的特點。

11、艾麗斯·約翰遜是布拉德利服裝公司的人事經理，最近深深為馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論所感動，認為可以把它們立即在公司內付諸實施。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資水平在本行業中已是最好的了。她相信，公司應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。

結果她說服了公司的執行委員會，著手制訂了關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就并使工作更富有挑戰性等各項計劃。計劃運轉了幾個月之后，她困惑了，發現結果并不像她期望的那樣。

服裝設計人員對計劃的反應好像并不熱情。有些人覺得他們已經有了一個挑戰性的工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現了，給他們的傭金支票就是對他們的表彰，并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應良好；但是另外一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命工作，而不增加任何工資。工會代表同后者的意見一樣，公開批評這些計劃。

反應是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們認為被一個過度熱心的人事經理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個問題時，顧問對約翰遜女士真正的意見是她對人的激勵的觀念想象得過于簡單了。

根據上述材料，分析約翰遜女士的方案失敗的原因

答題思路：綜合運用需要層次理論、雙因素理論以及“X--Y”理論、期望理論進行分析。

12、記者經過深入調查發現，家樂福上海20家門店6000多名一線職工的收入長期徘徊在全市最低工資線。數據顯示，從1998年至今，家樂福上海職工的實際月收入增長了不到50元，而這期間上海的最低工資翻了3.45倍，上海人均GDP至少翻了3.09倍。可見，家樂福職工的工資表面上看似“原地踏步”，實際卻在“逐年退步”。1998年上海家樂福職工最低稅前工資是1150元，其員工收入不僅超過當年上海平均工資1005元，還超過了許多大型國有企業和外資企業，“那時候進家樂福是要開后門的。”

現在為了避免觸犯法律的風險，家樂福在電腦計算職工工資時安裝了一個程序，如果職工工資不到市最低工資，就自動采用最低工資。這個程序在日后家樂福制定職工工資時發揮了“托底”的重要作用。2008年和2009年，家樂福“嚴格遵守”中國法律，將公司員工最低工資牢牢定格在上海工資最低標準960元上。而2009年上海市的平均工資已經漲到3292元。目前在家樂福上海20家門店中，領著最低工資的職工多為營業員(又稱理貨員)，這些員工數量占全體員工數量的30%。另外，保安和收銀員的數量占全體員工數量的40%，他們每月的實際收入也僅為1160元左右。由此可以得出，家樂福目前近七成員工的收入徘徊在最低工資線上。2006年上海家樂福職工離職率匪夷所思地高達102%，2007年更是高達108.5%。許多人只做了幾個月、甚至幾天就走了。

試回答以下問題

請運用所學管理理論分析家樂福的員工薪酬管理

答題思路：從管理學的決策、計劃、管理激勵、有效控制等角度指出問題，結合材料，分析原因并提出對策。

第四篇：管理學案例分析題

分析題舉例

一.張平的困惑

張平已經進入不惑之年，回首二十幾年的奮斗經歷，很為自己早年自強不息、艱苦奮斗的日子感嘆不已。想當初，自己和妻子都沒有穩定的工作，收入微薄，盡管妻子精打細算，但一家人還是常常為生計發愁。后來，通過幾年努力，終于考上并讀完了成人自學考試的全部要求的課程，順利獲得了畢業證書。畢業后，通過招聘張平終于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司為家，忘我地為公司工作，很快他就被提升為項目經理、部門經理以至今天的生產部長，成為企業生產的總指揮。他的付出也給他帶來了豐厚的回報，他的工資收入已經大大超過一般的小康家庭 的標準，在很好的地段上買了一套200多平米的房子，他的妻子幾其親朋好友也很為他的成就和地位感到驕傲，就連他自己在一段時間內也曾沾沾自喜過。可是最近一段時間，張平感到有些困惑：回想這二十幾年的奮斗，雖然沒白天沒黑夜的干，但是自己并沒有成就什么，僅僅是按照公司的計劃去完成任務罷了。特別是最近一段時間，企業的銷售額連年下降，作為生產總指揮官的他很想在開發新產品方面為公司做出更大的貢獻，可是由于他在研發和銷售方面并沒有什么權利，而且他多次給企業領導提交的改革報告都猶如石沉大海，毫無音信。看來領導就壓根沒有這方面的想法。因此，張平有了“跳槽”的想法，想換一個職位不必太高，薪水能夠說得過去，但能夠真正發揮出自己潛能的單位。但又一想，自己已經40有余，“調槽”又談何容易？ 案例思考題：

1、請運用管理學的有關理論，對張平所走過的歷程中所體現的個人滿足情況以及他目前的困惑做一分析。

2、如果張平有意“跳槽”到你所領導的公司，你同意接收他嗎？

3、請說明在同意接收時，你準備在哪些方面、采取什么樣的措施吸引他？

二.保羅的領導方式

保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士學位后,到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執行委員會發現了他的領導潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現這些目標的辦法卻是相當不明確的。

辦事處發展得很迅速。到1988年，專業人員達到了30名。保羅被認為是以為很成功的領導者和管理人員。

保羅在1989年初被提升為達拉斯的經營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業人員，并制定了短期的和長期的客戶開發計劃。職員人數增加的相當快，為的是確保有足夠數量的員工來處理預期擴增的業務。很快，辦事處有了約40名專業人員。

但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。

他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業人員，以適應預期增加的工作量。但預期中的新業務并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業人員被解雇了。

伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執行委員會了解到問題后將保羅調到新澤西的一個辦事處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。

問題：

1．保羅作為一位領導者的權力來源是什么？

2．這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么？ 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？

三.一次重大的人事任免

某鋼鐵公司領導班子會議正在研究一項重大的人事任免案。總經理提議免去公司所屬的、有2000名職工的主力廠—煉鋼一廠廠長姚成的廠長職務，改任公司副總工程師，主抓公司的節能降耗工作；提名煉鋼二廠黨委書記林征為煉鋼一廠廠長。姚、林二人都是公司的老同志了，從年輕時就在廠里工作，大家對他們的情況可以說是了如指掌。

姚成，男，48歲，中共黨員，高級工程師。60年代從南方某冶金學院畢業后分配到煉鋼廠工作，一直搞設備管理和節能技術工作，勤于鉆研，曾參與主持了幾項較大的節能技術改造，成績卓著，在公司內引起較大震動。1983年他晉升為工程師，先被任命為一廠副總工程師，后又任生產副廠長，1986年起任廠長至今，去年被聘為高級工程師。該同志屬技術專家型領導，對煉鋼廠的生產情況極為熟悉，上任后對促使煉鋼一廠能源消耗指標的降低起了巨大的推動作用。他工作勤勤懇懇，煉鋼轉爐的每次大修理他都親臨督陣，有時半夜入廠抽查夜班工人的勞動紀律，白天花很多時間到生產現場巡視，看到有工人在工作時間閑聊或亂扔煙頭總是當面提出批評，事后通知違紀人所在單位按規定扣發獎金。但群眾普遍反映，姚廠長一貫不茍言笑，沒聽姚廠長和他們談過工作以外的任何事情，更不用說和下屬開玩笑了。他到哪個科室談工作，一進辦公室大家的神情便都嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。對他自己特別在行的業務，有時甚至不事先征求該廠總工程師的意見，直接找下屬布置工作，總工對此已習以為常了。姚廠長手下幾位很能干的“大將”卻都沒有發揮多大的作用。據他們私下說，在姚手下工作，從來沒受過什么激勵，特別是當他們個人生活有困難需要廠里幫助時，姚廠長一般不予過問。用工人的話說是“缺少人情味。”久而久之，姚廠長手下的骨干都沒有什么積極性了，只是推推動動，維持現有局面而已。林征：男，50歲，中共黨員，高中畢業。在基層工作多年，前幾天才轉為正式干部，任車間黨支部書記。該同志腦子靈活，點子，宣傳、鼓動能力強，具有較突出的工作協調能力。1984年出任．鋼二廠廠辦主任，1986年調任公司行政處副處長，主抓生活服務，局面很快被打開。1988年煉鋼二廠黨委書記離休，林征又回煉鋼二廠任黨委書記。林征長于做人的工作，善于激勵部下，據說對行為科學很有研究。他對下屬非常關心，周圍的同志遇到什么難處都愿意和他說，只要是廠里該辦的，他總是很痛快地給予解。民主作風好，工作也講究方式方法，該他做主的事從不推三阻四。由于他會團結人（用他周圍同志的說法是“會籠絡人”），工作力強，因此在群眾中享有一定的威望。他的不足之處是學歷低，工作性質幾經變化，沒有什么專業技術職稱（有人說他是“萬金油”），對工程技術理論知之不多，也沒有獨立指揮生產的經歷。

姚、林二人的任免事關煉鋼一廠的全局工作，這怎么能不引起司領導們的關注？公司領導們心里在反復掂量，考慮著對煉鋼廠廠長這一重大人事變動提議應如何表態。問題：

1、根據姚成的性格特點和技術專長，對他這次任免是否合適？

2、對廠長的領導素質、領導風格應有什么要求？林征會成為一名合格的廠長嗎？

第五篇：管理學案例分析題

管理學案例分析題 案例分析題1 某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例分析題2 隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例分析題7

在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。

為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。

（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。

（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。案例分析題8

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。

向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。

案例分析題10

華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。

華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：

（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？

由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？

華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業管理制度化；（3）現場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規格化；（10）管理手段現代化。

公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。

（2）基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。（4）企業經濟效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d.經濟效益顯著提高。案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？

a.安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？

是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也含蓋了組織的內部環境。