第一篇：管理學案例分析題11

管理學案例分析題112007年08月16日 星期四

22:31某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。

問題：

（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。

（2）評價經理處理這件事的做法。

本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。

第二篇：管理學案例分析題_文檔

案例分析題(題目有些省略)：

案例一：聯合郵包服務公司（UPS）雇傭了15萬員工．．．他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。問題：1.本文主要體現了什么管理理論？是誰提出來的？2.這一管理理論的指導思想有哪些？3.這一管理理論主要有哪些內容？4.你如何評價這一管理理論？

答：1.科學管理理論，泰羅． 2.這一管理理論的指導思想主要有:(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產率;(2)實現最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統的管理。3.(1)制定科學的作業方法;(2)科學的選擇和培訓工人;(3)實行有差別的計件工資制;(4)將計劃職能和執行職能分開;(5)實行職能工長制;(6)在管理上實行例外原則。4.參考:(1)科學管理理論是在經濟人假設的基礎上提出的,將管理由對單一個體的管理發展為對群體的管理.通過培訓員工,統一生產工具,科學地分析員工的動作來規范作業方法,制定有激勵性質的工資制度及實行完善的監督制度等方法達到提高勞動生產率的目的.(2)泰羅認為管理的核心是管理人員和員工雙方實行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉到增加盈利上,用友好合作代替對抗.使員工能安心于自己的工作,以期望與工廠主共同富裕.在剝削是本質的資本主義制度下,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,所創造的大量利潤除給工人增加少量外全部被老本占有.另外,該理論認為人的主要動機是經濟的,只關心自己的收入.在管理上對工人的個人問題不夠關心.案例二：虹光公司面向市場優化企業組織機構．．．生產具有當今國際先進水平的SDH同步數字傳輸光端機．．．問題：(單選)1.虹光公司推行事業部制的主要目的是：(D提高管理效率)2.把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是：(D企業長遠科研項目停頓)3.對虹光公司的組織創新效果的評判，以下哪一點不甚正確：(B無顯著經濟效益)4.虹光公司的事業部建成后，可能遇到的主要問題是：(D協調各部門的難度加大)5.“一廠多制”最合理的理論概括是：(A多種經營體制的互補)

案例三：被歐洲人稱為“天才”的經營者卡爾森．．．不過也針對他做出了一些監督、約束的規定和措施。問題：1.結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面? 2.結合案例分析管理人員應具備哪些條件? 答：1.北歐聯航的董事們具有很高的領導水平，尤其在用人方面。(1)科學用人：知人善任、量才使用；(2)適當控制：用人不疑與監督控制相結合；(3)用人所長，全面考察。2.要注意全面了解，使管理人員能真正發揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應具備下列條件:(1)道德素質，包括政治素質、品德修養等方面；(2)知識素質，包括廣博的知識面、較精深的專業知識和管理知識；(3)能力素質，包括籌劃、分析、決斷、組織、協調、表達等多方面能力；(4)身體素質。

案例四：優秀企業家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長．．．被譽為“社會主義企業家”。問題： 1.馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢?2.案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?

答：1.有法定權力,即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。2.目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：(1)目標激勵法。目標是企業及其成員一切活動的總方向。企業目標有物質性目標，如產量、品種、質量、利潤等，也有精神性的目標，如企業信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。(2)環境激勵法。據調查發現，一個人人相互尊重、人際關系融洽的工作環境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。(3)領導行為激勵法。根據有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領導者去激發。(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發職工的積極性和創造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵。

案例五：張宏偉是宏利服裝公司的人事經理．．．批評她考慮不周全。問題：(單選)1.你認為新計劃失敗的主要原因是什么？(D她忽視了各層次員工的需求不同的事實)2.根據馬斯洛的需求層次理論，你認為設計人員的主導需求和一線工人的主導需求有何不同？(B大多數一線工人更關注報酬，因此他們的主導需求是生理需求)3.根據案例提供的信息，你認為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最可能是：(B她認為激勵因素和保健因素是獨立發揮作用的)4.張宏偉對于這種結果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可取？(B停止該計劃，采用調查表調查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價)

案例六：假設你是某公司的經理…A給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B疏遠這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人的。C重新評價這個年輕人的能力和潛力，據此決定下一步應該怎樣做。D不理會小道消息，繼續現在的做法。問題：請你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。

答：提示:任一選項都可以,只要能圍繞所選項并能聯系所學理論就可以.如D, 不理會小道消息,繼續現在的做法.1,領導是領導者將組織導向組織目標的過程,其中需要對組織資源進行合理分配和運用,對全局進行規劃與控制.這時他需要一個或多個得力助手,當他發現友人符合他心目中要求時,就要重點培養,多一些指導和關心就是理所應當的.不能因為有小道消息就輕易地放棄自己的想法.2,領導的影響力表現在兩個方面,當他運用法定權利實行自己的策略時,還應當充分運用自身影響力時其行為得到廣大職員的認同,這樣有利于組織目標的實現.比如通過與其下屬的交流,讓他們認識到這個年輕人的優點,期望大家能支持他的工作,以消除員工間產生的不滿情緒.3,組織內部存在沖突是正常的,領導對某一人過于關心也會引起別人的不滿,作為管理者要正確對待這一事情,使沖突能夠合理消除.如:讓這個年輕人明白現在的情況不利于組織和他個人發展,教育他在工作中與同時和諧相處,尊重老同志,使大家能接受他并認同他的工作.案例七：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展?小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯了嗎?問題:1.企業中應如何設置組織結構?到底應該“因事設人”還是“因人設事”?2.你認為王教授的建議是否合適?3.你怎樣看待小劉的疑問? 答:1.企業設置組織結構的原則。依據教材上的觀點，企業設置組織結構應堅持以下原則:目標任務原則;權責利相結合的原則;分工協作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則;統一指揮和權力制衡原則;集權與分權相結合原則。依據 組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。2.王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。3.關于小劉的疑問。劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。

案例八：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內外久負盛名的優質產品?(情形2)20世紀80年代初?問題:1.案例反映了組織與外部環境的關系問題，組織外部環境主要有哪幾類? 2.案例 中涉及的是哪種環境?3.社會環境對組織的作用有哪些? 答：1.組織外部環境主要包括:(1)社會環境。主要是指一個國家的人口數量、職業結構、生活習慣、道德風尚以及國家歷史和文化傳統.(2)政 治環境。主要包括國家的政權性質和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規定等。(3)經濟環境。主要包括國家和地方的經濟發展水平、速度，國民經濟結構，生活消費結構和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎設施等。(4)科學技術環境。它主要包括國家的科學技術發展水平，新技術、新工藝的開發和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。(5)文化 教育環境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業學校的發展規模和水平等。(6)自然地理環境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。2.自然地理環境、社會環境。3.社會環境對組織的作用主要表現在:(1)社 會環境對組織具有決定作用。社會外部環境是組織存在的前提，具體的要素環境直接地決定組織的生存和發展。(2)社會環境對組織具有制約作用。社會外部環境作為外在條件對組織的生存和發展起著限制和約束作用。(3)社會環境對組織具有影響作用，如習俗觀念或民族文化對組織活動的影響。

案例九：海南省海口罐頭廠的工人們公認廠里有三個大能人…成為推動企業前進的杰出“三套車”。問題：1.什么是領導班子？領導群體的素質取決于哪些方面？2.合理的領導班子構成應該包括哪幾方面的內容？3.本案例中突出體現了領導班子構成中哪種結構？試簡要分析。

答：1.領導班子就是在一個最高領導統帥下具有一定結構，一定層次的領導集體。領導集體素質，首先取決于集體中各個體的素質。其次，還取決于群體結構，即內部成員的構成。2.合理的領導班子構成包括以下幾方面內容：（1）年齡結構。領導群體的年齡結構，應以中老青的梯形結構為好。（2）知識結構。一個領導群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應有較多的專業知識；綜合部門、高層領導者應具有較多的管理知識和經驗.（3）能力結構。能力結構，就是整個領導班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領導能力齊備而又高強的領導班子。（4）專業構成。專業構成是指領導集體中各類專業成員的配合比例。領導群體的專業結構，不只是自然科學方面各類學科的知識、技能，還包括社會科學方面各種專業知識。管理科學知識也是其中重要的組成部分。3.能力結構。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當，充分發揮了班子整體的作用，達到了1+2大于3的效果。

案例十：法國統盛．普連德公司是一個生產電子產品、家用電器、放射線和醫用電子儀器的大型電器工業企業。問題：

1、衡量集權與分權的標志有哪些？

2、結合案例談一談你對集權體制、分權體制的看法（優缺點比較）。

3、既然是分權體制，集中大權利和派出管理控制員的做法是否有違分權精神？ 答：1.標志有：（1）決策的數量。組織中較低管理層次作出的決策數目越多，則分權的程度越高，反之亦然。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；反之亦然。

（3）決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權程度越高；反之亦然。（4）決策的審核。組織中較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高；反之亦然。

2、企業采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分。（1）集權的優點：規模效益、總部戰略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；缺點：官僚主義、降低效率、影響創造力、高層次人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優點：充分調動下級的積極性和創造性，產生1+1大于2的效果等；缺點：產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。

3、抓大權，分小權和派出管理控制員的做法并不違背分權的精神，是為了更好的體現分權制度的最佳效果。（1）限制分權的缺點（2）發揮集權與分權相結合的優點（3）通過有力的控制保證分權優越性的體現.案例十一：保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士學位后?在那里他的領導方式顯示出很好的效果。問題：（1）保羅作為一位領導者的權力來源是什么？（2）這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？

答:（1）保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。（2）此案例說明了領導的權變理論。因為保羅同樣的領導方式，隨著領導者和工作環境的不同而產生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。（3）保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：①實現企業目標的方法，未能讓員工了解。②用人方面欠妥，人員更換頻繁。③社會環境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。

案例十二：上海大眾在從事轎車生產時?這種生產管理方式就是被稱為“逆向型”的生產管理方法。問題：（1）什么是全面質量管理？（2）全面質量管理的主要內容是什么？（3）從上海大眾公司的質量保證體系看，全面質量管理應該如何實施和運用？

答：（1）全面質量管理：就是指企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段方法等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程的質量管理體系。（2）全面質量管理的內容主要包括兩個方面，一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。①全員參與質量管理：就是把企業內部所有人員的積極性和創造性都調動起來，不斷提高每個人的質量管理素質，企業內部的每一位員工，都必須參與到企業的質量管理過程中，做到“質量工作人人有責“。②全過程質量管理：全面質量管理強調，企業必須對產品生產銷售的全過程進行管理。（3）首先，應分析上海大眾的質量保證體系的內容以及特點，如質量管理部門的設置，“逆向型 ”產品生產管理流程等等。其次，結合全面質量管理的特點，來分析上海大眾成功的主要原因。

案例十三：上海印染工業公司是我國紡織品生產和出口的重要基地?企業效益大幅度提高。問題：（1）上海印染工業公司所運用的預測、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點有哪些？（3）上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？

答：（1）特爾菲法。（2）特爾菲法的特點：①匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。②多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。③統計性。對專家意見的分析多采用統計方案，體現了定性與定量結合的特點。（3）成功之處：①預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調查表問題設計的明確、有針對性。不足之處：①第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產生不好的影響。②專家的人數較多，使分析工作繁重，容易出現失誤。

案例十四：倉促上陣的新車間主任:張東升是平山礦業公司露天礦機修車間的一位維修工…問題：作為一名基層管理者，張東升具有哪些優勢？有哪些不足？答：張東升在政治素質、道德品質和業務知識等方面具有優勢。在決策、組織協調等方面存在不足。單選:1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（B．他還沒有認清干部與工人所應擔當角色的不同）2．優秀基層干部的主要特征是：(C．發揮好計劃、組織、領導、監控等管理功能)3．基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于：(以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別)4．事已至此，張東升師傅的當務之急是：C．先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力5．張東升的上級領導當前應采取的首要措施是：A.對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當的指導和幫助

案例十五：正如90年代的許多企業那樣，澳洲國家銀行?問題：（1）管理人員培訓主要包含哪些內容?（2）澳洲國家銀行重點是在哪些方面進行管理人員培訓的？（3）管理人員在職培訓的具體形式有哪些？ 答:（1）一般而言，管理人員培訓應包括下述幾方面的內容：①業務培訓。管理不可能脫離實際業務內

容，熟悉業務知識是進行有效管理的前提之一。對管理人員進行業務培訓是十分必要的。同時，由于現代科技及其應用的快速發展，管理者也必須不斷更新技術，把握本專業發展動態，增強管理的前瞻性。②管理理論培訓。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進行科學的管理活動。對任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。③管理能力培訓。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。通過科學的培訓可以提高管理者的管理能力。④交際能力及心理素質培訓。管理能力的發揮必須借助于管理者身心素質來實現，良好的心理素質也可借助于現代心理學研究成果，通過科學的培訓而形成。（2）領導能力、業務方面（銀行戰略）、人際關系、團隊合作等方面。（3）在職培訓的形式主要有：①職務輪換，即讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務。②臨時職務，當組織中某個主管由于種種原因而使某個職務在一定時期內空缺時（組織也可有意識地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓者臨時擔任這項工作。③委以助手職務，即安排有培養前途的管理人員擔任主管領導的助手，使其在較高層次上了解并通過授權參與各項高層管理工作。

案例十六：某內燃機零部件總廠從1987年開始推行目標管理（MBO）?問題：（1）在目標管理過程中，應注意一些什么問題？（2）目標管理有什么優缺點？（3）增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法嗎？如此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？（4）你認為實行目標管理時，培養完整嚴肅的管理環境和形成自我管理的機制哪個更重要？

答：（1）①MBO中的目標應簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價目標實現情況。目標的內容不宜太多，應突出重點。案例中的企業通過把部門目標分為必考目標（控制在2—4個）和參考目標，這樣便于集中精力抓好主要問題和關鍵目標。目標要有挑戰性，案例中的企業要求在制定部門目標時必須高于企業總目標正是貫徹這一原則。②在目標分解過程中，強調員工的參與，強調上下級之間的共同協商。這樣既保證了目標的可行性，也有助于激發下級和員工的積極性。③在計劃實施過程中強化員工的自我控制和自我管理，這樣有助于充分調動各部門及每一位員工的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘潛力。但在實施過程中加強監督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當部門之間發生沖突時，必須及時了解情況并加以解決。該企業建立“工作質量聯系單”和“修正目標方案”制度，就是為了達到這樣的目的。④在績效評價過程中，要堅持客觀、公正、公平，同時還要注意及時反饋評價結果。（2）案例中的企業通過多年實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，充分發揮了員工的積極性和創造性，挖掘了企業潛力，提高了企業素質，取得了較好的經濟績效。但是目標管理也有不足：①目標制定過程費時、費力，如果協調不好，反而會影響參與者的積極性以及目標管理的效果。②企業員工素質高低會影響目標管理的實施，如果企業員工素質水平較低，就會影響目標管理的效果。③在上下級或部門之間發生沖突時，必須要有相應的解決方法，最好要有明確的制度加以規范和提供保證，但這往往是很難的。（3）計劃期末必須進行目標成果評價，并根據實際績效對不同執行者給予獎懲，以達到激勵目的。該企業的做法是根據成果評定情況，增加或養活相關部門個人的的獎金發放額。應該說，這種做法是相對有效的激勵措施，因為它將員工收入與績效很好地掛起鉤來。但這種方法不一定是最佳方法，因為一方面，獎金基數的確定很可能出現不合理現象；另一方面，有些部門或個人收入大幅度減少也會嚴重挫傷其積極性，尤其是在因為一些客觀原因導致目標沒有完成的情況下。因此，除了增加或減少獎金外，企業還可以配合采取其他一些獎懲或激勵措施，即對于完成任務較好的部門或個人給予榮譽稱號等；或者給予晉級機會；或者給予培訓機會等。（4）完整嚴肅的管理環境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業經營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點，并不代表企業管理水平或績效水平一定就高。如果在此基礎上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機制，那么對于提高員工積極性、創造性，挖掘企業潛力，將會產生巨大的促進作用，企業績效也將會有較大幅度的提高。所以，二者都重要，只不過發揮的作用不同。或者，可以這樣認為：在管理基礎工作沒有做好的情況下，加強管理基礎工作就是比較重要的；如果管理基礎工作做好了，尋求建立自我管理機制，充分發揮員工積極性和創造性就變得更重要了。

案例十六：組織結構問題

某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結構向扁平式變化。

1、現在該公司高層管理人員能有效地管理（35）名中層管理人員。

2、導致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（工作能力的提高 授權范圍的擴大 協調控制的加強）。

3、扁平式組織結構的優勢是（有利于高層管理者接近基層

有利于調動下屬人員的工作積極性）。

案例十七：學習型組織問題

去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂…問題：

1、學習型組織是由誰提出來的？

2、建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？

3、通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？

答：

1、美國麻省理工學院斯隆管理管理學院的彼得·圣吉教授。

2、五項修煉技能：（1）系統思考。為了看見事物的整體。（2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。（5）團隊學習。團隊學習是發展員工與團體的合作關系，使個人的力量能通過集體得以實現。

3、通過學習，適應變化。企業只有主動學習才能適應變化迅速的市場環境。

案例十七：陳華已經在數據系統公司工作了5個年頭。…很對自己在公司的前途感到疑慮。討論題：1.本案例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么樣的影響？2.哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡述其理論內容。3.你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎？請說明理由。4.你認為公司應當對陳華采取什么措施？為什么？

答：

1、事件會對陳華的工作動力產生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自成就激勵和創造性激勵，而體現他的成就的重要表現或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感受，會影響其工作的動力。

2、亞當斯的公平理論。理論內容：公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產生不滿，降低產出的數量、質量，甚至離開這個組織；如果認為報酬是公平的，就會繼續在同樣的產出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。

3、這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。

4、如果重視老員工的作用，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態至少感覺公平。比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。

案例十八：三九企業集團是以健康產業、金融產業、信息網絡產業為三大支柱產業…問題：

1、根據資料分析三九企業集團采用的管理體制是分權還是集權，試說明理由。

2、結合資料談一談您對集權體制、分權體制的看法（優缺點比較）。

答：

1、根據資料分析該企業采用的是在較大程度上分權的管理體制，原因從以下幾個方面闡述：(1)集團對子公司所管的內容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團對子公司下放的權力是體現分權與集權的重要標志，如人事權、財務權、分配權等企業經營管理的最重要部分在子公司；（3）集團對子公司的控制主要通過管理、經濟效益、投資等方面來進行，企業真正的經營決策權在子公司。

2、企業采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分；（1）集權的優點：規模效益、總部戰略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義、降低效率、影響創造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優點：充分調動下級的積極性和創造性，產生1+1大于2的效果等；分權的缺點：產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。

案例十九：IT公司最大的特色是變化快… 問題：

1、企業里哪些人需要培訓？

2、在企業發展中，培訓工作有哪些重要意義？

3、你如何看待朗訊公司的“管教一體”？

4、試比較利用外部培訓力量和企業內部培訓力量做培訓各有什么利弊？ 答：

1、企業里人人都需要培訓，但根據朗訊公司的實踐，我們可以看出，企業中有三種人特別需要培訓：第一種是加入企業的新員工，培訓的目的是讓新人盡快熟悉企業文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業做方案，如何制定計劃。此外，通過這種上崗培訓還要告訴員工整個公司行政部門的結構和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發展潛力的人，培訓目的是讓他們掌握擔當更高職位的基本業務知識和管理技能，對企業運行環境有更全面的了解。第三種是可以改進績效的人，這種人可能是企業的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓計劃，這個計劃根據自己能力與需求有差距的地方，再結合將來發展的需求而制定。朗訊公司對所有經理人員的培訓也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。

2、從世界各國企業的實踐看，對員工培訓的投入呈現不斷增加的趨勢。員工培訓之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓是企業人力資源管理的重要內容，更因為它日益成為企業獲取競爭優勢的重要途徑。具體說，員工培訓在企業發展中發揮著以下方面的作用：（1）銜接學校教育和工作需要，幫助加入企業的新員工盡快適應新的環境，熟悉企業的文化、規章制度和辦事程序等，實現從“外部人”向“內部人”的轉變。這正是崗前培訓最主要的作用。（2）促進企業人力資源開發，提高企業競爭力。通過培訓，可以提高員工的技術技能，進而提高他們的工作績效和企業競爭力，促進企業戰略目標的實現。我們知道，由于科學技術發展日益迅速，企業人力資本老化現象十分嚴重，如果不對人力資源進行現代科學技術的培訓，必然會影響創新步伐和技術水平的提高，進而影響企業競爭力。（3）員工培訓不僅是人力資源開發的基本措施，而且由于員工培訓有助于滿足員工個人發展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。從朗訊的實踐中可以看到，員工培訓不僅可以提高員工技能和素質，促進員工發展到更高的職位上，還可以提高員工適應變化的能力。所有這些對于員工個人發展都是十分有利的，所以員工培訓成為激勵員工的重要手段，成為企業留住人才和激發人才積極性、創造性的有效

措施。

3、朗訊的培訓師有來自外部的，也有來自內部的。但來自內部的培訓師基本上都不是專職的培訓師，而是公司高級管理人員。朗訊在利用外力和內力做培訓的比例大約各占50％。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓機制。我們認為，這種機制具有以下方面的好處：（1）可以節約培訓成本，畢竟請外部的培訓師要比請內部人費用高。（2）內部人更熟悉企業業務流程、企業大環境，這樣有助于滿足培訓需求，進而提高培訓效果。但需要注意的是，并非所有的培訓都必須由企業內部人來承擔，例如一些公共課的培訓完全可以聘請外部培訓師，而朗訊公司也正是這樣做的。

4、正如第三題所分析的，利用企業內部培訓資源有兩方面的好處：一是節約培訓成本，二是更好地滿足培訓需求。除了這兩方面外，內部培訓還有其他一些好處：（1）內部培訓的方式越來越豐富，除了課堂教學外，還可以采取見習、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優勢就是可以在實踐中鍛煉人；（2）內部培訓往往可以提供一個好的內部交流、溝通的機會，這對于企業發展是非常有益的。但內部培訓也有不足，首先，內部培訓不可避免地會產生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓都適合在內部進行，例如，有關宏觀經濟形勢分析的培訓，還是由外部專家培訓效果會更好一些。朗訊在注重利用內部培訓力量的同時，并不放棄利用外部培訓力量。與內部培訓相比較，外部培訓也有其利弊。外部培訓有利方面包括：（1）提高新鮮知識，促進企業變革與創新；（2）可以提供更為系統的培訓；等等。外部培訓也有不足之處：（1）費用相對較高；（2）外部培訓內容有可能偏離培訓需求；（3）脫離實際。案例二十：當A·P·斯隆接受通用汽車公司時…總體資源的共享又為各事業部提供了發展機會。

問題：

1、斯隆主要是針對什么問題提出事業部制組織結構形式的？

2、由斯隆首創的事業部制組織結構主要有哪些特點

3、與通用電氣公司首創的直線職能制組織結構相比，事業部制有哪些優點？

4、企業選擇事業部制組織結構形式需要哪些基本條件？

答：

1、企業實行多樣化經營所帶來的復雜管理問題。

2、一種分權式結構，在總公司領導下按產品、地區或市場劃分建立事業部，并統一進行產品設計、采購、生產和銷售，各事業部相對獨立經營、單獨核算，自己設立自己的職能部門。總公司通過人事、財務和利潤指標對事業部進行調控。

3、主要優點有：（1）權力下放，利于高層抓大；（2）各事業部獨立核算，利于發揮積極性；（3）事業部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓管理人才。

4、企業選擇事業部制組織結構形式需要具備下列條件：（1）產品條件。所負責的產品或服務能在本部門內獨立完成，才能作為一個事業部單位開展活動。（2）市場條件。所負責的產品或服務能夠形成獨立的市場和市場價格，同時市場比較穩定和具有較高的市場占有率。（3）經營條件。所負責的產品或服務或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準確地計算成本與收益，事業部經理才能發揮對利潤的管理作用。（4）授權條件。事業部經理能夠被賦予所必須的管理權限，如某些生產、銷售、人事等權限。

案例二十一：陷于困境的的經理

王先生作為一名有能力的工程師，開創了一個小型生產企業。問題：(1)你認為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權將怎樣幫助王先生呢？

答：

1、我認為王先生的主要問題是：所有的權力包攬無遺、事無巨細，這也是小型企業組織結構的特征。

2、王先生可以通過分權和授權來解決他所面臨的問題，王先生可以任命一些副經理或職能部門的負責人來協助他開展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的權力下放，自己則掌管大政方針和制訂經營戰略的權力。

3、王先生可以廠使用直線職能制的組織結構形式。雖然這種形式也是以集權為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實管理細節，他主要是全局性的戰略控制和監督。

第三篇：管理學案例分析題

案例分析題舉例

1、王先生作為一名有能力的工程師，創辦了一家小型生產企業，擁有50名員工。公司實行一人管理體制。王先生制定所有的決策和計劃，處理公司的所有業務。

盡管該企業的組織結構體系中，也設有辦公室主任、人事主任、車間主管等，但是他們的職責就是每天向王先生匯報工作情況，并聽取指示。

隨著業務和規模的擴大，企業員工已增至150人。盡管他整天忙天處理企業日常事務，仍感到力不從心；他仍然習慣于過去的管理模式和領導方式，很少有時間去跟員工溝通，也根本無力去構想企業的發展。更何況，王先生的健康狀況不佳。醫生已提出警告：“你再這樣下去，你的心臟病將復發，且難以治愈。”

試回答以下問題

王先生遇到的主要問題是什么？應該怎么做？

答題思路：運用組織理論的授權理論，分析集權與分權的優缺點，結合材料進行分析。

2、一年前，王星云出任天地茶社第二任社長。她以前是社員部部長，個人能力強，工作積極，而且認真負責，在她擔任社員部部長期間，社員發展非常迅速。她認為茶社這樣的社團不同于一般的學生組織和社團，不應該有官僚作風和等級區別，大家都應該盡自己的最大努力做好茶社各項工作。所以她出任社長后，茶社的所有活動，她都親自過問或參加，如茶藝部的培訓、財務部的收入與支出、社員部的社員聯系、外聯部的拉贊助、宣傳部的對外宣傳、組織部的場地租借和人員安排，乃至茶具的清洗和茶室的衛生打掃。

漸漸地，有些部長開始感到無事可做或者事情可做可不做，推一推動一動，積極性不高。王星云則覺得不少的部長做事拖拖拉拉，很多工作沒有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。但盡管如此，搞活動還常常出問題，部長們的意見也不少。例如，在上月茶社舉辦的“XX高校茶藝大賽”總結會上，對于這次活動社員來得少，沒有預期的效果，各部部長的發言如下：

社員部部長反映：“這次活動社員來得比較少，一方面是因為我們的宣傳沒有到位，另一方面是我們現在的社員缺乏參加活動的積極性。建議茶社設置比較完善的考核制度，記錄社員出席活動的情況和對茶社的貢獻大小，并根據結果給與相應的獎懲”

宣傳部部長解釋：“這次的宣傳策劃方案我們做了好幾個，但外聯部都認為投入太多，最后的方案是社長定的。盡管我和茶藝部的部長當初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認為這樣做就行了，我們也就這樣做了。”

組織部長抱怨說：“這次場地不理想，一方面是因為茶藝部事先沒有跟我們講清楚場地要求，二是因為社長原來跟我們說小劇場比較好，她跟劇場管理部門的人也比較熟，她會去聯系的，所以我們一開始也就沒有去聯系場地，比賽開始前二天要準備布置場地了，社長才告訴我們沒有借到。現在借場地還是比較困難的，社長又要求控制費用，所以我們能在二天內借到這樣的地方而且布置好，已經很不容易了。”

茶藝部部長檢討說：“這次社員來得少，我應該負主要責任。我們平時舉辦的培訓太少，沒能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養社員對茶道表演和比賽的興趣。希望社里能提供相應的條件，以便我們在以后增加茶道培訓的班次，以培養更多的茶道表演人才。再者，也希望社長不要什么都做，要抓重點，并給各部門明確指派任務、提供條件。

外聯部部長說：“我們社里經費較少，這次活動也沒有能夠獲得較多贊助，一是因為社團影響力有限，使得商家不愿意贊助我們的活動；其次，這次活動所要拉的贊助也太多了，我認為有關部門的預算‘獅子開大口’，我們很難做到資金的保證；再者，外聯部現在真正能夠積極去拉贊助的部員就兩三個人，盡管社長也幫我們去拉贊助，但力量還是有限。當然這次贊助少，也與本人以及部員談判說服能力有限、跑的商家不夠多有關。另外，我也覺得我們應該改變一下目前的狀況。我認為：各部長要主動幫助社長減輕負擔，是自己部門的責任要承擔起來；社長應大膽放權給各部長，明確各部門所擁有的權力，同時允許各部門進行相應的改革，以吸引更多的部員參加社團的管理活動；茶社應經常舉辦一些茶知識與茶道方面的培訓，以擴大茶社影響力，吸引更多的社員。”

王星云默默無語地聽著各部部長的發言，她也覺得自從當上社長以來，自己投入了很大的精力，社團的境況卻越來越不如人意。同時她也很不解：為什么我為社團投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會對我有那些多的意見呢？

請根據材料分析：王星云吃力不討好的原因，并提出可行的改進措施。

答題思路：運用組織理論的集權分權的理論，分析王星云是否存在過度集權問題，以及部門之間溝通協調，責權利分配方面是否存在問題；運用領導理論，分析王星云的領導類型，3、莫斯卡來公司生產主要為其他公司生產配件。該公司的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在70年代中期，該公司擁有3萬多名員工，員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。莫斯卡來公司的宗旨是，使各單位保持小規模（不超過200人）以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務，莫斯卡來公司不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。這種結構在整個80年代運作得相當好，工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。

但是，到了80年代，由于市場不景氣，同時受擴張動機驅使的莫斯卡來管理者給公司帶來10億美元的新債務。然而，莫斯卡來公司并沒有破產，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。到1985年，莫斯卡來公司的銷售額得到了大幅度增長。

試回答以下問題

利用有關組織結構的概念，說明莫斯卡來公司在70年代的組織結構屬于哪一種，為什么。莫斯卡來公司放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業單位。這樣做的優點是什么？

答題思路：從組織結構的類型分析，屬于事業部制。事業部制的概念，優點。注意，結合給定的材料。4、2012年1月19日，柯達公司向紐約曼哈頓的美國破產法庭提交破產保護申請。破產文件顯示，柯達登記資產51億美元，負債68億美元，在冊員工1.9萬人（十年前為7萬）。

在膠卷時代，柯達曾占據全球三分之二的市場份額，手中握有無數引領時代的發明專利，幾乎成為攝影的同義詞。

1997年以來，柯達市值從最高的310億美元降至21億美元。有人說，柯達是被數碼技術打敗的。的確，數碼影像方便快捷、易于分享，為傳統膠卷所不能比。但柯達正是數字攝影技術的發明者。早在1975年,柯達就發明了全世界第一臺數碼相機，不過，由于擔心數碼業務可能沖擊當時利潤豐厚的膠卷業務，而把這種產品束之高閣。2003年起，柯達啟動兩次戰略轉型，未能扭轉敗勢。

試回答以下問題

請以管理學理論分析柯達公司破產的原因和對企業管理的啟示。

答題思路：運用環境分析、計劃、決策和創新等理論，結合給定的材料，來分析企業如何不斷進取，提高管理水平。

5、新民鐘表公司位于W市城鄉結合部，約有固定資產5000萬元，是一個擁有1000人的國有中型企業。公司自50年代成立以來，有進輝煌的歷史。進入90年代以后，全國手表行業中除飛亞達、羅西尼等少數幾個企業經營情況尚好外，大多數企業經營狀況都不好，新民鐘表公司也出現了經濟效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業原領導班子，經過競選，李茂盛擔任了公司總經理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機構，把公司科室人員由80人精簡到40人，加強了現場管理和質量管理。新民鐘表公司主要產品是機械表和機芯。經市場調查，機械表在國內市場已不受歡迎，全行業銷售額呈逐年下降趨勢。公司年產機芯100萬只，主要賣給香港的中間商，每個機芯的售價在12.60元-12.70元之間。由于沒有達到約1000萬只的經濟規模，每個機芯的成本為12.50元左右，比同行廠家高許多。公司生產的低檔機械表在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10％下降到了5％，并且其主要購頭對象在農村。

目前企業實際上己處于虧損狀態。李經理擔心，一旦香港中間商停止訂貨，企業將陷人更大困境。公司經過多次研究，認為必須搞多角化經營。為此，公司在廠區外租了幾間房和一塊空地，開設了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，井辦起了一個“新民度假村”。公司還進入第一產業，辦了養豬、養雞、養兔場。

公司了解到在距公司100多公里的山區，許多農民開采鐵礦砂非常賺錢。李經理通過親自考察，并經全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會，李經理在會上說：“當前公司嚴重虧損，機芯和機械表銷售情況不好，資金極為短缺。我們每個職工一定要認清形勢，團結一條心，黃土變成金。今天我動員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬元。希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當前發展的難題。”

在李經理的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就集資100余萬元。再從各車間抽調了得力人員，經過緊張的籌備，半年后新民鐵礦廠就土法上馬了。開工第一個月贏利40萬元。李經理非常興奮地說：“我們現在是一、二、三產業并舉，農、工、商齊上，照這樣的勢頭發展下去，我們的公司是大有希望的。”

但是好景不長，過了不久土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進了農民的庭院，沖毀了幾間民房。環保部門勒令新民鐵礦砂廠停產并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加經營不善，“新民度假村”也出現了虧損。公司的養殖業原來是由一個農大畢業生管理，但他認為公司沒有發展前途，不久前離職而去。這使得李經理及公司陷入廠極度困難之中。

根據以上材料，請分析李經理及公司陷入極度困難的主要原因，以及相應的對策。答題思路：運用決策理論、從決策的過程入手進行分析。

6、某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

根據上述描述，請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

答題思路：結合給定的材料，圍繞企業外部環境和內部環境的各項因素，分析環境因素的變化，進而提出措施。

7、一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。

這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？ 店主說：不。

這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，怎么會值這個價呢？ 店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。問題：請寫出以上寓言故事的管理啟示。（5分）

答題思路：從領導的概念、本質出發，結合材料，進行分析。

8、西方流傳的一首民謠：

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬； 折了一匹戰馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰斗； 輸了一場戰斗，亡了一個帝國。

問題：該民謠蘊含了怎樣的管理喻意？

答題思路：運用控制理論進行分析，要做好事先、事中和事后的控制，防微杜漸。

9、小華是一名大三的學生。由于前幾次全國英語四級考試他都未能通過，已經大三了，所剩時間不多，小華暗下決心：這次四級考試一定要好好準備，以保證順利通過。

可是，令小華苦惱不已得是自己的學習效率非常低。比如背單詞，基本上是背了后面忘了前面。自己興致上來時，一天能背好幾十個生詞，但有時又一天連一個單詞也背不下來。

就拿今天來說吧，因為是周六，沒有課。昨天晚上小華想得好好的，今天要背50個單詞。可是，今天早上小華一覺就睡到了9點多。起床后因為覺得腦子還不是很清醒，所以就先打開電腦，上網看看新聞。結果一上網，就在BBS和QQ上忙個不停。不知不覺，一上午的時間就過去了。

一看已經12點半了，小華趕緊沖到食堂吃午飯。回到寢室，準備背單詞。剛打開單詞本翻了幾下，討厭的瞌睡蟲又來了。小華本想堅持繼續背單詞，但無論如何也背不進去，直打哈欠。“先休息一下吧，精神好了學習效率才能提高嘛。”小華自我安慰著，上床睡午覺了。

“喲，都4點多了，你還在睡啊？”原來是同寢室的同學回來了。小華趕緊起身，洗個臉，拿起單詞本開始背單詞。剛背了幾個，肚子又開始咕咕叫了：晚飯時間到了，得先吃晚飯。

吃過晚飯，回到寢室，小華心想，白天已經浪費了這么多時間，晚上一定要好好學習，爭取把失去的時間補回來。剛想到這兒，就聽到隔壁寢室一哥們兒叫道：“小華，過來一下！我們都等著你CS呢！”“這??”，小華猶豫著：“去還是不去？”

“還是去吧，省得他們說我不夠意思。不過要與他們講清楚，過會兒有人可替，我就回來。”結果是這一打，就打到了近11點，寢室11點要熄燈，大家沒法再打下去。小華心想：“看來今天是背不了單詞了，那就明天吧，明天背它100個，一定要把今天的補回來！”

不過，當小華洗漱完畢，躺在床上反思時，發現今天的情況在過去也常常發生。為什么自己要做的事情很明確，也知道應該怎么做，但還是常常完成不了呢？有些事情自己也知道不應該做，但為什么還是常常經受不住誘惑又去做了呢？

問題：案例中的小華為什么目標明確但是卻常常難以實現，你覺得問題出在什么地方？你有什么好的建議能夠幫助他克服這個問題嗎？

答題思路：運用計劃的基本原理，分析小華有了目標，但是計劃是否制定、是否執行，是否有檢查反饋。并提出建議。

10、理查德停車公司是一家小企業，其業務包含兩項內容：一項是為晚會料理停車；另一項是不斷地在一個鄉村俱樂部辦理停車經營特許權合同。這個鄉村俱樂部要求有2～3個服務員，每周7天都是這樣。但是理查德的主要業務來自私人晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3～4個服務員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。

盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及到停車業務，但它們為理查德提供的收費方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。理查德首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意“買”他的服務，理查德就會在晚會結束后寄出一份賬單。在鄉村俱樂部，理查德根據合同規定，每月要付給俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的唯一來源是服務員為顧客服務所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費是他唯一的收人來源。

試回答以下問題

（1）理查德對私人晚會和鄉村俱樂部的停車的控制問題各屬于哪種控制？為什么？（2）事先、事中、事后控制三種類型各有什么特點？

答題思路：從事先、事中、事后三種控制方法的概念出發，分析控制的類型（事后控制、反饋控制），三種控制類型的特點。

11、艾麗斯·約翰遜是布拉德利服裝公司的人事經理，最近深深為馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論所感動，認為可以把它們立即在公司內付諸實施。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資水平在本行業中已是最好的了。她相信，公司應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。

結果她說服了公司的執行委員會，著手制訂了關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就并使工作更富有挑戰性等各項計劃。計劃運轉了幾個月之后，她困惑了，發現結果并不像她期望的那樣。

服裝設計人員對計劃的反應好像并不熱情。有些人覺得他們已經有了一個挑戰性的工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現了，給他們的傭金支票就是對他們的表彰，并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應良好；但是另外一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命工作，而不增加任何工資。工會代表同后者的意見一樣，公開批評這些計劃。

反應是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們認為被一個過度熱心的人事經理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個問題時，顧問對約翰遜女士真正的意見是她對人的激勵的觀念想象得過于簡單了。

根據上述材料，分析約翰遜女士的方案失敗的原因

答題思路：綜合運用需要層次理論、雙因素理論以及“X--Y”理論、期望理論進行分析。

12、記者經過深入調查發現，家樂福上海20家門店6000多名一線職工的收入長期徘徊在全市最低工資線。數據顯示，從1998年至今，家樂福上海職工的實際月收入增長了不到50元，而這期間上海的最低工資翻了3.45倍，上海人均GDP至少翻了3.09倍。可見，家樂福職工的工資表面上看似“原地踏步”，實際卻在“逐年退步”。1998年上海家樂福職工最低稅前工資是1150元，其員工收入不僅超過當年上海平均工資1005元，還超過了許多大型國有企業和外資企業，“那時候進家樂福是要開后門的。”

現在為了避免觸犯法律的風險，家樂福在電腦計算職工工資時安裝了一個程序，如果職工工資不到市最低工資，就自動采用最低工資。這個程序在日后家樂福制定職工工資時發揮了“托底”的重要作用。2008年和2009年，家樂福“嚴格遵守”中國法律，將公司員工最低工資牢牢定格在上海工資最低標準960元上。而2009年上海市的平均工資已經漲到3292元。目前在家樂福上海20家門店中，領著最低工資的職工多為營業員(又稱理貨員)，這些員工數量占全體員工數量的30%。另外，保安和收銀員的數量占全體員工數量的40%，他們每月的實際收入也僅為1160元左右。由此可以得出，家樂福目前近七成員工的收入徘徊在最低工資線上。2006年上海家樂福職工離職率匪夷所思地高達102%，2007年更是高達108.5%。許多人只做了幾個月、甚至幾天就走了。

試回答以下問題

請運用所學管理理論分析家樂福的員工薪酬管理

答題思路：從管理學的決策、計劃、管理激勵、有效控制等角度指出問題，結合材料，分析原因并提出對策。

第四篇：管理學案例分析題

分析題舉例

一.張平的困惑

張平已經進入不惑之年，回首二十幾年的奮斗經歷，很為自己早年自強不息、艱苦奮斗的日子感嘆不已。想當初，自己和妻子都沒有穩定的工作，收入微薄，盡管妻子精打細算，但一家人還是常常為生計發愁。后來，通過幾年努力，終于考上并讀完了成人自學考試的全部要求的課程，順利獲得了畢業證書。畢業后，通過招聘張平終于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司為家，忘我地為公司工作，很快他就被提升為項目經理、部門經理以至今天的生產部長，成為企業生產的總指揮。他的付出也給他帶來了豐厚的回報，他的工資收入已經大大超過一般的小康家庭 的標準，在很好的地段上買了一套200多平米的房子，他的妻子幾其親朋好友也很為他的成就和地位感到驕傲，就連他自己在一段時間內也曾沾沾自喜過。可是最近一段時間，張平感到有些困惑：回想這二十幾年的奮斗，雖然沒白天沒黑夜的干，但是自己并沒有成就什么，僅僅是按照公司的計劃去完成任務罷了。特別是最近一段時間，企業的銷售額連年下降，作為生產總指揮官的他很想在開發新產品方面為公司做出更大的貢獻，可是由于他在研發和銷售方面并沒有什么權利，而且他多次給企業領導提交的改革報告都猶如石沉大海，毫無音信。看來領導就壓根沒有這方面的想法。因此，張平有了“跳槽”的想法，想換一個職位不必太高，薪水能夠說得過去，但能夠真正發揮出自己潛能的單位。但又一想，自己已經40有余，“調槽”又談何容易？ 案例思考題：

1、請運用管理學的有關理論，對張平所走過的歷程中所體現的個人滿足情況以及他目前的困惑做一分析。

2、如果張平有意“跳槽”到你所領導的公司，你同意接收他嗎？

3、請說明在同意接收時，你準備在哪些方面、采取什么樣的措施吸引他？

二.保羅的領導方式

保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士學位后,到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執行委員會發現了他的領導潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現這些目標的辦法卻是相當不明確的。

辦事處發展得很迅速。到1988年，專業人員達到了30名。保羅被認為是以為很成功的領導者和管理人員。

保羅在1989年初被提升為達拉斯的經營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業人員，并制定了短期的和長期的客戶開發計劃。職員人數增加的相當快，為的是確保有足夠數量的員工來處理預期擴增的業務。很快，辦事處有了約40名專業人員。

但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。

他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業人員，以適應預期增加的工作量。但預期中的新業務并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業人員被解雇了。

伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執行委員會了解到問題后將保羅調到新澤西的一個辦事處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。

問題：

1．保羅作為一位領導者的權力來源是什么？

2．這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么？ 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？

三.一次重大的人事任免

某鋼鐵公司領導班子會議正在研究一項重大的人事任免案。總經理提議免去公司所屬的、有2000名職工的主力廠—煉鋼一廠廠長姚成的廠長職務，改任公司副總工程師，主抓公司的節能降耗工作；提名煉鋼二廠黨委書記林征為煉鋼一廠廠長。姚、林二人都是公司的老同志了，從年輕時就在廠里工作，大家對他們的情況可以說是了如指掌。

姚成，男，48歲，中共黨員，高級工程師。60年代從南方某冶金學院畢業后分配到煉鋼廠工作，一直搞設備管理和節能技術工作，勤于鉆研，曾參與主持了幾項較大的節能技術改造，成績卓著，在公司內引起較大震動。1983年他晉升為工程師，先被任命為一廠副總工程師，后又任生產副廠長，1986年起任廠長至今，去年被聘為高級工程師。該同志屬技術專家型領導，對煉鋼廠的生產情況極為熟悉，上任后對促使煉鋼一廠能源消耗指標的降低起了巨大的推動作用。他工作勤勤懇懇，煉鋼轉爐的每次大修理他都親臨督陣，有時半夜入廠抽查夜班工人的勞動紀律，白天花很多時間到生產現場巡視，看到有工人在工作時間閑聊或亂扔煙頭總是當面提出批評，事后通知違紀人所在單位按規定扣發獎金。但群眾普遍反映，姚廠長一貫不茍言笑，沒聽姚廠長和他們談過工作以外的任何事情，更不用說和下屬開玩笑了。他到哪個科室談工作，一進辦公室大家的神情便都嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。對他自己特別在行的業務，有時甚至不事先征求該廠總工程師的意見，直接找下屬布置工作，總工對此已習以為常了。姚廠長手下幾位很能干的“大將”卻都沒有發揮多大的作用。據他們私下說，在姚手下工作，從來沒受過什么激勵，特別是當他們個人生活有困難需要廠里幫助時，姚廠長一般不予過問。用工人的話說是“缺少人情味。”久而久之，姚廠長手下的骨干都沒有什么積極性了，只是推推動動，維持現有局面而已。林征：男，50歲，中共黨員，高中畢業。在基層工作多年，前幾天才轉為正式干部，任車間黨支部書記。該同志腦子靈活，點子，宣傳、鼓動能力強，具有較突出的工作協調能力。1984年出任．鋼二廠廠辦主任，1986年調任公司行政處副處長，主抓生活服務，局面很快被打開。1988年煉鋼二廠黨委書記離休，林征又回煉鋼二廠任黨委書記。林征長于做人的工作，善于激勵部下，據說對行為科學很有研究。他對下屬非常關心，周圍的同志遇到什么難處都愿意和他說，只要是廠里該辦的，他總是很痛快地給予解。民主作風好，工作也講究方式方法，該他做主的事從不推三阻四。由于他會團結人（用他周圍同志的說法是“會籠絡人”），工作力強，因此在群眾中享有一定的威望。他的不足之處是學歷低，工作性質幾經變化，沒有什么專業技術職稱（有人說他是“萬金油”），對工程技術理論知之不多，也沒有獨立指揮生產的經歷。

姚、林二人的任免事關煉鋼一廠的全局工作，這怎么能不引起司領導們的關注？公司領導們心里在反復掂量，考慮著對煉鋼廠廠長這一重大人事變動提議應如何表態。問題：

1、根據姚成的性格特點和技術專長，對他這次任免是否合適？

2、對廠長的領導素質、領導風格應有什么要求？林征會成為一名合格的廠長嗎？

第五篇：管理學案例分析題

管理學案例分析題 案例分析題1 某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例分析題2 隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例分析題7

在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。

為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。

（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。

（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。案例分析題8

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。

向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。

案例分析題10

華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。

華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：

（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？

由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？

華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業管理制度化；（3）現場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規格化；（10）管理手段現代化。

公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。

（2）基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。（4）企業經濟效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d.經濟效益顯著提高。案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？

a.安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？

是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也含蓋了組織的內部環境。