第一篇：管理學案例分析題答題技巧

管理學案例分析題答題技巧

要想取得管理學案例分析題的高分并不容易。解答時可以參考以下一些技巧。

（1）先問題后案例。分析題的問題一般比較簡短，考生可以先看問題，再看案例，這樣閱讀時能有較強的針對性，容易抓住重點，提高做題效率。

（2）先框架后內容。閱讀完背景材料后，一定不要就著某個具體試題立即動筆，而應先花幾分鐘時間進行系統分析和思考，找到所需運用的相關理論，確定答題思路和要點，先在頭腦中或稿紙上構筑起答題框架，這樣才能有一個清晰的思路，并且不容易遺漏要點。

（3）先問題后對策。案例分析題常見的形式是問“怎么辦”、“應采取什么對策”等。對這種問題，考生不要一上來就擺措施、列辦法，而應首先分析企業的問題是什么，造成問題的原因又是什么，然后才針對問題設計對策，這樣可以拿全分。

（4）先重點后一般。對分析題，首先要像簡述題那樣做到答題要點完整；而跟簡述題不同的是，要點不能點到即止，而要盡可能展開論述，充分闡述內容。當然對不同的“點”又不可平均用力，重要之“點”應詳細論述；一般之“點”講清即可。論述過程中應遵循“先重點后一般”的順序，層次分明，循序漸進。

（5）行文流暢，結構清楚。作為主觀題，干凈、清楚、漂亮的卷面是很重要的，因此必須保持行文的流暢和結構的清楚，既能給評閱教師一個好心情，也有利于保持自己思路的清晰。有幾個小技巧可以幫助考生達到這一目標，例如在分段合理的前提下，段落寧多勿少，不要出現大塊文字；科學使用不同層次的序號（如

一、1、(1)、①）表示結構層次；對每一要點最好先用一兩句話概括，然后再展開論述。

第二篇：考研管理學案例分析題特點分析與答題技巧

考研管理學案例分析題特點分析與答題技巧

一、案例分析題特點

通常被認為“并沒有絕對明確的標準答案”的兩大類主觀題。這是管理考試成績不確定的重要影響因素。近年來管理測試更加強調考生作為未來的管理者應該“具備較強的分析與解決實際管理問題的能力”，因此，案例分析題成為測試考生發現、分析和解決實際問題能力的重要題型。

案例分析題的測試是對考生相關理論掌握、系統思考與分析、觀點組織與文字表達等綜合能力的檢驗。解答這類問題，不僅要求考生擁有廣闊的知識面，熟悉管理學及其相關學科的基本理論，能將各種知識融會貫通、靈活運用來解決實際問題，而且要求考生具有系統思維能力，在多方位、深層次地思考和分析問題的基礎上，明確提出自己的觀點，并以嚴密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語言文字表述和論證自己的觀點。由此可見，要想取得案例分析題的高分并不是一件很容易的事。

二、案例分析題的基本題型

（一）根據案例情景描述中所給材料的性質和內容充實程度的不同，可以將案例分析題區分為以下幾種形式：

（1）第一種：說明型。案例材料敘述了某一管理問題實際解決的全過程，讓考生以旁觀者的身份對之進行評論，總結和評價其解決問題過程中的得失成敗和經驗教訓。這種說明性質的案例分析題，可促使考生在閱讀案例材料和隨后的評價中獲得知識和經驗，不過，它的難度較低，重點測試考生對資料的歸納整理和概括提煉的能力，而不是分析和解決問題的能力。

（2）第二種：方案待決型。案例材料在管理情景描述中已明示了問題的實質所在，希望考生通過對問題產生原因的分析和備選方案的權衡比較，選定或綜合出最有效的解決辦法。這類案例分析題的難度比說明型的案例分析題相對大些，要求考生能夠對給定的明確問題有針對性地提出對應于原因分析的具體可行的解決方案。

（3）第三種：問題待定型。這類案例材料只是描述了一個亂麻似的管理情景，考生的任務首先是要從案例給定的各種表象癥狀中“確診”出存在的實質性問題，然后分析原因、提出對策。

問題診斷錯誤或者診斷不明易，會使所進行的案例分析偏離主題，或者就事論事、缺乏深度，因此，這是一類難度最大的案例分析題，它模擬了管理問題決策的全過程，因而是對考生“發現問題”以及“分析問題和解決問題”能力的全面考核。

這類題型對考生素質的要求和挑戰是最大的，但編寫高質量命題的困難程度也很大，因為命題考試不同于通常的案例教學，它既要在測試中使考生的管理潛能充分展現出來，又不能完完全全地開放，使考生的答題范圍不受限定。實際上，為確保判卷準確，通常命題者總要對每一道考題事先給定判卷依據或參考的標準答案，所以，案例分析題不太可能是連所要解決的問題都是可以依個人的觀察角度來圈定的真正開放式的自由發揮題。比如“小宋的困惑”案例中，背景材料就是圍繞“小企業成長中的危機”來敘述的，因此概括起來，小宋所創辦的公司目前面臨的問題是企業規模擴大和成長以后的管理方式不適應問題。問題確診以后，規范化管理的措施、方案自然就脫穎而出。

（二）根據最后提問方式的不同(如指示答題的方向的問題和一般性問題)，案例分析題又分為兩種基本形式：（1）緊接案例材料給出明確的答題角度(如設定答題者的身份是涉及問題的當事人、其上級的經理人員，或是外部的咨詢人員抑或一般的旁觀者、評論者)，并指出需要進行分析的問題及答題方向的分析題；

（2）無明確的答題角度與方向提示，甚至連待分析的問題都不直接道明，要求考生自己進行獨立思考和判斷并做出回答的分析題。無疑，以第二種方式命題的分析題，答題難度更大，更具有挑戰性。

三、案例分析題的答題思路

解答案例分析題首先要明確回答問題的角度：如當事人的角度、旁觀者(專家)的角度、一般讀案例材料人的角度。解答內容通常包括三方面：

1．問題的界定，即發現問題。

2．問題產生原因的分析，即找出問題的根據。

3．解決問題對策的提出與論證，即闡明解決的辦法，而且一定要做出一個論證，按決策性的案例進行，加上自己的見解，盡量廣、全。

四、案例分析題的解題步驟及注意事項

[案例]小宋的困惑

小宋畢業于國內某名牌大學的機電工程系，是液壓機械專業方面的工學碩土。畢業以后，小宋到北京某研究院工作，期間因業績突出而被破格聘為高工。在我國科研體制改革大潮的沖擊下，小宋和另外幾個志同道合者創辦了一家公司，主要生產液壓配件。公司的資金主要來自幾個個人股東，包括小宋本人、他在研究院時的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉，他們幾個人都在新公司任職，老黃在研究院的職務還沒辭掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯系。新公司還有其他幾個股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務安排是：小宋任總經理，負責公司的全面工作；小秦負責市場銷售；小劉負責技術開發；老黃負責采購配件、生產調度等。近年來公司業務增長良好，但也存在許多問題，這使小宋感到了沉重的壓力。

首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，小宋感受到了強烈的挑戰。其次，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小宋仍認為他精力投入不夠。

第三，有兩個外部股東向小宋提建議，希望公司能幫助國外企業做一些國內的市場代理和售后服務工作。這方面的回報不低，這使小宋(也包括其他核心成員)頗為心動，但現在仍舉棋不定。

第四，由于公司近兩年發展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當初創業時的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必須工作滿12小時，有人開始表現出明顯的抵觸情緒，勉強應付或者根本不聽。

公司的業績在增長，規模在擴大，小宋感到的壓力也越來越大：他不僅感到應付工作很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不知該解決什么問題，該從何處下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。

問題：為使小宋的公司更上一個臺階并進入良性循環，你有何建議?

（一）解題步驟

1．先看案例要求解決的問題 案例分析題最后提出的問題一般比較簡短，考生可以先看問題，這樣在閱讀案例時就能有較強的針對性，容易抓住重點，提高效率。審題要認真，要抓住問題中的關鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什么。2．認真閱讀案例

目前案例越來越長，題材越來越多樣。要帶著問題認真地閱讀案例，找出案例問題的本質(如企業成長發展過程中的問題、企業領導的用人問題、企業發展戰略的確定問題、企業的內部管理問題等)，這是解題的關鍵，而不能被具體細節迷惑。3．確立答題的整體框架

閱讀背景材料后，不要急于動筆，應先花幾分鐘時間對問題進行系統分析和思考，選定解決問題所需運用的相關理論，確定答題思路和要點，先在頭腦中或稿紙上構筑起答題框架，這樣才能有一個清晰的思路，并且不容易遺漏要點。4．案例分析題的具體回答(以“小宋的困惑”為例說明)回答宜分為三部分：

（1）明確分析出案例所反映的類似企業的共性問題是什么(用鮮明的語言表達出來)，說明針對這種共性問題，應該從哪些大方面、大視角著手解決——這一部分占2~4分，許多考生往往沒有作這方面的回答，因此得8分以上很困難。

如“小宋的困惑”分析題應當如下回答：“小宋公司出現的問題是發展過程中的問題，是初創小型企業規模化、制度化發展過程中經常遇到的問題，因此要轉變觀念，不能還按照創業初期的模式管理公司，要進行公司管理創新。”

（2）針對第一步發現的共性問題，結合案例所提出的問題，從宏觀角度、高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出根本性的建議、措施，不必糾纏于細節問題(如老黃應當辭職等)——這一步回答得3分左右，有不少考生因表達不明確、層次不夠高而失掉1—2分。如第一步、第二步都沒有答好，則此題最高只能得5—6分。對于本案例，可以建議小宋會同公司高層領導，結合咨詢公司的意見，對公司進行周密的戰略分析，制定出科學的發展戰略用以指導公司的發展。（3）在第二步戰略問題解決的基礎上，就案例中的具體矛盾和問題，提出制度性、功能性的改進建議，而不必就事論事，如小宋應當加強公司內部管理工作的規范化，特別是加強組織制度和激勵系統等方面的工作。總的說來，答題要綱舉目張，敘述要有主有次，不能平鋪直敘。上例三部分解答是一個大框架，每一部分還需要展開，這樣才能使答案血肉豐滿起來。

(二)答題注意事項

1．不能僅對案例最后的要求進行回答

如2000年10月分析題后的要求是：“為使小宋的公司更上一個臺階并進入良性循環，你有何建議?”不少考生上來就提出許多具體建議(如給老黃解決房子問題等)，陷入就事論事的誤區。

2．避免答題時層次不清、段落不明、主次不分

根據答案的中心思想劃分段落，并標記

一、1.①等，以便于閱卷教師尋找得分點。案例分析回答宜分三部分，回答要結構合理、重點突出，第三步措施建議可以進行必要的解釋和展開。卷面一定要整潔，字跡工整，便于識別。3．控制字數

答案字數過多和過少都不理想，以卷面整潔、留足上下方空間、答題空間基本用完或略有節余為佳。目前卷面答題空間一般可以寫400字左右，答案低于200字太少，高于500字太多，加紙回答非常沒有必要。

當然案例分析題的答案作為一篇文章僅有上述三步不可能得高分，要做到回答有血有肉、文筆優美，這有助于多得1~2分。

五、樣題試答與判分評說

評分標準：根據試評結果結合以上參考答案，將答題優劣分成四類，按以下標準給分： 1．一類卷 9—10分 思路清晰，切中問題要害，有自己的見解。

二類卷 7~8分 思路清晰，切中問題要害。

三類卷 3~6分 基本切中問題。

四類卷 3分以下 偏題，混亂，語句不通。

2．卷面整潔清楚，文筆通順，可酌情增加1—2分。

(一)答題要點

1．應認識到公司出現的問題是發展過程中的問題，要轉變觀念，不能還按照創業初期的模式管理公司。

2．進行周密的戰略分析，制定出科學的發展戰略，用于指導公司的發展。

3．加強公司內部管理工作的規范化建設，特別是組織、制度和激勵系統等方面工作的律設-(二)解答舉例

1．解答1 這主要屬于管理中領導的一項。要有好的激勵機制，并要制定規章制度，明確目標。隨著企業的不斷擴大，要加大管理力度，要有新的機制。(得3分)2．解答2 ①研究制定公司的戰略發展計劃，明確公司的業務和經營目標。②出臺公司獎勵、激勵政策，提高員工的工作積極性。③多與下屬溝通，了解下屬的疾苦，解決員工后顧之憂。

④調整公司的組織結構，以適應公司的發展和環境的變化。(得3分)點評：回答1與回答2不是一篇分析文章，內容比簡述題的回答還簡單，對答題的一般規律還沒有掌握，建議平時練習寫400字左右的短文；另一個原因是時間沒有了，無法回答。3．解答3 小宋所從事的工作是領導工作，因此，如何提高領導能力是關鍵。公司必須要做的工作，包括開發新產品、提高產品的科技含量等，都需要核心成員共同完成。

老黃之所以投入精力不夠，是因為公司發展滿足不了他個人的需求(如住房)，因此可以考慮滿足老黃的個人需求以及挽留老黃。

股東們失去創業初期的拼搏精神，是因為收入較初期有較大增加，股東們滿足于生理需求和安全需求，雖有較高層次的需求，但對發展前景信心不足。

小宋所要采取的措施：增強與下屬的溝通，共同研究公司的發展規劃；通過加薪來彌補下屬工作時間長的抵觸情緒；積極開拓國外代理和售后服務工作，提高公司效益。(得5分)點評：本答案過于具體，站的高度不夠，文筆不很優美，層次不分，得分點不易識別。4．解答4 小宋公司的問題在于公司的原有組織形式和發生變化的公司規模及外部環境已不符，要使公司適應市場，適應自身發展，就必須對組織進行重新設計；另外隨著公司的擴大，小宋今后的主要任務和責任應放到決策上來，加強自己的管理技能。

①小宋應根據公司目前的狀況毫不猶豫地進行公司改組，招聘有能力的、合適的人才加盟公司，給公司帶來活力，以適應公司規模的發展。

②管理好公司員工，做好他們的思想工作，使之適應公司的目標。

③小宋自身應轉移工作重點，努力提高自己的概念技能；在多方的幫助下，制定出適應公司自身情況的戰略，確定公司的目標，把自己的工作重點轉移到戰略決策上來。(得5分)點評：本答案在順序上有問題，內容上前后有重復，一般講環境和戰略應放在首要位置進行分析，答案中①、②、③要點順序改為③、②、①會更好一些。5．解答5 ①進行市場調研和分析，確立新的戰略計劃，明確企業的目標、發展方向，確定是繼續沿襲老路，還是在產品結構或代理等方面進行調整(要用戰略的眼光看待品牌)并開展售后服務工作。

②組織調整，建立相應的代理及售后服務部及人事部，確立人才戰略計劃，引進相應的人才。

③建立相應的激勵機制和保障機制，樹立企業形象。對老黃這樣的核心人員應滿足其要求，使其全身心投入到工作中來。樹立企業形象，確立企業奮斗目標，團結員工共同奮斗。

④成立董事會，共同協商企業發展方向及決策的調整。(得6分)點評：本答案存在的問題同上，但回答更簡單，缺少分析，答題空間只用了一半，故得分較上答案低。6．解答6 隨著小宋公司規模的擴大，公司領導者應注意改進以下四點：

①調整組織結構，并加以完善。例如老黃的工作是否能調動，不能調動的情況下能否為其配一個助手，增加相關人員以適應組織的發展。②建立完善的規章制度。加班時一定要有措施保證完成任務。小宋也應改變其領導方式，不能強制要求大家每天工作滿12小時，而且他應將更多的權力下放給下屬。

③建立企業的目標與計劃。公司的發展處于激烈競爭的環境中，必須有多個支撐點，以減少風險，故應盡快做出為外國企業代理和開展售后服務工作的決策。

④企業內部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個股東不在職，這多少會影響信息的交流。小宋應加強內部交流，與下屬共同商討企業發展的目標、計劃、措施等。(得7分)點評：本答案的缺陷是就事論事，針對“為使小宋的公司更上一個臺階并進入良性循環，你有何建議?”的問題直接回答，列舉對策建議，而沒有對問題本質和產生原因進行分析，盡管對策提得比較全面，最高得7分。請注意：回答案例分析題要“先對問題本質進行分析再提出對策建議”。案例分析題往往會問“怎么辦”、“應采取什么對策”，對這種問題，考生不應一上來就擺措施、列辦法，而應首先分析案例存在的根本問題是什么，造成問題的原因又是什么，然后再針對問題說明對策。7．解答7 我認為該公司必須做好以下四件事：

第一，明確組織的發展目標，在未來一定的時間內如何發展公司，達到一個什么樣的目標，最好形成一個戰略計劃。

第二，確定一個真正的決策班子，可以由原來的研究所人員和外部股東聯合組成。第三，加強組織內部的溝通，形成一定的溝通渠道，經常溝通工作和生活等諸方面的想法。

第四，不斷優化激勵機制，例如，在個人收入達到一定的水平之后，是否可以增資擴股，以求得個人更大的滿足；是否可以設立子公司(根據業務的發展)，讓骨干力量分管一些子公司，以增加自我實現的機會；是否可以獎勵下屬人員以取得更高的就業機會等。(得7分)點評：回答問題次序得當，措施明確、簡潔，因沒有對公司存在的本質問題進行分析，故扣3分。8．解答8 小宋公司(以下簡稱公司)由創業到成功有如下幾個特點：

(1)依托于技術優勢、專業特長、開發優勢。(2)目標明確，市場定位準確。

(3)組織結構簡單，便于溝通和管理。

(4)管理層對完成的目標看法一致。隨著公司的發展，上述特點有些可能會轉變成企業發展的不利因素，這些不利因素包括：

①有形產品生產企業競爭加劇，包括國外企業的進一步滲透。②缺乏專業管理人員或更新的管理手段，無法適應新的發展形勢。③公司的領導層對未來的決策目標尚未取得一致。④直線制的組織機構無法適應外部環境的巨變。⑤職工的福利與保健性因素配套工作尚待提高。

為此，為使公司更上一個臺階并進入良性循環，以下建議可供參考：

(1)考慮到目前外部環境和內部因素的影響，首先應對公司的戰略目標進行調整，調整應在突出主營業務的基礎上，兼顧同業競爭者及潛在國內外競爭者。

(2)重新構建組織結構或調整組織結構，在銷售、采購、生產調度等方面聘用專業管理人士，以提高管理水平。

(3)適度授權，提高員工的工作積極性。

(4)在住房等福利方面提高職工待遇，盡可能消除不滿意因素。

(5)對于外部股東的建議，要充分考慮到如何利用國外品牌進一步擴大市場占有率和國外品牌利用公司銷售渠道的潛在競爭性，由股東大會進一步討論。

(6)繼續加強在技術開發方面的工作。(得8分)點評：本答案前半部分對公司優劣勢的分析偏離了案例要求回答的問題，并且沒有直接說明存在的本質問題，影響了得分。9．解答9 小宋公司遇到的問題，在不少民營企業由小到大的發展階段，一般都會遇到。為步人良性循環，我建議：

(1)制定公司戰略：

①分析環境和組織現狀、競爭對手情況、供應和銷售商情況、替代品和潛在競爭對手情況以進行市場定位和戰略定位；

②正確處理主業與副業的關系，在不影響主業正常發展的情況下，考慮多種經營； ③確定公司近期，尤其是中長期發展規劃，確定市場策略、產品策略、銷售策略，明確組織目標。

(2)制定公司的規章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作態度消極等問題，獎勤罰懶。組織紀律是一個方面，更重要的是把人們的貢獻與分配制度結合起來，形成制度創新。對資金分配與技術、質量、績效分配等進行合理布局。

(3)充分利用民營企業的制度優越性，利用股東會議溝通思想，形成共識，同時也要有進有退，必要時進行公司股東改組。

(4)切實解決公司員工的實際問題，把公司發展的大目標與個人在公司中的實際績效、公司績效與個人的工作努力程度、成果和切身利益結合起來。比如，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的住房，以形成更為有效的激勵機制和協同效應，增強公司員工的凝聚力。建立完善的與公司發展規模和市場競爭相一致的組織，以便擴大經營規模、合理分工、各負其責、明確目標。對策略述：明確組織目標；制定公司戰略決策；制定公司的規章制度；完善組織結構；充分溝通，形成股東共識；切實考慮員工利益，形成凝聚力；科學管理、民主集中。(得9分)點評：本答案層次特別清楚，首先進行問題的共性分析——“小宋公司遇到的問題，在不少民營企業由小到大的發展階段，一般都會遇到”，從而提升了案例分析的理論意義；列舉對策要點完整，對每一“點”又進行了展開論述，充分闡述該“點”包含的內容，但對不同的“點”又沒有平均用力，重要之“點”，如(1)、(4)進行了詳細論述，一般之“點”講述清楚。我們希望論述過程中應遵循“先重點后一般”的順序，重要的內容放在前面，層次分明，循序漸進。本答案字數偏多，如對問題本質再說明一下，并將最后的對策略述省去，則此文將更加簡潔、完整，可以得10分。

第三篇：管理學案例分析題

案例分析題11

某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：

（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。（2）評價經理處理這件事的做法。

本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業管理制度化；（3）現場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規格化；（10）管理手段現代化。

公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。

（2）基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。（4）企業經濟效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d.經濟效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？

a.安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？

是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也含蓋了組織的內部環境。

案例分析題15

得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在??鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換??

俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。??火侯不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達 100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！” 問題：

（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。（2）構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求？

在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。

（3）學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化？

在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化

第四篇：【案例】——管理學案例分析題

管理學案例分析題

案例分析題1

某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。

（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。

案例分析題2

某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例分析題3

隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映

培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例分析題4

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）

15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）

美國老板：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是

員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？

我認為，員工業績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；

b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例分析題7

在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學

到寶貴的東西。

問題：

（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。

（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。

（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。

案例分析題8

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長

1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。

兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。

向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者。

問題：

（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。

案例分析題10

華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。

華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：

（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？

由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？

華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。

第五篇：管理學案例分析題

案例分析題舉例

1、王先生作為一名有能力的工程師，創辦了一家小型生產企業，擁有50名員工。公司實行一人管理體制。王先生制定所有的決策和計劃，處理公司的所有業務。

盡管該企業的組織結構體系中，也設有辦公室主任、人事主任、車間主管等，但是他們的職責就是每天向王先生匯報工作情況，并聽取指示。

隨著業務和規模的擴大，企業員工已增至150人。盡管他整天忙天處理企業日常事務，仍感到力不從心；他仍然習慣于過去的管理模式和領導方式，很少有時間去跟員工溝通，也根本無力去構想企業的發展。更何況，王先生的健康狀況不佳。醫生已提出警告：“你再這樣下去，你的心臟病將復發，且難以治愈。”

試回答以下問題

王先生遇到的主要問題是什么？應該怎么做？

答題思路：運用組織理論的授權理論，分析集權與分權的優缺點，結合材料進行分析。

2、一年前，王星云出任天地茶社第二任社長。她以前是社員部部長，個人能力強，工作積極，而且認真負責，在她擔任社員部部長期間，社員發展非常迅速。她認為茶社這樣的社團不同于一般的學生組織和社團，不應該有官僚作風和等級區別，大家都應該盡自己的最大努力做好茶社各項工作。所以她出任社長后，茶社的所有活動，她都親自過問或參加，如茶藝部的培訓、財務部的收入與支出、社員部的社員聯系、外聯部的拉贊助、宣傳部的對外宣傳、組織部的場地租借和人員安排，乃至茶具的清洗和茶室的衛生打掃。

漸漸地，有些部長開始感到無事可做或者事情可做可不做，推一推動一動，積極性不高。王星云則覺得不少的部長做事拖拖拉拉，很多工作沒有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。但盡管如此，搞活動還常常出問題，部長們的意見也不少。例如，在上月茶社舉辦的“XX高校茶藝大賽”總結會上，對于這次活動社員來得少，沒有預期的效果，各部部長的發言如下：

社員部部長反映：“這次活動社員來得比較少，一方面是因為我們的宣傳沒有到位，另一方面是我們現在的社員缺乏參加活動的積極性。建議茶社設置比較完善的考核制度，記錄社員出席活動的情況和對茶社的貢獻大小，并根據結果給與相應的獎懲”

宣傳部部長解釋：“這次的宣傳策劃方案我們做了好幾個，但外聯部都認為投入太多，最后的方案是社長定的。盡管我和茶藝部的部長當初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認為這樣做就行了，我們也就這樣做了。”

組織部長抱怨說：“這次場地不理想，一方面是因為茶藝部事先沒有跟我們講清楚場地要求，二是因為社長原來跟我們說小劇場比較好，她跟劇場管理部門的人也比較熟，她會去聯系的，所以我們一開始也就沒有去聯系場地，比賽開始前二天要準備布置場地了，社長才告訴我們沒有借到。現在借場地還是比較困難的，社長又要求控制費用，所以我們能在二天內借到這樣的地方而且布置好，已經很不容易了。”

茶藝部部長檢討說：“這次社員來得少，我應該負主要責任。我們平時舉辦的培訓太少，沒能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養社員對茶道表演和比賽的興趣。希望社里能提供相應的條件，以便我們在以后增加茶道培訓的班次，以培養更多的茶道表演人才。再者，也希望社長不要什么都做，要抓重點，并給各部門明確指派任務、提供條件。

外聯部部長說：“我們社里經費較少，這次活動也沒有能夠獲得較多贊助，一是因為社團影響力有限，使得商家不愿意贊助我們的活動；其次，這次活動所要拉的贊助也太多了，我認為有關部門的預算‘獅子開大口’，我們很難做到資金的保證；再者，外聯部現在真正能夠積極去拉贊助的部員就兩三個人，盡管社長也幫我們去拉贊助，但力量還是有限。當然這次贊助少，也與本人以及部員談判說服能力有限、跑的商家不夠多有關。另外，我也覺得我們應該改變一下目前的狀況。我認為：各部長要主動幫助社長減輕負擔，是自己部門的責任要承擔起來；社長應大膽放權給各部長，明確各部門所擁有的權力，同時允許各部門進行相應的改革，以吸引更多的部員參加社團的管理活動；茶社應經常舉辦一些茶知識與茶道方面的培訓，以擴大茶社影響力，吸引更多的社員。”

王星云默默無語地聽著各部部長的發言，她也覺得自從當上社長以來，自己投入了很大的精力，社團的境況卻越來越不如人意。同時她也很不解：為什么我為社團投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會對我有那些多的意見呢？

請根據材料分析：王星云吃力不討好的原因，并提出可行的改進措施。

答題思路：運用組織理論的集權分權的理論，分析王星云是否存在過度集權問題，以及部門之間溝通協調，責權利分配方面是否存在問題；運用領導理論，分析王星云的領導類型，3、莫斯卡來公司生產主要為其他公司生產配件。該公司的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在70年代中期，該公司擁有3萬多名員工，員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。莫斯卡來公司的宗旨是，使各單位保持小規模（不超過200人）以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務，莫斯卡來公司不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。這種結構在整個80年代運作得相當好，工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。

但是，到了80年代，由于市場不景氣，同時受擴張動機驅使的莫斯卡來管理者給公司帶來10億美元的新債務。然而，莫斯卡來公司并沒有破產，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。到1985年，莫斯卡來公司的銷售額得到了大幅度增長。

試回答以下問題

利用有關組織結構的概念，說明莫斯卡來公司在70年代的組織結構屬于哪一種，為什么。莫斯卡來公司放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業單位。這樣做的優點是什么？

答題思路：從組織結構的類型分析，屬于事業部制。事業部制的概念，優點。注意，結合給定的材料。4、2012年1月19日，柯達公司向紐約曼哈頓的美國破產法庭提交破產保護申請。破產文件顯示，柯達登記資產51億美元，負債68億美元，在冊員工1.9萬人（十年前為7萬）。

在膠卷時代，柯達曾占據全球三分之二的市場份額，手中握有無數引領時代的發明專利，幾乎成為攝影的同義詞。

1997年以來，柯達市值從最高的310億美元降至21億美元。有人說，柯達是被數碼技術打敗的。的確，數碼影像方便快捷、易于分享，為傳統膠卷所不能比。但柯達正是數字攝影技術的發明者。早在1975年,柯達就發明了全世界第一臺數碼相機，不過，由于擔心數碼業務可能沖擊當時利潤豐厚的膠卷業務，而把這種產品束之高閣。2003年起，柯達啟動兩次戰略轉型，未能扭轉敗勢。

試回答以下問題

請以管理學理論分析柯達公司破產的原因和對企業管理的啟示。

答題思路：運用環境分析、計劃、決策和創新等理論，結合給定的材料，來分析企業如何不斷進取，提高管理水平。

5、新民鐘表公司位于W市城鄉結合部，約有固定資產5000萬元，是一個擁有1000人的國有中型企業。公司自50年代成立以來，有進輝煌的歷史。進入90年代以后，全國手表行業中除飛亞達、羅西尼等少數幾個企業經營情況尚好外，大多數企業經營狀況都不好，新民鐘表公司也出現了經濟效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業原領導班子，經過競選，李茂盛擔任了公司總經理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機構，把公司科室人員由80人精簡到40人，加強了現場管理和質量管理。新民鐘表公司主要產品是機械表和機芯。經市場調查，機械表在國內市場已不受歡迎，全行業銷售額呈逐年下降趨勢。公司年產機芯100萬只，主要賣給香港的中間商，每個機芯的售價在12.60元-12.70元之間。由于沒有達到約1000萬只的經濟規模，每個機芯的成本為12.50元左右，比同行廠家高許多。公司生產的低檔機械表在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10％下降到了5％，并且其主要購頭對象在農村。

目前企業實際上己處于虧損狀態。李經理擔心，一旦香港中間商停止訂貨，企業將陷人更大困境。公司經過多次研究，認為必須搞多角化經營。為此，公司在廠區外租了幾間房和一塊空地，開設了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，井辦起了一個“新民度假村”。公司還進入第一產業，辦了養豬、養雞、養兔場。

公司了解到在距公司100多公里的山區，許多農民開采鐵礦砂非常賺錢。李經理通過親自考察，并經全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會，李經理在會上說：“當前公司嚴重虧損，機芯和機械表銷售情況不好，資金極為短缺。我們每個職工一定要認清形勢，團結一條心，黃土變成金。今天我動員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬元。希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當前發展的難題。”

在李經理的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就集資100余萬元。再從各車間抽調了得力人員，經過緊張的籌備，半年后新民鐵礦廠就土法上馬了。開工第一個月贏利40萬元。李經理非常興奮地說：“我們現在是一、二、三產業并舉，農、工、商齊上，照這樣的勢頭發展下去，我們的公司是大有希望的。”

但是好景不長，過了不久土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進了農民的庭院，沖毀了幾間民房。環保部門勒令新民鐵礦砂廠停產并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加經營不善，“新民度假村”也出現了虧損。公司的養殖業原來是由一個農大畢業生管理，但他認為公司沒有發展前途，不久前離職而去。這使得李經理及公司陷入廠極度困難之中。

根據以上材料，請分析李經理及公司陷入極度困難的主要原因，以及相應的對策。答題思路：運用決策理論、從決策的過程入手進行分析。

6、某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

根據上述描述，請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

答題思路：結合給定的材料，圍繞企業外部環境和內部環境的各項因素，分析環境因素的變化，進而提出措施。

7、一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。

這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？ 店主說：不。

這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，怎么會值這個價呢？ 店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。問題：請寫出以上寓言故事的管理啟示。（5分）

答題思路：從領導的概念、本質出發，結合材料，進行分析。

8、西方流傳的一首民謠：

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬； 折了一匹戰馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰斗； 輸了一場戰斗，亡了一個帝國。

問題：該民謠蘊含了怎樣的管理喻意？

答題思路：運用控制理論進行分析，要做好事先、事中和事后的控制，防微杜漸。

9、小華是一名大三的學生。由于前幾次全國英語四級考試他都未能通過，已經大三了，所剩時間不多，小華暗下決心：這次四級考試一定要好好準備，以保證順利通過。

可是，令小華苦惱不已得是自己的學習效率非常低。比如背單詞，基本上是背了后面忘了前面。自己興致上來時，一天能背好幾十個生詞，但有時又一天連一個單詞也背不下來。

就拿今天來說吧，因為是周六，沒有課。昨天晚上小華想得好好的，今天要背50個單詞。可是，今天早上小華一覺就睡到了9點多。起床后因為覺得腦子還不是很清醒，所以就先打開電腦，上網看看新聞。結果一上網，就在BBS和QQ上忙個不停。不知不覺，一上午的時間就過去了。

一看已經12點半了，小華趕緊沖到食堂吃午飯。回到寢室，準備背單詞。剛打開單詞本翻了幾下，討厭的瞌睡蟲又來了。小華本想堅持繼續背單詞，但無論如何也背不進去，直打哈欠。“先休息一下吧，精神好了學習效率才能提高嘛。”小華自我安慰著，上床睡午覺了。

“喲，都4點多了，你還在睡啊？”原來是同寢室的同學回來了。小華趕緊起身，洗個臉，拿起單詞本開始背單詞。剛背了幾個，肚子又開始咕咕叫了：晚飯時間到了，得先吃晚飯。

吃過晚飯，回到寢室，小華心想，白天已經浪費了這么多時間，晚上一定要好好學習，爭取把失去的時間補回來。剛想到這兒，就聽到隔壁寢室一哥們兒叫道：“小華，過來一下！我們都等著你CS呢！”“這??”，小華猶豫著：“去還是不去？”

“還是去吧，省得他們說我不夠意思。不過要與他們講清楚，過會兒有人可替，我就回來。”結果是這一打，就打到了近11點，寢室11點要熄燈，大家沒法再打下去。小華心想：“看來今天是背不了單詞了，那就明天吧，明天背它100個，一定要把今天的補回來！”

不過，當小華洗漱完畢，躺在床上反思時，發現今天的情況在過去也常常發生。為什么自己要做的事情很明確，也知道應該怎么做，但還是常常完成不了呢？有些事情自己也知道不應該做，但為什么還是常常經受不住誘惑又去做了呢？

問題：案例中的小華為什么目標明確但是卻常常難以實現，你覺得問題出在什么地方？你有什么好的建議能夠幫助他克服這個問題嗎？

答題思路：運用計劃的基本原理，分析小華有了目標，但是計劃是否制定、是否執行，是否有檢查反饋。并提出建議。

10、理查德停車公司是一家小企業，其業務包含兩項內容：一項是為晚會料理停車；另一項是不斷地在一個鄉村俱樂部辦理停車經營特許權合同。這個鄉村俱樂部要求有2～3個服務員，每周7天都是這樣。但是理查德的主要業務來自私人晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3～4個服務員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。

盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及到停車業務，但它們為理查德提供的收費方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。理查德首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意“買”他的服務，理查德就會在晚會結束后寄出一份賬單。在鄉村俱樂部，理查德根據合同規定，每月要付給俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的唯一來源是服務員為顧客服務所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費是他唯一的收人來源。

試回答以下問題

（1）理查德對私人晚會和鄉村俱樂部的停車的控制問題各屬于哪種控制？為什么？（2）事先、事中、事后控制三種類型各有什么特點？

答題思路：從事先、事中、事后三種控制方法的概念出發，分析控制的類型（事后控制、反饋控制），三種控制類型的特點。

11、艾麗斯·約翰遜是布拉德利服裝公司的人事經理，最近深深為馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論所感動，認為可以把它們立即在公司內付諸實施。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資水平在本行業中已是最好的了。她相信，公司應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。

結果她說服了公司的執行委員會，著手制訂了關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就并使工作更富有挑戰性等各項計劃。計劃運轉了幾個月之后，她困惑了，發現結果并不像她期望的那樣。

服裝設計人員對計劃的反應好像并不熱情。有些人覺得他們已經有了一個挑戰性的工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現了，給他們的傭金支票就是對他們的表彰，并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應良好；但是另外一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命工作，而不增加任何工資。工會代表同后者的意見一樣，公開批評這些計劃。

反應是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們認為被一個過度熱心的人事經理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個問題時，顧問對約翰遜女士真正的意見是她對人的激勵的觀念想象得過于簡單了。

根據上述材料，分析約翰遜女士的方案失敗的原因

答題思路：綜合運用需要層次理論、雙因素理論以及“X--Y”理論、期望理論進行分析。

12、記者經過深入調查發現，家樂福上海20家門店6000多名一線職工的收入長期徘徊在全市最低工資線。數據顯示，從1998年至今，家樂福上海職工的實際月收入增長了不到50元，而這期間上海的最低工資翻了3.45倍，上海人均GDP至少翻了3.09倍。可見，家樂福職工的工資表面上看似“原地踏步”，實際卻在“逐年退步”。1998年上海家樂福職工最低稅前工資是1150元，其員工收入不僅超過當年上海平均工資1005元，還超過了許多大型國有企業和外資企業，“那時候進家樂福是要開后門的。”

現在為了避免觸犯法律的風險，家樂福在電腦計算職工工資時安裝了一個程序，如果職工工資不到市最低工資，就自動采用最低工資。這個程序在日后家樂福制定職工工資時發揮了“托底”的重要作用。2008年和2009年，家樂福“嚴格遵守”中國法律，將公司員工最低工資牢牢定格在上海工資最低標準960元上。而2009年上海市的平均工資已經漲到3292元。目前在家樂福上海20家門店中，領著最低工資的職工多為營業員(又稱理貨員)，這些員工數量占全體員工數量的30%。另外，保安和收銀員的數量占全體員工數量的40%，他們每月的實際收入也僅為1160元左右。由此可以得出，家樂福目前近七成員工的收入徘徊在最低工資線上。2006年上海家樂福職工離職率匪夷所思地高達102%，2007年更是高達108.5%。許多人只做了幾個月、甚至幾天就走了。

試回答以下問題

請運用所學管理理論分析家樂福的員工薪酬管理

答題思路：從管理學的決策、計劃、管理激勵、有效控制等角度指出問題，結合材料，分析原因并提出對策。