第一篇：最常用的績效考核方法及其優缺點匯總

最常用的績效考核方法及其優缺點匯總（收藏）

1相對評價法

相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。采用標準分數進行評價，實際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校統考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價的基準，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。

優點：適應性強，應用面廣，不管這個團體狀況如何，都可以進行比較，都能評出個體在集體中的相對位置；用建立在對評價對象群體測評基礎之上的標準進行評價，發現其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷；有利于激發評價對象的競爭意識。

缺點：評選出來的優秀者未必就是真正的高水平、高質量，未被選上的也不一定水平低、質量差，故容易降低客觀標準；評價的結果所反映的只是評價對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實際水平；易忽視教育目標的完成情況；易導致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

具體方式：

?序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

?相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

?強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

2絕對評價法

絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標準，評價時把評價對象與客觀標準進行比較，確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價。例如，教學評價的標準，一般是教學計劃和教學大綱，以及由此確立的具體評定指標。

優點：其標準比較客觀，如果評價是準確的，那么評價之后，每個被評價者都可以明確自己與客觀標準的差距，有利于發揚優點，克服缺點。同時，運用絕對評價法，可直接鑒別各教育目標完成情況，明確今后工作的重點。

缺點：其客觀標準很難做到客觀，在制定和掌握評價標準時，容易受到評價者的教育價值取向和經驗的影響。評價對象由于欠缺橫向的比較，易產生自我滿足，不利于形成競爭氣氛。絕對評價在執行時，具體的標準不易被共同認同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實際運用時，則常常與其他評價法一起綜合使用。

具體方式：

?目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

?關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

?等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

?平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

3描述法

描述法可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求預測規劃。但是，這種方法對于長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。

描述法的第一階段是認真選取標準工作崗位。第一步應采用評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素。

為了便于評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級（一般的、好的、優秀的、極出色的）。評定小組對全部標準工作按這四個等級打分，也就相當于對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標準工作崗位的初步等級。通過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。然后，再對測評因素給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權數的評分法的簡化。

特點：描述法的主要特點是用簡單的因素來評分，并且強調職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調動了廣大職工的積極性和參與意識。

具體方式：

?全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

?重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

4目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

考核指標的SMART原則：

S：（Specific）——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；

M：（Measurable）——可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

A：（Attainable）——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

R：（Relevant）——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：（Time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

常見的指標：

·銷售額（銷售收入）生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

·采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

·管理成本（運營成本節約率）

·營銷成本（費銷比）

·人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

·稅務成本（節稅率、稅銷比）

·商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）

·生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

·組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

·業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

·財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

第二篇：常用的績效考核方法有哪些？各自的優缺點是什么？[范文模版]

常用的績效考核方法有哪些？各自的優缺點是什么？

作者：眾合眾行管理咨詢公司

常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實并不是、或者說不能算是績效考核的方法，而更應該算是一種考核邏輯；從實際應用看，360°更適合在調崗的時候，用來了解某個崗位的上級、平級、下級、外部客戶、內部客戶這五個維度的主體，對被評價者在某些指標方面的評價。我們都知道，作為管理者尤其是部門負責人，不僅要對內進行管理，還需要與內外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通力、領導力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那里了解情況，還需要從多個側面去了解。所以，360°其實更適合在晉升/調動某個員工的時候使用，并不適合作為一種考核方法。

KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在于KPI的選取是否合理。多數企業習慣于用經驗法來選取KPI，這并不不妥，但如果企業退出了新產品/新服務或者進入一個新興市場，需要增設新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。

BSC確切的說是一種戰略管理思想，卡普蘭和諾頓發明BSC的時候，其立意是為了打通從戰略到行動的鏈接，但隨后被學術界和企業界給引申延展，發展成一套比較成熟的績效考核模型。但是，在BSC的四個維度里，還需要將相應維度的KPI往里面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。

從實際操作的角度看，BSC是一套很全面的績效考核模型，但最大的問題在于：企業如何判斷在四個維度之間的各個KPI存在驅動關系？是依賴經驗還是直覺？指標之間有無重疊？指標間的邏輯關系是否正確？這些都是問題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰略地圖。

BSC操作起來比較復雜，對企業的人力資源管理水平、各部門負責人的專業度要求比

較高，大多數企業雖然已經應用了，但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是一套很好用的戰略管理工具，同時結合BSC來操作的話，也是一套很好的績效管理工具。

EVA是Economic Value Added經濟增加值的縮寫，實際上EVA最早是源自會計學中的一個術語，最早由美國的斯滕斯特公司發明。簡單的說，EVA考核的是企業的實際使用資本所創造的稅后凈利潤扣除掉資本成本（通常是WACC）后的余額，而不是“會計利潤”或“賬面利潤”，它能夠更加真實的評價企業所創造的價值，并且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精于“做賬”的企業，能夠將會計報表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除后，很可能不僅沒有利潤、甚至是虧損。

EVA作為一項重要指標，統一了考核口徑（將收入、利潤、成本等指標合并了），全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計算較為麻煩，而且需要在企業內調整多項會計指標，不適用于高風險行業、金融行業及初創型企業，在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。

在計算KPI、BSC或EVA達成情況的時候，最常用的計量/評價方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應用最廣泛的一種定量考核方法，適用于絕大多數績效考核指標的計算，其計算公式為：實際達成值÷計劃值×100%×指標權重分數；這種方法可以對工作成效進行多層評分，可以很直觀的了解到各部門各員工的分值排序情況。

非此即彼法這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態，適用于不需要量化的階段性工作，例如是否在規定時間內完成某項工作，如是則得滿分，反之不得分。

加減分法是一種零權重的考核方法，此類指標在考核周期內不一定會發生，但一旦發生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發生時既不加分也不扣分，而

一旦發生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績效得分。

第三篇：360度績效考核優缺點范文

360度績效考核優缺點

優點：

打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。

一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。?

可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。?

防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業績指標）。?

較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。?

缺點：

考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。

成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。?

考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。?

實際上，很多公司拆巨資搞這個，效果都不好。因為看起來理想，做起來難。

電影《杜拉拉升職記》觀后感

一個晴朗午后，朋友們一起坐在電影院里觀看徐靜蕾版《杜拉拉升職記》真是美呵，畢竟人見人愛的優質女杜拉拉能由同樣人氣指數極高的大才女兼美女的徐靜蕾演繹，是值得人期待的。

先不論電影拍的如何，至少電影敘述了一個沒有背景，中上姿色、受過良好教育的中國中產階級職場女性杜拉拉，通過個人努力奮斗而最終達成自己目標的故事。電影的主題非常鮮明：我們都在做著劇中主角杜拉拉做的事——使自己的人生變得更加有意義。而電影的敘事也便成為呈現這段意義表達的過程。

而杜拉拉究竟是如何由一個職場新人歷練成處變不驚并游刃有余見招拆招的職場高手的呢，縱觀其脫胎換骨的經歷可總結為以下幾方面，值得我們共同借鑒：

一、堅忍不拔、樂觀向上，是邁向成功必不可少的動力源泉。

正如電影里拉拉語錄所說“找工作就是面試、崩潰，再面試、再崩潰的過程”。現如今找一份工作難，找一份好工作更難，找一份有發展前途的好工作是難上加難，但拉拉通過她屢敗屢戰的不懈努力最終進入世界500強之一的DB公司工作。為實現自已的職業追求創造了更好的機會。

而在公司為迎接上司集團高層領導視察準備整體重新裝修時，面對上司玫瑰裝病休假、同事唯恐避之不急的情況下，拉拉自告奮勇接下請令狀。在不可一世的銷售部精英們面前，拉拉不卑不亢、有理有節進行了恰到好處的處理，而為了趕工期、保證裝修質量，拉拉常常忙到很晚，餓了就蹲在地上簡單吃點面包巧克力，可她依然讓自已保持一顆快樂的心，下班了唱著歌蹦蹦跳跳跑步下樓，并美其名曰免費鍛煉身體。都說愛拼才會贏，因為拉拉的敢拼敢打，公司裝修如期完成，雖功勞被上司玫瑰奪去，但其工作能力卻得到了同事們的一致認同。

二、帶著一顆溫暖真誠的心去工作，會工作地更順心。

待人熱情真誠、關心他人，這一點在拉拉和王偉的電梯驚魂一幕中就能看得出，當電梯終于停下來，拉拉看到素不相識的王偉嚇得抱著自已腿時，她不但不生氣，反而很關心地問他還好吧。而看到王偉捂著胃加班至深夜時，拉拉又一聲不吭地遞上了一杯暖暖的咖啡。而就是這點滴的小事，讓王偉對其留下了深刻的印象，并能在公司裝修搬家過程中，沒有一再刁難拉拉，而是聽從了拉拉的指揮，帶領其下屬配合拉拉完成了工作。

當拉拉得知做人事主管上班的第一件任務就是炒掉秘書海倫時，難受之余她接受了任務，并在送走海倫時給她提供了一個新的工作機會，這讓海倫感激不已。應當說拉拉對待離職員工處理得可謂是人情味十足，而這也正是值得我們借鑒和學習的。

其實員工也是人，做為HR不該總是高高在上、盛氣凌人。多為員工著想些，多和員工溝通談心、了解員工思想動態、關心員工生活，也能讓員工更信任我們，并能在今后的工作中更加努力與合作。而對待離職員工，也不該僅僅停留在為其辦好離職及退工手續，更多地是可以與其做一次深入的離職面談，了解更多對公司的看法，這對公司今后工作改善是大有益處的，而如果有能力的話，再為其推薦一份新的就業機會，通過HR自身行為在離職員工中樹立一個好的企業形象，而這種良好的企業形象也會通過他們得以傳播開來。

三、做好當下每一件小事，機會就在那不起眼的小事身后等著你。

拉拉的敬業精神也體現在她能做好當下的每一件小事。初進DB時，雖然工作內容更多的是打雜，但她卻能將一堆介紹公司發展歷史及業績的過期雜志通過自已的巧妙心思制作成一份精美別致的公司宣傳冊，讓無意中看到的總裁大加贊賞并當眾表揚了拉拉。拉拉在收獲意外驚喜之余，也得到了總裁的賞識，從而也為其在后來的人事主管競聘中鋪平了道路。

對于初入職場的HR新人來說，拉拉身上所閃現的踏實、敬業、積極主動，是值得人學習和體味的。一些80后新鮮人常常眼高手低、抱怨不受領導重視，不屑于干那些尋常瑣碎小事，因此工作中總帶著不滿情緒。其實他們也忽略了一個道理：能把簡單的事做專業了，也是一種水平。更何況沒有堅實的基礎，怎能平地起高樓？

四、積極進取，提升職場競爭力，成功永遠只垂青于有準備的人。

拉拉惹人愛還在于她有自已明確的職業目標和人生追求，并一直為這一目標不懈的努力著：她參加人力資源管理專業知識的培訓，以彌補自已專業上的不足。她努力把握職場上的每一個機會，以提升自已的競爭力。這也是她最終能在HR職場路上越走越精彩的關鍵。

她在競聘人事主管中自信地表白道“第一、因為我在人事行政部門工作兩年，對HR的工作有一定認識；第二、對自已進行了系統的HR知識培訓；第三、在擔任銷售總監秘書期間對公司其他部門的工作流程有了更深入的了解。”拉拉非常清楚自已的職業理想是當一個優秀的HR，因此她知道在加強自身HR專業水平提高的同時，也不忘讓自已成為一個對公司業務全面了解并熟悉的人。都說成功只給有準備的人，拉拉一直在用心準備著，所以她成功是必然的。

雖然此電影因其未完全尊重原著本身，而壞評如潮，但電影可以讓觀眾在虛幻的光影中使自己的欲望在一種假設的狀態下得到滿足與實現，從而使觀眾的生活更加具有表現價值。徐靜蕾導演并主演的《杜拉拉升職記》便具有這樣造夢的技藝，影片通過杜拉拉事業與愛情的雙豐收，使觀眾在觀影時獲得了一種心理滿足。徐靜蕾自己也表示：“在當下受到金融危機沖擊、職場人壓力過大的情況下，這部電影能給人們一些希望和安慰。”卡莉·菲奧莉娜在《勇敢抉擇》中這樣寫道：“你可以感受這個現實社會的殘酷，但是請不要放棄人性中溫暖和沒有被同化的一面，讓真誠和執著為你的職場生涯插上翅膀。”《杜拉拉升職記》便是在簡單的線性敘事中讓杜拉拉在職場中的真誠和執著為影片插上了翅膀，也為觀眾的夢想插上了翅膀。

第四篇：三種常見績效考核方法的優缺點評估

三種常見績效考核方法的優缺點評估 眾所周知，企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理。可以說，公司一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。隨著管理研究的不斷深入，績效管理的方法也在不斷增多如目標管理、KPI、BSC、360度評估…… 方法多了，如何選擇就變得重要了。搞清楚常見績效管理方法的優缺點，不僅可以選擇確定適合企業內部的績效管理模式，也可以通過績效管理，使企業達到設定的戰略經營目標。

一、基于目標的績效考核

目標管理最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中，是目前最常見的績效考核方法。

優點：

1、目標管理中的績效目標易于度量和分解；

2、考核的公開性比較好；

3、促進了公司內的人際交往。

缺點：

1、指導性的行為不夠充分；

2、目標的設定可能存在異議；

3、設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。

二、基于KPI的績效考核

KPI是指關鍵績效指標，是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果，確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。

優點：

1、目標明確，有利于公司戰略目標的實現；

2、提出了客戶價值理念；

3、有利于組織利益與個人利益達成一致。

缺點：

1、KPI指標比較難界定；

2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式；

3、KPI并不是針對所有崗位都適用。

三、基于BSC的績效考核

BSC是USA的卡普蘭教授創立的，據調查，目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC，可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要

包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。

優點：

1、BSC可以將抽象的、比較宏觀的戰略目標分解，細化并具體化為形成具體可測的指標。

2、BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。

缺點：

1、BSC實施難度大，工作量也大；

2、不能有效地考核個人；

3、BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用。

第五篇：群體決策優缺點和方法

群體決策優缺點和方法？

群體決策的定義：是為充分發揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。

群體決策的優點主要表現在：（1）提供更完全的信息和知識；（2）三個臭皮匠勝過諸葛亮；（3）提供更多樣的經驗和觀點；（4）可以開發更多的可行方案；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當性。

群體決策的缺點主要表現在：（1）費時；（2）少數人壟斷；（3）服從的壓力；（4）從眾現象（5）模糊的責任。

為了更好地發揮群體決策效益，我們應該注意把握以下幾個方面：（1）從總體上看，群體決策比個人決策好；（2）要明確評估準則。在決策速度方面，個人決策優于群體決策，在創意方面，群體決策優于個人決策；在解決問題的接受程度方面，群體決策優于個人決策；在決策效率方面，個人決策優于群體決策；（3）在群體決策規模的大小上看，一般5～15人較適宜，不少于5人，7人最能發揮效能。

群體決策的優化技術：（1）頭腦風暴法：是會議成員通過相互啟發和信息交流，產生思維共振，以引發更多的創造性設想。（特點：

1、有助于參與者解除思維定勢；

2、有助于參與者解除權威效應 ；

3、有助于參與者集中注意力迸發靈感。）（2）德爾菲法：采用函詢調查，向有關領域的專家分別提出問題，綜合整理后再匿名反饋給各位專家，再次征求意見，然后再加以綜合整理。（特點：

1、超脫性；

2、反饋性；

3、預備性）（3）方案提前分析法：這一方法并不直接研究備選方案本身，而注重對方案的前提假設進行分析。

群體決策應注意的問題：(1)群體決策對于抓住機遇的影響 ；(2)領導人主觀意識傾向性的影響。

群體決策方法比較好的方法除了上文介紹頭腦風暴法以外主要有以下名義群體法、德爾菲法和電子會議法等三種方法。

1、名義群體法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，這就是名義一詞的含義。像召開傳統會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟：（1）成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。（2）經過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表達完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。所有的想法都記錄下來之前不進行討論。（3）群體現在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價。（4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優點在于，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，而傳統的會議方式往往做不到這一點。

2、德爾菲法是一種更復雜、更耗時的方法，除了并不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法。德爾菲法是在20世紀40年代由赫爾姆和達爾克首創，經過戈爾登和蘭德公司進一步發展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力。因此，這種方法被命名為德爾菲法。德爾菲法是20世紀60年代初美國蘭德公司的專家們為避免集體討論存在的屈從于權威或盲目服從多數的缺陷提出的一種有效的群體決策的方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運用匿名方式反復多次征詢意見和進行背靠背的交流，以充分發揮專家們的智慧、知識和經驗，最后匯總得出一個能比較反映群體意志的預測結果。德爾菲法的一般程序如下：（1）確定調查目的，擬訂調查提綱。首先必須確定目標，擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向專家提供有關背景材料，包括預測目的、期限、調查表填寫方法及其它希望要求等說明。（2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。（3）以通信方式向各位選定專家發出調查表，征詢意見。（4）對返回的意見進行歸納綜合、定量統計分析后再寄給有關專家，每個成員收到一本問卷結果的復制件。（5）看過結果后，再次請成員提出他們的方案。第一輪的結果常常是激發出新的方案或改變某些人的原有觀點。（6）重復4、5兩步直到取得大體上一致的意見。這種方法的優點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時產生的害怕權威隨聲附和，或固執已見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊病；同時也可使大家發表的意見較快收斂，參加者也易接受結論，具有一定程度綜合意見的客觀性。但缺點是由于專家一般時間緊，回答總是往往比較草率，同時由于決策主要依靠專家，因此歸根到底仍屬專家們的集體主觀判斷。此外，在選擇合適的專家方面也較困難，征詢意見的時間較長，對于快速決策難于使用等。盡管如此，本方法因簡便可靠，仍不失為一種人們常用的有效的群體決策的方法。

3、電子會議法是將名義群體法與尖端計算機技術相結合的一種最新的群體決策方法。目前電子會議法所需要的技術已經比較成熟，概念和操作也比較簡單。它要求人數眾多的人（可多達50人）圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無他物。主辦者將問題顯示給決策參與者，決策參與者把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。電子會議法的主要優點是匿名、誠實和快速，而且能夠超越空間的限制。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息。它使人們充分地表達他們的想法而不會受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題。在現在網絡時代，每篇隨筆后許多熱情的網友的留言，并提出了很好的建議，就類似于電子會議法。熱情的網友的建議我們盡量采納，有些會在以后的隨筆中回應！讓我們在網絡的世界中，借助網絡的神奇力量，辦成一項利國利民的給我們晚年帶來美好回憶的大善事！也讓我們的孩子明白什么叫夢想，什么叫契而不舍.......