第一篇：組織行為學 態度與工作滿意度

組織行為學第三章態度與工作滿意度 一．學習目標

二．態度這部分的主要內容

1.態度的類型: 工作滿意度, 工作參與, 組織承諾

工作滿意度主要放在第二部分講，這部分我們就簡單地介紹一下工作參與和組織承諾。工作參與通俗的說就是一個人他要真正的參與到他自己的工作中，能感受到自己的價值，才會有存在感，并對組織產生歸屬感，不愿意離開。組織承諾分為三部分，規范承諾（道德倫理，集體主義），持續承諾（經濟價值的比較），情感承諾（情緒依賴，忠誠感）

2.態度與一致性：態度與態度之間的一致性和態度與行為之間的一致性。第二種比較好理解，就比如說我討厭這個人，那我就不和他說話，態度和行為就一致了。態度與態度之間的一致性我是這樣理解的，比如一個人覺得白羊座的人都是帥哥美女，脾氣性格也好，那么當他見到一個人知道他是白羊座之后就對這個人有了好感。

3.認知失調理論：個體可以察覺到兩個態度之間或者態度和行為之間的不一致。

在手之鳥理論和酸葡萄理論

舉幾個例子：比如我明明有點討厭一個明星，但是我的好朋友是他的粉絲，那為了不掃她的興致，陪她追星的時候我也就假裝挺激動的，到最后連我自己也不知的我的真實態度了。再比如我參加政治課考試的時候，就是默寫課本上的內容，雖然我寫的很順暢，但是我其實不相信我寫的東西。

當人們認識到自己的認知失調之后，就會想辦法為自己的失調找尋一個合理的答案

4.A（attitude)－B(behaviour)關系的測量：態度與行為越具體，他們之間的聯系越有力。態度與行為可能有直接的關系。我只喜歡晨光，所以我不買其他牌子的文具，這個就比較具體。一個人他對于一件事沒什么想法，不感興趣的時候，那么他在別人爭論是非對錯的時候就不會參與進去，不做議論。還可能有間接地關系。比如從態度到意圖再到行為。一個人不認為自殺是一件另類的事，當他受到挫折也許就會產生自殺的意圖，那他下一步可能就真的做出了這種行為。

5.一項應用：態度的測量態度量表，問卷。態度的測量對于組織是有益的。管理者如果知道員工對公司各種事物的態度就會做出一定的有利的改動，利于組織的凝聚力和長遠發展。

6.態度與勞動力多元化：現代社會需要各種各樣的勞動力，多元化培訓，重塑員工的態度，讓他了解到這個東西完全可以用另一種眼光看待，自我評價，自己對自己的態度進行評價。

二．工作滿意度

工作滿意度主要衡量工作者一般的工作滿足，也就是說綜合滿意度。測量結果有2種標準，即信度和效度。效度（Validity）即有效性，指所測量到的結果反映所想要考察內容的程度，測量結果與要考察的內容越吻合，則效度越高；反之，則效度越低。信度指測驗結果的一致性、穩定性及可靠性，一般多以內部一致性來加以表示該測驗信度的高低。信度系數愈高即表示該測驗的結果愈一致、穩定與可靠。

信度主要受隨機誤差影響，因為系統誤差總是以相同的方式和程度影響測量值，所以信度可以定義為隨機誤差R影響測量值的程度。如果R=0，就認為測量是完全可信的，信度最高。

1.工作滿意度的測量

工作滿意度定義：針對工作特點進行評估而產生的對工作的積極感覺。員工對自己工作是否滿意的評價，常常是對大量不同工作元素進行綜合概括的結果。

測量這個概念，有兩種方法經常使用。

單一整體評估法：單一整體評估法只要求個體回答一個問題，即可得出個體的答案。

綜合評價法：單一整體評估法只要求個體回答一個問題，即可得出個體的答案。

2.員工對工作有多滿意？

3.哪些因素會引起工作滿意？薪酬與工作滿意度并沒有太大的相關性。（加入格力和娃哈哈的例子）

4.滿意和不滿意的員工對工作場所的影響：

當員工喜歡他們的工作的時候會發生什么？當他們不喜歡時又會怎么樣？退出-建議-忠誠-怠工的理論框架有助于我們理解不滿意的后果。

課本上的模型補充了員工的其他反應模式，如建議和忠誠。這些建設性行為能是個體容忍個人不愉快的情境或者重新恢復滿意的工作條件。

四種反應方式及其解釋： 退出：直接離開組織。

建議：采取主動地建設性的努力來改善工作條件。

忠誠：被動但樂觀地等待環境有所改善。包括面對外部批評時站出來為組織說話，以及相信組織及管理層會做正確的事。

怠工：被動的聽任事態越來越糟。包括長期缺勤或遲到，降低努力程度和增加失誤率

它們的差異有：

（1）對于不滿意的歸因不同。總體來講，可分為外部原因和內部原因。選擇退出和怠工的員工更多歸于外部的組織原因，選擇建議和忠誠的更多歸因于內部的自身原因。

（2）在態度的認知，情感和意向不同。（3）對組織的意義不同。

5.工作場所中更為具體的工作滿意或者不滿意的結果：（1）工作滿意度和工作績效

文獻表明工作滿意度和工作績效之間具有很強的相關性。

從組織而不是個體的角度同樣可以發現對滿意度-績效之間關系的支持。員工滿意度高的組織比員工滿意度低的組織更高效。

但在實際研究中有四種觀點：1.工作滿意度導致工作績效2工作績效導致工作滿意度3.二者相互影響4.二者不具有相關性

（2）工作滿意度與組織公民行為

組織公民行為是一種有利于組織的角色外行為，由一系列非正式的合作行為構成。伴隨競爭加劇及企業內外部環境的日益復雜，組織公民行為越來越被組織的管理者所重視。

工作滿意度是員工組織公民行為的一個決定因素，這個假設似乎是合乎邏輯的。有證據表明，工作滿意度與公民行為有中等程度的相關，對工作更滿意的人更容易參與組織公民行為。

工作滿意度對于組織公民行為的影響是通過公平感發生作用的。（3）工作滿意度與客戶滿意度

感到滿意的員工會提高顧客的滿意度和忠誠度。（4）工作滿意度與缺勤

滿意度和缺勤率之間存在著穩定的負相關，但這種相關為中等程度以下。但是，其他因素也影響著兩者之間的關系。

當存在著大量的工作機會可供選擇時，不滿意的員工的缺勤率較高，但是他們別無選擇的時候，他們與滿意的員工缺勤率一樣低。

（5）工作滿意度與流動率

工作滿意度和流動率的相關性比滿意度和缺勤率的相關性更高。滿意度與流動率的關系同樣受到可供選擇的工作機會的影響。最后，當員工擁有高人力資本時，工作不滿意度可能轉化成流動率。（6）工作滿意度與偏常行為

工作不滿意和與同事的敵對關系預示了組織所發現的各種不受歡迎的行為，如搞小團體，這些行為是工作場所中的偏常行為。

雇主應該消除問題的根源——工作不滿意，而不是接力控制員工表現不滿的各種方式。

（7）管理者通常不能理解

在一項對262位老總的研究中，86%的高級管理人員相信他們的組織對待員工不錯，但只有55%的員工同意這種說法。另一項研究發現，55%的管理者認為他們的組織斗志良好，相比之下，員工這樣認為的只有38%。

定期統計調查可以縮小差距，這個差距來自管理者所認為的員工感受與員工的真實感受。

三．全球化層面的意義

1.工作滿意度是一個美國概念嗎？ 因為大部分關于工作滿意度的研究都是在美國進行的，所以很多人認為工作滿意度只是一個美國概念。其實不然，其他文化的人們可能且確實形成了對工作滿意度的判斷。與美國一樣，認識到工資與工作滿意度相關制約了其他的工業化國家。

2.西方文化中的員工對他們的工作更滿意嗎？

在如今的大環境下，很多人會抱怨工作難找、工作環境不好以及工資待遇與預期相差甚遠，那么西方國家的員工也是如此嗎？根據一項全球調查結果，西方員工的工作滿意度更高。是因為西方文化中的員工擁有更好的工作嗎？或者他們只是更加積極的投入工作？盡管這兩個因素可能起到作用，但是更重要的是，西方文化中的個體往往強調正面情緒和個人快樂，與他們相比，東方文化中的個體對負面情緒的厭惡感更少，因此西方員工往往有更高的工作滿意度。

四．本章小結及對管理者的意義

管理者應該關心員工的態度，因為態度可以預示潛在的問題，而且會影響到員工的行為。例如，感到滿意并忠誠于組織的員工，其流動率和缺勤率都更低，退出行為也更少，他們在工作中的表現也更好。正如一篇文獻指出“對整體工作態度的合理測量，是組織了解員工最重要的信息之一。”

為了提高員工的工作滿意度，管理人員要做的最重要的一件事情就是：關注工作的內在部分，如讓工作更具有挑戰性,更有趣。創造令人滿意的工作場所，并不能成為優秀組織績效的保障，但是，有確鑿證據表明，管理者為了改善員工態度所做出的所有努力都可能導致組織有效性的加強。

第二篇：組織行為學員工滿意度案例分析

員工滿意度案例

某市屬國有企業，成立于上世紀70年代，目前在冊員工人數3000人，發展歷程以穩健著稱，與上級主管部門及政府保持緊密聯系，近5年綜合經濟指標及員工平均收入穩居全市同行業國企首位，其相關情況如下：

一、企業組織結構

集團公司-------項目部（30個）

-------相關業務部門

集團公司行使對業務部門和項目部經理的任免、項目合同的分配等管理職能。

二、企業人力資源管理情況

（一）人才引進與招聘

（1）70年代成立之初，該企業以城鎮居民、知青、農村招工為主；

（2）80年代中期后，每年招聘50名左右大中專畢業生。2000年前本科生占比70%，以校園招聘為主，之后專科生占比逐漸增至70%；

（3）2000年以后以職工子弟、領導介紹為主，校園招聘幾乎為零，對有工作經驗的人員進行的社會招聘活動從未有過，接收熟人介紹的有經驗工作人員也僅占2%，且大多屬于普通管理人員崗位。

（二）崗位人員構成（1）集團公司機關200人

（2）技術管理人員1800余人（其中，中高級職稱人員300余人），工人400余人。擁有一支全市同行業層次、數量最強的專業技術人才隊伍。

（3）中層干部300余人，其余為普通管理崗位人員。待崗、工傷、病保人員近200人，內退（女50，男55）人員600余人。

三：企業的薪酬制度以及激勵機制

集團總部管理人員：崗位工資+獎金

項目管理人員：崗位工資+獎金+超額利潤分成待崗、工傷、病保人員： 市最低工資

內退：內退時間節點崗位工資

崗位工資按行政職務、職稱分級

獎金：工資與獎金比為3.3:6.7

超額利潤分成：項目結算完成后才能發放，結算周期2—5年，甚至更長。

福利：五險一金按實數足額繳納，取暖費、防暑降溫費參照公務員發放，過節有幾百元的過節費。據說，每年年底，董事長都會對中層干部塞紅包，具體數目沒有人說的清楚。四：當前企業存在的其他相關問題和出現的不良現象。

項目結算周期長，如果成員離開項目部，分成通常拿不到，或者拿到很少。因此，項目

部成員較固定，內部調動不足5%。

經營能力強的項目部，任務一般能連續，員工待遇好；差項目部沒有后續項目，獎金停發，集團給予1-2年的尋找項目時間，這期間，有部分人員辭職，再接不到項目，集團解散項目部，普通人員內部安置，經理行政職務不變，等待集團安排新的項目。即便是結算審計發現項目部虧損，項目經理也不會被免職，頂多是正職降為副職。

2005至今，60多名工作10年左右的具備中高級職稱的普通管理人員，辭職到待遇較高的民營企業。

2010年集團普調20%工資，使工資獎金比達到4.5:5.5，但公積金仍未上調。針對中高級專業技術人員流失嚴重情況，對近600名具有中高初級職稱的人員增加技術補貼，補貼額度與市場同行企業相比處于中游，廣大技術人員仍然不滿，個別普通技術人員甚至把證件注冊到外單位，以獲得更高的物質補貼，對此，集團除了勸其拿回，也無計可施，因為合同沒有對此進行規定。

甚至有項目骨干員工，以病假、事假等借口，長期不上班，自動下崗，待崗期間在外單位“上班”，公司安排其上崗，他竟然提出“自己干項目”，否則不上崗，待崗人員中，不乏這樣的高級“人才”。

大多數員工拿著比上年多了20%的薪酬，一時也非常興奮，但是看著不斷上漲的物價，想想以后不知何年何月才能再次上調的薪酬，心底一聲嘆息，心頭一絲惆悵，尤其是工作十幾年的老職工，面對和自己同樣待遇的年輕人，工作中顯的更加怠倦，盼著早日退休。面對集團一次次聲稱激勵員工積極性的各種政策，員工的感覺是一次次的被忽悠。

面對中高級人才的流失，以及老員工的職業倦怠，還有“刺頭”、“能人”的“和領導對著干”，讓領導一籌莫展，心里也非常納悶，這么高的工資了，為什么員工還是不滿意？

員工滿意度案例分析

工作滿意度是指員工對本職工作各個方面的積極或消極的感情。工作滿意與否取決于員工的期望與實際結果的比較。員工工作滿意水平高，對工作就可能持積極的態度，對工作不滿意的人，就可能對工作持消極態度。

美國斯蒂芬-P-羅賓斯教授認為：“決定工作滿意度的重要因素是具有心理挑戰性的工作、公平的報酬、支持性的工作環境和融洽的同事關系”以及“人格與工作的匹配”。具體到這個案例，我們發現，該公司在員工滿意度方面存在諸多問題，試分析如下：

一、員工報酬方面

公平的報酬對工作滿意度的影響來自于組織的分配制度和晉升政策是否公正、明確，同時也與員工的期望值有關，而組織的分配制度與晉升政策則依賴于組織的績效評估體系的建立。

1、如案例所示，該公司的績效評價主要集中在對項目部的業績方面，對于項目部內部人員的考核則相對欠缺；

2、如案例所述，集團公司對于項目的分配合理與否，直接影響到項目部的工作業績，也影響到其所屬成員的工作報酬。但集團公司卻單純以經濟效益好壞來考核項目部業績，未考慮項目差異的影響。

3、本案中項目結算周期很長，直接導致員工報酬中“超額利潤分配”部分兌現周期較長。這種結算方式可能會在一定程度上影響員工工作積極性，特別是當員工預期該項目盈利狀況不佳時，更會使項目人員感覺沒有希望。

4、最近幾年，該公司具備中高級職稱具有較長工作經驗的的普通管理人員，辭職到待遇較高的私營民營企業。從中可以看出，與私營、民營企業相比，公司對于具有一定工作經驗、中高級職稱的普通管理人員提供的薪酬待遇可能不具有吸引力。

可以選擇的對策：

1、完善業績考核體系，建立從上到下，從部門到員工的全方位的考核體系，完善考核方法，尤其要體現出個人業績的重要性。

2、縮短項目考核周期，建立事前事中時候的監督考核機制和獎懲機制。

3、改變集團公司直接分配項目的操作方式，建議采用項目內部招投標制度。

4、建議適當增加薪酬體系靈活度，在獎金方面給予中高級技術人員適當傾斜，拉大不同級別、不同職稱之間員工的獎金分配比例。

二、晉升和淘汰機制

前面提過，組織的晉升政策是否公正、明確，也會影響到工作滿意度；從該案例分析，該公司在晉升和淘汰機制方面存在一定問題：

1、對于項目經理的考核制度有待完善，案例中提到，項目結算后，即便是結算審計發現項目部虧損，項目經理也不會被免職，頂多是正職降為副職。這種考核方式不但起不到獎優罰劣的作用，還會挫傷其他員工的上進心和工作熱情；

2、集團管理機構臃腫，主要表現在集團公司人員過多等方面。現有考核方式又使得基層員工缺少向上流動的可能，尤其是項目部員工缺少晉升途徑，這會使員工的期望得不到應有的滿足，從而產生挫折感；

3、該企業在2000年之后幾乎未進行正式的招聘，部分新進人員也以職工子弟、領導介紹和接受熟人介紹。員工結構的復雜性可能也是造成工作滿意度不高的原因。

可以選擇的對策：

1、建立責權利對等的考核體制，完善晉升淘汰機制，使能者上，弱者下。

2、適當縮減集團管理人員規模，增加基層管理人員和技術人員向上流動的途徑。

3、條件允許情況下，適當增加項目部員工福利/減少集團公司員工福利，鼓勵員工下基層、干事業。

4、招聘新員工，建立優勝劣汰機制。

三、人盡其才，能崗匹配

有些員工更喜歡在心理上更具有挑戰性的工作，這些工作能夠給他們提供施展技術和能力的機會；有些員工更偏向于墨守成規的事務，這類工作能充分發揮他們認真負責、一絲不茍的工作態度。有些員工擅長交流、有些員工長于思考，但由于集團公司與項目部之間、不同項目部之間人員流動性匱乏，無形中造成了一旦能崗匹配錯位，進行人員二次調整的難度增強，在潛移默化中降低了員工的滿意度，打擊了團隊士氣。

我們看到，該企業職工滿意度下降的人群基本上集中在工作有一定年限的中級高級技術人員和管理人員，這可能和組織的任務缺乏多樣性有關。在工作了一定年限之后，這些工作可能不能引起他們的興趣。

可以采用的措施：

1、打通集團公司與項目部、不同項目部之間的隔閡，加強人員流動；有條件的話可以逐步推行輪崗制度。

2、提供多樣化工作崗位。

四、組織支持和員工歸屬感

1、目前公司采用的項目部的管理模式是相對松散的模式，這種模式使得項目部和公司本身保持很大的獨立性。對于項目部成員來說，與自身利益直接相關的主要是項目部，和公司的關系不是很大，公司也很難說會對員工提供必要的支持，因此，這種管理方式本身會造成項目部成員對于公司的歸屬感不強。

2、我們看到，公司未給予項目部員工關于未來的明確預期，當舊項目完成或者項目部解散時，項目部員工可能會面臨暫時下崗或者干脆辭職。在這種情況下，要求員工對于企業有歸屬感是不可能的。

3、在案例中我們可以看到，該公司未將企業愿景與專業人員特點和員工個人愿景相結合，對于有關員工職業規劃和上升空間缺乏考慮，沒有明確的支持員工個人成長的措施。企業中的很多老員工都產生了職業厭倦。

可以選擇的對策：

1、加強項目部與集團公司之間的交流和聯系，增強項目部員工對集團公司的認同和歸屬

感。

2、采取適當措施保證各項目部人員之間的經常調動。

3、幫助員工建立明確的職業規劃，條件成熟的話為員工提供職業發展深造機會，使員工個人愿景和企業愿景有機結合，讓員工切實體會到與公司共發展。

五、同事關系

融洽的同事關系和員工的工作滿意度密切相關，在一個公司中，員工如果能夠和其他組織成員融洽相處，那么員工容易產生對于組織的歸屬感，其工作滿意度自然也會增強。

前已述及，該企業以項目部為主要下屬機構，其考核和管理基本以項目部為單位。可以想見，在這種情況下項目部之間以及項目部員工之間，項目部員工與公司其他員工之間的溝通和交流相對缺乏，難以形成融洽的同事關系。在這種情況下，當項目完成時，項目部解散時項目部員工融入企業內部其他部分時難免有心理上的不適，當這種不適達到一定程度時，就會有員工離職。

可以采用的對策：

采取適當措施加強項目部員工與其他員工之間的溝通交流，建立制度化的溝通制度，采用多種形式溝通加強員工之間和員工與公司之間的相互熟悉了解。

總而言之

本案在員工滿意度方存在著有絕大多數國有企業均面臨的問題，也可以說是老國企的通病——員工年齡結構復雜、整體素質不佳，激勵機制不到位、考核體系不完善等問題。公司所面臨的，不是某個節點上出現的單個問題，而是緊密相聯系的整體性、系統性問題，不是一朝一夕就能解決的，如果只是單個的就問題而解決問題，很容易陷入“按下葫蘆浮起瓢”的怪圈。

但并不是沒有解決的方法，要有整體的眼光，用長遠的眼光看問題、用系統的方法解決問題。適時、適度的進行薪資體系調整，加強人員流通，逐步打破管理層與普通員工、集團公司與項目部、以及各個部門之間的隔閡，加強溝通，相互理解，建立互信機制，充分調動員工的積極性，就能使員工滿意度逐步提高，最終達到促進公司業績可持續發展的良性循環。

第三篇：組織行為學

組織行為學

組織行為學的研究內容：1.個體心理與行為研究

2.群體心理與行為研究 3.組織行為研究 4.領導行為研究

組織行為學的科學基礎: 心理學、社會學、社會心理學、人類學、政治學

組織行為學的研究方法：1.觀察法 優點：簡便易行，材料真實可以深入了解

缺點：費時，材料難易量化，被觀察者難以接受，產生反感

2.調查法 訪談法 優點：對員工工作態度和動機了解具體，運用面廣，有助于發現問題和與員工溝通

缺點：需要技巧，成本高，無法避免主觀因素

問卷法：優點;范圍廣，樣本量打大，資料可以量化 3.心理測驗法：與真實情況之間會有一定差異 4.個案分析法：

5.實驗法：具有普遍意義，但成本高工作條件復雜。6.情景模擬法

組織行為學的學科性質：跨學科性、系統性、權變性、實用性、科學性

第一章 個性與個體行為

基于經濟的假設管理：1.采用任務管理的方式

2.管理工作只是少數人的事情，與工人無關

3.實施明確的獎懲制度

梅奧的社會人：1.人士社會人 2.管理管理工作要以人為中心 3.組織中存在非正式群體

4.建立新型的領導方式

基于社會人的管理：1.不只關心生產，關注點放在滿足人

2.主張集體獎勵3.主張‘參與管理’的方式

基于自我實現人的管理: 1.管理重點的變化2.激勵方式的轉變 3.管理制度的變化4.管理職能的改變 基于復雜人的管理：1.采用不同的組織形式來提高管理效率

2.采用富有彈性的、靈活多變的領導方式

3.關注個體之間的差異 個體行為規律：環境—需要—動機—行為—目標 內驅力：1.原始性

2.繼發性

盧因B=F(P*E)B是個體行為

p是內部驅動力、特征

E是環境 學會從內因去思考，考察研究群體行為的產生和發展規律，從群體成員之間的關系以及整個群體氣氛中去把握群體行為變化過程 情感與情緒的區別：情緒一般由當時的特定情況所引起，并伴隨著條件的變化而變化，表現不穩定具有較大的請進行和沖動性

情感是社會性需要和意識相聯系的內心體驗，是長期社會實踐中受到客觀事物的反復刺激形成的，叫情緒影響長遠。

個體行為的心理過程:1.認識過程

2.情感過程

3.意志過程

第二章 個體心理與行為

需要、動機、行為的關系：需要時動機產生的基礎和根源，動機是行為發生的直接內動力，行為是動機的外在表現。動機與行為的關系：

價值觀的形成：家庭和社會的影響，形成的決定性因素是所處的社會環境，家庭的經濟條件和社會地位，父母的價值觀，早期的教育。此外廣播電視，報刊 態度對行為的影響：1.態度影響認知和判斷 2.影響行為效果

3.影響忍耐力

4.影響相容性

工作滿意度的影響因素：1.挑戰性的工作 2.公平的報酬

3.支持性的工作環境

：1.研究成員對認同程度的核心指標

2.了解成員的態度及動機

3.是不被接受的信仰態度及行為合理化

4.影響企業領導的決策行為 4和睦融洽的同事關系

價值觀的作用知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應

影響知覺的因素：1.主觀因素（1，興趣和愛好2.需要和動機3.知識和經驗4.個性特征）2.知覺對象的特征 3.知覺環境（物理和社會環境）

知覺偏差：首因效應、暈輪、近因、投射、對比、刻板效應和心理定勢 能力發展的影響因素：1.自然素質

2.社會實踐 3.個性因素

性格的培養：1.建立正確的個性傾向系統

2.培養堅強的意志

3.形成自我教育的能力

情緒在管理中的應用：1.選聘員工 2.決策 3.創造力 4.激勵 5.領導力 6.談判 建立組織承諾的意義：1.建立高感情的承諾：降低缺勤率離職率，提高績效 2.建立建立財務持續承諾: 可以將員工和組織聯系起來贏得員工的信任，為員工創造實現工作目標的環境 如何提升員工的組織承諾：讓員工參與決策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高員工的自主性和責任感。

第三章 群體行為基礎

群體規范的作用：1.支柱作用 2.品價標準 3.動力作用 4.導向和矯正作用

從眾行為的影響：1.先進的群體會影響員工的行為和工作態度促進個人的學習和進步，起到教育轉化的作用

2.群體壓力抑制成員的獨立性

3.決策時做出表面一致，但不一定正確的結論

群體互動過程：1.協同效應

1+1大于2相互作用效果增大

2.社會促進效應

激發個體的工作動機，引發績效水平提高的傾向

如何提升群體的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.領導凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群體的積極作用：1.彌補正式群體滿足需要的不足

2.滿足成員信息溝通的需要 3.正式群體凝聚力的晴雨表

非正式群體的消極作用：1.容易產生抵觸情緒 2.影響工作效率 3.傳播謠言 4.產生破壞作用

對非正式群體的管理措施：1.正式并正確認識非正式群體 2.群別對待不同類型的非正式群體

3.注意做好非正式群體中核心人物的工作

第四章

溝通

溝通的過程：發訊者—信息—編碼—媒介—譯碼 有效溝通技能：1.改善溝通的環境 2.有效的反饋 3.有效授權 4.有效的訓導5.完善溝通網絡 如何有效反饋：1.強化具體行為 2.反饋對事不對人3.使反饋指向接收方和你的共同目標4.把握反饋的良機 5.確保理解 6.把消極反饋指向接受者可以控制的行為上

網絡對溝通的影響:1.溝通方向

破除傳統的溝通界限 2.溝通方式

靈活組合3.溝通網絡

提供了更好的技術平臺

跨文化溝通的策略：認識、認同、融合文化差異

跨文化溝通的技能：1.樹立共同的價值觀，找到必要的切入點和共同點

2.加強跨文化培訓

3.海外管理人員本土化

第五章

團隊

團隊建設的心理機制:1.情緒認同 2.共生效應 3.心理相容4.共同信念5.參與心理

第六章 沖突

群體間沖突的預防：1.加強信息公開和分享 2.正式和非正式的交流 3.正確選拔群體成員

4。把蛋糕做大

5防止本位主義 6分清責任與權力 7.建立崇尚合作的組織文化和群體風氣

第七章

組織結構與變革

組織的功用：1.匯聚和放大力量的作用

2.高效的組織能提高效率 3.滿足人們的某種需求

古典組織理論：1.泰勒科學管理理論

設置計劃部門，實行職能制，例外原則

2.法約爾行政管理理論

提出五項管理的基本職能，管理的14條原則，法約爾橋思路

3.韋伯官僚模型理論

近代組織理論：1.以科學結構為基礎 主張分權，成員參與決策，偏向于扁平的組織結構，部門化 2.吸收和修改了古典組織理論

3.霍桑實驗，XY理論

現代組織理論:系統理論

陣容強大，影響最為深遠的是全變系統理論，90年代的寵兒新制度理論

組織結構的類型:直線制、職能制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制

機械結構: 以嚴密的金字塔組織形式為代表，高度集權化、正式化復雜化。嚴格的等級，命令和指揮統一，合理化分工，適當的控制幅度

有機式結構：復雜化和正式化程度低，資訊網絡通暢，較多員工參與決策較具有彈性和適應力，通過頻繁的溝通來協調組織活動 組織變革的過程;1.風平浪靜觀

解凍—變革—再凍結

2.急流險灘觀

面臨環境高度不確定、動態，風平浪靜觀假設條件下的穩定性和可預見性不存在 要求組織時時以應變

組織變革的阻力：1.對未來不確定性的焦慮 2.習慣 3.擔心變革會影響自己的收入和地位

克服組織變革的阻力的策略：1.營造強烈的歸屬感 2.談判 3.操縱和收買

4.強制減少壓力的管理對策：1.要轉變觀念站在組織層面來理解員工心理和個人問題 2.應該看到心理學家解決員工壓力和心理問題的重要作用

3.通過持續對話增加主管與員工的溝通

第八章

組織文化

組織文化的特征：整體性、獨特性、繼承性、創新性、聯系性

組織文化的功能：積極：導向、凝聚、約束、激勵、輻射、調適、創新功能 消極：1.削弱個體的創在性2.變革的阻礙3.多樣化的阻礙4.兼并和收購的障礙 霍夫斯坦德文化差異理論：權力的距離2.個人與集體主義3.男性度與女性度4.不確定性避免 5.長期和短期取向 組織文化的發展趨勢：1.建立學習型組織 2.2.更注重提升品牌 3.信息技術推動組織文化變革 4.更加推崇創新文化 5跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題 組織文化的創建：1.調查分析階段 2.總體規劃階段 3.論證實驗階段 4.傳播執行階段 5.評估調整階段

組織文化的維系：1.甄選過程 2.高層管理人員 3.社會化

組織文化的創新;1.企業家當領頭人2.進行組織文化制度創新3.將組織文化創新與人力資源相結合

第九章 組織學習

個體學習與組織學習的關系：1.個體學習是組織學習的基礎2.組織有記憶、認知系統

3.組織主動影響個體

組織的學習類型;1.經驗型2.適應型3.自主型4.預見型5.行動型

組織學習的過程：1.學習準備2.信息交流 3.知識習得、整合、轉化、和增值4.評價與認可

學習型組織五項修煉：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.團隊學習5.系統思考 個體學習的促進;1.組織成員自主學習的動力因素2.影響自主學習的主要因素3.培養組織成員自主學習能力

學習型團隊的建立：1.授權2.把任務作為核心3.營造平等、信任、注重交流的和諧團隊氣氛4.實現成員與其角色的一致

學習型領導的培養：當一個團隊有了清晰的共同愿景，組織發展也比較成熟時，就可以自我引導，這時領導者扮演的角色就是設計師、仆人和教師。

十章領導

領導與領導者：領導是指的一種行為，領導者是指個體。領導與領導者有密切的聯系，領導行為是通過領導者進行的，領導者是實現領導行為的主體

領導和管理的區別：管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，領導是建立在……基礎上，也有可能建立在個人影響力和專長權及模范作用的基礎上

領導者應具備的素質: 1.政治素質2.道德素質3.知識素質4.能力素質 領導藝術的定位：領導藝術與領導經驗、領導科學、領導方法 領導藝術用人：知人、用人、育人

領導時間藝術：1.定期分析，不斷改進和管理好自己的時間

2.將時間打包，互補干擾

3.把握工作時間，提高開會效率 領導的授權藝術：

一、授權的必要性1.有利于領導集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.發揮下屬專長4.培養和選拔接班人

二、授權藝術的要點1.視能授權2.全責分明3.適度監督4.逐級授權 領導的決策藝術：1.決策特點

目的性、選擇性、過程性、超前性 2.決策藝術的要點

十一章 激勵

激勵的影響因素：1.激勵時機、頻率、程度、方向

激勵的類型;1.物質與精神激勵 2.正激勵與負激勵 3.內激勵和外激勵

激勵原則：1.物質與精神激勵同步原則2.引入競爭機制原則3.公平公正原則4.組織與社會相結合的原則

第四篇：組織行為學

中國農業大學

結課論文

論文題目： 論工作壓力的預防和疏導

課程名稱：

組織行為學 任課老師： 班

級： 學

號： 姓

名：

摘要

隨著社會的發展與進步，人們的工作節奏明顯加快，社會競爭更加激烈，容易增大員工的生活和工作壓力，加劇員工的失衡感、失落感，并進而產生抱怨、焦慮、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏執等不良情緒。這些不良情緒如果得不到及時疏導化解，容易導 致心理障礙、心理失控甚至心理危機，不僅傷及個人身心健康和幸福，也會造成一些社會問題。如何緩解員工的心理壓力、促進員工的 心理健康、實現員工的自身和諧，已經成為加強和改進企事業單位思想政治工作，維護團結穩定、促進社會和諧的重大課題。

關鍵詞:工作壓力 預防 心理疏導

目

錄 前言????????????????????????..1

1.1研究背景?????????????????????1 1.2國內外研究現狀??????????????????1 1.3研究的意義??????????????????1 2 工作壓力的概念??????1 3工作壓力的預防措施??????1 3.1 導致工作壓力的環境因素

????????????????2 3.2導致工作壓力的個人因素 ?????????????????2 3.3 導致工作壓力的社會因素.?????????????????2 4.工作壓力的疏導方法 ????????????2 4.1 在思想方式上疏導工作壓力?????????????2 4.2 企業進行內部疏導工作壓力 ?????????????????3 4.3 建立心理疏導機制 ?????????????????3 5歸納與總結???????????????3 參考文獻..??????????????????????4

1前言

從心理學的角度看，壓力指員工個體在環境中受到種種刺激因素的影響而產生的一種緊張情緒。這種情緒會正向或負向地影響員工的行為，人本能的調動身體內部潛力來應付刺激因素，這是會出現一系列生理和心理變化，當壓力過大、持續時間過長的話，會抑制人的機體，使人動作反應慢。具體影響體現在身體和精神兩方面。一方面引起的精神問題會給員工本身和企業帶來巨大的損失，另一方面給員工身體帶來的不良影響進而影響個人和組織績效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：當壓力過大或過小時，工作效率都較低，業績受到負面影響。壓力較小時，人處于松懈的狀態，效率和業績自然不高。當壓力逐漸增大時，壓力會變成一種動力，它會及激勵人們努力工作，效率會逐漸提高，業績會大大提高。當壓力等于人的最大承受能力時，人的效率達到最大值，業績達到最高。但當壓力超過了人的最大承受能力時，壓力就會變成阻力，效率也就隨之降低，業績也就下降。

1.2國內外研究現狀

在美國，全國的調查顯示，大約有25%的員工都遇到由壓力引起的問題。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍。因此，重視壓力管理已成為企業組織管理的一個重要方面。根據美國國家職業衛生健康局統計，已有近一半以上的美國大企業提供相關的壓力管理課程。在我國，隨著勞動法規的完善和勞動者自我保護意識的覺醒，企業將為工作壓力導致的心理疾病付出經濟代價。

1.3研究的意義

隨著市場競爭日趨激烈，企業內部改革步伐的加快，新知識新技術的普及，內部減員政策的實施，職工普遍感到工作壓力增大。在這種形勢下，建立心理疏導機制，運用心理疏導的方法和理論，引導職工正確應對復雜的市場環境、企業改革、體制變革、工作變化等多重壓力，引導職工將壓力變成動 力，以動力消解壓力，充分調動職工應對困難的積極性，努力營造心順、氣爽、勁足的良好氛圍，是改進創新企業思想政治工作的一個重要選擇

2工作壓力的概念

工作壓力指工作相關因素包括各種環境因素、組織因素、個人 因素引起的員工個體心理和生理的緊張反應與體驗。工作壓力具有雙重性和不可避免性 ,適度的工作壓力能夠提高個體的工作積極性和 主動性 , 但過度壓力必將導致個體心理、生理、情緒及行為異常變化 , 引起焦慮、生理疾病、情緒不穩定 和 日常行為的變遷。有關研究表明 , 工作壓力不僅導 致人們生理、心理和行為的改變 , 而且對組織的工作效果也能夠造成諸多不良影響。因此應使企業組織 采取多種渠道和策略降低員工的工 作壓力水平。20世紀初期以來 , 隨著工業化、城市化以及信息革命的發展 , 工作壓力研究業已成為心理學、管理學、社會 學和生物醫學研究的一個重要理論范疇。

3工作壓力的預防措施 壓力來源，是指產生壓力的不同原因，針對不同的壓力來源，需要采用不同的預防措施。

3.1導致工作壓力的環境因素

（1）就業條件惡化；（2）工作保障程度低；（3）經濟的不確定性；（4）政治的不確定性；（5）技術的不確定性等

3.2導致工作壓力的個人因素有：

（1）對職業的關注。一個主要職業因素是對失業的擔心。其次，是與工作不一致的地位。當做一項他認為不值得的工作時，他們會感到壓力。同時也會使個人特別輕易地批評和指責別人的成功。

（2）工作區域的流動。工作區域的流動它擾亂了日常生活的正常秩序使員工的生活處于一種不穩定的狀態。被迫流動的員工可能對工作失去控制，并且經受著工作中難以預料的困難。

（3）人際關系的變通。是指群體之間造成對個人的工作壓力，在一個工作群體中，缺少放權、配合、信任和支持會給人帶來很大的工作壓力。

3.3導致工作壓力的社會原因

員工常常面臨著較大的工作負荷 ,工作時間較長所聚集的緊張氛圍 , 不進則退的競爭環境 ,對知識飛速更新的惶恐 ,對信息系統的應接不暇等 ,讓一些員工不斷接受到新的挑戰和壓力 ,產生了一些持續性緊張的情緒狀態。一些員工不能處理好與用客 戶、上下級和同事之間的人際關系 , 產生了不信任他人、責備遷怒、服務態度惡劣、反應過度、刻意與人保持距離等。尤其是年輕的員工 ,因工作比較單調重復、勞動強度較大 , 或對工作環境、個人待遇不認同及缺 乏自主性 , 薪酬兌現不合理、升遷機會少 ,對一些管理人員工作 方法偏頗有意見。表現為心理疲勞、情緒冷漠、喪失成就感和工作動力。四是個人生活心理危機。一些員工因生活中的個人困難 , 如身體欠健康、戀愛失敗、法律糾紛、家庭暴 力、夫妻關系緊張、家屬疾病或傷亡、子女成長挫折、經濟負擔過重等產生了心理危機等都會造成不同程度的工作壓力。

4工作壓力的疏導方法

隨著80、90年代出生的年青人入職，員工隊伍的心態和抗壓 能力出現了新的變化。由于這部分員工大多來自于獨生子女家 庭心理脆弱、不成熟、嬌生慣養、自我意識強烈等問題較為突 出抗壓能力不穩定，更需要掌握正確的解壓、情緒管理和心理疏導方式。

4.1在思想方式上疏導工作壓力

一方面心態轉變，不論是新老員工，工作中難免遇到薪酬待遇、工作量分配、職務晉升、人際關系等方面的不平等待遇，從而引發心理不平衡感、失落感。發現員工處于這種狀態時，思想政治工作者應及時 介入，通過講座、培訓等方式，灌輸換位思考和轉變心態的理 念，輔導員工走出情緒的低谷。要教育員工常存 感恩之心，珍惜 自己所擁有的一切。另一方面適度宣泄，近幾年，不少企事業單位青睞于開展戶外活動和拓展訓練，通過為員工提供宣泄情感、交流互動的平臺，防止了不良情緒的泛化、蔓延；同時達到增進積極的情緒體驗，增強團隊凝聚力的目的。此外，不少企事業單位建立了情緒宣泄室或解壓室，幫助員工把過去在某個情景或某個時段受到的心理創傷、不幸遭遇和所感受到的不快情緒發泄出來，達到緩解和消除消極情緒的目的。這種方式可以避免因情緒積累過度而導致身心疾病甚至自傷、自殺和傷人等意外事件。

4.2企業進行內部疏導工作壓力

一方面是及時溝通，多聽意見。企業的各級管理人員包括政工干部、班組長等,要多聽取員工的意見和心聲 ,從細微處關心員工的疾苦。比如當企業開展新一輪崗位競聘時 ,要主動了解員工的思想動 態 , 就他們關心的問題進行溝通 ,化解矛盾。對員工的需求要積極地加 以引導，要從實際出發 ,區別對待,對癥下藥。對有些無法滿足的需求 , 要通過耐心細致的說明工作講清道理。另一方面是建立機制 ,加強監測。開展人文關懷和心理疏導是對思想政治工作重大的創新與發展。因此建立完善的工作機制才能使這項工作落到實處。首先要建立健全員工情況收集和反映機制,加強員工心態的監測、評估和預警 ,全面掌握基層員工的各項需求。其次是完善員工心態疏導 ,調適與平衡工作體系,暢通信息渠道 ,引導員工心態良性變化。思想引導要和員工的工作、學習、生活聯系起來 , 緊密結合企業改革發展、經營管理 ,銷售服務、利益分配等各個環節開展工作。比如績效分配、崗位競聘、培訓計劃、獎懲制度等涉及員工切身利益的重要方案制定與實施 , 要讓員工知曉與參與，同時要不 斷改善員工的工作和生活環境 ,時刻把員工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解決基層員工的切身利益問題 ,讓員工能體驗到發展給 自己帶來的實惠 ,從而凝聚力量。再次是建立關愛、幫扶機制 , 讓員工實實在在地感受到企業的溫暖。

4.3建立心理疏導機制

采取定期召開座談會、交流會、懇談會、個別談心等形式，加強與職工的交流溝通。建立談心談話制度和職工聯系點制度，及時幫助職工解心 結、減壓力和破難題，發現問題及時疏導。針對部分職工可能產生 的思想困惑、急躁情緒和新分配、轉崗帶來的不適應，及時進行心理 疏導，幫助他們正確認識新環境、新工作、新崗位和遇到的挫折、困 難，引導職工放下思想包袱，以堅 定的信念和飽滿的熱情投身工作。豐富活動“減壓”、開展勞 動競賽、技術比武、崗位練兵、“合理化建議”、先進操作法評選等活 動，激發職工內在活力；組織職工 開展籃球、排球、乒乓球、跳繩、毽 球比賽、文藝演出、踏青、文化藝術節、書法攝影繪畫比賽、才藝展示、戶外活動等豐富多彩的文體娛樂活動，有效緩解職工的工作壓力。豐富多彩的活動，也為職工提供展 示才華、交流情感、鍛煉能力的機會和空間，使他們在各種健康有益的活動中發揮才能、舒緩心情、陶 冶情操、滋養心靈，感受組織人文關懷，增強積極情感體驗，營造和諧的心理環境。

5歸納與建議

首先，注重團隊內部有效溝通 ,建立交流機制。不良的人際系容易形成人人自衛的防御性氣氛 ,從而導致個體情緒郁悶和壓力。建立企業內部充分協調和溝通的制度有利于形成良好的工作環境和氛圍 , 以釋放積郁的壓力。其次 ,應形 成重大問題的團隊協作應對機制。身 為企業部門主管，應該知道如何有效授權和收權;在減輕自己工作量的同時不應該大幅度增加員工的工作強度和數量;在面臨重大問題時候建立團隊小組有利于問題的解決加強對科技人員的壓力管理。企業應尋求心理專家支持 ,建立企業員工心理中心;應該時刻關注員工心理壓力狀態 ,聘請心理專家對壓力過度的工作人員進行壓力調節和管理;從科學角度建立心理康復中心 ,為員工的壓力調節提供科學指導。

參考文獻

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第五篇：組織行為學

《組織行為學》論文

學號：119094008

姓名： 金 輝

專業：工業工程

班級: 工111班

論激勵理論在企業中的應用及個人啟示

【內容摘要】：激勵理論是指激發和調動員工積極性，以達成企業目標的一種理論。哈佛大學的威廉.詹姆士發現，員工僅需發揮20%—30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分激勵，其工作能力發揮80%-90%。我們都知道在企業管理中，激勵可以理解為創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。在此，著重介紹馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭德的成就需要理論，并對它們給予分類，詳細闡述各自的激勵作用以及員工和經營者的激勵方法．并且，激勵理論是當代管理學的一個不可或缺的分支，在理實踐中對管理者與被管理者都有著重要的指導作用。

【關鍵詞】激勵理論 企業 馬斯洛 企業管理 內在激勵 外在激勵 管理是企業發展的永恒主題，而人力資源是形成組織競爭力的核心，不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。而激勵理論的基本觀點就是：人的行為是有一定動機的，而動機來自人的需要通過對不同需要的滿足，引導或限制達到調動員工積極性的目的。激勵是當代管理中極其重要的職能．也是最令人感到困惑的職能．這是由管理的人性化和激勵中包含的信息問題所決定的。當代激勵理論在企業管理方面出現了一些的進展成為當代管理理論和實踐的前沿。管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現出積極性、主動性，服從性、合作性差，服務質量差，工作效率低，這都是缺乏激勵的表現。

一、激勵理論大致可以分為四種類型

(一)內容型激勵理論。又稱需要理論。主要分為下面幾種理論。

1、馬斯洛的需求層次理論。他將人的需求分為五個層次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我實現。隨著人們生活水平的提高，低層次的需求逐漸得到滿足，高層次的需求日益強烈，注重尊重和自我實現將成為更高級的目標。

2、阿爾德弗的E R G理論。阿爾德弗把需要層次理論概括為三種需要，即生存、關系和成長。E R G理論認為較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望，但滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。

3、麥克利蘭德的成就需要理論。麥克利蘭德提出人的三種基本需要：成就、權力和情誼。成就需要是追求卓越、實現目標、爭取成功的內驅力，權力需要指影響和控制他人的欲望，而情誼需要則是建立友好親密關系的欲望。

4、雙因素理論。雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格在馬斯洛需要層次理論的基礎上發展起來的。赫茨伯格把引起員工不滿的因素分為保健因素和激勵因素兩種。(二)過程型激勵理論。

我們都知道這類理論的重點是研究人動機的形成和行為目標的選擇，它包括弗魯姆提的期望理論，再有亞當斯提出的公平理論。(三)強化理論。

這里是這樣說強化理論主要研究人的行為結果對目標行為選擇的反作用，通過對行為結果的歸因來強化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標的行為持續反復的出現。具有代表性的是斯金納的強化理論和凱利的歸因理論。(四)綜合型激勵理論。

綜合型激勵理論主要是將上述幾類激勵理論進行結合，把內外激勵因素都考慮進去，系統地描述激勵全過程，以期對人的行為作出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。將各種理論應用于實踐是一個創造性的過程，需要靈活運用各種激勵理論，創造出行之有效的激勵方式。

二、激勵理論在企業管理中的新進展

（一）、激勵向企業經營者傾斜

我們都知道在以往的激勵實踐乃至當前的改革中,凡涉及激勵,往往側重于對一般職工的物質和精神激勵。而對于企業的高層管理人員—企業經營者來說卻缺乏必要的理論探討和實踐。實際上，對于普通職工的激勵。相對來說是較為容易而次要的。由于勞動生產分工化和專業化的普遍存在。每一個職工的具體工作越來越簡單，表現為工作方法、方式和流程的標準化。這意味著可以比較容易地確定一系列準確和具體的考核指標。并以此為基礎，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相比之下．企業經營者的工作主要是決策、計劃和人力資源開發。其經營管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目標和規范、制度等。這是無形的，同時其努力程度，能力和決策正確性等很難及時準確地用簡單的量化考核指標來衡量。其次．企業經營者的間接勞動成果(即企業表現)具有非常復雜的背景和原因，往往由多種因素來決定。

（二）．側重于對企業經營者進行激勵的有效性和約束的研究

1、已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵是心理學的一個術語，指心理上的驅動力，蘊含有激發動機。鼓勵行為，形成動力的意思，即通過某種內部和外部刺激，促使人奮發向上努力去實現目標。因此，管理激勵理論可以分為兩大類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論．這包括麥克萊蘭的需要理論、馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的激勵一保健理論等。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵．這主要包括弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等。激勵過程理論體系較之于激勵內容理論體系．從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步．但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發點。而人的心理需求是不斷變化的．難以衡量同時心理因素必然因人、因時、因事而有所不同。并處于變化之中，各種激勵方法實施的可重復性度較低，由此而難以把握。再次隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使激勵資源的有限性和激勵因素(如工資、獎金和住房等)的剛性之間存在著一定甚至相當嚴重的沖突，使激勵很難長久。這使對企業經營者進行激勵的有效性和約束成為一大難題。

2、激勵，尤其是對企業經營者的激勵一直是世界性的難題。以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現代企業經營管理工作的一項職能．并依附于其他職能(如決策、計劃、人力資源開發、指揮、控制)及其衍生的目標。激勵歸根結底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎上促進其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學性在于以企業經營管理工作的性質和規律為依據．設置合理的激勵機制和約束機制．對企業經營者進行有效的激勵和約束。只有這樣才能使企業具有活力，保持高效的運轉。如根據企業經營管理工作效益的滯后性．即企業經營管理工作主要是決策、計劃和人力資源開發．與一般勞動和技術工作相比。可見經營者合理地擁有和使用權力是企業生存與發展的重要一環。因此，在對經營者充分激勵的同時，一定的約束同樣必要。可以民主管理和股份合作制等多種方法方式的適度結合來達到約束的目的。總之，在現代法治社會，企業在實施感情投資、教育投資、培訓投資等軟約束的同時，還要強化有形約束。一方面，通過法律合同的方式約束經營者。另一方面．采用更科學合理的機制來約束與激勵經營者。

三．激勵理論在企業管理中應用的實例

目前有許多激勵方法應用于企業中，其中主要分為四種：薪酬激勵、績效激勵、情感激勵和培訓激勵法。薪酬激勵即企業管理中的物質激勵，包括工資、獎金、股份、住房、公司支付的保險金、贈送的汽車等。績效激勵是通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績以及綜合素質的全面檢測考核、分析和評價的活動過程。情感激勵指的是管理者注重與職員感情的投入和交流已達到激勵職員的目的的一種激勵措施。培訓激勵法指通過刺激激發受訓者的學習沖動和學習欲望而采取行為的一種手段。

以華為技術有限公司為例，“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。“華為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。“華為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態度、敬業精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1這種制度在滿足馬斯洛生理內容需要的同時，依據績效分配獎金使他們能為自己建立目標，滿足了目標設置理論和公平理論。將多種激勵理論綜合到一起，將職員和公司的利益一體化，激勵職員工作的積極性。

此外，豐田公司建立完善的員工培訓體系。為保證培訓的有效性和激勵性，組織應緊緊圍繞發展戰略制定培訓方案，將培訓與員工的 發展結合起來；提高員工培訓的針對性；采取靈活的培訓方式；增強員工培訓的危機意識；創造培訓成果轉化的環境。組織應把培訓結果與崗位、薪酬、晉升緊密結合起來，以激發員工積極參與培訓、努力學習的熱情。通過培訓使職員產生了對組織的歸屬感又滿足了自尊與自我實現，滿足了層次需求理論和成就需求理論；同時通過目標設置，激發職員工作的熱情。

在企業人力資源管理中，管理者應學會綜合運用激勵理論，針對不同層次的員工采取不同的措施，不斷完善物質與精神激勵、個人與組織激勵、長期與短期激勵相結合的激勵系統，探尋出屬于企業特有的激勵文化。

四、激勵理論在現代企業和個人的啟示

在企業管理實踐中,欲使獎金成為激勵因素,必須使獎金與職工的工作績效相聯系.如果采取不講部門和職工績效的平均主義“大鍋飯”做法,獎金就會變成保健因素,獎金發得再多也難以起到激勵的作用.對某一個崗位而言,如果長期為一個人所占有,又沒有來自外部的競爭壓力,該職工的惰性就會自然而然地釋放出來,工作質量隨之下降.企業為了激發職工的工作潛能,應設置競爭性的崗位,并把競爭機制貫穿到工作過程的始終。

激勵是組織管理的重要環節,被認為是“最偉大的管理原理”.就組織工作而言,對職工激勵至關重要,但對職工進行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運用,將物質激勵和精神激勵有機結合的起來.物質需要是人的第一需要,合理而富有競爭力的薪酬制度是企業激勵職工、留住人才的基本方略.同時,企業更要注重精神激勵的重要作用.學習型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式:通過培養員工自我超越的能力,打破舊的思維限制,創造出更適合組織發展的新的心智模式,在這種更為開闊的思維中發展自我,并朝著組織的整體目標和共同愿景努力。【參考文獻】

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