第一篇：柯達案例分析(終板)

哈佛案例大賽

[柯達破產分析]

團隊成員：遲雅璐

楊舒涵

郝夢筆

田賽

2013年4月29日

目錄

案例概述一．簡介

1.公司介紹2.發展歷史3.銷售領域

4.柯達現狀

二．宏觀環境分析

1.經濟環境

2.技術環境

3.社會文化環境

4.政治法律環境 7三．微觀環境分析

1.行業背景

2.競爭者狀況分析 73.企業內部分析

四．柯達swot分析

1.企業內部優勢(Strengths)9 2.企業內部劣勢(Weaknesses)9 3.企業外部環境機會(Opportunities)104.企業外部環境威脅（Threats）11 五．柯達給我們的啟示和教訓 10 4 5 6 7 8

案例概述

北京時間1月19日午間消息，柯達周四宣布，柯達及其美國子公司已經提交了破產保護申請。柯達表示，此舉在于加強其在美國和海外的資產流動性，將非戰略知識產權商業化，妥善解決遺留的負債問題，并使公司專注于最有價值的業務。分析：

一．簡介 1.公司介紹

伊士曼柯達公司由發明家喬治·伊士曼始創于1880年，總部位于美國紐約州羅切斯特市。柯達是“信息影像”行業的主要參與者之一，這個行業的市場價值達3850億美元，包括設備(如數碼相機和掌上電腦)、基礎設施(如在線網絡和影像沖印系統)以及服務和媒介(如訪問、分析和打印影像的軟件、膠卷和相紙)。柯達利用先進的技術、廣闊的市場覆蓋面和一系列的行業合作伙伴關系來為客戶提供不斷創新的產品和服務，以滿足他們對影像中所蘊含的豐富信息的需求。

2.發展歷史

? 1880年，喬治·伊斯曼在美國紐約州的羅切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳劑配方制作照相機用干版膠片。? 1888年，伊斯曼公司正式推出了柯達盒式相機，和那句著名的口號：“你只需按動快門，剩下的交給我們來做。” ? 1891年，發明家托馬斯·愛迪生借助喬治·伊斯曼開發的軟膠卷，發明了首款電影攝影機。柯達公司借此機會進入了電影膠片領域，并一直保持壟斷地位至今。? 1892年，伊斯曼將公司的名稱改為“伊斯曼-柯達公司”。

? 1900年，柯達公司又開發出了勃朗寧（Brownie）盒式相機，售價1美元。勃朗寧相機因其簡單廉價，其多種改進型持續生產了半個多世紀。柯達相機改變了人們對照相機昂貴、龐大的固有印象。攝影師攜帶相機變得靈活方便，準備拍攝的時間也大大縮短。? 1908年，柯達公司的全球雇員超過了五千人。

? 1930年，柯達占世界攝影器材市場75％的份額，利潤占這一市場的90％。

? 1935年，柯達開發出彩色膠片柯達克羅姆（kodakchrome）膠片，這是全球第一款取得商業成功的彩色膠片，也是柯達最成功的產品之一。? 1963年，柯達再次開發出革命性產品——傻瓜相機“instamatic”系列相機。“instamatic”相機將膠卷盒制作成獨立暗盒，可以在任何自然環境中打開相機后蓋更換膠卷。相機的 3

自動曝光功能進一步簡化了攝影者的操作。

? 1964年，傻瓜相機當年銷售750萬架，創下了照相機銷量的世界最高記錄。

? 1975年，柯達應用電子研究中心工程師Steven J.Sasson開發出了世界上第一臺數碼相機。

? 1994年，柯達快速彩色沖印店進入中國市場，并迅速擴張。至2003年，近8000家柯達沖印店布滿了國內大小城市的主要街區，成為柯達中國乃至柯達全球的利潤之泉。? 2003年，柯達的股價達到40美元一股，在當年是最被看好的藍籌股之一。

? 2004年以來，柯達只有一年實現了盈利，其余年份皆為虧損。? 2012年1月19日柯達公司申請破產保護。

3.銷售領域

攝影—為大眾消費者、專業攝影師和電影攝影師提供數碼和傳統產品及服務； 醫療影像—為醫療衛生行業提供傳統和數字影像獲取、存儲和輸出產品及服務； 商業影像—為企業和政府提供影像獲取、輸出和存儲產品及服務； 元器件—為原始設備生產商（OEM）提供光學元件和感光芯片；

顯示器—設計和制造世界領先的有機發光二極體（OLED）顯示屏以及其它特殊材料

柯達銷售結構圖

4.柯達現狀

2004年至今，柯達僅有2007年一年實現全年盈利，時至今日，柯達的負債高達68億美元，而其資產總額僅為51億美元，其市值也從歷史峰值的310億美元，降至今年年初的1.75億美元。十余年間，柯達總市值蒸發超過99%。

2012年1月4日，柯達收到紐約證交所通知，由于在過去30個交易日中柯達股價持續低于1美元，如果股價在未來6個月內無法達標，將面臨被摘牌的風險。目前柯達股價為0.51美元，2011年股價累計跌幅達到88%，除非出現大轉機，否則柯達公司將在“未來數周內”根據美國破產法第11章申請破產。

1月19日，柯達及其美國子公司已經提交破產保護申請，以力爭度過多年銷售下滑所致的流動性危機。

三．宏觀環境分析 1.經濟環境

2008年美國爆發了嚴重的次借貸金融危機，影響至全球經濟發展。自此以后一段時間世界經濟低迷，全球通貨膨脹壓力大，經濟發展不景氣。

在這樣的經濟形勢下，柯達公司造成今日的申請破產保護，不得不說，有一部分是由世界經濟形勢造成的。柯達公司的悲劇充分說明，如果一家企業不了解世界經濟發展的趨勢，對這個公司是十分不利的。

2.技術環境

21世紀以來數字攝影技術的出現使社會增加了對數字產品的需求，很多企業也紛紛開辟了新的市場和新的經營范圍。數碼技術的進步為數碼產業提供了新的機遇，對原來的膠片產業卻造成一定的威脅。

柯達公司一直是一個注重技術的公司，公司組織大批科研人員開發數字照相技術，并且生產出了世界上第一臺數字照相機。但令人遺憾的是，柯達公司為了確保自己在傳統感光膠片生產企業的龍頭老大地位，人為地擱置了數字照相專利技術，從而導致其他企業后來居上。等到柯達公司準備轉型的時候，才猛然發現，龐大的技術投入以及割舍不掉的膠片銷售市場，已經成為企業沉重的負擔，企業要想迎頭趕上，幾乎是不可能的事情。

3.社會文化環境

這是一個注重時尚生活的時代，在這個時代人們對拍照的的需求不再僅僅滿足于單純的回憶而是社交網絡上的共享，數碼拍照為大多數人所接受，大部分人都更加傾向了數碼拍照。

這也是一個注重個性的時代，在這樣的時代，產品的差異化就成為競爭的優勢，而批量生產非但不是企業的優勢，反而成為企業的劣勢。當亞洲和歐洲一些公司開發出越來越人性化的照相器材，并且把傳統的照相器材與現代的通信工具有機聯系在一起的時候，柯達公司“笨拙”的形象就顯而易見。

柯達公司是一個熱衷于技術開發的公司，但卻不是一個引領時尚文化的公司。在追求個性化的年代，這樣的公司注定要被人拋棄。

4.政治法律環境

在同一時間內法律、制度是平等的。成熟的市場經濟體制很重要的一個特征就是按法律制度來，企業不論大小，沒有特殊性可講。企業做大做強了，不表示它能夠受到特殊對待，更不表示它可以通過市場之外的其他力量來保駕護航，甚至脫離法律制度約束。在一個公正的制度里，在平等的法律原則下，“百年企業”柯達公司并沒有免死金牌。

四．微觀環境分析 1.行業背景

傳統的攝影行業是建立在膠片的基礎上的，可是隨著技術的發展，數碼相機的出現，在經歷了幾年的培育發展之后，市場規模逐年遞增，許多企業轉向后臺輸出設備的便捷性生產。而相對的膠卷業卻開始被市場淘汰。

2.競爭者狀況分析

來自于富士，歐洲影像業巨頭愛克發等傳統競爭對手，以及蘋果等新型競爭對手。

一直以來，柯達公司最大的競爭對手富士，卻有著截然不同的路徑和結局。

2007年，富士公司銷售收入達到了2兆8500億日元(相當于人民幣2200億元)，營業利潤也達到了2000億日元左右，創下了歷史最高紀錄。

2008年金融危機之后，富士順利轉型為一家多元化公司。

2009年富士膠片2.3兆日元的全球銷售總額中，有16%來自攝影膠卷、彩色照相機、數碼照相機為產品代表的影像領域，41%來自以醫療、印刷和液晶顯示屏材料為主的信息事業領域，以文件處理器、復印機、打印機為主的文化處理事業領域占43%。目前富士市值將近120億美元，全年營收接近500億美元。

2010年富士公司銷售達200億日元(約合16億元人民幣)。按照最新的數據顯示，目前膠卷業務在富士總業務量只占了不夠1%的份額，而成功轉型的富士雖然不再打上富士膠卷的烙印，但是卻還能夠繼續保持其在影像光學領域的成功。

3.企業內部分析（1）管理方面

柯達公司的的管理層大多來自傳統專業，在現任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業。專業背景的局限性，使公司過度專注于傳統技術，缺乏前瞻眼光，固守傳統膠片市場，嚴重忽略了市場的需求，未能充分重視數碼時代對傳統膠卷的沖擊。最終，柯達不僅被一個個對手輕松超越，也被投資者無情拋棄。

（2）營銷戰略

像數碼相機這類創新性產品，營銷戰略則直接體現為要搭建好產品與市場的橋梁，也就是要抓好創新型產品的市場化，讓創新產品盡快成為現金流的來源。而柯達公司并未從膠片業務抽離資金，為轉型做好準備，開發新業務。

（3）公共關系

柯達的轉型必然伴隨著全世界范圍內的大量裁員和降薪，而政府關系導向、為員工創

造價值又一向是柯達安身立命的法寶，以上因素限制了柯達變革的速度。

（4）品牌形象

柯達一向是以情動人的典范，消費者想到柯達，就會想到其 “串起每一刻、別讓它溜走”的溫馨景象。但這種品牌形象過于復古，與數碼相機科技、時尚、速變的產品形象格格不入。

（5）供應方面

主營產品的轉型要求企業在贏利模式、內部運營、外部物流、銷售渠道、客戶服務等供應鏈的每個環節隨之轉變，這樣的轉變需要勇氣和決心，但是柯達在變革面前失落了。

四．柯達swot分析

1.企業內部優勢(Strengths)

(1)資產：柯達的強項是其品牌資產和分配存在。經過近一個世紀攝影行業的全球領導，柯達擁有的品牌知名度和全球分銷。柯達可能帶來新的產品到消費者的關注和支持這些產品，與世界上最有名的和最廣泛的尊重，作為一個巨大的技術變革對消費者的不確定性的市場優勢的品牌之一。

(2)產品：柯達是色彩標準的制定者，具有鮮艷飽和的色彩，通過柯達專利色彩放大技術更能得到逼真的色彩，尤其適合拍攝自然風光、野生植物、食品、珠寶以及其他色彩鮮艷生動的事物。

(3)技術：在此之前，以20世紀90年代柯達已經投入巨大的R＆D此外，其攝影圖片的創新和發展的世紀，柯達巨大的深度理解，記錄和處理圖像了。柯達的成像能力的核心是它的顏色管理能力。在數字化的顏色和數字圖像傳輸到紙，柯達擁有一套功能強大的互補技術，遙感，色彩管理和熱敏打印。

(4)管理技能:領導對員工的行為（尊重個人，正直，信任，信譽，尊重個人價值觀），一個透明的管理，使股東的現實的和最新的圖像進行操作，強大的人力資源政策和對社會的承諾。(5)市場優勢：通過其廣泛的分銷網絡，它一直能夠保持一個巨大的市場覆蓋面和無障礙。它有世界各地的分布存在-主要是通過零售商店攝影，電影的處理器，和專業攝影師。（6）忠實顧客；優質低價的服務，百年的歷史品牌，獨特的產品特色，使柯達成為眾多攝影愛好者的首選產品。柯達成為了時光的回憶的代表，使得柯達有一批老的忠實客戶。

2.企業內部劣勢(Weaknesses)

(1)投資方向單一

柯達將大量資金投入于傳統膠片工廠生產線和沖印店設備。在數碼相機發展迅速的今天，膠卷所占的市場份額已經無法和過去相比。過多的柯達店鋪，但卻無法提供足夠的利潤，是柯達重大包袱。

(2)產品單一

單靠傳統膠片，占領市場，而放棄目前主流產品的研發，淡漠了市場需求趨勢的變化，導致產品更新緩慢，給鎖定忠實客戶帶來了一定的壓力。(3)管理技能

A.機構臃腫,這可能是跨國大公司或歷史悠久的大公司的通病。Kodak一直在調整組織架構，但從不徹底，導致柯達人力資源管理相當不合理。B.管理層作風偏于保守，滿足于傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場前瞻性的分析,缺乏具有遠見和決斷力的領導者，沒有一個明確的發展思路。

3.企業外部環境機會(Opportunities)

攝影的市場正在發生變化有一種模式轉變到數字世界。在競爭越來越激烈，反響是有價格戰涉及這項業務。柯達公司也已進入數碼世界，但因為鋪天蓋地的價格，其市場份額正在減少。因此，它可以抓住機會，以提供多樣化的市場。

4.企業外部環境威脅（Threats）

（1）柯達最大的傳統競爭對手一直是富士, 競爭的激烈程度增加，在市場的增長在90年代末，怠工出現的數字世界（轉向買方的需要）

（2）其核心競爭力，可能是創新的數碼影像數字化時代是第一次來，但它沒有發達或證明能力，以適應新興需求。它的產品創新能力薄弱。此外，市場份額下降，因為競爭對手提供了市場需求。

六．柯達給我們的啟示和教訓

1.百年老店更需要創新和注重消費體驗

2.在創新的市場上，企業不進則退，慢則也退

3.必須開發新科技及新產品，不能固守風光時的經營理念。當世界已從類比式轉移到數位式時，柯達也必須轉變。

4.在技術上，光有專利發明是不行的，重要的是堅持下去。5.將自身業務類型由膠卷業務向數碼型業務轉變。

6.由企業相關人員通過一定的公關手段轉變官員的看法。

7.在原有資源的基礎之上引進更先進的技術與設備為顧客提供個性化服務。8.在公司平穩發展的同時，不斷研發并推廣新產品。9.企業應該尋找新的商業契機，使公司向多元化發展。

第二篇：柯達案例分析

柯達案例分析--09工商管理（1）班 “留住這一刻”

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語

PPT 大 綱 柯 達 簡 介 柯 達 沉 浮 史 柯達的輝煌過去及最新動態 案 例 分 析 原 名 伊士曼柯達公司Eastman Kodak Company，簡稱柯達公司。業 務 范 圍 它是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，總部位于美國紐約州羅切斯特市，多年來，伊士曼柯達公司在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域一直處于世界領先地位。柯 達 簡 介 最 新 動 態 一百多年來幫助無數的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光。但是隨著數碼技術的崛起，柯達公司于2012年1月19日申請破產保護。4 1 2 3 業 務 詳 細 分 析 元器件―為原始設備生產商提供光學元件和感光芯片； 攝影―-為大眾消費者、專業攝影師和電影攝影師提供數碼和傳統產品及服務； 醫療影像―為醫療衛生行業提供傳統和數字影像獲取、存儲和輸出產品及服務； 商業影像―為企業和政府提供影像獲取、輸出和存儲產品及服務； 柯 達 沉 浮 史 伊士曼從羅切斯特儲蓄銀行辭職，投入全部精力經營自己的新公司，同時繼續研究簡化攝影術的方法。

188

1年

伊士曼發明了膠卷，攝影行業發生了革命性的變化。1883年

柯達照相機推出，伊士曼奠定了攝影大眾化的基礎。

1888年 伊士曼攝影材料有限公司于倫敦成立。1889年 柯達公司成為在希臘雅典舉行的第一屆現代奧林匹克運動會主要贊助商。1896年 柯 達 沉 浮 史 柯達的銷售網絡已經遍布法國、德國、意大利和其它歐洲國家。

1900年 柯達就開發出了數字相機技術，并將數字影像技術用于航天領域。1976

年

柯達就有了130萬像素的數字相機。

1991年 柯達的產品數字化率也只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。2002年 柯達宣布實施一項重大的戰略性轉變：放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數字產品轉移。2003年 柯 達 沉 浮 史 柯達宣布將停止在美國、加拿大和西歐生產傳統膠片相機。

2004年1月 柯達將停止制造使用Advanced Photo System和35mm膠片的相機。膠片的生產還將繼續。

2004年底 柯達任命了新的CTO：William Lloyd，這位在惠普工作了31年的技術專家，被外界冠為“數字CTO”的稱號。

2005年1月 擁有131年歷史的柯達公司可能提交破產保護申請，受此消息影響，美國股市盤中柯達股票一度暴跌68%，創下該公司自1974年以來最大的單日跌幅。

2011年10月1日 美國伊士曼柯達公司宣布已在紐約申請破產保護，以爭取渡過流動性危機，確保業務繼續運營。2012年1月19日 柯 達 的 輝 煌 過 去 1877年，照相機已被發明出來，但當時的照相設備是個龐然大物。柯達創始人喬治??伊斯曼堅持不懈的追求給感光業帶來了一場劃時代的革命。1886年，小型、輕便“”的照相機誕生了，伊斯曼為它起名為：“柯達”。而在中國，人們親切地稱它為“傻瓜相機”。1.“傻瓜相機”誕生 柯達建立品牌忠誠的著眼點在于建立清晰而有力的品牌識別。柯達早期廣告多有孩子、狗和朋友的家庭場景，而且多為發生在我們身邊的易于拍攝到的鏡頭，這些鏡頭深深刻進了消費者的腦海，使消費者自然而然把享受快樂時光與“柯達”這一名字聯系在一起。2.溫馨家庭回憶 柯達在早期就意識到了隨著照相機銷量的增加，膠卷沖印服務肯定會有大量的需求。于是在大家爭相生產“立即自動”相機之時，柯達已將生產能力重點放在了膠卷的生產和沖印上。果然，柯達的膠卷銷量猛增，同時幾乎壟斷了整個沖印市場。盡管富士、櫻花不惜血本降價，但仍敵不過柯達膠卷的銷售量。3.世界膠卷之王 古董級的照相機 柯 達 最 新 動 態 籌資 2012年3月19日柯達稱，由花旗柯達公司以及其在美國的相關子公司在美申請破產保護方面提供的9.5億美元用于業務重組的貸款目前已全部到位。柯達公司亞太區總裁稱，以上資金分為兩次到賬，花旗銀行最先支付給柯達6億美元，在拿到并認可柯達初步的重組方案計劃后，剩余3.5億美元到位。裸奔 當選擇破產重組時，柯達已經決心開始在全球市場選擇裸奔。

為此，柯達付出的代價便是完全拋棄此前的膠卷、數碼相機等面向個人的數碼業務，而決心成為一家“退出前臺家庭走向工廠幕后”的商用數碼印刷方案提供商。甚至，為求自保還開始實施“品牌出租”、“專利出售”等短期謀利手段。柯 達 最 新 動 態 環境近年來，不只是柯達在全球市場上的品牌影響力日漸勢微，就連整個數碼相機產業也在智能手機、平板電腦等IT產品的沖擊下，面臨著生存壓力。在破產重組的道路上，柯達已開始“為達目的不擇手段”。在業內人士看來，不排除接下來柯達甚至還會在其它領域進行品牌授權出租業務，最大限度挖掘柯達品牌的剩余商業價值。前景 當前，在柯達未來重組轉型方向尚不明朗的背景下，發動專利訴訟、進行專利許可、或直接出售專利權，只能解決柯達的燃眉之急――提供運營資金來源，卻不能成為推動柯達破產后重組的重要動力源。可謂“一直在轉型，但一直不成型”。1 2 3 案 例 分 析 科學技術的發展怎么影響了市場需求的變化以及市場競爭格局？ 柯達應如何應對攝影技術從膠卷向數碼的最新轉變？ 分析柯達走向破產的原因？

1、科學技術的發展怎么影響了市場需求的變化以及市場競爭格局？

根據國家統計局的數據來看，中國消費者對傳統相機的需求每年遞減；同時，極具革命性新技術使消費者對數碼相機的需求每年遞增。總之，傳統相機早已不能滿足人們的需求，他們需要更新的技術和平臺。

（1）對消費需求變化的影響： 隨著科學技術的發展，攝影技術從膠卷向數碼的最新轉變，使得柯達乃至整個中國范圍的攝影相關產品的營銷環境發生了巨大的變化。隨著如今我國經濟等各方面的對外開放，人們接受新生事物的能力和迅速程度早已不能同日而語。而當今人們對高新技術的追求，對數碼產品的追捧都影響著人們的消費行為，更是為攝影行業向數碼的轉變、推廣和發展開辟了道路。

1、科學技術的發展怎么影響了市場需求的變化以及市場競爭格局？

2010年9月27日，伊士曼柯達公司董事會主席兼CEO彭安東再次造訪中國，首席公開柯達的數碼化轉型進展，并同時宣布柯達這個曾經的膠片業霸主到2014年徹底退出老本行，完成數字化轉型。但是富士已經完成了轉型之路，在時間上柯達就已經輸給了競爭對手富士。總之，在1975年柯達發明了第一臺數碼相機，卻成為了柯達的掘墓者。（2）市場競爭格局：對于柯達來說，膠卷一直是它最賺錢的業務，但是，柯達并沒有分析攝影行業的營銷環境，僅靠原有的技術不能在競爭激烈且技術創新的沖擊下贏得市場。從而出現了富士代替了柯達，因為富士依靠科技創新，已經在數碼市場上占據一定的優勢，并領先于柯達。其實，柯達與富士的競爭實質上是在數碼領域的競爭，在傳統的膠卷行業已經沒有多少市場空間了。科學技術的發展使整個膠卷市場加速進入了衰退期，數碼產品逐漸取代了傳統的產品。攝影行業也不例外，傳統相機早已不能滿足人們的需求，這對以黑白攝影為主的柯達來說既帶來了威脅也帶來了挑戰。其威脅主要是：柯達公司數碼業務的增長緩慢，技術不先進，利潤又低；傳統業務、傳統相機及膠卷業績逐漸下滑，并逐漸有退出市場的威脅。面對攝影技術向數碼技術的轉變，從當時柯達的狀況來看，柯達并不具備其技術。

2、柯達應如何應對攝影技術從膠卷向數碼的最新轉變？ 然而對柯達來說實施戰略轉型已迫在眉睫，在這關鍵時刻柯達將如何去迎接并做出決策呢？ 重新樹立柯達的品牌內涵，放棄傳統的膠卷產業重心，向新興的數碼產業轉移，打造個性化服務。加強技術和資金的投入，確保產品和技術的創新，以優質的產品和服務穩固市場。分析傳統照相市場和新技術的市場，進行市場調查，了解消費者對攝影的需求心理，求準市場，制定目標，做好市場定位。提高售后服務，讓消費者放心，提高企業的形象。

2、柯達應如何應對攝影技術從膠卷向數碼的最新轉變？

（1）（2）（3）（4）（5）開發新產品，實行多元化、差異化生產，以滿足市場需求。

3、分析柯達走向破產的原因？

其次，技術市場競爭激烈，進入細分市場領域后遭遇國際競爭對手，如：富士、索尼、惠普、佳能、尼康等，雖然柯達也與對手建立了大量戰略聯盟，但是就核心技術而言形成的戰略聯盟卻寥寥無幾，大部分是基于服務項目。（1）微觀環境： 1）顧客 顧客是企業最重要的環境因素 2）競爭者――激烈的市場競爭 首先是來自市場領域的激烈的價格競爭。在東歐和發展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大地威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質量。柯達實施了一系列價格反擊策略，曾經在一定程度上起了作用，但仍無法徹底消除價格戰帶來的惡劣影響。

3、分析柯達走向破產的原因？

2）缺乏創新，同時，創新又是把雙刃劍： 任何企業的成敗都是不可復制的，什么時候做什么事情，不是每個企業，企業家都能踏準基點，錯誤的時間干了正確的事或正確的時間干了錯誤的事都不會成功，做正確的事情比把事情做正確更重要，創新如是。柯達在需要轉型的時間卻固執地干起了中富投資的事兒，沒有把握準趨勢，再大的創新注定是失敗。

（2）宏觀環境： 1）太成功后迷失了自我忽略了危機：膠片時代，柯達依據其獨特的競爭力和行業地位設計了沖洗和打印的健全經營體系，成為上個世紀中國膠片市場的霸主。柯達數碼轉型的最大障礙或失敗是因為它的膠卷太成功了，成為很難改變的東西。沉浸在成功的光環下，柯達迷失了，它沒有充分重視數碼時代的到來，即便是后來每年投入巨大的數碼相機研發費用，但終因機體龐大、效率太低、固執的戰略而將市場拱手相讓于佳能和尼康。

3、分析柯達走向破產的原因？

4）忽視了市場需求趨勢的變化，導致產品更新過于緩慢。我們知道，只有那些成功轉型的公司才能更好地體現差異化競爭，持續創造利潤并鎖定忠誠的顧客，而基于產品創新和顧客需求的企業經營轉型才是柯達迫在眉睫的事情。3）缺乏創新，反應遲鈍。柯達過去當老大靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鉆兒，人家還會沾你的光。而現在的數字時代，沒有核心技術，企業的經營就會隨時處于危險的狀態，過去的一切都會在瞬間貶值。柯達長期依賴相對落后的傳統膠片部門，而對于數字科技給予傳統影像部門的沖擊，管理層作風偏于保守，滿足于傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場

第三篇：關于柯達中國市場營銷案例分析

關于柯達中國市場營銷案例分析

內容摘要：多年來，伊士曼柯達公司在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域一直處于世界領先地位，一百多年來幫助無數的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光。但是隨著數碼技術的崛起，柯達公司于2012年1月19日申請破產保護。本文重點分析柯達的成功營銷之路和面對危機的營銷策略。

關鍵詞：成功、破產、傳統一、公司簡介：

柯達公司，是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，總部位于美國紐約州羅切斯特市，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業務遍布150多個國家和地區，全球員工約8萬人。多年來，伊士曼柯達公司在影像、分享、輸出和顯示領域一直處于世界領先地位，一百多年來幫助無數的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光。但是隨著數碼技術的崛起，柯達公司于2012年1月19日申請破產保護。

二、柯達成功營銷之路：

柯達公司創辦于1880年，一百多年來，柯達品牌背后代表的是先進的的光學影像技術和拍照的快樂，幾乎成了膠卷和照片的代名詞。在床頭影像行業里，柯達占有60%的市場，是無可置疑的霸主。即使富士這樣強勁的對手使用各種手段屢屢發起進攻，也被柯達一一擊退。

柯達公司的歷史是世界影像行業發展的的縮影，1885年，柯達產出世界上第一個民用膠卷。1888年，制造了第一部民用相機，同年，柯達打出了第一個廣告，畫面上一個只手舉著柯達相機，旁邊是創始人伊士曼寫的自信而自豪的承諾：“你壓下按鈕，其余有無負責。”柯達上市后，一舉獲得成功。1964年，柯達經過十年的研究，推出了一種“立即自動”相繼，這種相機機型更加簡潔輕便，便于攜帶;操作簡便，無需測距對光，就能獲得清晰照片；底片裝卸便利安全。這種“傻瓜式”的相機上市之初就銷售掉750萬架，一舉創下了相機銷售量的世界紀錄，在影像行業里，可以說大部分的創新都與柯達有著千絲萬縷的聯系，這種輝煌一直延續到20世紀末，也成就了柯達龐大的影像帝國。

（一）營銷技術為柯達打開中國大陸腹地。富士作為數碼帝國之一，在對外技術營銷上采取保守戰略，不肯向中國提供先進技術，只提供產品，這一策略為柯達留下了市場空缺。柯達為了打開中國市場，采取開放的營銷策略，為中國提供先進技術，同時救活了幾個瀕臨倒閉的合資企業。這是柯達成功的第一步。

（二）與官言商，制定政府營銷戰略。在營銷技術的基礎上，柯達全球副總裁葉鶯女士與中國政府簽訂排他性協議，從1998以后的三年內中國政府不得引進其他外資和建立其他合資企業。這就是著名的“98協議”，這一舉措保證了柯達在中國市場的壟斷地位。

（三）整合營銷戰略。柯達公司長期引領著影像市場發展，提供產品及服務包括OLED、專業影像、業務解決方案、商業印刷、商業影像、娛樂影像、消費產品、零售商與沖印、電影藝術等，柯達利用先進的技術、廣闊的市場覆蓋面和一系列的行業合作伙伴關系來為客戶提供不斷創新的產品和服務，以滿足他們對影像中所蘊含的豐富信息的需求。柯達的“軍團作戰”戰略使幾乎所有能膠卷、相紙和沖印藥水已全部是實現本土化。以“柯達快速彩色”為標志的沖印店已成為僅次于中國郵政的零售網絡。

三、柯達面臨的危機

柯達陶醉于傳統影像業的輝煌，當拍照市場由“膠卷時代”進入“數碼時代”時，它仍猶豫再三，裹足不前，結果錯失了先機。隨著數碼時代的帶來，消費者需求迅速從“膠卷”轉向“數碼”，而柯達所能提供給消費者的利益日漸無法滿足消費者的需求。2000年，柯達的數碼產品只賣到30億美元，僅占其總收入的百分之二十二，即便到了2002年，柯達的產品數字化率也只能在百分之二十二左右，而競爭對手富士已達到報分至六十。在數碼技術摧枯拉朽的沖擊洪流下，柯達一百多年辛苦建立的傳統影像帝國的臺基迅速崩塌。

（一）“98協議”的結束使柯達面臨新一輪的壓力。協議結束后，被壓抑已久的富士終于覺醒，富士以數碼技術為突破口，采取親和的態度對待加盟合作者，在短時間內迅速提升了自己的市場地位，這一舉措給予柯達沉重的壓力。

（二）科技的發展對消費需求與市場格局的影響。數碼相機是在傳統相機的基礎上發展而來，它給拍攝帶來了一種全新的理念，即攝影的隨意性和可操作性。數碼相機其優質的影像品質，豐富的功能，便捷的數據傳輸和儲存，小巧的體形方便拍攝展示。這些都優于傳統相機，從而直接影響了消費者的需求。除此，數碼相機的價格在不斷的下降，性能不斷提升，功能不斷豐富，刺激了消費者的潛在需求。計算機應用和網絡應用環境的日益完善，使以計算機及互聯網為核心的數碼產品越來越受到消費者的青睞。

（三）行業競爭激烈，感官行業屬于高度壟斷行業。以尼康、美能達、奧林巴斯、佳能、理光等為主角的日本相機軍團已霸占了中國半壁江山。尼康與柯達公司合作，共同開發生產專業數碼相機，而佳能等國外品牌也陸續推出自己的數碼相機產品。由于數碼和網絡技術的發展，相機業的大洗牌將不單是生產企業之間的聯合重組，IT、信息產業也有涉及。企業不能獨占市場，都會面對形形色色的競爭對手，在競爭市場上，出來自本行業的競爭外，還有來自替代品生產者，潛在加入者，原材料供應者和購買者等多種力量的競爭。不難想象，柯達所面臨的競爭極其激烈。

四、柯達的營銷選擇

中國消費者購買傳統相機的數量，每年減少100多萬部，數碼相機每年增加100多萬部。早在1976年，柯達就發明了世界上第一臺數碼相機，并將其用于航天領域，至今柯達擁有多達一千余項的數碼成像專利技術，為同行業之最。1998年，柯達開始生產民用數碼相機，但只是把它當做熱身運動，缺乏長遠而明晰的戰略——對傳統影像業務的倚重，使銷售增長速度仍高達百分之十四。2000年初，在美國市場銷售的新相機中，數碼相機還僅占二十分之一，2000年底，膠卷需求開始停滯。柯達的判斷出現錯誤，他以為這種狀況是整體經濟衰退造成的，而沒有想到的是數碼技術的“創造性破壞’’.直到2002年底，柯達才意識到，在數碼影像技術的沖擊下，傳統膠卷的輝煌時代已經一去不復返了。2003年第一季度，柯達膠片產品在美國市場上的銷售額同比降低了百分之二十四，在全國市場上則降低了百分之九。

2011年10月1日凌晨，美國當地時間周五，擁有131年歷史的相機制造商伊斯曼-柯達公司（EK）可能提交破產保護申請。受此消息影響，美國股市盤中柯達股票一度暴跌68%，創下該公司自1974年以來最大的單日跌幅。2012年1月19日，美國伊士曼柯達公司宣布已在紐約申請破產保護，以爭取渡過流動性危機，確保業務繼續運營。2013年5月3日，柯達申請退出破產保護，進行公司重組。

（一）戀戰舊業務，戰略目標幾乎依舊。沒有根據企業外部環境的變化和市場發展趨勢確定企業的長期發展戰略，企業的及時轉型。這就導致了如果沒有一個好的CEO帶領主動進行轉型，公司的方向就會搖擺不定，想轉型又不想放棄非常賺錢的膠片業務。攝影技術從膠卷向數碼的最新轉變，使柯達面臨來自數字成像技術對傳統成像技術造成的沖擊的挑戰。數碼技術的廣泛應用改變了柯達的市場營銷策略，也改變了零售商業業態結構和消費者購物習慣。柯達雖然采取轉型之路，但是新興產業的發展的速度卻是柯達靠轉型趕不上的。所以它的轉型之路失敗了。

（二）固守傳統，拒絕改變。這就是缺乏市場預見性的體現，盡管1975年柯達公司就研發并制造出第一臺數碼相機，可是他們卻固執地堅守著傳統相機和膠卷的地盤，拒絕改變。沒有更好的預見未來數碼相機發展的市場需求和競爭格局的變化。由于社會文化多方面的影響，使消費者接受了數碼技術而遺忘了傳統的膠卷，這種消費流行使柯達不得不走失敗的轉型之路。

（三）以自我為中心，沒有正視消費者需求。顧客就是企業的目標市場，是企業服務的對象。企業的一切營銷活動都應為滿足顧客為中心。而柯達轉型前的產品已經滿足不了顧客的消費需求，即使在轉型之后，市場已經被競爭者占領，所以柯達即使是轉型也挽救不了破產的危機。

資料來源：

[1]伊士曼柯達公司資料，http:// http://baike.baidu.com/view/1621803.htm?fromId=60113 [2]分析：柯達（中國）市場營銷案例，http:// http://

第四篇：柯達案例2

一、科學技術的發展怎樣影響了消費需求的變化以及柯達與富士的市場競爭？

1、科學技術在對攝影工具的發展上有極大的作用，從傳統相機到現在的數碼相機，經歷了幾次變革。數碼相機讓人們的拍攝習慣再一次發生了改變，脫離膠卷的束縛令拍攝變得更加簡單、隨意。從調查數據來看，中國消費者對傳統相機的需求每年遞減；同時，極具革命性新技術使消費者對數碼相機的需求每年遞增。

2、對于柯達來說，膠卷一直是它最賺錢的業務，柯達高層曾斥資10億美元收購中國本土膠卷和相機企業，與樂凱聯盟，這樣的高投入使它在中國市場占據一定的份額，并領先富士等對手；然而，柯達并沒有分析攝影行業的營銷環境，僅靠原有的技術不能在競爭激烈且技術創新的沖擊下贏得市場。相比之下，富士依靠科技創新，已經在數碼市場上占據一定的優勢，并領先于柯達。現在的柯達與富士的競爭實質上是在數碼領域的競爭，在傳統的膠卷行業已經沒有多少市場空間了。

二、柯達如何面對攝影技術從膠卷向數碼的最新轉變？

1、柯達的營銷環境和市場威脅：

現在的柯達公司面臨著的問題，首先是柯達公司數碼業務的增長緩慢，雖然在中國銷售自制的數碼相機，銷售額排列第三，但是利潤遠低于傳統相機及膠卷；另外，柯達傳統業務傳統相機及膠卷業績的逐漸下滑，即使在中國西部努力推廣膠卷，但這只是緩兵之計，并不能保證柯達的優勢地位，而且膠卷的發展前景是為消費者提供個性化服務，雖然柯達在膠卷市場有強大的地位，但是在電子類企業激烈的競爭的環境下，不一定能能沖破束縛，取得勝利。

2、柯達的應對方式：

（1）首先，柯達擁有良好的品牌形象，但是在大多數消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被劃上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，將是柯達公司要解決的首要問題。畢竟柯達要想在數碼相機等高技術領域取得領先，就要重新對品牌定位，而不局限于膠卷或是傳統相機，這也是一個漸進的過程。即重新對柯達定義！

（2）其次，柯達在中國擁有8100家快速彩色沖印店，這是很好的營銷網點。對這些連鎖店進行整頓改進，重新樹立柯達的品牌內涵，打造特色服務，如個性化服務，針對不同消費群體，對市場進行細分，或是改進沖印技術等。提高競爭力，爭奪該領域的市場空間，繼續保持在影像業務的領先優勢。

（3）再者，柯達需要在技術研發上投入更多精力和資金，以確保產品的創新性。在數碼相機的發展上，柯達高層缺乏對市場的前瞻和宏觀把握，在同行業推出后進入該市場，以至于失去在數碼行業的機遇。科學技術的創新發展能保持公司的活力，使之更具有競爭力和先進性，以保證領先地位。

總之，柯達既要保證在原有的影像沖印業務的領先，又要尋求方式提高其在數碼等其他領域的市場份額。

第五篇：柯達破產案例

柯達，為什么這家既重視技術創新，又重視營銷創新的公司會走到倒閉的邊緣呢？有人說是柯達自己發明的數碼相機殺死了柯達。更深一步的理解是柯達對數碼相機發明后的市場形勢犯了戰略誤判的錯誤。數碼相機發明后的新形勢是攝影不再需要膠卷，相機與影像記錄材料合為一體。而相機制造技術的世界霸主是日本。日本的富士膠卷正確地判斷了這個新形勢，及時實現了戰略轉型，將其最早的影像事業、信息事業、文件處理事業三大業務板塊調整為醫療生命科學、高性能材料、光學元器件、電子影像、文件處理和印刷六大重點發展事業，得以生存和繼續發展，傳統膠卷業務在公司收入中的占比已降至2%。

柯達申請破產保護，敲響了三個警鐘。

第一個警鐘，任何一種成熟的技術，都有被一種全新的技術完全替代的可能。企業對此要保持警覺。

第二個警鐘，成功的企業要正確判斷自己經營產品的技術發展方向和市場形勢，對技術和市場前景作出正確的戰略判斷，及時對自己的經營戰略和策略進行調整。

第三個警鐘，當發現自己的經營領域需要作出戰略調整時，要有壯士斷腕的決心，不可戀戰舊業務。為此，一要有必要的技術儲備，二要善于通過資本市場運作進行兼并重組，使企業能夠順利、迅速地實現經營戰略的轉型。

我們先來回顧一下柯達的歷史，再來各抒己見：

1884年 喬治·伊士曼創辦伊士曼干版和膠卷公司，成為柯達公司前身。

1885年 推出第一卷膠卷。

1888年 推出第一部民用相機。

1889年 推出第一卷民用膠卷。

1898年 推出“Folding Pocket”柯達相機，被認為是現代使用卷裝膠卷的相機鼻祖。該相機使用2×3英寸的底片，成為業界標準。

1900年 推出第一部“BROWNIE”相機，售價僅1美元，成功地使攝影普及化。1902年 發明柯達沖印設備，簡化沖洗膠卷的程序。

1913年 推出伊士曼人像膠卷。

1923年 推出可拍攝業余電影的16毫米底片，奠定娛樂事業的發展基礎。

1925年 喬治·伊士曼先生成為柯達董事會主席。

1928年 推出16毫米彩色電影膠片。

1929年 推出第一盤為有聲電影設計的彩色電影膠片。

1942年 推出全球第一卷彩色膠卷。

1959年 推出高速膠卷“EKTACHROME”。

1975年 柯達制造出全球首部數碼相機。

1986年 推出首部擁有USB界面的數碼相機DC260，USB后來成為標準界面。2001年 推出全球最高1600萬像素專業數碼相機。

2004年1月13日 柯達宣布停止在美國、加拿大和西歐生產膠片相機。

2004年年底 柯達停止制造使用Advanced Photo System和35mm膠片的相機，專注新興的數碼市場。