第一篇：柯達網站營銷分析

作為全球馳名品牌的擁有者，伊斯曼·柯達公司具有悠久的歷史，并是《財富》500強中的恒星。但近年來，它在膠卷、傳統相機、數碼相機、沖洗藥劑、復印機、CD等領域中均受到來自日本、本國甚至臺灣產品的挑戰，500強排名也從1989年第18位一路下滑至1997年的第269位，個別分析家甚至認為，柯達公司是個已經無法再發展的成熟企業。

而柯達網站就是在這一嚴峻形勢下起動運作的，它的使命是：介紹產品、樹立形象、以成相后的增值性服務來爭取客戶。

一、站點定位

柯達首頁，給人的第一感覺是有點怪異和不詳。作為照片業的始祖，柯達本可在數以億幅相片中選擇最精美絕倫的人物或風景來裝飾其首頁，然而它卻單挑了一幀殘陽下幾片枯枝敗葉來作篇眉，梯形欄目選擇條又像導向手指，指根是那全球無所不在的著名柯達商標，但卻似乎要將人領向日薄西山之境；觀眾還未及從這傷感景致中喘過氣來，下方黑道上又跳出個如怪似幻的人來伸手剪徑……

其實，內行看門道，柯達站點自開通以來，在其首頁頁眉和下方活動圖框中，已經展示過許多幅精美的照片。頁眉處均為濾鏡處理后的長卷特寫，活動框中則展示一些不朽的名片。本文的兩幅圖片是在展示其膠卷的非凡品質。

對彩色照片來說，色彩還原、物體質感、層次和明暗的表現等綜合表現才是衡量其質量的指標，而不是一味的大俗大艷才佳。對皮膚、落葉等色彩并不艷麗且略偏暖黃基色的物體，能逼真地還原其本色的彩卷才是優秀的膠卷，這是柯達篇眉的立意所在。

下幅圖片，則是用柯達超級膠片加上專門的技法拍攝的一位舞蹈家，“他似乎脫離地心引力，圖片令人震驚，但卻絕對真實。”拍攝這種照片，需要膠片具有超高水平的感光能力，能在瞬間接受無數次頻閃才能產生這種騰云駕霧的效果。柯達辟有專題主頁，對此技術加以說明。

柯達總裁指出：“如果我們認為我們過去是造膠卷，我們今后是搞數碼，那我們就會出問題。但是，如果我們清楚知道我們過去的業務是照片，今后也是照片的話，那么我們就會利用一切現有的技術。”所以，網站就以首頁上的“拍照，后續處理”標題名定位。

二、網站結構與營銷策略

柯達網站圍繞照片、成像及相關技術設備，設置如下欄目：

拍照——下設“拍出好照片”、“膠卷指導”、“膠卷使用及一次性相機”、“柯達ADVANTIX系統”、“數字化相機及技術”等子欄目；

后續處理——下設“照片后續處理”、“柯達在線圖片網”、“制作明信片和像卡”、“新穎有趣的圖片編輯法”等子欄目；

柯達介紹——下設“關于柯達”、“出版中心”、“柯達在世界各地”、“柯達助您捕獲節假日中的精彩瞬間”、“用柯達慶賀圖片系統創作個人節日卡”、與AOL聯辦“您在拍攝”等子欄目；

專業圖像——下設“專業圖像處理”、“運動圖像處理”、“商業及辦公圖像”、“應用圖像”、“醫療保健用圖片”、“政府、地質勘探、宇航和科學攝影”、“教育圖像”等子欄目。

可看出，柯達建站的目標，是要構建網上攝影百科全書、世界圖片資料總匯和攝影教學中心。僅其圖像庫中就有數以萬計的全球風光、人文景物和空間航拍等分類照片，每類均收集了各類名家和專業攝影師的作品，這使得柯達站點從一開始就大受歡迎。同時，除非具備非凡實力、雄厚根基并有悠久歷史，否則任何一般的企業均無能力營造出這樣的站點：它代表整個行業的全貌。

再從立意上看，網站重點在新型產品和大眾服務兩個層面，宣傳其產品質量的多樣性與品質的優越性。針對非專業人士通常無從辨解牌號繁多的膠片的特殊性能，難于理解這種傳統產品中的高科技含量，柯達網站采用了相當數量頁面來介紹其產品在宇航、遙感等領域中的應用，如圖二主頁所示。尖端科研和生物醫療、顯微、大地航拍等領域中大量采用各類柯達膠卷，是對其優異質量的最好佐證。

但行業領先地位也罷，超級產品質量也罷，最后都必須落實在市場，落實在消費者身上。在此，柯達迥異于波音，膠卷畢竟不是飛機。網站的成功與否取決于爭得大眾客戶的多少，這是難點一；對于膠卷這種低值消費品來說，爭得客戶一時的寵愛并不算成功，成功當算爭得用戶一世的珍愛，這是難點二；多種品牌的膠卷對主體用戶大眾不分軒輊，技術進步又使拍攝傻瓜化，初學者也能輕易拍出以往專家級的作品來，故沒有理由讓用戶對某種膠卷情有獨鐘，這是難點三。

柯達清楚地知道這些，所以其網絡營銷不是放在一般的宣傳產品上，而是重在培養客戶對其品牌、對其網址的忠誠度上，采取“別具一格”競爭策略，切實推出一些能在網上實施、對大眾常規攝影作品起增值作用的服務項目來，主要如下。

教育培訓。這是面向公眾的有效營銷措施。柯達傳統影視媒體廣告主題都以“留住精彩的美好瞬間”為題，在網絡上，它可以從容地、分步驟地教導大眾如何拍出上佳之作，這在柯達站頁中占有相當的比重。圖三主頁為“拍好照片”培訓的入口，它從器材、技術、膠卷、用光、拍攝和合成等欄目介紹攝影概況，又提出“10大技術”等等，每欄都有在線索引、相關問題解答參考目錄等，循其一周，相當于上了紐約攝影學院。

佳作素材庫。前面已經提到，柯達將海量分類圖片庫放在網上，目的一是作為攝影楷模，二是讓用戶自己選擇素材，下載后和自己的照片一道加工合成。這類增值服務為柯達贏得良好的口碑，它對營銷的作用是巨大的。

在線服務。柯達通過與AOL聯合，開辦“您在拍攝”熱線，建立影迷論壇和交流中心等，培養了一大批忠實用戶。近來更發展了一個在線圖片加工中心，影迷們只要將照片發到網上，就能重新組合或共享。如果有困難時，只要招呼一聲，就會有熱心的高手來幫忙對用戶原材料進行有趣的編輯再加工。

再進一步，采用柯達數碼相機拍攝后的照片，可寄存在其網絡電子相薄中。再花少量的錢，就可用其魔術成相機將自己的照片印到一個啦啦隊員身上；或者和日本大怪獸一起合影，或者坐上越野車在火星上拍照。

綜之，拍攝已是傻瓜能為之事，柯達將網絡競爭點定位在拍攝后的增值服務“高端”上，為傻瓜不能為之事。

三、網站商業背景分析

許多分析家指出，美國其它一些曾陷困境的著名企業，如IBM、通用汽車、希爾斯公司等，早已渡過難關，然而柯達目前尚沒有。由于傳統產品甚至在美國本土都受到老對手富士的嚴峻挑戰，而廣種博收的研究項目如14英寸存貯光盤、斯特靈藥品、CD、數字化相機等都受重創或虧損，柯達的元氣尚未恢復。

此時，柯達網站對于重振企業形象，培養用戶忠誠度等具有至關重要的意義。當公司首次在互聯網上開通3500頁面的站點、每天吸引多達15萬人次以上訪問時，被廣泛認為

是商業價值營銷效果最好的站點。為確保網絡能提供優質服務，公司還進一步將站點開發擴展到整個企業的各個部門，并將其信息系統部、國際互聯網營銷部和公共關系、營銷和銷售單位聯接起來。這種協作可確保用戶反饋和查詢被迅速準確地傳給公司，同時也確保服務人員能立即做出反應。目前，公司認為，采取網絡營銷方式和用戶發生相互作用以及從事直接商業的潛力，雖然不是無限的，但也是十分巨大的。華裔信息業鉅子，CA公司董事長王嘉廉先生指出，1989年當柯達公司宣布將其所有的電腦資產與運作全部外包時，震驚了全美企業界。而當時這家《財富》500強中排名18，享譽全球的公司當時就將其視為增收節支、強化競爭力、實現企業主要目標的一項重要舉措，現在則演化為當今規模的綜合性營銷與服務站點。

第二篇：柯達案例分析

柯達案例分析--09工商管理（1）班 “留住這一刻”

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語

PPT 大 綱 柯 達 簡 介 柯 達 沉 浮 史 柯達的輝煌過去及最新動態 案 例 分 析 原 名 伊士曼柯達公司Eastman Kodak Company，簡稱柯達公司。業 務 范 圍 它是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，總部位于美國紐約州羅切斯特市，多年來，伊士曼柯達公司在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域一直處于世界領先地位。柯 達 簡 介 最 新 動 態 一百多年來幫助無數的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光。但是隨著數碼技術的崛起，柯達公司于2012年1月19日申請破產保護。4 1 2 3 業 務 詳 細 分 析 元器件―為原始設備生產商提供光學元件和感光芯片； 攝影―-為大眾消費者、專業攝影師和電影攝影師提供數碼和傳統產品及服務； 醫療影像―為醫療衛生行業提供傳統和數字影像獲取、存儲和輸出產品及服務； 商業影像―為企業和政府提供影像獲取、輸出和存儲產品及服務； 柯 達 沉 浮 史 伊士曼從羅切斯特儲蓄銀行辭職，投入全部精力經營自己的新公司，同時繼續研究簡化攝影術的方法。

188

1年

伊士曼發明了膠卷，攝影行業發生了革命性的變化。1883年

柯達照相機推出，伊士曼奠定了攝影大眾化的基礎。

1888年 伊士曼攝影材料有限公司于倫敦成立。1889年 柯達公司成為在希臘雅典舉行的第一屆現代奧林匹克運動會主要贊助商。1896年 柯 達 沉 浮 史 柯達的銷售網絡已經遍布法國、德國、意大利和其它歐洲國家。

1900年 柯達就開發出了數字相機技術，并將數字影像技術用于航天領域。1976

年

柯達就有了130萬像素的數字相機。

1991年 柯達的產品數字化率也只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。2002年 柯達宣布實施一項重大的戰略性轉變：放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數字產品轉移。2003年 柯 達 沉 浮 史 柯達宣布將停止在美國、加拿大和西歐生產傳統膠片相機。

2004年1月 柯達將停止制造使用Advanced Photo System和35mm膠片的相機。膠片的生產還將繼續。

2004年底 柯達任命了新的CTO：William Lloyd，這位在惠普工作了31年的技術專家，被外界冠為“數字CTO”的稱號。

2005年1月 擁有131年歷史的柯達公司可能提交破產保護申請，受此消息影響，美國股市盤中柯達股票一度暴跌68%，創下該公司自1974年以來最大的單日跌幅。

2011年10月1日 美國伊士曼柯達公司宣布已在紐約申請破產保護，以爭取渡過流動性危機，確保業務繼續運營。2012年1月19日 柯 達 的 輝 煌 過 去 1877年，照相機已被發明出來，但當時的照相設備是個龐然大物。柯達創始人喬治??伊斯曼堅持不懈的追求給感光業帶來了一場劃時代的革命。1886年，小型、輕便“”的照相機誕生了，伊斯曼為它起名為：“柯達”。而在中國，人們親切地稱它為“傻瓜相機”。1.“傻瓜相機”誕生 柯達建立品牌忠誠的著眼點在于建立清晰而有力的品牌識別。柯達早期廣告多有孩子、狗和朋友的家庭場景，而且多為發生在我們身邊的易于拍攝到的鏡頭，這些鏡頭深深刻進了消費者的腦海，使消費者自然而然把享受快樂時光與“柯達”這一名字聯系在一起。2.溫馨家庭回憶 柯達在早期就意識到了隨著照相機銷量的增加，膠卷沖印服務肯定會有大量的需求。于是在大家爭相生產“立即自動”相機之時，柯達已將生產能力重點放在了膠卷的生產和沖印上。果然，柯達的膠卷銷量猛增，同時幾乎壟斷了整個沖印市場。盡管富士、櫻花不惜血本降價，但仍敵不過柯達膠卷的銷售量。3.世界膠卷之王 古董級的照相機 柯 達 最 新 動 態 籌資 2012年3月19日柯達稱，由花旗柯達公司以及其在美國的相關子公司在美申請破產保護方面提供的9.5億美元用于業務重組的貸款目前已全部到位。柯達公司亞太區總裁稱，以上資金分為兩次到賬，花旗銀行最先支付給柯達6億美元，在拿到并認可柯達初步的重組方案計劃后，剩余3.5億美元到位。裸奔 當選擇破產重組時，柯達已經決心開始在全球市場選擇裸奔。

為此，柯達付出的代價便是完全拋棄此前的膠卷、數碼相機等面向個人的數碼業務，而決心成為一家“退出前臺家庭走向工廠幕后”的商用數碼印刷方案提供商。甚至，為求自保還開始實施“品牌出租”、“專利出售”等短期謀利手段。柯 達 最 新 動 態 環境近年來，不只是柯達在全球市場上的品牌影響力日漸勢微，就連整個數碼相機產業也在智能手機、平板電腦等IT產品的沖擊下，面臨著生存壓力。在破產重組的道路上，柯達已開始“為達目的不擇手段”。在業內人士看來，不排除接下來柯達甚至還會在其它領域進行品牌授權出租業務，最大限度挖掘柯達品牌的剩余商業價值。前景 當前，在柯達未來重組轉型方向尚不明朗的背景下，發動專利訴訟、進行專利許可、或直接出售專利權，只能解決柯達的燃眉之急――提供運營資金來源，卻不能成為推動柯達破產后重組的重要動力源。可謂“一直在轉型，但一直不成型”。1 2 3 案 例 分 析 科學技術的發展怎么影響了市場需求的變化以及市場競爭格局？ 柯達應如何應對攝影技術從膠卷向數碼的最新轉變？ 分析柯達走向破產的原因？

1、科學技術的發展怎么影響了市場需求的變化以及市場競爭格局？

根據國家統計局的數據來看，中國消費者對傳統相機的需求每年遞減；同時，極具革命性新技術使消費者對數碼相機的需求每年遞增。總之，傳統相機早已不能滿足人們的需求，他們需要更新的技術和平臺。

（1）對消費需求變化的影響： 隨著科學技術的發展，攝影技術從膠卷向數碼的最新轉變，使得柯達乃至整個中國范圍的攝影相關產品的營銷環境發生了巨大的變化。隨著如今我國經濟等各方面的對外開放，人們接受新生事物的能力和迅速程度早已不能同日而語。而當今人們對高新技術的追求，對數碼產品的追捧都影響著人們的消費行為，更是為攝影行業向數碼的轉變、推廣和發展開辟了道路。

1、科學技術的發展怎么影響了市場需求的變化以及市場競爭格局？

2010年9月27日，伊士曼柯達公司董事會主席兼CEO彭安東再次造訪中國，首席公開柯達的數碼化轉型進展，并同時宣布柯達這個曾經的膠片業霸主到2014年徹底退出老本行，完成數字化轉型。但是富士已經完成了轉型之路，在時間上柯達就已經輸給了競爭對手富士。總之，在1975年柯達發明了第一臺數碼相機，卻成為了柯達的掘墓者。（2）市場競爭格局：對于柯達來說，膠卷一直是它最賺錢的業務，但是，柯達并沒有分析攝影行業的營銷環境，僅靠原有的技術不能在競爭激烈且技術創新的沖擊下贏得市場。從而出現了富士代替了柯達，因為富士依靠科技創新，已經在數碼市場上占據一定的優勢，并領先于柯達。其實，柯達與富士的競爭實質上是在數碼領域的競爭，在傳統的膠卷行業已經沒有多少市場空間了。科學技術的發展使整個膠卷市場加速進入了衰退期，數碼產品逐漸取代了傳統的產品。攝影行業也不例外，傳統相機早已不能滿足人們的需求，這對以黑白攝影為主的柯達來說既帶來了威脅也帶來了挑戰。其威脅主要是：柯達公司數碼業務的增長緩慢，技術不先進，利潤又低；傳統業務、傳統相機及膠卷業績逐漸下滑，并逐漸有退出市場的威脅。面對攝影技術向數碼技術的轉變，從當時柯達的狀況來看，柯達并不具備其技術。

2、柯達應如何應對攝影技術從膠卷向數碼的最新轉變？ 然而對柯達來說實施戰略轉型已迫在眉睫，在這關鍵時刻柯達將如何去迎接并做出決策呢？ 重新樹立柯達的品牌內涵，放棄傳統的膠卷產業重心，向新興的數碼產業轉移，打造個性化服務。加強技術和資金的投入，確保產品和技術的創新，以優質的產品和服務穩固市場。分析傳統照相市場和新技術的市場，進行市場調查，了解消費者對攝影的需求心理，求準市場，制定目標，做好市場定位。提高售后服務，讓消費者放心，提高企業的形象。

2、柯達應如何應對攝影技術從膠卷向數碼的最新轉變？

（1）（2）（3）（4）（5）開發新產品，實行多元化、差異化生產，以滿足市場需求。

3、分析柯達走向破產的原因？

其次，技術市場競爭激烈，進入細分市場領域后遭遇國際競爭對手，如：富士、索尼、惠普、佳能、尼康等，雖然柯達也與對手建立了大量戰略聯盟，但是就核心技術而言形成的戰略聯盟卻寥寥無幾，大部分是基于服務項目。（1）微觀環境： 1）顧客 顧客是企業最重要的環境因素 2）競爭者――激烈的市場競爭 首先是來自市場領域的激烈的價格競爭。在東歐和發展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大地威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質量。柯達實施了一系列價格反擊策略，曾經在一定程度上起了作用，但仍無法徹底消除價格戰帶來的惡劣影響。

3、分析柯達走向破產的原因？

2）缺乏創新，同時，創新又是把雙刃劍： 任何企業的成敗都是不可復制的，什么時候做什么事情，不是每個企業，企業家都能踏準基點，錯誤的時間干了正確的事或正確的時間干了錯誤的事都不會成功，做正確的事情比把事情做正確更重要，創新如是。柯達在需要轉型的時間卻固執地干起了中富投資的事兒，沒有把握準趨勢，再大的創新注定是失敗。

（2）宏觀環境： 1）太成功后迷失了自我忽略了危機：膠片時代，柯達依據其獨特的競爭力和行業地位設計了沖洗和打印的健全經營體系，成為上個世紀中國膠片市場的霸主。柯達數碼轉型的最大障礙或失敗是因為它的膠卷太成功了，成為很難改變的東西。沉浸在成功的光環下，柯達迷失了，它沒有充分重視數碼時代的到來，即便是后來每年投入巨大的數碼相機研發費用，但終因機體龐大、效率太低、固執的戰略而將市場拱手相讓于佳能和尼康。

3、分析柯達走向破產的原因？

4）忽視了市場需求趨勢的變化，導致產品更新過于緩慢。我們知道，只有那些成功轉型的公司才能更好地體現差異化競爭，持續創造利潤并鎖定忠誠的顧客，而基于產品創新和顧客需求的企業經營轉型才是柯達迫在眉睫的事情。3）缺乏創新，反應遲鈍。柯達過去當老大靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鉆兒，人家還會沾你的光。而現在的數字時代，沒有核心技術，企業的經營就會隨時處于危險的狀態，過去的一切都會在瞬間貶值。柯達長期依賴相對落后的傳統膠片部門，而對于數字科技給予傳統影像部門的沖擊，管理層作風偏于保守，滿足于傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場

第三篇：柯達案例分析(終板)

哈佛案例大賽

[柯達破產分析]

團隊成員：遲雅璐

楊舒涵

郝夢筆

田賽

2013年4月29日

目錄

案例概述一．簡介

1.公司介紹2.發展歷史3.銷售領域

4.柯達現狀

二．宏觀環境分析

1.經濟環境

2.技術環境

3.社會文化環境

4.政治法律環境 7三．微觀環境分析

1.行業背景

2.競爭者狀況分析 73.企業內部分析

四．柯達swot分析

1.企業內部優勢(Strengths)9 2.企業內部劣勢(Weaknesses)9 3.企業外部環境機會(Opportunities)104.企業外部環境威脅（Threats）11 五．柯達給我們的啟示和教訓 10 4 5 6 7 8

案例概述

北京時間1月19日午間消息，柯達周四宣布，柯達及其美國子公司已經提交了破產保護申請。柯達表示，此舉在于加強其在美國和海外的資產流動性，將非戰略知識產權商業化，妥善解決遺留的負債問題，并使公司專注于最有價值的業務。分析：

一．簡介 1.公司介紹

伊士曼柯達公司由發明家喬治·伊士曼始創于1880年，總部位于美國紐約州羅切斯特市。柯達是“信息影像”行業的主要參與者之一，這個行業的市場價值達3850億美元，包括設備(如數碼相機和掌上電腦)、基礎設施(如在線網絡和影像沖印系統)以及服務和媒介(如訪問、分析和打印影像的軟件、膠卷和相紙)。柯達利用先進的技術、廣闊的市場覆蓋面和一系列的行業合作伙伴關系來為客戶提供不斷創新的產品和服務，以滿足他們對影像中所蘊含的豐富信息的需求。

2.發展歷史

? 1880年，喬治·伊斯曼在美國紐約州的羅切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳劑配方制作照相機用干版膠片。? 1888年，伊斯曼公司正式推出了柯達盒式相機，和那句著名的口號：“你只需按動快門，剩下的交給我們來做。” ? 1891年，發明家托馬斯·愛迪生借助喬治·伊斯曼開發的軟膠卷，發明了首款電影攝影機。柯達公司借此機會進入了電影膠片領域，并一直保持壟斷地位至今。? 1892年，伊斯曼將公司的名稱改為“伊斯曼-柯達公司”。

? 1900年，柯達公司又開發出了勃朗寧（Brownie）盒式相機，售價1美元。勃朗寧相機因其簡單廉價，其多種改進型持續生產了半個多世紀。柯達相機改變了人們對照相機昂貴、龐大的固有印象。攝影師攜帶相機變得靈活方便，準備拍攝的時間也大大縮短。? 1908年，柯達公司的全球雇員超過了五千人。

? 1930年，柯達占世界攝影器材市場75％的份額，利潤占這一市場的90％。

? 1935年，柯達開發出彩色膠片柯達克羅姆（kodakchrome）膠片，這是全球第一款取得商業成功的彩色膠片，也是柯達最成功的產品之一。? 1963年，柯達再次開發出革命性產品——傻瓜相機“instamatic”系列相機。“instamatic”相機將膠卷盒制作成獨立暗盒，可以在任何自然環境中打開相機后蓋更換膠卷。相機的 3

自動曝光功能進一步簡化了攝影者的操作。

? 1964年，傻瓜相機當年銷售750萬架，創下了照相機銷量的世界最高記錄。

? 1975年，柯達應用電子研究中心工程師Steven J.Sasson開發出了世界上第一臺數碼相機。

? 1994年，柯達快速彩色沖印店進入中國市場，并迅速擴張。至2003年，近8000家柯達沖印店布滿了國內大小城市的主要街區，成為柯達中國乃至柯達全球的利潤之泉。? 2003年，柯達的股價達到40美元一股，在當年是最被看好的藍籌股之一。

? 2004年以來，柯達只有一年實現了盈利，其余年份皆為虧損。? 2012年1月19日柯達公司申請破產保護。

3.銷售領域

攝影—為大眾消費者、專業攝影師和電影攝影師提供數碼和傳統產品及服務； 醫療影像—為醫療衛生行業提供傳統和數字影像獲取、存儲和輸出產品及服務； 商業影像—為企業和政府提供影像獲取、輸出和存儲產品及服務； 元器件—為原始設備生產商（OEM）提供光學元件和感光芯片；

顯示器—設計和制造世界領先的有機發光二極體（OLED）顯示屏以及其它特殊材料

柯達銷售結構圖

4.柯達現狀

2004年至今，柯達僅有2007年一年實現全年盈利，時至今日，柯達的負債高達68億美元，而其資產總額僅為51億美元，其市值也從歷史峰值的310億美元，降至今年年初的1.75億美元。十余年間，柯達總市值蒸發超過99%。

2012年1月4日，柯達收到紐約證交所通知，由于在過去30個交易日中柯達股價持續低于1美元，如果股價在未來6個月內無法達標，將面臨被摘牌的風險。目前柯達股價為0.51美元，2011年股價累計跌幅達到88%，除非出現大轉機，否則柯達公司將在“未來數周內”根據美國破產法第11章申請破產。

1月19日，柯達及其美國子公司已經提交破產保護申請，以力爭度過多年銷售下滑所致的流動性危機。

三．宏觀環境分析 1.經濟環境

2008年美國爆發了嚴重的次借貸金融危機，影響至全球經濟發展。自此以后一段時間世界經濟低迷，全球通貨膨脹壓力大，經濟發展不景氣。

在這樣的經濟形勢下，柯達公司造成今日的申請破產保護，不得不說，有一部分是由世界經濟形勢造成的。柯達公司的悲劇充分說明，如果一家企業不了解世界經濟發展的趨勢，對這個公司是十分不利的。

2.技術環境

21世紀以來數字攝影技術的出現使社會增加了對數字產品的需求，很多企業也紛紛開辟了新的市場和新的經營范圍。數碼技術的進步為數碼產業提供了新的機遇，對原來的膠片產業卻造成一定的威脅。

柯達公司一直是一個注重技術的公司，公司組織大批科研人員開發數字照相技術，并且生產出了世界上第一臺數字照相機。但令人遺憾的是，柯達公司為了確保自己在傳統感光膠片生產企業的龍頭老大地位，人為地擱置了數字照相專利技術，從而導致其他企業后來居上。等到柯達公司準備轉型的時候，才猛然發現，龐大的技術投入以及割舍不掉的膠片銷售市場，已經成為企業沉重的負擔，企業要想迎頭趕上，幾乎是不可能的事情。

3.社會文化環境

這是一個注重時尚生活的時代，在這個時代人們對拍照的的需求不再僅僅滿足于單純的回憶而是社交網絡上的共享，數碼拍照為大多數人所接受，大部分人都更加傾向了數碼拍照。

這也是一個注重個性的時代，在這樣的時代，產品的差異化就成為競爭的優勢，而批量生產非但不是企業的優勢，反而成為企業的劣勢。當亞洲和歐洲一些公司開發出越來越人性化的照相器材，并且把傳統的照相器材與現代的通信工具有機聯系在一起的時候，柯達公司“笨拙”的形象就顯而易見。

柯達公司是一個熱衷于技術開發的公司，但卻不是一個引領時尚文化的公司。在追求個性化的年代，這樣的公司注定要被人拋棄。

4.政治法律環境

在同一時間內法律、制度是平等的。成熟的市場經濟體制很重要的一個特征就是按法律制度來，企業不論大小，沒有特殊性可講。企業做大做強了，不表示它能夠受到特殊對待，更不表示它可以通過市場之外的其他力量來保駕護航，甚至脫離法律制度約束。在一個公正的制度里，在平等的法律原則下，“百年企業”柯達公司并沒有免死金牌。

四．微觀環境分析 1.行業背景

傳統的攝影行業是建立在膠片的基礎上的，可是隨著技術的發展，數碼相機的出現，在經歷了幾年的培育發展之后，市場規模逐年遞增，許多企業轉向后臺輸出設備的便捷性生產。而相對的膠卷業卻開始被市場淘汰。

2.競爭者狀況分析

來自于富士，歐洲影像業巨頭愛克發等傳統競爭對手，以及蘋果等新型競爭對手。

一直以來，柯達公司最大的競爭對手富士，卻有著截然不同的路徑和結局。

2007年，富士公司銷售收入達到了2兆8500億日元(相當于人民幣2200億元)，營業利潤也達到了2000億日元左右，創下了歷史最高紀錄。

2008年金融危機之后，富士順利轉型為一家多元化公司。

2009年富士膠片2.3兆日元的全球銷售總額中，有16%來自攝影膠卷、彩色照相機、數碼照相機為產品代表的影像領域，41%來自以醫療、印刷和液晶顯示屏材料為主的信息事業領域，以文件處理器、復印機、打印機為主的文化處理事業領域占43%。目前富士市值將近120億美元，全年營收接近500億美元。

2010年富士公司銷售達200億日元(約合16億元人民幣)。按照最新的數據顯示，目前膠卷業務在富士總業務量只占了不夠1%的份額，而成功轉型的富士雖然不再打上富士膠卷的烙印，但是卻還能夠繼續保持其在影像光學領域的成功。

3.企業內部分析（1）管理方面

柯達公司的的管理層大多來自傳統專業，在現任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業。專業背景的局限性，使公司過度專注于傳統技術，缺乏前瞻眼光，固守傳統膠片市場，嚴重忽略了市場的需求，未能充分重視數碼時代對傳統膠卷的沖擊。最終，柯達不僅被一個個對手輕松超越，也被投資者無情拋棄。

（2）營銷戰略

像數碼相機這類創新性產品，營銷戰略則直接體現為要搭建好產品與市場的橋梁，也就是要抓好創新型產品的市場化，讓創新產品盡快成為現金流的來源。而柯達公司并未從膠片業務抽離資金，為轉型做好準備，開發新業務。

（3）公共關系

柯達的轉型必然伴隨著全世界范圍內的大量裁員和降薪，而政府關系導向、為員工創

造價值又一向是柯達安身立命的法寶，以上因素限制了柯達變革的速度。

（4）品牌形象

柯達一向是以情動人的典范，消費者想到柯達，就會想到其 “串起每一刻、別讓它溜走”的溫馨景象。但這種品牌形象過于復古，與數碼相機科技、時尚、速變的產品形象格格不入。

（5）供應方面

主營產品的轉型要求企業在贏利模式、內部運營、外部物流、銷售渠道、客戶服務等供應鏈的每個環節隨之轉變，這樣的轉變需要勇氣和決心，但是柯達在變革面前失落了。

四．柯達swot分析

1.企業內部優勢(Strengths)

(1)資產：柯達的強項是其品牌資產和分配存在。經過近一個世紀攝影行業的全球領導，柯達擁有的品牌知名度和全球分銷。柯達可能帶來新的產品到消費者的關注和支持這些產品，與世界上最有名的和最廣泛的尊重，作為一個巨大的技術變革對消費者的不確定性的市場優勢的品牌之一。

(2)產品：柯達是色彩標準的制定者，具有鮮艷飽和的色彩，通過柯達專利色彩放大技術更能得到逼真的色彩，尤其適合拍攝自然風光、野生植物、食品、珠寶以及其他色彩鮮艷生動的事物。

(3)技術：在此之前，以20世紀90年代柯達已經投入巨大的R＆D此外，其攝影圖片的創新和發展的世紀，柯達巨大的深度理解，記錄和處理圖像了。柯達的成像能力的核心是它的顏色管理能力。在數字化的顏色和數字圖像傳輸到紙，柯達擁有一套功能強大的互補技術，遙感，色彩管理和熱敏打印。

(4)管理技能:領導對員工的行為（尊重個人，正直，信任，信譽，尊重個人價值觀），一個透明的管理，使股東的現實的和最新的圖像進行操作，強大的人力資源政策和對社會的承諾。(5)市場優勢：通過其廣泛的分銷網絡，它一直能夠保持一個巨大的市場覆蓋面和無障礙。它有世界各地的分布存在-主要是通過零售商店攝影，電影的處理器，和專業攝影師。（6）忠實顧客；優質低價的服務，百年的歷史品牌，獨特的產品特色，使柯達成為眾多攝影愛好者的首選產品。柯達成為了時光的回憶的代表，使得柯達有一批老的忠實客戶。

2.企業內部劣勢(Weaknesses)

(1)投資方向單一

柯達將大量資金投入于傳統膠片工廠生產線和沖印店設備。在數碼相機發展迅速的今天，膠卷所占的市場份額已經無法和過去相比。過多的柯達店鋪，但卻無法提供足夠的利潤，是柯達重大包袱。

(2)產品單一

單靠傳統膠片，占領市場，而放棄目前主流產品的研發，淡漠了市場需求趨勢的變化，導致產品更新緩慢，給鎖定忠實客戶帶來了一定的壓力。(3)管理技能

A.機構臃腫,這可能是跨國大公司或歷史悠久的大公司的通病。Kodak一直在調整組織架構，但從不徹底，導致柯達人力資源管理相當不合理。B.管理層作風偏于保守，滿足于傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場前瞻性的分析,缺乏具有遠見和決斷力的領導者，沒有一個明確的發展思路。

3.企業外部環境機會(Opportunities)

攝影的市場正在發生變化有一種模式轉變到數字世界。在競爭越來越激烈，反響是有價格戰涉及這項業務。柯達公司也已進入數碼世界，但因為鋪天蓋地的價格，其市場份額正在減少。因此，它可以抓住機會，以提供多樣化的市場。

4.企業外部環境威脅（Threats）

（1）柯達最大的傳統競爭對手一直是富士, 競爭的激烈程度增加，在市場的增長在90年代末，怠工出現的數字世界（轉向買方的需要）

（2）其核心競爭力，可能是創新的數碼影像數字化時代是第一次來，但它沒有發達或證明能力，以適應新興需求。它的產品創新能力薄弱。此外，市場份額下降，因為競爭對手提供了市場需求。

六．柯達給我們的啟示和教訓

1.百年老店更需要創新和注重消費體驗

2.在創新的市場上，企業不進則退，慢則也退

3.必須開發新科技及新產品，不能固守風光時的經營理念。當世界已從類比式轉移到數位式時，柯達也必須轉變。

4.在技術上，光有專利發明是不行的，重要的是堅持下去。5.將自身業務類型由膠卷業務向數碼型業務轉變。

6.由企業相關人員通過一定的公關手段轉變官員的看法。

7.在原有資源的基礎之上引進更先進的技術與設備為顧客提供個性化服務。8.在公司平穩發展的同時，不斷研發并推廣新產品。9.企業應該尋找新的商業契機，使公司向多元化發展。

第四篇：營銷故事-柯達向對手學習

生物達人1

2經營佐料之七十九

向你的敵人學習

案例背景

感光產品市場的競爭一直非常激烈。從50年代起，富士、櫻花、愛克發等品牌紛紛崛起，不斷向柯達發起猛烈的進攻。面對這些進攻，柯達如何能才使得霸主寶座不致被人奪走？富士一直是柯達的最強勁的對手。在第23屆洛杉磯奧運會前夕，正當柯達公司與奧委籌備人員為贊助費討價還價時，富士主動出擊，積極申請參加贊助，甚至把贊助費由400萬美元提高到700萬美元，使得奧運會上，富士大出風頭，銷量激增，給柯達以重創。除此之外，在中國市場上，日本又搶先一步適應中國文化，在膠卷包裝上印上中文說明和北京名勝天壇，這比包裝上全是英文的柯達膠卷更能打動中國消費者。這些活動一度使柯達總是慢富士半個節拍，處于被動不利的局面。

成功策略

面臨競爭對手的拙拙逼人，柯達的作法是：以眼還眼，以牙還牙。洛杉磯奧運會受挫后，柯達決定以其人之道還治其人之身，入對方的虎穴一搏。1984年8月，柯達企劃主管西格先生飛赴東京，研究如何在這塊“拍照樂士”與富士爭霸。當時，日本攝影用軟片和相紙市場規模高達22億美元，而柯達只占10％。其癥結在于，柯達雖在日本做了四年的生意，但從無長期經營規劃。公司在日本既無直接銷售網，也無生產踞點，更無駐地經理，在東京的25位職員，完全依賴各地的經銷商。經過周密的計劃，西格開始出擊。1984年，柯達花了5億美元在東京建立了一個總部，在名古屋附近建立了一個研究和發展實驗室，并將其在日本的雇員從12人擴大到4500人。

柯達的另一手段是向對手學習。在柯達公司制造部總經理威廉· F·福布爾辦公室里，掛著一楨白雪皚皚的雄偉莊嚴的富土山大幅照片。福布爾說：它不斷提醒我要注意競爭。在柯達公司的實驗室里，研究人員有條不紊地對富士膠卷進行分析。富士公司怎么改進，柯達就如法泡制，緊追不舍。多年來，富士公司銷售的膠卷色彩鮮艷，柯達公司的研究人員當初認為它的色彩失真，但他們很快發現顧客喜歡富士膠卷，于是柯達推出“VR-G”系列膠卷，其色彩與富士膠卷同樣鮮艷。

輝煌戰果

6年間柯達在日本的銷售額擴大了6倍，1990年銷售額達13億美元。與此同時，富士在日本國內的銷售額開始下降，以致富士公司不得不將其在國外的一部分最精干人員撤回東京，以抵擋柯達的襲擊。

案例點評

師夷長技以制夷。戰勝對手最聰明的做法是學習和借鑒他們的長處。

第五篇：營銷型網站設計分析（模版）

傳統的網站設計一般是從主頁和導航上來做方案主導，定好首頁樣式和導航欄目是第一步，然后分布解析到各個欄目，可謂無導航不網站。做出來的網站不管是頁面多漂亮，創意多新穎。但是得不到客戶的認可，最后也是淪為孤芳自賞的工具而已。到底該怎樣才能打造一個營銷型的而且符合seo的網站呢?鄭州seo頻道（）認為，只有真正從用戶的需求分析入手，由內而外，由下而上的分析，才是真正把握住了核心問題。

比如上一個八層以上的樓房，大部分人的第一選擇肯定是坐電梯，盡管有安全通道的樓梯在那一直放著，或者都貼上展覽畫，除非電梯停用或者維修，沒有多少人愿意爬這個樓梯的。這就是人的需求問題，一個網站一定要找到真正屬于自己的電梯才能真正為客戶更好的服務。而我們傳統的網頁設計卻更多的是先劃分網站層次，人為的定制一些欄目，而用戶真正要找的主要內容卻忽略到有可能想不起來。這也就提出了一個問題，什么才是網站的核心內容?只有用戶需求，無他。所以我們做網站分析的時候，更要從用戶的角度考慮問題，找到用戶需求，建造好電梯，讓用戶直達目標。

1.分析網站核心內容

用戶到一個網站瀏覽肯定是想找到自己想要的東西，可以說是無關心不瀏覽。這里的需求可能是顯性的也可能是隱性的，我們只有站在用戶的角度，把自己變成一個小白客戶，或者設置特定的場景才能深入挖掘客戶需求，更進一步可以考慮我們的附加價值，做到差異化。

2.定位入口路徑

有了核心內容，我們還要想怎么能讓客戶快速直達，一般的入口路徑是主副導航或者站內站外搜索，或者其他網站外鏈和廣告宣傳，還有直接輸入url鏈接、訂閱等等。建立在用戶需求上的導向，會更容易受歡迎，比如導入錨文本的合理設置，廣告內容的吸引度，布局的搜索引擎關鍵詞都要綜合考慮到用戶的需求。就是要讓客戶來匆匆，去不匆匆。

3.布局出口路徑

用戶瀏覽總有結束的時候，這個時候是眼睜睜的看著他走還是挽留呢?這就是我們要根據這個內容分析，我們是否解決了他的問題，他還會對什么再感興趣呢?就像很久以前的一個案例，啤酒和尿布可以擺放在一起，因為買完啤酒的男人還容易給小孩買塊尿布。所以我們不想讓客戶看完東西，第一感覺要退出瀏覽，而是給他一個出口，合理的出口。所以我們的內容不但要解決客戶問題，還可以給客戶提出問題，再給出鏈接解決問題，還有相關問題的設計，也要考慮客戶的需求。所以不管是站內鏈接還是出站鏈接都是可以利用這種思想，也就是無理由不鏈接。

相信大家也明白了，優秀的網站設計就像先建好每個驛站，然后再規劃好交通圖，用戶來了就會有賓至如歸的感覺，也就離我們所謂的轉化不遠了。這樣的用戶瀏覽也是高質量的，更容易讓我們的排名穩健，點擊有價值就像流氓有文化一樣，這是一種可怕的力量，真是排名想掉下來都難。