第一篇：影響組織績效的壓力管理

影響組織績效的壓力管理

摘要：壓力對于組織績效的影響巨大。環(huán)境、組織、組織成員自身三者都能對個人產(chǎn)生壓力，現(xiàn)代社會人的心理越來越得到重視，壓力是社會組織、組織成員面臨的主要問題。壓力的處理不僅關(guān)系到個人的長遠發(fā)展，對于組織的未來經(jīng)營具有重大的影響，尤其是組織績效的發(fā)揮。因此，組織不能忽視對于成員的壓力管理，把情緒的力量轉(zhuǎn)化為組織的績效是建立壓力管理的有效模式。每個成員的的全面發(fā)展，都是發(fā)展壓力的管理模式的重要因素。組織和個人所面臨的壓力是一把雙刃劍，為了實現(xiàn)雙方的得利益，組織關(guān)心員工的工作狀態(tài)，致力于把組織的績效與個人壓力聯(lián)系在一起，創(chuàng)造兩種不同的壓力管理模式，實現(xiàn)績效目標。關(guān)鍵詞：績效；壓力；組織；創(chuàng)造

一 壓力和績效的比較

組織中壓力是績效的巨大影響因素。兩者又存在著巨大的差異，但是我們可以看到這兩者都是組織發(fā)展的關(guān)鍵。比較這二者的差異，可以發(fā)現(xiàn)壓力與績效的曲線關(guān)系。績效包含成績和效益兩方面內(nèi)容，組織績效指組織在管理本身任務(wù)的完成、目標的實現(xiàn)以及效率方面所取得的成績和效益。它建立在個人績效的基礎(chǔ)上，但個人績效并不能保證組織是有效率的。其次，從經(jīng)濟學(xué)層面來說，績效可表示從過程、產(chǎn)品和服務(wù)中得到的輸出結(jié)果，是效率和效能的總和。組織績效涉及組織內(nèi)外部信息溝通、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員配備、行為約束、情緒控制等方方面面的內(nèi)容，也包括了壓力在內(nèi)。

壓力，在物理學(xué)上定義為兩個物體相接觸表面的作用力。這里，壓力管理中的壓力則表示一種人的狀態(tài)，受到環(huán)境刺激而本身對這種刺激所產(chǎn)生的一系列反應(yīng)，通常個體在實現(xiàn)預(yù)定的目標過程中，遇到各種困難而產(chǎn)生的這種狀態(tài)。壓力是個體對社會生活的一種表現(xiàn)形式，不僅發(fā)生在組織之中，家庭和個人心理都會產(chǎn)生由“S—R模式”所帶來的刺激反應(yīng)效果。個人壓力主要分為工作壓力、家庭壓力、心理壓力。工作壓力是由個體參與社會組織工作面對任務(wù)、人際關(guān)系、自我角色定位等環(huán)境所產(chǎn)生的壓力。家庭壓力包括工作與家庭的沖突，以及離婚、分居、關(guān)系不協(xié)調(diào)等家庭問題造成的壓力。心理壓力主要由個人對于周圍的認知結(jié)果而強加于自身的一種緊張狀態(tài)。不同來源的壓力分擔(dān)不同的后果，不同的環(huán)境造就不同的社會壓力。

從上面兩者簡單的闡述我們可以把壓力與績效之間的關(guān)系用倒U型曲線來表示。首先，壓力與績效變化分為兩個階段。第一階段，壓力與工作績效成正比，當壓力越大，任務(wù)難度越高，員工激發(fā)的潛力越大，發(fā)揮的工作績效越高。工作中不會感到厭倦、無聊，并提高了員工對自己工作的滿意度，保持了對工作的熱

情，調(diào)動起積極性，充分參與到組織活動中，顯示一定程度的壓力對于員工的工作績效具有積極作用。第二階段，從壓力頂點過后，組織中的部門或單一的成員已經(jīng)難以承受如此之高的壓力水平，達到了極限。巨大的壓力嚴重影響了組織部門或成員能力的發(fā)揮。用個體成員做例，焦躁的情緒是成員超壓的一個重要表現(xiàn)，任務(wù)難度過高，情緒得不到及時的調(diào)節(jié)，工作中常常心不在焉，該成員已經(jīng)難以發(fā)揮正常的業(yè)績水平。企業(yè)中這些現(xiàn)象屢見不鮮，用銷售業(yè)績來解釋，銷售公司的經(jīng)理執(zhí)行銷售任務(wù)，面臨兩種狀況：其一，需要完成的目標難度小，受到的壓力小或幾乎沒有；其二，任務(wù)難度過高，銷售經(jīng)理難以承受該種情況下的巨大壓力。上述兩種情形，銷售經(jīng)理都有兩種選擇，一是接受任務(wù)的難易要求，努力完成預(yù)期的目標，二是努力保持原有的績效水平，即完不成該項任務(wù)。第一種選擇，銷售經(jīng)理面臨的壓力大或者小，他依然會完成組織的原有的任務(wù)要求，保持原有的績效水平，甚至在原有的基礎(chǔ)上做出突破。第二種選擇，銷售經(jīng)理認為該任務(wù)要求已經(jīng)超出了本身的能力，若他繼續(xù)執(zhí)行任務(wù)，面臨各種各樣的煩惱、憂慮，不僅會改變他本身的正常行為，還會影響到工作能力的正常發(fā)揮。這就是壓力造成的后果在組織中影響績效的行為，不同程度和不同方式的壓力所造成的影響不同，但壓力對于組織績效都能起到一定影響作用，尤其在組織成員的個人壓力表現(xiàn)上。因此，我們需要探究引起這些壓力的來源。

二 影響組織績效的三種壓力來源

（一）不同的環(huán)境，效率差異

個體在不同的環(huán)境中，所承受到的壓力是不同的。用兩類人來說，處于決策層的領(lǐng)導(dǎo)，每條都需面對海量的信息文件，無時無刻都需要思考每一條意見，而他周圍的人員通常都是在等待著他的決策。有時候，他還必須面對各種各樣的刁難，如何處理這些問題都壓在他的肩膀上。第二類人，處于執(zhí)行層面的工作人員，即等待第一類人決策的人，該工作人員只需負責(zé)貫徹、執(zhí)行具體的方針、政策，不需像決策的領(lǐng)導(dǎo)一樣，每天都面臨決策的環(huán)境。工作人員只需考慮的是如何更好地執(zhí)行上層的決策，減少成本的損失，提高決策所能獲取的最大效益。與第一類人所處的環(huán)境相比，他們具有更大的自由性，沒有專門的人來等候結(jié)果，執(zhí)行結(jié)束后，報告也是自身提交給上層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，有時會有上層領(lǐng)導(dǎo)的督促，但依然構(gòu)不成威脅性的壓力。上述探討了兩類人的不同情景，個體成員處于輕松愉快的環(huán)境比處于嚴肅、緊張的環(huán)境的所形成的壓力更小。輕松愉悅的周邊環(huán)境一般能讓個體感到工作的協(xié)調(diào)和輕松，進入良好的工作狀態(tài)，而在嚴肅、繁雜的環(huán)境下工作，會增添工作人的厭煩情緒，影響本身的工作能力。假設(shè)一間辦公室充滿了各種各樣的文字材料，并且擺放的到處都是，從視覺上就讓工作人員感到不協(xié)調(diào)，在這種環(huán)境下工作更難以專心，加重由不協(xié)調(diào)的辦公室而引發(fā)的各種不良情緒，像焦慮、緊張。心不在焉等。總體來看，環(huán)境是引發(fā)人們壓力的一種因素。

（二）組織任務(wù)、目標的引發(fā)

組織是引發(fā)個體壓力的又一因素。組織中成員眾多，無法兼顧到每一位個體成員。營利性企業(yè)為了完成預(yù)定的目標，給企業(yè)中的每一部門分配了不同的任務(wù)，部門又會給成員下達任務(wù)要求。假定該公司設(shè)定了盈利一千萬的目標，分配到你身上的任務(wù)目標是十萬元，但是一般情形下，你只能完成五六萬的盈利額，及時超常發(fā)揮也只能增加一至兩萬元的盈利，若完不成任務(wù)要求不僅拿不到獎金，連基本的工資也無法保證，時間又很少。該種情形下，任務(wù)要求的升高，需求組織成員更多的能力去完成任務(wù)，但無法保證能夠定期完成，自然而發(fā)的緊迫感，使該營利性企業(yè)成員感到比以前更多的承擔(dān)力，即更多的壓力。組織中任務(wù)的難易程度只是造成組織成員壓力的一個方面，職位升降、獎金多寡、部門關(guān)系、人際關(guān)系等因素不再詳細介紹，這些因素每一個組織都無法根除。

（三）個人的壓力變化轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌目冃ЫY(jié)果

個人的心理變化、社會關(guān)系、家庭狀況等都會造成潛在的壓力來源。家庭是引發(fā)個人壓力的首要考慮因素。家庭矛盾、沖突、關(guān)系不協(xié)調(diào)等狀況都會影響到個體成員在工作中執(zhí)行任務(wù)的效率。通常成員有煩悶、苦惱的表現(xiàn)，自身的負面

情緒得不到有效緩解，都會限制他正常水平的發(fā)揮。正常的工作能力發(fā)揮不出來，心理產(chǎn)生擔(dān)心、害怕、緊張、焦慮的情緒，甚至憤怒。比如，鬧離婚的夫婦，在工作中難以表現(xiàn)突出，因為來自離婚的家庭沖突使雙方的精神都備受折磨，精神狀態(tài)直接影響到成員的工作表現(xiàn)，我們不能希望一個精神錯亂的人來制造大炮。心理上的折磨，精神上的疲憊，有可能讓雙方一天的工作都不能專心，承受彼此帶來的壓力，難以走出自我的陰影。

心理壓力是現(xiàn)代社會普遍存在的現(xiàn)象，每一個人都有不同程度的心理壓力，包括每一個年齡段，兒童有成長的壓力，青少年有升學(xué)的壓力，中年人有工作的壓力，老年人有家庭的壓力。一方面外部環(huán)境強加到自我身上，另一方面自身給自身強加壓力。心理咨詢的目的就是要解決這種強加性。首先，解決每一個人的心理困惑，走出自我的牢籠，然而大部分的人認為給予牢籠的是外界因素，不是自我上的一把鎖。實際中，清晰的認識到在根本上是由于自身的誤解再強加于自身。心理壓力和家庭壓力都是來源于個人壓力的一種表現(xiàn)，在社會生活中，個人也能成為壓力的來源。

上述三種壓力來源揭示了組織績效的有效實現(xiàn)與壓力的來源脫離不開關(guān)系，環(huán)境、組織、個人都是造成壓力的源頭，想要更好地實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標，必然要解決成員的切身問題，而壓力是首要考慮的因素。同時，我們看到在組織中這三種源頭是無法避免的，各種要素息息相關(guān)，壓力通過這三種來源與組織的經(jīng)營目標相關(guān)聯(lián)，組織需有效的解決運營的目標實現(xiàn)問題，那么，就需要把壓力的各個產(chǎn)生因素搬上辦公桌。組織目標的有效實現(xiàn)又可以轉(zhuǎn)化為組織績效提升，所以壓力無時無刻不在影響著組織的績效。

三 改變組織績效的壓力管理模式

（一）創(chuàng)造壓力管理模式

壓力管理是一個抽象概念，字面上的意思是利用壓力進行組織有效管理。實際中可以分為兩種截然相反的模式，一種是創(chuàng)造模式，另一種是減緩模式。創(chuàng)造壓力模式即為組織內(nèi)部部門、成員制造一定的壓力，形成一定程度的壓力環(huán)境。比如設(shè)置較高的組織目標，提高任務(wù)的難度，讓部門、成員感受到緊迫的氛圍，促使其奮發(fā)努力完成工作目標，提高組織的績效水平。著名的海爾公司，在初期階段，做出了砸毀不合格冰箱、堅決保證質(zhì)量的行為，海爾公司就是要保證它自身的質(zhì)量水平，按邏輯推斷來說，事無完美，海爾公司的質(zhì)量要求可以說是對該公司本身巨大的挑戰(zhàn)，也是對員工生產(chǎn)的高度要求。這種情形下，要生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的產(chǎn)品需要承受來自自身承諾以及各界觀察的巨大壓力，當然，海爾公司承受住了由自身創(chuàng)造來的各界壓力，成功的邁進了國際市場，成為知名品牌。

第二種方式是組織對于職位的安排，包括職位高低、職位薪酬、職位晉升三方面。這里把職位高低與職位薪酬放在一起，二者更容易聯(lián)系在一起。企業(yè)中一般遵循高職位對應(yīng)高薪酬，低職位對應(yīng)低薪酬的管理方式。由于職位的高低不

一、權(quán)限大小、薪酬差距的原因，職位競爭變得異常激烈。低職位的成員希望能有機會晉升高職位，高職位的成員不會滿足于現(xiàn)狀而放棄繼續(xù)晉升的機會。這些條件下，讓每一位競爭者都感到無比的壓力，尤其是面對許多比自身優(yōu)秀的競爭者。譬如，我國每年的公務(wù)員選拔，一個崗位能達到幾千人爭搶的程度，這不僅帶來了參選者的壓力，也給考官以及社會就業(yè)帶來了龐大的壓力。參選者需要面對競爭的壓力，考官需要面對考核的壓力，社會就業(yè)需要面對嚴峻的形勢。

（二）減緩壓力管理模式

組織的另一項壓力管理模式是在創(chuàng)造的基礎(chǔ)上減緩壓力。長久的壓力會使組織成員崩潰，身心疲憊，喪失對工作的熱情，無法有效的完成組織的任務(wù)。由于這些弊端，不得不重視組織中的壓力舒緩。這也是一種開創(chuàng)有效管理的重要形式。組織需要縮減的是成員之間或部門之間的矛盾和沖突帶來的壓力。部門和成員之間都存在一種隱性或者明示的競爭關(guān)系，獲得競爭的勝利必然造成組織內(nèi)部的壓力，這種壓力會產(chǎn)生兩種不同的結(jié)果。其一，依靠正當競爭手段獲勝，保持良好的競爭關(guān)系，形成友好競爭，發(fā)揮組織效益；其二，通過不正當?shù)氖侄潍@取競爭勝利，利用整體的利益鏈搭便車，損耗除自身以外獲取的不合法資源，達到預(yù)期的目標，超出的利益與部門正常獲取的利益完全不成比例。挪用公款是這一類型的典型，明顯的拆東墻補西墻，漏洞依然存在，損失的不僅是該部門的利益，而且整個組織也會被拖下水。個體之間的競爭尤其明顯，他們活動性大，無法進行強有力的控制，自由度高，也無法時刻探知成員的具體心理，各種不確定性加大

了完成績效目標的難度。

為規(guī)避不正當手段與不確定性帶來的不良效應(yīng)，有效的形式為緩解組織內(nèi)的壓力。上述已經(jīng)說明，壓力來源主要是環(huán)境、組織、個人，部門和成員的壓力也是由這三方面所引起。從個人來說，表現(xiàn)最突出的是心理壓力，緩解成員的心理壓力，讓每一個體保持積極的態(tài)度，充分融入工作的熱情中，調(diào)動其積極性，愿意去工作，想去努力做好每一件事，這樣的結(jié)果，不考慮其他因素，必然會給他自身及他所在的部門和組織帶來效益。由這些人組成的部門充滿熱情，保持部門工作的持續(xù)性，提升該部門工作績效。根據(jù)邏輯推斷來看，由前面所提起的整體即組織在一般意義上必然是收益的。因此，組織中的壓力管理對于組織績效具有極大的作用。

我們看到創(chuàng)造壓力管理模式和減緩壓力管理模式對于組織的績效都能起到重要的影響，并且能夠為組織帶來巨大的效益。從上述探討的壓力來源到組織建立壓力管理模式，把兩者的差異性放到實際的運作中，用壓力的方式改變組織的原有績效水平，影響組織最終目標的實現(xiàn)。

參考文獻

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第二篇：組織文化對績效管理的影響

企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展具有重要作用，它反映了企業(yè)的精神所在，同時也在潛移默化地影響著員工的績效。

（一）企業(yè)文化是績效管理的前提

績效管理的一個重要任務(wù)就是將企業(yè)目標明確化，量化地反映在員工或部門的績效表現(xiàn)上，以實現(xiàn)目標達成過程中的隨時監(jiān)管與控制。因此，企業(yè)文化實際上就是影響企業(yè)績效管理的第一步——組織目標的制定。另外，績效管理的有效性與否是直接通過員工的績效體現(xiàn)出來，而企業(yè)文化對員工的主觀能動性產(chǎn)生重要的影響。

（二）企業(yè)文化的建立需要績效管理進行輔助

績效管理在企業(yè)中得到成功的實施，將使無形的企業(yè)文化形式化、具體化，通過優(yōu)良的業(yè)績反映出企業(yè)的核心價值觀，從而大大提升員工對企業(yè)文化的認同感，使企業(yè)文化深深地扎根到員工的意識中去，激發(fā)員工的潛能，為企業(yè)更好地創(chuàng)造價值財富，樹立良好的企業(yè)形象。

企業(yè)文化對績效管理影響的特點

隱蔽性。企業(yè)文化對績效管理的隱蔽性是由企業(yè)文化本身的性質(zhì)所決定的。隱性資產(chǎn)

指導(dǎo)性。企業(yè)文化對績效管理的指導(dǎo)性包含兩方面的含義，即對企業(yè)目標制定的指導(dǎo)性；對員工行為的指導(dǎo)性。不同類型的企業(yè)文化應(yīng)該具有與之相匹配的績效管理體系，這樣才能最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。同時，企業(yè)文化同樣指導(dǎo)著員工的行為。員工的價值觀或多或少地差異都會體現(xiàn)在個人的行為上，員工只有在平時的工作中努力地使自己的行為能夠適應(yīng)企業(yè)的核心價值觀，才能完成工作業(yè)績而獲得嘉獎、晉升等機會。

長期性。企業(yè)文化的形成是一個長期的過程。因此，可以認為企業(yè)文化是企業(yè)根深蒂固的，經(jīng)過長期積淀形成的企業(yè)文化很難被改變。企業(yè)文化對企業(yè)績效管理的影響也表現(xiàn)出長期性的特點，不可能通過改變企業(yè)文化來改變績效管理的體系。

第三篇：公共組織績效管理

教學(xué)內(nèi)容（含自學(xué)和上課）績效的內(nèi)涵，績效觀念的發(fā)展歷史，績效管理方法在管理中的引入，公共部門績效管理的背景、含義和價值 彼得斯變遷國家的治理理論，英國績效管理策略，美國績效管理戰(zhàn)略的實施，其他國家績效管理戰(zhàn)略的實施情況介紹 公共部門績效管理的四個角色分析，公共部門績效管理的目標，公共部門績效管理的工作分析 公共部門績效指標的含義、構(gòu)成要素、特點和主要內(nèi)容，公共部門績效指標體系設(shè)計的原則和步驟 公共部門績效開發(fā)的基礎(chǔ)，公共部門績效管理開發(fā)的工具公共部門績效信息的收集，公共部門績效管理的實施，公共部門績效管理的監(jiān)督關(guān)于激勵的理論，公共部門激勵機制與績效管理，我國非營利組織的激勵機制公共部門績效評估的功能，公共部門績效評估的方法，我國公共部門績效評估的現(xiàn)狀及完善 探析政府職能部門、地方政府機構(gòu)以及非營利組織績效管理的實踐，以此作為公共部門績效管理實踐的重要借鑒

課程任務(wù)

公共部門績效管理是一門自西方引進的社會科學(xué)學(xué)科。由于績效管理起源于私營組織的管理實踐，其后被公共部門在改革和創(chuàng)新實踐中所采用。公共部門績效管理的理論完全來自于對現(xiàn)實問題的思考，同時，作為一門社會學(xué)科，它不以理論建構(gòu)作為終極目標，而要求服務(wù)于現(xiàn)實、改善社會、追求應(yīng)用。所以，僅僅讓學(xué)生了解理論是不夠的。我們設(shè)計了案例教學(xué)的模式，通過收集大量典型反映公共部門管理問題的案例，幫助學(xué)生在掌握理論的同時，更深入的思考問題、學(xué)會應(yīng)用。如在第二章中，我們對西方發(fā)達國家的公共部門績效管理實踐進行了介紹和分析，使得學(xué)生能夠?qū)膊块T績效管理有更為具體的感知。我們在教學(xué)中將案例教學(xué)與理論教學(xué)結(jié)合起來，力爭用理論剖析實踐，用實踐解釋理論。

總之，通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生能夠掌握公共部門績效管理的理論知識，并具備公共部門尤其是政府的績效管理與評估工作的能力，以便更好地推動我國公共部門改革與創(chuàng)新，推進服務(wù)型政府建設(shè)，為發(fā)展我國社會主義市場經(jīng)濟創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。

教學(xué)內(nèi)容與教學(xué)要求

目次

教學(xué)內(nèi)容

教學(xué)基本要求（用熟練掌握、掌握、熟悉、了解等關(guān)鍵詞來描述知識、技能的掌握程度）

熟練掌握績效和績效管理的實質(zhì)；掌握績效管理在政府管理實踐中的優(yōu)勢和局限性；了1 公共部門績效管理導(dǎo)論

解為什么要在政府管理中引入績效管理方法。

熟練掌握政府行為的四種治理模式；熟悉西西方國家公共部門績效管理的理論與實

方國家行政改革；掌握西方國家的行政改革對我國有何啟示和借鑒意義；了解績效管理思想在西方新公共管理運動中的運用。2

踐

熟練掌握公共部門績效管理的目標及這些目標之間的關(guān)系；掌握公共部門績效管理的工3 公共部門績效管理的基礎(chǔ)

作分析方法；了解在公共部門績效管理中，有哪些參與者及其各自扮演的角色。

熟練掌握公共部門績效指標體系設(shè)計的步驟、公共部門績效指標體系的模式；掌握公4 公共部門績效管理的指標

共部門績效指標的特點；了解公共部門績效指標體系設(shè)計的原則。

熟悉掌握公共部門績效管理開發(fā)的工具；掌5 公共部門績效管理的開發(fā) 握公共部門績效觀念；了解公共部門績效觀念的引入；

熟練掌握公共部門績效信息的收集；掌握公6 公共部門績效管理的實施與運作 共部門績效管理的實施；了解公共部門績效管理的監(jiān)督。

熟悉掌握公共部門激勵機制與績效管理；熟7 公共部門績效管理與激勵機制 悉激勵機制的理論；了解我國非營利組織的激勵機制。

熟練掌握公共部門績效評估的方法；掌握公8 公共部門績效評估 共部門績效評估的功能、特點；了解公共部門績效評估存在的困境。

熟悉掌握公共部門績效管理的實踐；熟悉政9 公共部門績效管理的實踐 府職能部門；了解地方政府機構(gòu)以及非營利組織。

公共部門績效管理：迎接效能革命的挑戰(zhàn)

績效管理并不是一個全新的概念。在企業(yè)管理領(lǐng)域，績效管理是一個與企業(yè)生產(chǎn)效益、顧客滿意度和企業(yè)人力資源管理息息相關(guān)的概念。作為企業(yè)，首先要面對的問題就是投入與產(chǎn)出的關(guān)系，即怎樣提高效率和獲得利潤的問題?？冃Ч芾硎菍冃У墓芾?，以提高個人績效和組織績效為基本目標，為個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮提供空間，并以組織服務(wù)對象的滿意為衡量指標的一種管理方法。進入21世紀后，績效管理成為各國企業(yè)管理的流行做法，也因此產(chǎn)生了許多關(guān)于績效管理的理論和方法。

《公共部門績效管理：迎接效能革命的挑戰(zhàn)》共分九章，緒論主要介紹績效的內(nèi)涵、方法及公共部門績效的理論和實踐；第三章介紹公共部門績效管理的基礎(chǔ)；第四章介紹公共部門績效的指標；第五章介紹公共部門績效管理的開發(fā)；第六章介紹公共部門績效管理的實施與運作；第七章介紹公共部門績效管理與激勵機制；第八章介紹公共部門績效評估；第九章介紹公共績效管理的實踐。本書具有歷史與邏輯、理論與現(xiàn)實相結(jié)合的特點，也有理論性與應(yīng)用性、前瞻性與操作性富于一體的特色。本書可作為管理、經(jīng)濟類專業(yè)的教材，亦可作為MBA選用教材，還可作實際部分及政府部門有關(guān)人員學(xué)習(xí)參考。第一章 公共部門績效管理導(dǎo)論 第一節(jié) 績效的內(nèi)涵

第二節(jié) 績效管理方法的引入 第三節(jié) 公共部門績效管理

第二章 西方國家公共部門績效管理的理論和實踐 第一節(jié) 變遷國家的治理理論

第二節(jié) 行政改革先驅(qū)--英國績效管理策略 第三節(jié) 美國績效管理戰(zhàn)略的實施 第四節(jié) 其他國家績效管理戰(zhàn)略的實施

第三章 公共部門績效管理的基礎(chǔ) 第一節(jié) 公共部門績效管理的角色 第二節(jié) 公共部門績效管理的目標 第三節(jié) 公共部門績效管理的工作分析

第四章 公共部門績效的指標 第一節(jié) 公共部門績效指標的特點

第二節(jié) 公共部門績效指標體系設(shè)計的原則與步驟 第三節(jié) 公共部門績效指標體系的模式

第五章 公共部門績效管理的開發(fā)

第一節(jié) 引入績效觀念：公共部門績效開發(fā)的基礎(chǔ) 第二節(jié) 公共部門績效管理開發(fā)的工具

第六章 公共部門績效管理的實施與運行 第一節(jié) 公共部門績效信息的收集 第二節(jié) 公共部門績效管理的實施 第三節(jié) 公共部門績效管理的監(jiān)督

第七章 公共部門績效管理與激勵機制 第一節(jié) 關(guān)于激勵機制的理論

第二節(jié) 公共部門激勵機制與績效管理 第三節(jié) 我國非營利組織的激勵機制

第八章 公共部門績效評估 第一節(jié) 公共部門績效評估的功能 第二節(jié) 公共部門績效評估的方法

第三節(jié) 我國公共部門績效評估的現(xiàn)狀及完善

第九章 公共部門績效管理的實踐 第一節(jié) 溫州市行政審批制度改革的實踐

第二節(jié) 杭州市城市管理行政執(zhí)法部門績效考核的實踐 第三節(jié) 磐安縣尖山鎮(zhèn)機關(guān)效能建設(shè)的調(diào)研 第四節(jié) 幸福工程的績效評估 參考文獻 后記

第一節(jié) 公共部門績效管理的理論基礎(chǔ)

一、公共部門績效管理的內(nèi)涵

（一）績效

美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心CEO羅納德·坎貝爾指出，“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關(guān)的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）?？冃墙M織雇人來做并需做好的事情?？冃Р皇切袨楹蠊蚪Y(jié)果，而是行為本身??績效由個體控制下的與目標相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。

一、公共部門績效管理的內(nèi)涵

（一）績效

Brumbrach（1988）給績效下的定義即“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進行判斷”

一、公共部門績效管理的內(nèi)涵

（一）績效

1．從績效的本質(zhì)規(guī)定性來看，績效反映的是組織整體或者個人在履行其職能或崗位職責(zé)的過程中、在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程；在職能或職責(zé)履行以外所產(chǎn)生的結(jié)果不能視為績效。

2．從行使職能或職責(zé)、產(chǎn)生績效的主體來看，績效包括組織整體績效或部門績效、項目績效、個人績效。

3．從績效的質(zhì)與量的規(guī)定性來看，績效并不等于產(chǎn)出本身，也不等于任務(wù)或產(chǎn)品本身，績效不僅有數(shù)量的規(guī)定性，而且也有質(zhì)的規(guī)定性。

4．從績效形成的過程來看，績效具有一定的周期，具有從投入——到獲得中期結(jié)果——再獲得最終結(jié)果的周期性發(fā)展過程；時間對績效形成具有影響作用。

一、公共部門績效管理的內(nèi)涵

（二）公共部門的績效

臧乃康在《政府績效的復(fù)合概念與評估機制》（參見《南通師范學(xué)院學(xué)報》2003年第3期）一文中認為，政府績效是評判政府治理水平和運作效率的重要依據(jù)。政府績效意指扣除政府成本后的盈余，一般用于衡量政府工作業(yè)績。政府績效不單純是一個政績層面的概念，還包括著政府成本、政府效率、政治穩(wěn)定、社會進步、發(fā)展預(yù)期的含義在內(nèi)。從框架上而言，政府績效主要包括經(jīng)濟績效、社會績效和政治績效。

一、公共部門績效管理的內(nèi)涵

（二）公共部門的績效

（1）經(jīng)濟績效。經(jīng)濟績效表現(xiàn)在經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展上，國民經(jīng)濟不僅僅在量上擴張，而且在結(jié)構(gòu)合理的前提下有質(zhì)的提升?？疾旖?jīng)濟績效要以經(jīng)濟增長率、通貨膨脹率、就業(yè)率、利率和匯率作為重要衡量指標。

（2）社會績效。社會績效是經(jīng)濟發(fā)展基礎(chǔ)上的社會全面進步。社會全面進步內(nèi)涵豐富，包括人們的生活水平和生活質(zhì)量的普遍改善和提高；社會公共產(chǎn)品供應(yīng)及時到位，社會治安狀況良好，人們安居樂業(yè)；社會和諧有序，社會群體、民族之間和諧發(fā)展，沒有明顯的對抗和尖銳的沖突。

（3）政治績效。政治績效是公共部門績效的集中表現(xiàn)，在市場經(jīng)濟條件下，政治績效最經(jīng)常地表現(xiàn)為制度安排和制度創(chuàng)新。市場經(jīng)濟規(guī)則的制定或社會秩序的維護是一種政府制度安排，政府制度安排的能力越強，政治績效就越容易凸顯。

一、公共部門績效管理的內(nèi)涵

（三）績效管理

美國著名績效管理專家羅伯特·巴克沃將績效管理定義為是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。

理查德.威廉姆斯在其《組織績效管理》一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結(jié)合在一起的一種體系。

行政學(xué)者夏夫里茨和盧塞爾就認為，績效管理是組織系統(tǒng)整合組織資源達成其目標的行為，績效管理區(qū)別于其他方面純粹管理之處在于它強調(diào)系統(tǒng)的整合，它包括了全方位控制、監(jiān)測、評估組織所有方面的績效。

一、公共部門績效管理的內(nèi)涵

（三）績效管理

美國績效評估中的績效衡量小組曾為績效管理下了一個經(jīng)典性的定義：

所謂績效管理，是指“利用績效信息協(xié)助設(shè)定同意的績效目標，進行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程?！彼且粋€完整的過程，是由收集績效信息，確定績效目標、劃分考核指標、進行績效考核、根據(jù)考核結(jié)果改進績效等流程構(gòu)成的行為體系，是持續(xù)提高管理績效、不斷促進有效管理的過程。它既包括對組織績效創(chuàng)造過程的管理，也包括對組織績效結(jié)果的評估；既包括對個人績效的考核，也包括對組織績效的考核。

一、公共部門績效管理的內(nèi)涵

（四）公共部門績效管理

1、公共部門績效管理的發(fā)展背景（1）公共管理理論研究的發(fā)展（2）西方國家行政改革實踐（3）我國社會發(fā)展的需要

一、公共部門績效管理的內(nèi)涵

（四）公共部門績效管理

2、公共部門績效管理的涵義

績效管理是指“利用績效信息設(shè)定統(tǒng)一的績效目標，進行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以幫助管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告其結(jié)果與目標符合的程度的管理過程。”

公共部門績效管理作為從私人部門引入的管理方法和理念，指的是以公共部門為關(guān)注對象，以經(jīng)濟、效率、效益、服務(wù)質(zhì)量的提高和公民滿意為目標，其內(nèi)涵是以任務(wù)為導(dǎo)向、以結(jié)果為導(dǎo)向、以顧客為導(dǎo)向、以社會為導(dǎo)向和以市場為導(dǎo)向，就是要將公眾的需求作為公共部門存在發(fā)展的前提和部門改革、組織設(shè)計方案應(yīng)遵循的目標。

一、公共部門績效管理的內(nèi)涵

（四）公共部門績效管理

3、公私部門績效管理的差異（1）環(huán)境差異（2）目的差異（3）理念差異

（4）功能差異

一、公共部門績效管理的內(nèi)涵

（四）公共部門績效管理

4、公共部門績效管理的價值取向

效率、公正、自由、民主和秩序，它們都是人類的基本需求。效率的價值取向反映了社會對公共管理績效量的要求；公正、自由、民主和秩序的價值取向反映了社會對公共管理質(zhì)的要求。

中國政府績效報告首度發(fā)布 否定“惟GDP論” 與會專家表示，中國正處于全方位的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，“惟GDP論”的“數(shù)字經(jīng)濟”、“胖子經(jīng)濟”可以“再見”了，以提高自主科技能力為核心、講質(zhì)量講效益的“健康經(jīng)濟”是當下目標。這意味著，對各級政府績效的評估，將不再只照顧經(jīng)濟發(fā)展單一指標，而是以民生為重、社會協(xié)調(diào)發(fā)展的綜合指標為參照系。評估體系有五大問題 一是發(fā)展不平衡。許多地方政府考評依然采用傳統(tǒng)的方式，以公務(wù)員個人總結(jié)代替部門考核，以會議代替績效目標制定，以單項評比檢查代替綜合績效評估。二是缺乏統(tǒng)一的政策指導(dǎo)和法規(guī)保障。我國政府績效評估一直處于自發(fā)狀態(tài)，工作的啟動和開展主要取決于領(lǐng)導(dǎo)人對這項工作的認識程度，容易造成地方政府績效評估工作的持續(xù)性不強、經(jīng)驗交流和推廣不夠。

三是評估體系不健全，有片面追求GDP傾向。

四是評估方式開放度不高。評估的主體主要是上級機關(guān)，社會公眾參與少。五是評估理論基礎(chǔ)薄弱，具有中國特色的政府績效評估理論體系尚未建成。

片面地將經(jīng)濟指標等同于政府績效評估指標的全部，會導(dǎo)致以下明顯弊端：

1．GDP等經(jīng)濟指標不能準確反映經(jīng)濟增長的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，而判斷經(jīng)濟和社會發(fā)展，不僅要看經(jīng)濟總量的增長，還要看經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化情況和協(xié)調(diào)程度。

2．經(jīng)濟發(fā)展過程違背經(jīng)濟發(fā)展的目的。發(fā)展經(jīng)濟是為了提高福利水平和生活質(zhì)量，而國內(nèi)生產(chǎn)總值卻無法反映社會福利的增長；國內(nèi)生產(chǎn)總值只反映經(jīng)濟增長的結(jié)果，而不能反映因為經(jīng)濟增長對環(huán)境資源的負面影響。相反，片面追求國內(nèi)生產(chǎn)總值的增長導(dǎo)致了資源的巨大浪費、環(huán)境的嚴重破壞和地區(qū)發(fā)展差距、收入分配差距的進一步拉大等社會問題。

3．人均國內(nèi)生產(chǎn)總值不能準確地反映社會分配和社會公正，地區(qū)差距、城鄉(xiāng)差距、收入分配差距等社會問題反而日益凸顯。

4．片面地將經(jīng)濟指標等同于政府績效評估指標的全部，對政府行為的誤導(dǎo)作用十分明顯。

公共部門績效指標體系的內(nèi)容

（一）績效指標的分類

1．根據(jù)績效評估的內(nèi)容分類

（1）行政業(yè)績評估指標。所謂行政業(yè)績就是指公共部門履行職能與職責(zé)所產(chǎn)生的結(jié)果及其社會影響。具體表現(xiàn)為公共部門完成工作的數(shù)量指標、質(zhì)量指標、行政效率指標以及成本費用指標。

（2）行政能力評估指標。

（3）工作態(tài)度評估指標。

（一）績效指標的分類 2．硬指標和軟指標

（1）硬指標。所謂硬指標指的是那些可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評估信息，建立評估數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評估結(jié)果，并能夠以數(shù)量表示評估結(jié)果的評估指標。硬指標也就是可以量化的定量指標。

（2）軟指標。軟指標指的是通過運用人的知識、經(jīng)驗進行判斷和主觀評估方能得出評估結(jié)果的評估指標。在實際的績效評估過程中，這種主觀評估往往表現(xiàn)為專家評估，由評估專家對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給被評估對象進行打分或作出模糊評判（如，很好、好、一般、不太好、不好）。

（二）績效標準

績效標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決的是要求被評估者做得怎樣、完成多少的問題，也就是在各個指標上所應(yīng)達到的具體的績效要求。績效標準包括基本標準和卓越標準兩個方面。

（二）績效標準

公共部門績效評估指標的“4E”標準（1）經(jīng)濟（Economic）（2）效率（Efficiency）（3）效能（Effectiveness）（4）公平（Equity）

二、公共部門績效指標體系設(shè)計的原則與步驟

（一）績效指標體系設(shè)計的原則

一般認為，設(shè)置績效評估的通用指標，必須遵循以下幾個原則：（1）綜合、全面性原則（2）可操作性原則

（3）獨立性和差距性原則（4）“硬”指標與“軟”指標相合的原則

指標設(shè)計的SMART原則

S代表的是SPECIFIC，是指績效指標要切中特定的工作目標 M代表MEASURABLE，是指績效指標或者是數(shù)量化的

A代表ATTAINABLE，是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現(xiàn)的 R代表REALISTIC，是指績效指標應(yīng)該與工作高度相關(guān)

T代表TIME—BROUND，是指在績效指標中要使用一定的時間單位

（二）公共部門績效指標體系設(shè)計的步驟 1．明確公共部門績效內(nèi)涵與外延

（1）行政行為的合法性。

（2）公共產(chǎn)品供給數(shù)量。

（3）公共產(chǎn)品供給的外部正效應(yīng)。

公共部門績效評估指標體系構(gòu)建的基本因素主要依據(jù)三個方面： 一是公共部門目標。這是政府績效評價的基本依據(jù)。二是由公共部門職能決定的工作職責(zé)和工作任務(wù)。工作職責(zé)、工作任務(wù)是績效目標的具體化。三是公共部門職能分工。界限清晰的部門職能分工是績效評價體系的基本決定因素。2．確定合理的績效評估標準 3．構(gòu)建政府績效評估指標

（二）公共部門績效指標體系設(shè)計的步驟

（三）公共部門績效指標體系設(shè)計的依據(jù)（1）職能依據(jù)

（2）公共部門的服務(wù)承諾（3）管理績效（4）公眾的滿意度

三、公共部門績效指標體系構(gòu)成（1）量的規(guī)定性

效率比例。包括投入與產(chǎn)出的比例、單位時間內(nèi)提供公共物品或公共服務(wù)的數(shù)量比例、單位物質(zhì)投入內(nèi)提供公共物品或公共服務(wù)的數(shù)量比例、無形損耗與一定的公共物品或公共服務(wù)之間的數(shù)量比例，以及這種比例的發(fā)展趨向。頻率大小。頻率大小作為績效評估量的標準是指公共部門活動節(jié)奏的快慢。它包括公共產(chǎn)品提供之間的時間間隔、公共服務(wù)提供之間的時間間隔、公眾提出要求與公共服務(wù)供給者做出反映之間的時間間隔，以及這種頻率變化的情況和趨向。環(huán)節(jié)多少。環(huán)節(jié)多少是指公共部門從開始進行某一項活動到這項活動全部結(jié)束之間的距離遠近、步驟多少和所經(jīng)過部門的多少。（2）質(zhì)的規(guī)定性

態(tài)度。它包括指導(dǎo)公共部門進行公共管理活動的管理理念，也就是行政理念；對公眾提出的要求和抱怨是否及時予以回答、解釋、處理與解決；處理與解決的程度等方面。使用的方法和手段。這些方法和手段包括管理自由裁量權(quán)的使用與限制；吸收公眾參與管理和決策的過程；與公眾進行信息溝通與交流的機制；對公眾需求的回應(yīng)力、與社會進行物質(zhì)與能量交換的過程等方面。管理結(jié)果。這是指公共部門通過實施公共管理活動所使用和消耗的各種投入、所取得的中期和最終成果、所產(chǎn)生的社會效果。

北京國際城市發(fā)展研究院：政府績效評估指標體系

第三節(jié) 公共部門績效管理系統(tǒng)過程及方法

績效管理是一個系統(tǒng)一、績效管理的系統(tǒng)過程

（一）準備評估資料

評估資料的準備是指全面收集、整理涉及被評估對象的各方面信息和資料。這些信息與資料包括政府部門的服務(wù)承諾、工作計劃與方案、工作報表、回復(fù)與解釋公眾提出問題或抱怨的信件和電話數(shù)量的統(tǒng)計與記錄、解決實際問題的數(shù)量、實際取得的服務(wù)結(jié)果與社會效果、會議記錄、物質(zhì)投入與消耗、成果鑒定結(jié)果、管理方法的改進與調(diào)整等。

（二）確定績效目標、建立評估指標體系和績效標準

績效目標是指公共部門在行使職能過程中投入應(yīng)當獲得的產(chǎn)出與社會效果； 績效標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決的是在績效計劃過程中根據(jù)績效目標在不同的績效等級上要求被評估者做得怎樣、完成多少的問題。也就是在各個指標上所應(yīng)達到的具體的績效要求，正是績效標準將績效區(qū)分為不同的績效等級。

例如：在對環(huán)境管理部門的績效進行評估的時候，假如其績效等級可區(qū)分為A、B、C三等，具體評估項目可劃分為：a空氣的質(zhì)量指標和污染指標；b水的質(zhì)量指標與污染指標；c毒素的防治要求；d廢物的管理要求和利用要求。根據(jù)評估項目的劃分，確定A、B、C三個等級分別在a、b、c、d各個評估項目上的具體績效要求就是績效標準。

績效評估過程就是按照績效目標而確定的績效標準來對實際的管理和服務(wù)結(jié)果進行比照測量后區(qū)分為不同績效等級的過程。

（三）劃分與確定績效評估項目

劃分與確定績效評估項目應(yīng)根據(jù)公共府部門的具體職能。具體來說： 一是要根據(jù)每一個公共部門的管理職能，這樣就會使不同的公共部門績效評估有不同的評估項目。

二是要根據(jù)社會發(fā)展的整體價值取向和公眾最大的社會需求，這樣就會使不同時間、不同地區(qū)和不同社會條件下的績效評估，即使是對同一類公共服務(wù)供給者的績效進行評估，也會有不同的評估項目。

（四）選定評估方式

評估主體的多樣性決定了評估方式也是多樣的。評估方式是指評估主體所采取的績效評估形式、手段和方法。它包括： 1．公共部門的自我評估方式

公共部門的自我評估方式是指公共部門對公共管理活動及其所提供的公共產(chǎn)品和公共服務(wù)的量與質(zhì)進行自我測定的方式。公共部門自我評估方式的主要內(nèi)容：（1）評估部門內(nèi)部的自身管理。（2）評估部門對公共事務(wù)的管理。2．專門評估機構(gòu)的評估方式

專門評估機構(gòu)的評估方式是指由國家、政府根據(jù)法律與組織原則，按法定程序建立的專門績效評估機構(gòu)，或依據(jù)各類社會組織、教學(xué)科研機構(gòu)的章程，經(jīng)申請批準而成立的社會性專門績效評估中介機構(gòu)，根據(jù)效率、公平、管理能力、服務(wù)質(zhì)量、公共責(zé)任和公眾的滿意程度等價值取向，對政府部門的管理活動以及公共服務(wù)供給過程中所表現(xiàn)出的輸出、輸入、中期成果和最終成果所做的等級評定與劃分。因此，專門評估機構(gòu)的評估方式包括政府類專門評估機構(gòu)和社會性專門績效評估中介機構(gòu)的評估兩種形式。

（五）公布績效評估結(jié)果和改進公共管理

績效評估結(jié)果的公布就是評估者通過制作評估書或評估報告，客觀地再現(xiàn)整個評估過程、再現(xiàn)被評估者的績效等級，根據(jù)評估的任務(wù)與要求得出結(jié)論。

二、績效管理方法

1990年，哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯特·卡普蘭和波士頓公司的管理咨詢師戴維·諾頓兩人共同對12家公司進行了一項研究，以尋求新的績效評價方法。這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的?？ㄆ仗m和諾頓經(jīng)過多次研究討論，開發(fā)了計分卡這種囊括整個組織各方面活動（包括顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工活動和股東利益）的績效評價系統(tǒng)，即平衡計分卡。隨后，平衡計分卡進入了廣泛應(yīng)用的階段。

對平衡計分卡的評價

（The Balanced ScoreCard，BSC）《哈佛商業(yè)評論》（1922）在慶祝創(chuàng)刊75華誕（1997）之際，隆重評選推出了“過去75年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。

調(diào)查表明：在世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC。

《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。

全球許多公共部門也已開始導(dǎo)入平衡計分卡系統(tǒng)。

中共中央組織部平衡計分卡項目（2006）

它由四個部分組成：財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部營運方面及學(xué)習(xí)和成長方面。

（1）財務(wù)層面：由營業(yè)收入成長與組合、成本下降生產(chǎn)力提高、資產(chǎn)利用投資策略等指標構(gòu)成。

（2）顧客層面：由市場占有率、顧客延續(xù)率、顧客爭取率、顧客滿意度及顧客獲利率等五大核心指標構(gòu)成。

（3）企業(yè)內(nèi)部流程層面：可以分解為創(chuàng)新、營運、售后服務(wù)等三大流程。企業(yè)通過界定一個完整的內(nèi)部流程以發(fā)展新的解決方案，滿足顧客與股東的需求。

（4）學(xué)習(xí)與成長層面：包括企業(yè)通過增強員工潛力、信息處理能力、明確權(quán)責(zé)和目標來提升員工滿意度、員工留職率及員工生產(chǎn)力。

由于平衡記分卡所具有的強有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點，自20世紀90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速被美國等發(fā)達國家的企業(yè)所采用。雖然平衡記分卡最初的焦點和運用是改善私營企業(yè)的管理，但是平衡記分卡在改善公共部門的績效上也能取得很好的效果。

平衡計分卡的主要特點

1、戰(zhàn)略管理工具

——新的管理體系：聯(lián)系戰(zhàn)略與運營

2、績效管理及績效考核工具 ——衡量戰(zhàn)略執(zhí)行情況

3、管理溝通的工具 ——全員溝通

4、重視平衡的重要性 ——重視組合

5、重視因果關(guān)系的重要性

——本質(zhì)特征，沒有因果就不是BSC

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程：六個階段

平衡計分卡的特點：平衡（指標）

公共部門的平衡計分卡

公共部門平衡計分卡實施步驟 計劃階段

?為運用平衡計分卡尋找理由 ?確定資源的需求與可用性

?決定從何處著手構(gòu)建第一個平衡計分卡。?贏得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和保證 ?組建平衡計分卡團隊

?為團隊成員和其他關(guān)鍵利益相關(guān)者提供培訓(xùn) ?為平衡計分卡的實施制定一個溝通計劃 準備階段

?制定或確定你的使命、價值觀、遠景與戰(zhàn)略 ?績效管理框架中明確平衡計分卡的角色 ?選擇平衡計分卡的維度 ?討論相關(guān)的背景材料 ?開展高層會談 ?創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖 實施階段

?收集反饋信息 ?設(shè)計績效評價指標 ?制定未來實施計劃

例：海林市環(huán)保局的使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略 使命：

保護環(huán)境，確保生態(tài)系統(tǒng)的良性循環(huán) 核心價值觀：

廉潔

勤政

公正

務(wù)實 愿景：

到2020年，實現(xiàn)創(chuàng)建國家環(huán)境保護模范城市目標 戰(zhàn)略：

嚴守環(huán)境準入標準，加大污染整治力度，為海林可持續(xù)發(fā)展提供 良好的環(huán)境保障

例：東莞市科技館的使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略 使 命：

激發(fā)公眾對科學(xué)的興趣，提高公眾科學(xué)素質(zhì) 核心價值觀：

崇尚科學(xué)、力行創(chuàng)新；精心服務(wù)、用心做事 愿 景：

到2015年，成為國內(nèi)一流、國際知名的（專題）科技館 戰(zhàn) 略：

通過引進、培育和整合人力資源，持續(xù)創(chuàng)新科學(xué)傳播模式，打造科普 教育知名品牌

消費者銀行平衡計分卡

平衡計分卡（管理）

績效考核量表（考核）

外聯(lián)部戰(zhàn)略地圖

外聯(lián)部平衡計分卡

第四篇：壓力情緒管理與績效輔導(dǎo)

壓力情緒管理與績效輔導(dǎo)——課程分享

引言

壓力——已經(jīng)成為現(xiàn)代社會所使用的高頻詞，它是每個人都在面臨的一種無法逃避的心理狀態(tài)。每天都會面臨到來自方方面面的壓力：工作、家庭、婚姻、戀愛、子女??，特別是當我們被績效考核，競爭上崗，末位淘汰等一系列名詞圍繞著的時候,工作不僅變得毫無樂趣可言,而且工作壓力似乎正成為讓人疲憊不堪、焦慮、抑郁的根源所在。

在這里我們先做一個簡短的情景測試，來看看工作到底給我們帶來了多大的壓力。如果你收到了一封公司寄來的信，沒有署名是哪個部門，只標注了內(nèi)詳?shù)淖謽樱銜J為是：

Ａ、今天好像不是我的生日，是公司又要舉辦什么活動了嗎？馬上打開看看到底又有什么新鮮的東西。

Ｂ、心里面沒有什么概念，只是覺得挺奇怪的為什么不通過電子郵件或者同事的口頭傳達呢？先拆開看看再說吧。

Ｃ、覺得有點反常，先用手估計一下里面的頁數(shù)、再對著光線充足的地方先“透視”一下，然后覺得先打個電話給同事好友溝通和詢問一下再拆。

Ｄ、有些擔(dān)心，會不會是辭職信之類的信函阿，如果真的是這樣，那我該怎么辦??？這樣的念頭一直存在直到拆開信讀到真正的內(nèi)容。

選Ａ

說明對于工作比較滿意，對于自己的能力和地位很有信心，平時幾乎沒有什么工作上的壓力。如果適當給自己一些壓力瞄準更高的目標，那樣可以為自己創(chuàng)造更大的發(fā)展空間；

選Ｂ

表示工作上雖然沒有感到什么特別的壓力，但也沒有十分勝任的信心，比較平常。如果能夠發(fā)現(xiàn)工作中的新的吸引自己的地方，或者能夠發(fā)揮自己潛能的方面將會對于在工作上的表現(xiàn)更有幫助；

選Ｃ

表明工作其實已經(jīng)給了自己一定程度上的壓力，有時會讓自己感到緊張，某些時候會有自己不是十分勝任的感覺。對于工作本身還是比較在乎的，建議可以通過為自己制定包括培訓(xùn)在內(nèi)的一系列工作計劃，提高自己的價值。

選Ｄ

可能反映出工作不僅帶給自己很多的壓力，而且有時可能會成為自己精神上的負擔(dān)?？梢詮娜娣治鲎约汉凸ぷ鳝h(huán)境兩個方面入手，制定一個目標，對于現(xiàn)在的工作和將來的發(fā)展都認真進行規(guī)劃，才不至于對潛在的變化顯得束手無策。記住，成功源于策劃。

我想通過以上的測試，大家都很清楚自己目前所承受的壓力程度了。

那么壓力到底是好是壞？

有人說，有壓力，是件好事，“井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄“；

有人說，有壓力，是件壞事，“壓力讓人遠離健康，遠離快樂“

據(jù)現(xiàn)代醫(yī)學(xué)研究指出，70%-80%的疾病都與壓力有關(guān)。我們想要獲得健康幸福的生活，必須正確的面對壓力，處理壓力，管理壓力。那么如何科學(xué)的管理自己的壓力？ 有壓力就會有情緒，情緒會直接影響我們的工作效率、人際關(guān)系以及身心的健康。我們又該如何識別情緒，處理情緒、管理情緒呢？在《壓力情緒管理與績效輔導(dǎo)》這節(jié)課中，顏廷君老師——將通過講解、體驗、案例分析等方式，為您分享有關(guān)壓力及情緒管理的科學(xué)知識及實操技巧，讓我們一起，在壓力下，快樂工作，快樂生活！

師資介紹

顏廷君上海交通大學(xué)MBA課程教授、南京工業(yè)大學(xué)導(dǎo)師、《華夏儒商》執(zhí)行主編、上海國際信息研究中心首席研究員、上海市高級管理咨詢師、顏子學(xué)院教授。中國國際名牌協(xié)會宣傳委員會副主任，國內(nèi)知名演說家，企業(yè)管理專家，潛能開發(fā)專家。清華大學(xué)濟南教學(xué)中心導(dǎo)師、山東藝術(shù)設(shè)計學(xué)院企管系主任、導(dǎo)師。

曾服務(wù)客戶

中國銀行（廣州）、上海電信、上海外服、浙江奧康、重慶電力、亞細亞集團（臺資）、上海造船廠、美國勝達因（上海）有限公司、美國卓德嘉（上海）有限公司、上海煙草集團、浙江電信、江蘇沙鋼集團、江蘇雨潤集團、江蘇華源、江蘇陽光集團、紅星?美凱龍、洛陽網(wǎng)通、北京大學(xué)工商管理總裁班、中國一拖（拖拉機）、黑龍江雙葉家居、中鐵四局、海爾、海信、青島網(wǎng)通、山東日照港集團、山東東營經(jīng)貿(mào)委、山東搏匯、中國石油（長慶油田）、湖北老鬼釣魚、襄樊笑坤、上海交通大學(xué)MBA（“企業(yè)家精神” 4天）80余家。

擅長課程

《企業(yè)文化》、《經(jīng)營從心開始》、《經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)》、《銷售團隊建設(shè)與市場博弈》、《管理的八大技能》

發(fā)表作品

《關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理哲學(xué)的思考》、《管理創(chuàng)新——青島通信BBS》、《管理大思路》《是非圈外看分配》、《人性假設(shè)的誤區(qū)》《溫州培訓(xùn)市場透視——對話亞美信》，由全國著名大型刊物《經(jīng)營者》、《管理與財富》自2003年一月號開始不定期刊載。參與編撰《實用證券投資詞典》?！镀髽I(yè)文化建設(shè)系列》之一——《經(jīng)營從心開始》已經(jīng)出版發(fā)行。

培訓(xùn)特色

顏廷軍老師憑借學(xué)貫中西的文化背景，深厚的管理學(xué)、哲學(xué)與文學(xué)底蘊和杰出的表現(xiàn)力，舉重若輕，深入淺出，微言大意。他的演講不是“有報天天讀”式的東拼西湊，完全脫稿的演講文采飛揚、神采飛揚，或行云流水，或大氣磅礴。掌聲與笑聲是標點符號，讓傾聽成為一種高雅的藝術(shù)享受！

培訓(xùn)追求

顏廷君先生不屑于虛張聲勢故弄玄虛，拒絕“拿來主義”，亦反對翻版國粹；主張沖出“理性歧途”的重圍，建構(gòu)人本、簡約、實用的企業(yè)文化與管理體系。提出培訓(xùn)界不要只滿足于呈現(xiàn)“草與花”而要奉獻“奶與蜜”；不要滿足于盲人摸象、玩弄雕蟲小技，需要大視野、大思路、大智慧。

課程分享

在《壓力情緒管理與績效輔導(dǎo)》這節(jié)課中，顏廷軍老師主要從大學(xué)之道、情緒管理、角色認知、領(lǐng)導(dǎo)魅力、知我前程、生存法則、享受過程七大模塊進行深度講解。運用鮮活的案例與實戰(zhàn)工作相結(jié)合的教學(xué)方法，解讀如何將工作及生活中的壓力情緒轉(zhuǎn)化成實現(xiàn)目標的動力。對于這節(jié)課，我所吸收的東西可能還不到十分之一?，F(xiàn)在就我所理解的壓力課程與各位分享下：

什么是壓力？學(xué)術(shù)界譯為應(yīng)激，一般人稱之為壓力，有三層含義：

1、使人感到緊張的事件或環(huán)境刺激。

2、壓力是一種主觀心理反映。

3、是人體對需要或傷害侵入的生理反映。

什么是情緒管理？所謂情緒管理就是指一個人在情緒方面的管理能力，相對的也對人的一生造成深遠的影響。

大家都知道伍子胥過韶關(guān)一夜白頭。

伍子胥是楚國大夫伍奢次子。相傳楚平王即位，奢任太師。平王因聽信費無忌讒言，欲

殺伍奢并令其招回其兩個兒子。伍子胥大哥為了救父回國,子胥逃走。楚平王下令畫影圖形，到處捉拿伍子胥。子胥投奔吳國，路過陳國，東行數(shù)日，便到韶關(guān)。韶關(guān)在兩山對峙之間，前面便是大江，形勢險要，并有重兵把守，過關(guān)真是難于上青天。名醫(yī)扁鵲弟子?xùn)|皋公從懸賞令上的圖例中認出了伍子胥，他很同情伍子胥的冤屈與遭遇，決定幫助他。便把伍子胥帶進自己的居所，好心招待，一連七日，卻不談過關(guān)之事。伍子胥實在熬不住，急切地對皋公說“我有大仇要報，度日如年，這幾天耽擱在此，就好象死去一樣，先生還有什么辦法呢？”，東皋公說“我已經(jīng)為你們籌劃了可行的計策，只是要等一個人來才行?！?。伍子胥猶豫不決，晚上，寢不能寐：他想告別皋公而去，又擔(dān)心過不了關(guān)，反而惹禍；若是不走，不知還要等多久？如此翻來覆去，其身心如在芒刺之中，臥而復(fù)起，繞屋而轉(zhuǎn)，不覺捱到天亮。東皋公一見他，大驚道“你怎么一夜之間，頭發(fā)全白了？”，伍子胥一照鏡子，果然全白了頭，不由暗暗叫苦。皋公反而大笑道“我的計策成了！幾日前，我已派人請我的朋友皇甫訥來，他跟你長得像，我想讓他與你換位，以蒙混過關(guān)。你今天頭發(fā)白了，不用化妝，別人也認不出你來，就更容易過關(guān)了”。就這樣，在皋公的巧妙安排下，伍子胥便混過了昭關(guān)，到了吳國。后成為吳國大夫。

以上故事就是說明壓力對人的影響。那么壓力究竟會對我們的生活產(chǎn)生多大的影響呢？

首先，工作壓力對生理方面的影響。

當某人感到承受壓力后，體內(nèi)首先會增加荷爾蒙的釋放，為迎接壓力做好準備，主要表現(xiàn)為：汗腺分泌增加，心跳加快，血壓增高，血糖上升，肌肉緊張等； 接著人體會積極抵抗，試圖消除壓力對身體造成的沖擊，使其恢復(fù)到正常狀態(tài)；但是，如果壓力長時間存在或是壓力的作用力持續(xù)增強，身體無法適應(yīng)時，抵抗力就將消耗殆盡，人體的免疫能力開始下降，人們會出現(xiàn)頭痛、疲勞、過敏、消化系統(tǒng)紊亂等病態(tài)癥狀。

對企業(yè)而言，工作壓力的不斷加大，員工身體患病就會增多，不僅會導(dǎo)致企業(yè)在醫(yī)療方面加大開支，而且會使企業(yè)生產(chǎn)力大減，或使企業(yè)在訓(xùn)練替代員工和招募新員工方面花費更多的資金。

其次，工作壓力對心理方面的影響。

長期承受壓力的人容易莫名地恐懼、焦慮急躁、情緒低落，無法集中精力。承受持續(xù)、過度的壓力時，人們一般會產(chǎn)生三種不良心理反應(yīng)：

（１）消極心理。盡管很努力，但在工作中總是遭受挫折，或總是因出錯而受到批評，那么一個人就可能不再努力并對工作漠不關(guān)心。如果長期處于消極狀態(tài)，則很容易患上班恐懼癥。

（２）敵視心理。持敵視態(tài)度的員工會攻擊周圍的人。如果員工對管理人員或同事持敵視態(tài)度，他們就會給別人出難題，而且對一些小事大發(fā)雷霆。對工作造成負績效。比如，在高速運轉(zhuǎn)的流水線上，操作工人有時會故意使生產(chǎn)線停止運行，以暫時擺脫單調(diào)而緊張的工作。

（３）悲觀心理。人們在工作中經(jīng)常遭受挫折時，就會感到傷心，并逐漸變得悲觀失望、喪失自信心，不好社交并感到十分孤獨，當面對自認為無法承受的強大壓力時，甚至?xí)扇∽詺⒌葮O端辦法逃避壓力。

再次，工作壓力對行為方面的影響。

一是壓力對人們?nèi)粘Ｐ袨榈挠绊?。面對強壓，通常人們的行為反?yīng)是失眠、過量飲食或厭食。為減緩壓力，許多人會大量吸煙、酗酒或服用鎮(zhèn)靜藥物。然而酗酒除了產(chǎn)生各種健康問題外，還會經(jīng)常誤事，并且導(dǎo)致人際關(guān)系高度緊張；至于鎮(zhèn)靜藥物，卻容易使人上癮并產(chǎn)生副作用；

二是壓力與員工工作行為的關(guān)系。壓力與缺勤和離職有一定關(guān)系，因為與工作有關(guān)的壓

力能導(dǎo)致工作不滿意感，而缺勤和離職與工作不滿意感密切相關(guān)；壓力還可以導(dǎo)致決策失誤，處于高壓下的人們會對決策采取拖延或回避的辦法。人事匹配就是要求人盡其才，事得其人。員工工作得心應(yīng)手，工作壓力自然不會很大。但管理人員必須要意識到：事實上，人和工作都在不斷變化，人事匹配的狀態(tài)只能在短期內(nèi)保持，所以必須進行動態(tài)管理。

對于壓力的影響，我們該如何面對，如何控制好自己的情緒呢？

我想問大家一個問題，拿起一杯水：“各位認為這杯水有多重？”

有人說200克，也有人說300克。

“是的，它只有200克。那么，你們可以將這杯水端在手中多久？”主持人又問。很多人都笑了：200克而已，拿多久又會怎么樣！

講師沒有笑，他接著說：“拿1分鐘，各位一定覺得沒問題；拿1小時，可能覺得手酸；拿1天呢？1個星期呢？那可能得叫救護車了?！贝蠹矣中α?，不過這回是贊同的笑。

主持人繼續(xù)說道：“在準確無誤的同樣重量下，隨著我所拿時間的延長，它的重量也在發(fā)生變化。其實這杯水很輕，但你拿得越久，就覺得越沉重。這就像把壓力放在身上，不管壓力是不是很重，時間長了都會覺得越來越無法承擔(dān)。我們要做的是放下這杯水，休息一會兒后再拿起，只有這樣我們才能拿得更久。所以，我們所承擔(dān)的工作壓力就好似這杯水，也應(yīng)該在適當?shù)臅r候放下，好好地休息一下，然后再重新拿起來，如此才能承擔(dān)更久?！?/p>

下面就為大家介紹幾種壓力情緒調(diào)試的方法：

1、提高修養(yǎng)：培養(yǎng)寬闊的胸懷，良好的心態(tài)，正確的思維方法和提高理性控制的能力。對人要寬容大度，將心比心，不斤斤計較。當遇不平之事時，也應(yīng)該心平氣和，冷靜地、不抱成見地讓對方明白他的言行之所錯，而不應(yīng)該迅速地做出不恰當?shù)幕負?。從而剝奪了對方承認錯誤的機會。

2、情境轉(zhuǎn)移：火兒上來的時候，對那些看不慣的人和事往往越看越氣，越看越火，此時不妨來個“三十六計走為上策”迅速離開使你發(fā)怒的場合，最好再能和談得來的朋友一起聽聽音樂、散散步，你會漸漸地平靜下來。

3、宣泄情緒：大家都知道，琴弦調(diào)試需要對“度”的把握，琴弦調(diào)松了，彈不出好音；調(diào)緊了就會繃斷。其實我們所承受的壓力就好似琴弦，要學(xué)會適當?shù)恼{(diào)試。當我們承受的壓力過大的時候，要學(xué)會宣泄，比如說可以找個地方大哭或大喊一場；或者找人傾訴，把心中的壓力情緒全部傾倒出去；再或者去做劇烈的運動，隨著汗水的流出，壓力也可以得到緩解。

4、心理暗示：心理暗示是通過語言，形象，想象等方式對自身施加影響的心理過程。暗示是一種很普遍的心理現(xiàn)象。它作為一種心理機制伴隨著人的心理活動，對人的心理和行為都有著奇妙的作用。心理學(xué)認為一個人隨時可以通過想象，聯(lián)想，幻想而自我衍生出正負情緒，比如說：當憤憤不已的情緒即將爆發(fā)時，要用意識控制自己，提醒自己應(yīng)當保持理性，并進行自我暗示：“別發(fā)火，發(fā)火會傷身體”。再比如說，在工作或是生活中遇到困難的時候，提醒自己在堅持一下，一定會成功！

5、自我放松訓(xùn)練：放松訓(xùn)練是一種通過肌體的主動放松來增強人對自我情緒的控制能力的有效方法。在這里給大家介紹兩種放松訓(xùn)練方式。（1）是配合音樂的自我催眠放松法：音樂作為一種藝術(shù)，是人的情緒，感情的一種表現(xiàn)方式，曲調(diào)和節(jié)奏不同的音樂可以使人產(chǎn)生不同的情緒感受。在受到不良情緒的困擾時，選擇一個安靜或者是比較舒適的環(huán)境，然后全身放松，播放舒緩的音樂，并適當運用想象，放松自己，讓自己平和。（2）是瑜伽訓(xùn)練減壓放松法：瑜伽的音樂是舒緩的，動作是拉伸的，在配合瑜伽老師的輕柔聲音，不僅可以在身體上的到放松，情緒也會隨著放松下來得到調(diào)整。

6、自我安慰：就是個體遭受挫折后，為了維護自尊，減少焦慮，就找出種種理由為自

己辯解，增加自己行為的合理性和可接受性，以起到減輕心理壓力，獲得自我安慰的作用。在社會生活中，人們的需要不可能全部獲得滿足，進行自我安慰可以使人的內(nèi)心達到平衡。因此，在某種情況下，它不失為一種自我防衛(wèi)心理的方法。

7、飲食調(diào)節(jié)：要少吃肉，多吃粗糧、蔬菜和水果。因為肉類使腦中色氨酸減少，大量肉食，會使人越來越煩躁。而保持清淡飲食，心情比較溫和。此外，氣溫超過35℃時，出汗多致使血液黏稠度升高，也會引起人煩躁不安的情緒，多喝水可以起到讓血液稀釋的作用，讓心情平和下來。

8、改換認識角度：壓力本身就是一種心理反應(yīng)，一直鉆進牛角尖里，才會讓人身心疲憊，無法自拔，很多多時候，我們只要轉(zhuǎn)換一下思考的角度，就會發(fā)現(xiàn)柳暗花明又一村

在我們身邊，有些人絕頂聰明，智商很高，卻一事無成，甚至有人可以說是某一方面的能手，但卻無用武之地；相反地，許多智商平庸者，卻反而常有令人羨慕的良機、杰出不凡的表現(xiàn)。

為什么呢？最大的原因，就在于情商的不同！一個人若沒有情緒智慧，不懂得提高情緒自制力、自我驅(qū)使力，也沒有同情心和毅力，就可能是個“情商低能兒”。

近年來，情商，逐漸受到了重視，世界500強企業(yè)還將EQ測試作為員工招聘、培訓(xùn)、任命的重要參考標準。這是可口可樂、麥當勞等世界500強等企業(yè)，所使用的員工情商測試的模板。

我已經(jīng)把電子版的測試卷發(fā)到大家的電子郵箱里了，有時間的時候做一下，希望通過測試，能對自己的情商有所了解，清楚今后在自我情緒管理方面的方向。

最后我用情緒管理的四句箴言與大家一起分享：

智商高，情商高，春風(fēng)得意

智商低，情商高，貴人相助

智商高，情商低，懷才不遇

智商低，情商低，一生潦倒。

第五篇：營銷組織的績效管理

營銷組織的績效管理(2008-11-27 14:05發(fā)表)

標簽：

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須從“績效考核”轉(zhuǎn)向“績效管理”，通過管理者的努力，釋放員工的能量，為企業(yè)發(fā)展和整體業(yè)績作貢獻，必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關(guān)系，圍繞著提高整體績效展開循環(huán)管理。

“績效管理循環(huán)”包括四個環(huán)節(jié)：明確工作任務(wù)、糾正工作偏差、評價個人價值、兌現(xiàn)個人利益。整個績效管理過程需要記錄在案，尤其是上司“傳、幫、帶”的內(nèi)容必須記錄，作為人力資源管理的決策依據(jù)。

明確工作任務(wù)

每個管理者上司要在“目標管理”的基礎(chǔ)上，依據(jù)績效指標（KPI）指導(dǎo)和幫助下屬明確的工作任務(wù)，明確學(xué)習(xí)計劃和成長方向。這個環(huán)節(jié)大約需要持續(xù)一個月的時間。

第一，明確工作任務(wù)。對每個下屬員工來說，企業(yè)在“目標管理”中確定的各環(huán)節(jié)“績效目標”（個人級KPI）只是一個抽象的概念。管理者上司必須指導(dǎo)下屬員工，把“績效目標”轉(zhuǎn)化為“工作任務(wù)”，并促進下屬形成見解、思路、對策和計劃。

在這過程中，上司的責(zé)任就是促進下屬思考，而不是越俎代庖、代人受過。管理者不能圖省事，更不能當甩手掌柜，要學(xué)會傾聽，聽取下屬的心聲，反復(fù)推敲和審視下屬的見解和思路，找出其中的破綻和不足，憑借自己的經(jīng)驗和知識，在認可下屬合理意愿的前提下，持續(xù)對下屬提出質(zhì)疑，促進下屬深入調(diào)研和思考，直至下屬清楚承擔(dān)的是什么任務(wù)、涉及到哪些方面、有何內(nèi)在聯(lián)系、成敗的關(guān)鍵是什么。借用王永慶的話，管理不是什么玄學(xué)，而是一項麻煩的工作，只有今天不怕麻煩，才能避免明天可怕的麻煩。任正非的話是“思想上的艱苦奮斗”。否則，人才隊伍培育和企業(yè)持續(xù)發(fā)展，只能是一句空話。

在這過程中，上司的責(zé)任就是圍繞著布置任務(wù)、傳授知識和經(jīng)驗，使下屬把握企業(yè)的意圖和上司的要求，從而，更好地理解任務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)涵，制定出切實可行的計劃方案。世上沒人天生就會做事情，人與動物的區(qū)別在于“可塑性”。按照日本公司的經(jīng)驗，上司在布置任務(wù)時，要求下屬復(fù)述“執(zhí)行任務(wù)的思路”，并有針對性地提供經(jīng)驗和知識。如果遇到的是一個新手或一項全新的任務(wù)，更是不厭其煩，要求下屬復(fù)述5次，直至產(chǎn)生“質(zhì)感”，確保“一次做到位”，確保整體協(xié)同的有效性。

第二，明確成長方向。盡管人們都說“員工是企業(yè)的財富”，但是，很少有企業(yè)關(guān)注“人才隊伍”的培養(yǎng)和把員工的“工作、學(xué)習(xí)、成長和業(yè)績”聯(lián)系起來。相反，企業(yè)往往省略了員工的“學(xué)習(xí)和成長”的環(huán)節(jié)，驅(qū)使員工在“工作”和“業(yè)績”中循環(huán)往復(fù)、疲于奔命。

管理者應(yīng)該從“督促下屬工作”轉(zhuǎn)向“幫助下屬成長”，從“關(guān)注下屬業(yè)績”轉(zhuǎn)向“激勵下屬學(xué)習(xí)”，鼓勵和幫助下屬員工制定學(xué)習(xí)和訓(xùn)練計劃乃至職業(yè)規(guī)劃。日本公司設(shè)立專門的基金或?qū)ｍ楅_支，支持員工的“自我開發(fā)計劃”，并通過工作過程的歷練，獲得持續(xù)成長和成功的感覺，維持學(xué)習(xí)和工作的熱情。

在這個過程中，上司的責(zé)任就是指明下屬的長處、優(yōu)勢以及應(yīng)有的表現(xiàn)，幫助下屬認識自己，把握學(xué)習(xí)和成長的方向。并使下屬明白，學(xué)習(xí)不是為了彌補不足、改善短處，而是為了張揚自然的人格力量，并把這種力量轉(zhuǎn)移到工作中去。學(xué)習(xí)可以消除障礙、縮短時間，使人在自己的長處上迅速成長并獲得自信，成為對組織有用的專門人才。按照德魯克的說法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任務(wù)是“物盡其用、人盡其才”。

在這個過程中，上司的責(zé)任就是指明下屬的工作任務(wù)、責(zé)任或結(jié)果要求，使下屬明確學(xué)以致用、提高工作能力、增長專業(yè)知識，使下屬的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練計劃有的放矢、立竿見影，有助于識別環(huán)境和機會、把握競爭和需求、懂得人性和交往、強化交流和合作、降低成本和費用、提高速度和質(zhì)量。現(xiàn)時，每個工作者的動機和行為本質(zhì)上是“自我引導(dǎo)”的，這種內(nèi)生的自我引導(dǎo)力量，源自工作的挑戰(zhàn)性，源自個人成長和成功的沖動。按照赫茨博格的說法，除了工作，我們找不到任何手段，可以持續(xù)調(diào)動工作者的積極性。

糾正工作偏差

這個環(huán)節(jié)貫穿于整個工作，由上司持續(xù)跟蹤下屬的工作過程和任務(wù)完成情況，不間斷地進行檢查，發(fā)現(xiàn)偏差、尋找原因、采取措施、及時糾偏，確保整體協(xié)同的有效性，確保每個員工如期完成任務(wù)。第一，檢查落實情況。諸多企業(yè)或老板，把經(jīng)營上的成功誤解為組織的成功，把經(jīng)營一種關(guān)系或資源的能力誤解為管理能力，不知“組織與管理”為何物，以為企業(yè)就是“大賣場”，以為員工就是交易伙伴，企業(yè)和員工的關(guān)系就是“交易關(guān)系”,以為只要明確“績效指標和利益分配”，內(nèi)部交易就算成立，剩下的事情就是等待結(jié)果。依據(jù)考核結(jié)果論功行賞或獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，結(jié)果使“績效考核”成為最不受歡迎、最無效的管理工具。

企業(yè)必須把“績效指標”作為檢測標準，而不是內(nèi)部的買賣合同條款，必須把“績效考核”作為管理者的一項責(zé)任，而不是驅(qū)使下屬工作的手段，更不是賞罰予奪的權(quán)力。每個管理者必須承擔(dān)起這項監(jiān)督檢查的責(zé)任，站在全局立場上，充分認識績效指標體系的含義，把握指標背后的整體協(xié)同關(guān)系；依據(jù)績效指標以及制度規(guī)定的檢查事項和檢查方式，不折不扣地檢查下屬的工作狀態(tài)和實際結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。企業(yè)必須明確上司和下屬之間的連帶責(zé)任關(guān)系，促進管理者承擔(dān)監(jiān)督檢查的責(zé)任。如果一項工作沒做到位，或一件事情發(fā)生差錯，則是下屬的責(zé)任；如果不能發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，或影響職務(wù)之間或部門之間的協(xié)同，或?qū)е孪聦倏冃繕瞬荒馨磿r完成，則是上司的責(zé)任。換言之，管理者的責(zé)任和存在價值，就是維系整體協(xié)同的有效性，就是幫助下屬彌補過失、完成任務(wù)、達到預(yù)期的績效目標。海爾和華為公司的做法如出一轍。下屬沒有完成績效目標，追究上司的責(zé)任；造成系統(tǒng)失效，罷免上司的職務(wù)，通常是一免到底。韋爾奇的做法是：完不成績效目標扣除經(jīng)理人或主管的獎金。管理者必須非常勤政，必須不斷地檢查、落實，再檢查、再落實，直至實現(xiàn)最終的績效目標。企業(yè)必須責(zé)成管理者如實記錄過失事件和意外事件，以及糾偏方案、計劃和過程；并建立嚴格的監(jiān)察和經(jīng)營審計制度，對管理者加強監(jiān)督和審查。只有這樣，才能打通管理職能的“任督二脈”，才能避免管理階層的平庸和不作為。

企業(yè)應(yīng)該把“績效考核”和“貢獻評價”兩者分開來，以便縮短考核周期，或增加考核的頻度。海爾和蒙牛公司對基層員工的考核是一天一個周期，所謂“日結(jié)日清，日清日高”。思科對一線營銷業(yè)務(wù)人員的考核間隔時間是一周，他們認為業(yè)務(wù)人員的考核或檢查間隔時間超過一周，一旦發(fā)生偏差，損失就難以彌補和挽回。每個管理者可以依據(jù)實際情況和客觀需要，按照實現(xiàn)最終績效目標的要求，設(shè)定每次考核的重點和細項。諸多企業(yè)把“績效考核”與“貢獻評價”混為一談，致使績效考核指標，無法集中于可量化的“系統(tǒng)控制事項”上，無法借助于技術(shù)手段排除主觀判斷因素的干擾，對關(guān)鍵事項或工作結(jié)果，進行高頻度的檢驗，所謂“不可量化就不可考核”。思科公司對業(yè)務(wù)人員的“績效考核指標”只有一項，即“費用”和“收入”之比。應(yīng)該指出，用于檢驗系統(tǒng)受控狀態(tài)的“表層特征量”，無法可靠地判斷一個人的價值和貢獻。一個人的實際價值或綜合貢獻，往往需要上司和下屬在對等合作的基礎(chǔ)上，依據(jù)“個人成長的要求”和“企業(yè)發(fā)展的理由”，作出中肯的分析和判斷。

第二，尋找偏差原因?！捌睢笔侵笇嶋H結(jié)果與預(yù)期目標之間的差距。企業(yè)管理當局必須在兩個層面上進行糾偏：一是在日常工作層面上，按照既定的績效目標，充分發(fā)揮上司和下屬的聰明才智和潛能，找出原因，創(chuàng)造條件，消除障礙，保持組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)的均衡，強化組織的協(xié)同效能，減免資源的浪費和損失；二是在整體協(xié)同層面上，通常是在要職要員的“中期述職”之后，針對系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)性問題或流程中的結(jié)構(gòu)性障礙，以及針對變化了的競爭形勢，作出系統(tǒng)的評估和調(diào)整，或者調(diào)整資源配置方式，或者調(diào)整總體績效目標，保持協(xié)同體系和外部環(huán)境之間的均衡。

一般而言，偏差產(chǎn)生的原因并不單純，在客觀的“技術(shù)”、“經(jīng)濟”因素之中，又夾雜著主觀或非理性的“社會”、“心理”因素，難以確認，難以求證；而且，偏差的產(chǎn)生或多或少與上司的管理不當或疏忽有關(guān)，諸如工作任務(wù)分配不當，職務(wù)分工不清，用人不當，指導(dǎo)和幫助不到位等。因此，管理者上司應(yīng)該從檢查自己的行為入手，去尋找偏差產(chǎn)生的原因，使上司與下屬結(jié)成連帶責(zé)任關(guān)系，排除情緒上的對立、觀念上的沖突和動機上的矛盾，迅速達成共識，把握偏差產(chǎn)生的真實原因。

偏差產(chǎn)生的原因錯綜復(fù)雜，往往互為因果，相互糾纏，管理者必須溯本求源。在更大的空間范圍內(nèi)，尋找更為本質(zhì)的原因，并著眼于“根本原因”或“深層次原因”。在更長的時間跨度內(nèi)，謀求系統(tǒng)解決偏差的方案，避免淺嘗輒止，就事論事。

第三，及時糾正偏差。企業(yè)是一個復(fù)雜多變的運營系統(tǒng)，來不得半點的馬虎。一個環(huán)節(jié)或一個員工做不到位，會威脅到整體成效乃至企業(yè)命脈。所謂“做成一件事情需要一萬個條件，做砸一件事情只需要一個條件”。一旦發(fā)生偏差，管理者上司就需要組織力量，針對偏差產(chǎn)生的原因予以糾正，制定對策和措施，調(diào)動資源和人力，協(xié)調(diào)關(guān)系和行為。

在這個過程中，上司的主要職責(zé)是：與下屬進行深層次溝通，持續(xù)提供知識、經(jīng)驗和方法，提供專業(yè)或?qū)＜壹壍膸椭蛑С?，啟發(fā)和督促下屬積極思考。上司不能操之過急，不能輕率地給出自己的答案、思路或?qū)Σ?，要迫使下屬依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的觀念是：管理者不能像諸葛亮那樣不斷地面授機宜，讓人依計行事，導(dǎo)致企業(yè)后繼無人。華為的經(jīng)驗是：每個人必須獨當一面，無依賴地去面對各自的責(zé)任事項或市場競爭壓力。

糾偏是一種能力，建立在預(yù)見和預(yù)控的基礎(chǔ)上。管理者必須在日常管理工作中，不間斷地深入調(diào)查和研究，研究“相關(guān)事、相關(guān)人、相關(guān)關(guān)系”；事先把握復(fù)雜多變的格局，把握決定成敗的關(guān)鍵細節(jié),并知道什么是正常的工作狀態(tài)，明白下屬員工現(xiàn)在的工作行為和工作狀態(tài)意味著什么,盡可能地成為行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦發(fā)生偏差，不至于出乎意料、驚慌失措。

預(yù)見和預(yù)控也是一種能力，建立在企業(yè)積累的知識和經(jīng)驗基礎(chǔ)上，建立在“經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫”和“專家知識庫”的基礎(chǔ)上。深圳天音公司要求全體員工每天總結(jié)成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，并設(shè)專門工作團隊每天進行匯總和提煉，反饋給各個工作平臺分享。同時，鼓勵各級管理者、專業(yè)人士和專門人才成為專家，開發(fā)經(jīng)驗?zāi)１竞徒贪福С趾蛶椭w員工獨立承擔(dān)責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，逐漸下放責(zé)任和權(quán)力，將那些難以設(shè)立控制標準、難以分析和檢驗的事項交與下屬或當事人自行決策和自我控制。按照德魯克的說法，每個管理者應(yīng)該成為下屬員工的同事或平起平坐的伙伴。促進組織結(jié)構(gòu)的扁平化，促進上司和下屬結(jié)成對等合作的伙伴關(guān)系。

評價個人價值

這個環(huán)節(jié)包括“年中綜合評價”、“中期述職報告”和“年終綜合評價”。“評價”不同于“考核”：考核是檢驗“人的工作”是否到達“預(yù)期的績效目標”，考核工作“對事不對人”，并不深究人的功過是非以及主觀動機和內(nèi)在原因；評價是分析和判斷“工作者”或“工作中的人”是否發(fā)揮出應(yīng)有的作用,目的是要促進每個人更好地在職務(wù)工作上作出貢獻，使職務(wù)工作應(yīng)有的價值發(fā)揮出來。

第一，年中綜合評價，大約需要一周時間。管理者需要從5～10位相關(guān)人員那里采集信息或反饋意見；必要時，可以組織小范圍的研討，弄清楚事實真相，對下屬作出客觀公正的評價。圍繞著三方面進行：首先，對下屬是否完成了目標任務(wù)作出評價；其次，對下屬的成長目標完成情況作出評價，明確下屬在“提高技能、增長知識和改進行為”上是否取得了進步；最后，對下屬的貢獻和價值作出評價，評價要點可以依據(jù)企業(yè)客觀需要而定。朗訊公司的評價要點是“高績效行為”的特征，諸如“全球發(fā)展意識，關(guān)注結(jié)果，關(guān)注顧客和競爭對手，關(guān)注速度、開放度和包容性，維護或領(lǐng)導(dǎo)團隊”。

管理者需要按照“綜合評價表”，把三方面的評價結(jié)果綜合起來，采用“聚類”的方法，最終給出一個“評價檔次”。上司的評價基于主觀判斷，評價結(jié)果必然是仁者見仁，智者見智，不可能量化、精準或科學(xué)。海爾公司分為三個檔次，即“優(yōu)秀、合格和不合格”。華為公司分為5個檔次，即“卓越、優(yōu)秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。這樣做，模糊一些，反倒客觀、公正，容易被接受和認可。評價檔次和評價意見，包括理由和依據(jù)，必須如實反饋給下屬本人。下屬有權(quán)提出申訴，由更高一級的上司作出裁決、調(diào)整或維持評價結(jié)果。最終的評價結(jié)果，要盡可能獲得下屬的認可，激勵下屬努力工作，保持學(xué)習(xí)和成長的熱情。管理者上司以及高一級上司是“合法的評價者”，其他人員無權(quán)作出評價。這種合法性的基礎(chǔ)是：上司與下屬的“連帶責(zé)任”關(guān)系。不能把下屬、同僚、經(jīng)銷商、客戶和其他相關(guān)人員的反饋意見當做對“被評價者”的一種評價。比如，韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的GE公司人力資源管理部門，每年要對5％～8％的要職要員進行調(diào)查，調(diào)查他們是如何取得績效的，包括工作思路、計劃方案、策略舉措、行為方式、實際成效和關(guān)鍵事項。在這過程中，人力資源管理部門不是“評價者”，不能對事實和數(shù)據(jù)添加任何主觀判斷、意見或評論，一切讓事實說話；所收集資料必須經(jīng)過當事人確認和簽字，才能提交給企業(yè)管理當局；由高層領(lǐng)導(dǎo)對要職要員進行評價。

第二，中期述職報告，大約需要半個月的時間。要職要員必須在個人“年中綜合評價”的基礎(chǔ)上，向企業(yè)管理當局提出“中期述職報告”，全面檢討上半的經(jīng)營管理的過程和成效。每個要職要員在“中期述職報告”中，必須陳述清楚目標任務(wù)和績效指標的完成情況，總結(jié)三點經(jīng)驗和三點教訓(xùn)，并系統(tǒng)說明經(jīng)驗和教訓(xùn)背后的深層次原因；然后，面對已經(jīng)變化的內(nèi)外部情況，進行深入地分析和判斷，提出自己的思路和見解；最后，提出對應(yīng)的策略和舉措，包括有關(guān)市場競爭、內(nèi)部協(xié)同、組織建設(shè)、隊伍建設(shè)和目標任務(wù)方面的策略和舉措。微軟公司會組成專家班子，聽取要職要員的中期述職報告，并通過質(zhì)疑和提問，幫助當事人完成系統(tǒng)思考和創(chuàng)意，制定有效的策略和舉措。微軟中期述職制度非常嚴格，“允許沒干好，不允許說不清”。沒有人敢忘乎所以，必須有問必答，并令專家滿意。否則，就過不了關(guān)，得不到合格的評價。有人把中期述職稱做“過堂”，把專家班子的質(zhì)疑稱做“鐵篦子”。為了防止中期述職報告“走過場”或流于形式，企業(yè)管理當局必須把述職報告作為要職要員“年中綜合評價”的一項主要內(nèi)容，由專家班子給出評價結(jié)果，并對綜合評價的檔次作出修正。

企業(yè)管理當局在“目標管理”范疇內(nèi)，責(zé)成財務(wù)、審計、運營管理和人力資源管理等部門，提供相關(guān)的數(shù)據(jù)、資料和事實，支持中期述職。進而成立專門的小組，依據(jù)要職要員的中期述職報告，對目標（公司級KPI）和績效指標體系（部門級KPI）進行評估，提交企業(yè)管理當局審議決策。必要時可依據(jù)企業(yè)內(nèi)外情況的變化，審時度勢，對“整體目標、業(yè)務(wù)流程和績效指標”作出修正；同時，在“利益管理”范疇內(nèi)，對“整體利益水平和利益分配關(guān)系”作出調(diào)整。

第三，年終綜合評價，大約需要一個月的時間。“年終”和“年中”兩次綜合評價的方法是一樣的，兩次評價的檔次要合并為一個“評價檔次”，用于個人獎金的兌現(xiàn)和等級工資的調(diào)整。在年終綜合評價的基礎(chǔ)上，開始下一個的目標任務(wù)和績效指標（KPI），以及學(xué)習(xí)和成長方向的確定，開始下一輪的績效管理循環(huán)。應(yīng)該指出，績效管理及其考核評價的主要目的是“用人所長”，不能像醫(yī)生那樣專找毛病，尋找下屬的短處、不足、缺點、缺陷、劣勢。每個人都有短處，往往與生俱來，有效的管理可以予以彌補，使人的短處不發(fā)揮作用。當然，任何組織都不能容忍不良品行，企業(yè)管理當局必須另設(shè)制度性規(guī)范，包括審計和監(jiān)察制度，來支持每個管理者有效地阻止下屬的不良行徑，處置品性惡劣和屢教不改的人。

兌現(xiàn)個人利益

這個環(huán)節(jié)主要包括“兌現(xiàn)獎金”和“調(diào)整工資”，大約需要半個月的時間。這個環(huán)節(jié)的工作大部分屬于“利益管理”的范疇，由管理當局及其人力資源管理部門依據(jù)既定的管理制度作出安排或決策。上司和下屬之間要圍繞著“制度誠信”進行充分溝通，提高制度的透明度和制度上的預(yù)見性，減免不必要的沖突。

第一，兌現(xiàn)獎金。依據(jù)制度規(guī)定，獎金來源于利潤。企業(yè)沒有利潤，原則上沒有可分配的獎金。在這種情況下，管理當局只能透支一部分資金，設(shè)立單項獎，獎勵那些優(yōu)秀的“普通員工”。同時，補助一些“過節(jié)費”給“其他普通員工”回家過年。

企業(yè)有利潤或達到了預(yù)期的績效目標，按照制度規(guī)定，普通員工的獎金總額為1/3利潤，并根據(jù)預(yù)期利潤總額的多少，確定人均獎金為1～3個月的職務(wù)等級工資。如果利潤總額偏低，管理當局就必須透支，充實普通員工的“獎金池”，確保人均獎金不低于1個月的職務(wù)等級工資。如果利潤總額高于預(yù)期，人均獎金不應(yīng)該超過3個月，結(jié)余部分充實獎金池，以豐補歉。普通員工之間的獎金分配，可以依據(jù)評價的檔次作出微調(diào)，優(yōu)秀者高些，不合格者取消獎金分配。微調(diào)的幅度、原則和方法，可以視具體情況事先確定。

企業(yè)有利潤，經(jīng)營團隊的獎金總額也應(yīng)該為1/3利潤。一般經(jīng)營團隊成員都以“貢獻年薪”計酬，年薪由“工資”和“獎金”兩部分構(gòu)成?！肮べY”按月支取，“獎金”依據(jù)利潤總額提取，充實經(jīng)營團隊“獎金池”后二次分配。各經(jīng)營團隊成員之間的二次分配，依據(jù)職務(wù)等級工資的“薪等”確定。工資薪等高者，獎金分配比例就高；薪等低者，獎金比例就低?！靶降取睂?yīng)的“獎金比例”沒有定規(guī)或原理，需要事先商定。另外，企業(yè)利潤總額的高低，與經(jīng)營團隊的整體或個人表現(xiàn)直接相關(guān)。

第二，調(diào)整工資。企業(yè)或管理者上司不能直接依據(jù)評價結(jié)果，調(diào)整下屬員工的職務(wù)等級工資。從理論上說，“工資等級”必須依據(jù)兩個緯度確定：一個是“資格等級”，表達的是“人的價值”，另一個是“職務(wù)等級”，表達的是“事的價值”或“職務(wù)工作的價值”。企業(yè)管理當局必須依據(jù)“人事結(jié)合”的狀態(tài)，一年一度確定或調(diào)整一個人的等級工資。具體方法可以依據(jù)“資格等級”和“職務(wù)等級”兩個緯度，設(shè)定工資等級表的“薪等”和“薪級”區(qū)間或數(shù)值。人力資源管理部門可以依據(jù)調(diào)整后的資格等級和職務(wù)等級，直接確定每個員工的“職務(wù)工資等級”。

任職資格等級的確定，主要依據(jù)職務(wù)擔(dān)當者的表現(xiàn)。在制度上可以依據(jù)“年終綜合評價”的結(jié)果決定。美國一家銀行的資格等級的認定，依據(jù)的是“能力”和“績效”兩個評價結(jié)果。具體而言，依據(jù)3個檔次的能力評價結(jié)果“較強”、“中等”、“較弱”和3個檔次的績效評價結(jié)果“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”，組合成“9個象限的資格等級”。管理者上司可以據(jù)此作出初評，在年終綜合評價之后，向管理當局及人力資源管理部門提出建議，統(tǒng)一認定全體員工的任職資格等級。如果一個員工的績效評價為“優(yōu)秀”，能力評價為“較強”，則他的資格等級正處在第1象限，表明他具有晉升到“更高一等”的職務(wù)的潛能，比如從部門經(jīng)理晉升到分行行長。如果績效評價為“優(yōu)秀”，能力評價為“中等”，則處在第2象限，表明該員工具有擔(dān)當“更高一級”職務(wù)的潛能，比如從一級科員晉升到二級科員，或從助理晉升到經(jīng)理，從培訓(xùn)經(jīng)理晉升到人事經(jīng)理。

職務(wù)等級以及職務(wù)類別的確定，主要依據(jù)一個人的任職資格，所謂“知人善任，量才錄用”。具體到某個人的職務(wù)調(diào)整，諸如晉升、調(diào)遷、輪換、派遣、降格、辭退或開除，需要經(jīng)過管理當局的“人事決策”。企業(yè)人事決策，往往需要考慮更多的因素和條件，需要權(quán)衡利弊得失，諸如職務(wù)擔(dān)當者對企業(yè)文化的認同程度、未來職務(wù)可能會遇到的挑戰(zhàn)和不確定風(fēng)險、組織流程改進和績效改進的機會、職務(wù)的再設(shè)計和人力資源的重新配置方案等。人力資源管理的理想狀態(tài)就是：使每個人都能擔(dān)當合適的職務(wù)，使每個職務(wù)都有合適的人擔(dān)當，實現(xiàn)“人與事”的完美結(jié)合。