第一篇：完美企業領導者

八要領告訴你如何做一個完美企業領導者

一、懂得做人

品德高尚是成功之本。會做人，別人喜歡你，愿意和你合作，才容易成事。怎么讓別人喜歡你呢？真誠地欣賞他人的優點，對人誠實、正直、公正、和善和寬容，對他人的生活和工作表示深切的關心

。在人際交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原則，不以自我為核心，能設身處地為別人著想。

二、充滿熱忱

熱忱有時候比領導者的才能重要，若二者兼具，則更完美。產生持久的熱忱方法之一是定出一個目標，努力工作實現這個目標，而達到目標之后，再定出下一個目標，再去努力達到，這樣做可以提供興奮和挑戰，維持熱忱于不墜。

三、終生學習

領導者只有不斷地學習才會把企業做得更好，衡量企業成功的尺度是創新能力，而創新來源于不斷的學習，不學習不讀書就沒有新思想，也就不會有新策略和正確的決策。領導能力、決策能力是學來的。

四、有效溝通

領導者與被領導者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。比較完美的企業領導者習慣用約７０％的時間與他人溝通，剩下３０％左右的時間用于分析問題和處理相關事務。他們通過廣泛的溝通使員工成為公司事務的全面參與者。

五、贏得擁戴

企業領導人的夢想不管如何偉大，假如沒有擁戴者的認同與支持，夢想只是夢想。假如說領導人需要具備什么特殊天賦的話，那就是感受他人目的的能力。從某種意義上說，領導人好比是在高舉一面鏡子，將擁戴者心中最渴望的事，反射回給擁戴者。當擁戴者看到反射回來的圖像時，他們會認出來并立刻受到吸引。

六、勇于自制

具有高度的自制力是一種難得的美德，自制力是指引行動方向的平衡器，正因為你身上的熱忱和自制相等才使你達到平衡。這種平衡能幫助你的行動，而不會破壞你的行動。在管理活動實踐中，一個有能力管好別人的人不一定是一個好的領導者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。

七、注重家庭 比較完美的企業領導者在家庭上所花的時間，絕不能少于干事業的時間，因為他們生存得好與壞取決于此。習慣于像工作一樣地生活，才是真正而全面的成功。

八、經營健康

壯志難酬的企業領導人，往往是因為沒能戰勝一個最大的敵人——不健康的身體。企業領導人通常在“不尋常的時間”中處理事物，如果有某種宿疾，那么你的成功之路必定荊棘滿布、困難重重。強健體魄，才能使你成就事業。因為，美國管理界流行一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經營自己健康的人就不會經營自己的事業。

第二篇：企業領導者與企業文化

《組織行為學原理與實務》論文

企業領導者與企業文化

姓名： 班級： 學號： 指導老師：

專業：

企業領導者與企業文化

目錄

一、企業領導者的文化角色..........................................................................................2

（一）領導者承擔著企業變革文化的重任..........................................................2

（二）企業文化變革過程中領導者的事件角色..................................................3

（三）企業文化變革過程中領導者扮演的本能角色解析.................................4

（1）角色模范...................................................................................................4（2）溝通者.......................................................................................................4（3）激勵者.......................................................................................................4

二、不同的企業文化分別受到不同領導者角色影響.................................................4

三、企業領導應如何培養好企業文化..........................................................................5

（一）企業領導要成為企業文化的塑造者..........................................................5

（二）領導者要在企業文化建設中當好組織者..................................................5

（1）繪制藍圖...................................................................................................6（2）造就人才...................................................................................................6（3）協調關系...................................................................................................6（4）面向基層...................................................................................................6

（三）領導者要成為企業文化的帶頭實踐者......................................................6

企業領導者與企業文化

【摘要】 隨著我國加入世界貿易組織，市場經濟體制的不斷完善和現代企業制度的進一步健全，企業文化作為一種新的管理理念，已經進入到企業的發展戰略之中，逐漸成為了企業領導層的一個新共識。而企業領導是企業文化建設的倡導者、推動者和實踐者，應該不斷地提煉、整合、改進和完善企業文化。企業領導如何把自己的管理理念融入到企業文化建設中，實現企業的經營目標，提高企業的經營效益，擴大企業的發展空間，增強企業的發展后勁，已成為企業管理實踐中的一個新課題。【關鍵字】 領導角色；領導效能；企業文化

【正文】 企業文化是以人為本的企業管理理論，是企業在經營管理過程中逐漸形成的具有本企業特色的文化理念、文化形式和行為模式。簡單地說，企業文化就是企業全體員工共同的基本信念、價值觀念和行為準則。建立一個現代化企業，實現更高層次的人性化管理，必須有一個與之相匹配的具有本企業特色的先進企業文化。

而企業領導對構筑企業文化具有不可替代的作用，擁有影響企業內部其他員工的能力或力量，他們的一言一行都會影響企業的榮辱興衰。在企業管理過程中，領導者必須擁有非常敏銳的洞察力，能夠及時觀察出企業內所有人的心理以及客觀困境，通過口號、行為，形成一個共同愿景，使得大家行為一致，形成一種文化，一種力量。這個力量通過長期的經營實踐，在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準則，最終可以演化為真正的企業文化。

另外，企業文化是任何企業中都存在的一種獨有氛圍，它對企業的各個方面都具有隱含的、卻又實實在在的影響作用，對組織中的領導者尤其如此。由此可以看出，領導者與企業文化之間是雙向影響的過程，良好的企業文化是幾代領導者持續倡導的結果，而有效的領導者也是在一定的企業文化環境中塑造出來的。

一、企業領導者的文化角色

（一）領導者承擔著企業變革文化的重任

《哈佛商業評論》中有一篇討論領導問題的文章，將領導者的任務概括為三條：一是構想并傳遞組織遠景；二是為企業增加價值；三是建立一套足以激勵追隨者的組織機制。領導者與企業文化的關系可以從以下兩個角度來進行論證。

從文化的形成與傳播過程來看，領導者是企業文化的締造者和詮釋者。施蒂芬·P·羅賓斯認為：企業文化是企業的個性描述。企業的主體是人，從而我們可以認為企業文化是企業這些具體的單元體的個性描述，企業的思維模式和行為模式就是企業中大多數成員的思維模式和行為方式。在企業文化生成的過程中，領導者的知識、能力和品質等要素成為了企業文化的主要原生酵素。在領導企業發展的進程中，領導者通過樹立新的企業理念、確定新的工作標準，制約和導向著企業文化的形成和發展。那些深植在領導者腦海中的價值觀念、行為方式和原則會在他們對企業的指導行為中得到充分體現。從某種意義上說，企業文化就是該企業領導者性格、行為的延伸。同時，領導者也擔負著傳播文化的重任。領導者身上無時無刻不體現著企業文化，他們的領導風格和行使權力的方法無不體現出他們的信念、價值觀和理想；他們的微小舉動都會經由正式和非正式渠道向下傳遞著有關工作如何進行的線索和信號；他們的行為、制定的政策、表達或抑制的情感、關注或忽略的業績、對工作的投入程度、傳達的態度和遵循的價值觀念無不影響著企業的整體態度和行為。

另外，從文化的傳承與革新方面來看，領導者是新文化的倡導者與設計師，是企業文化變革的執行者。任何變革都可以被視為一次革命，文化變革也不例外。企業文化的變革必然

企業領導者與企業文化

會涉及到一部分人的觀念和利益的改變，從而使變革受到來自管理層和員工的強大阻力。同時也由于企業文化本質的相對穩定性和慣性，使得文化的再造成為一項巨大的工程，所以曾經有人論斷一個文化的成功變革與重塑要用5-8 年時間。在如此漫長的變革過程中，不僅需要企業全體成員的積極參與，更重要的是在變革過程中要能有一個縱觀全局的領導者對變革過程進行整體把握。

領導者的主要職能就是要推動變革，將企業從不良或低水平的運行狀態提升到正常的或高水平的運行狀態。領導者的支持與高度參與是使變革獲得成功的最重要保障之一。辯證地，企業文化變革也是對領導者的權利和控制能力的一次檢驗。

（二）企業文化變革過程中領導者的事件角色

在企業文化變革過程中，領導者在其中扮演的事件角色主要有：

（1）企業現有文化的分析者審核現有企業文化，弄清需要改變的方面，是企業文化變革決不可忽略的過程。企業現有文化是企業長期生產經營活動中精神財富的積淀，是經過領導者和職工長期實踐所形成并為企業大多數員工所認同的，必然含有仍適合于企業今天發展的一部分。企業文化的變革并不意味著要將現有文化全部革新,徹底丟棄原有的文化，而是在尊重原有企業文化中合理有效的成分的基礎上，對已不適合企業發展的部分進行改進。識別現有文化中的劣勢部分需要領導者具有敏銳的洞察力。領導者通過運用抽象思維及戰略能力，清醒地認識外部世界與組織內部的現狀，特別是那些隱蔽的觀念、信念、價值觀和行為規則以及由其造成的那些限制企業的行為模式，了解其之所以存在的理由。只有在對現有文化有了充分認識的基礎上，才能有針對性地對劣勢文化進行變革。（2）目標文化的構思者領導的首要職責是確定企業的經營方向，通過對未來市場需求和競爭等外部情況與企業自身實力等企業自身內部情況的高瞻遠矚，勾勒出企業在未來相當長時期的發展遠景。經過對當前企業文化分析之后，領導者要根據企業未來的發展目標和當前的實際情況構思企業的目標文化。企業文化不能“千篇一律”，應該根據企業的特點、企業的經營環境，進行具體的設計定位。在目標文化的構思過程中，領導者應該重點把握對企業的經營理念、遠景規劃和價值觀體系的營造。以遠景目標為例，若經過當前文化分析之后，認為企業的遠景目標部分已經不能夠充分表達企業的戰略目標或者是不具有足夠的激勵作用，企業領導者就應該重新確立一個新的遠景目標。所構思的遠景應該是大膽的、振奮人心的，但又確實是經過一定的努力可以達到的。同時領導者要確保自己所提倡的理念確實反映了公司的長遠目標和貼近員工的實際行為，并要使之成為組織信念體系中充滿新鮮活力的核心。（3）戰略的制定者企業文化變革是一場思想觀念領域內的沒有硝煙的戰爭，任何革命都需要戰略戰術作指導來取得勝利，所以在明確了目標文化之后，領導者還需要制定一個變革的指導性戰略。因為領導者無法在文化變革當中精確規劃每一步行動，所以領導者的一個重要角色體現就是要從戰略的角度把握文化變革的方向。領導者必須要了解它所要面對的是一場什么樣的戰爭，以及將戰爭進行下去所要付出的代價和成本。領導者自身一定要具有強烈的方向感，通過分析需要變革的文化因素狀況及其變革所帶來的成本和效益，從而在恰當的時機采取正確的行動。領導者必須清楚什么是可以立刻改變的，什么是需要緩慢進行的，什么時候因為繼續的成本和代價太大而需要放棄。（4）變革過程的管理者變革過程是一項錯綜復雜的工程，一個變革過程本身要經過

“實踐——總結——提煉——修改——充實——提高”這一不斷的往復循環，直到目標文化進入一個穩定狀態。在變革過程中需要調動各種力量改變眾人的習慣、信念、感情，因為對大多數人而言，變革是一種威脅。管理變革過程需要領導者有控制全局的能力，引導組織度過廣

企業領導者與企業文化

泛的變革和轉化的能力。它包括理解企業文化需要在哪些方面需要改變，并制定和實施相應的計劃，以及控制整個變革過程和掌握變革的節奏。有效的變革領導者知道他們不可能立刻改變所有事物，而是把變革過程看作一個動態的過程，分階段進行。有經驗的領導要用一種滲透的方式對舊的文化和機構施加影響，而不是用一種對大家來說都很陌生的新方式完全取代它，過于急躁就會使大家對變革產生頑固的抵抗情緒。因為這些舊有的文化已經為員工深刻理解，并在過去使他們做出了良好的表現。

（三）企業文化變革過程中領導者扮演的本能角色解析

（1）角色模范

領導者是一般員工和管理人員仿效的榜樣，他們的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，在塑造新的企業文化過程中，領導者光是口頭上講“這就是我們的價值觀”是不夠的，如果想讓這種新的價值觀深入到企業中去，領導者本身就應該成為企業核心價值觀的化身。企業領導者在認識到自身的角色模范作用后，在企業文化的建設過程中一定要身體力行，信守價值觀念，用他們的言行有意識地塑造企業文化，在每一項工作中體現這種文化，盡量避免因自身的關系給企業帶來負面影響。

（2）溝通者

為企業確定發展方向，只是萬里長征的第一步。如何使企業全體員工理解和接受發展的目標和戰略，并變成每位員工的自覺行動，才是關鍵所在。經濟學家厲以寧曾經說過：企業文化應該建立在認同和寬容這兩個基礎上。企業要通過企業文化建設來調整觀念、解決影響企業發展的問題，不可避免地要觸及人的觀念、涉及利益的調整，這決不是一個輕松的過程。領導者只有充分地理解員工對變化的情緒反應以及新的制度和政策可能會在員工中引起的焦慮，才可能取得他們信任。領導意義上的溝通不同于管理意義上的將數據、事實和決策在上下級間如實、準確的傳遞，領導者往往運用故事、比喻、暗示、描繪、口號、演說等方式向下屬描述企業的發展戰略，向員工灌輸激情和信念，激發他們的成就感、最終使領導者個人的理想和信念成為組織的理想和信念。

（3）激勵者

企業文化的形成是一種緩慢的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化加以肯定，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。同時還要對已獲得的成果進行有針對性的、及時的強化，讓員工明白企業在鼓勵什么，在反對什么。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。在文化變革這個敏感時期，集團領導者意識到能否抓住員工心理有效地加以激勵，從而調動起每個人的積極性，是變革成功與否的關鍵。

企業領導者與企業文化

二、不同的企業文化分別受到不同領導者角色影響

（一）若企業中領導者主要扮演的是“生產者”和“革新者”角色，則企業偏向于目標導向的企業文化，其中“生產者”角色對目標導向企業文化的塑造影響更大。

（二）若企業中領導者主要是“革新者”和“良師”，則企業偏向于革新方向的企業文化；

（三）若企業中領導者主要是“良師”和“協調者”時，企業文化趨向于支持方向；

（四）若企業中領導者主要是“監督者”和“生產者”，而偏離“革新者”角色，企業文化趨向于規則導向；

（五）若企業中領導者主要是“指示者”時，這種領導非常專利，把管理權力全部握在個人手中，各種決定都由領導者單方做出，不征求、不吸收下屬意見，領導者做決策，下屬執行決策，領導者發布指令、命令要求下屬服從；

（六）當領導者是“經紀人”時，這種領導者對下級缺乏信任，主要用懲罰、偶爾也用獎賞去激勵下級，領導者習慣于上請下達，常常具體告訴下級在哪里、什么時候、做出什么和怎么樣去完成各項任務。

值得指出的是，盡管某些角色適合于某幾種企業文化，但并沒有發現能同時適合所有企業文化的角色。

三、企業領導應如何培養好企業文化

（一）企業領導要成為企業文化的塑造者

企業文化的核心是理念或者說是價值觀體系。這理念不僅要有時代的特色、行業的特色更要具有企業的特色和企業家的個性，因而它不能從書本上抄來只能從企業自己的實踐、從企家自己的實踐中提煉出來。把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，變成職工的一種自覺意識或行為，這是企業文化形成的關鍵。這就要求一個領導者在企業文化的塑造上，必須要堅持“以人為本”的原則，發揮企業文化的粘合劑作用。領導者在塑造企業文化的過程中，要有明確可行的指導思想和工作方針。規章制度政策法規要健全完善，使企業文化最基本的框架清晰明了，以保證企業職工行為規范而有序。要堅持原則性和靈活性的統一，既要審時度勢, 與時俱進, 又要堅持原則，堅定信念。企業領導是企業的主心骨，要有開拓精神，不斷為企業制定切實可行的奮斗目標，激發職工的拼搏精神，鼓舞職工的士氣，使廣大職工在企業目標的完成過程中實現自我價值。

（二）領導者要在企業文化建設中當好組織者

企業文化建設是一項錯綜復雜、曠日持久的系統工程。實施這項工程必須進行繽密的組織工作。

企業領導者與企業文化

（1）繪制藍圖

企業文化發展是企業發展的一部分應從長計議,有計劃、按步驟地進行。因此領導者應在認真研究的基礎上組織人員制定長期發展戰略, 同時制定詳細的方針對策, 設計出企業文化建設切實可行的買施方案。

（2）造就人才

企業文化的組織工作,要求領導者成為人才的發現者、選拔者指導培養者。要克服使“用人而不培育人”的思想積極培育文化建設骨干和生力軍。

（3）協調關系

領導者在組織工作中應從全局出發, 協調好企業文化、團體文化和個人文化之間的關系，協調好生產建設和文化建設的關系，避免“一人一把號,各吹各的調”。組織好企業內部力量和一切積極因素，共同建設好企業文化，確保企業正常健康運轉。

（4）面向基層

領導者應熟悉廣大職工的文化實踐，關心職工生活質量。只有面向基層了解群眾，才能發現文化建設中的問題和不足，從而在文化建設的組織過程中,給予一定的診斷和有效的指導。辦企業最重要的動機，是為他人提供優質服務，為社會做貢獻。領導者也應為其職工提供各項服務，使每一個職工溶于企業的大家庭中，享受家的溫暖，并致力于企業的發展。

（三）領導者要成為企業文化的帶頭實踐者

領導者的品格、言行、能力和思想即領導者的人格魅力對員工有著不可估量的影響。企業領導者的模范行為是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值，觀企業領導者本身就應是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。企業領導要身體力行通過自身的格力量去影響人、帶動人、鼓舞人，真正做到“身正為師, 德高為范”； 其次，要加強企業員工的職業道德教，如強化“六心” 教育：忠心獻給祖國，愛心獻給社會，熱心獻給集體, 關心獻給同事，孝心獻給父母，信心留給自己。擁有敬業的文化氛圍, 企業才能消除存在的“干的干，看的看，看的給干的提意見”等不良現象，企業才能激發職工的創造熱情和工作激情，形成相互配合、互相支持的生產經營環境。

【參考文獻】

1.王益 著《變革時代的領導力》 清華大學出版社 2003年7月

2.[美]施蒂芬·P·羅賓斯 著《管理學》中國人民大學出版社 1996年 3.李萍.《企業文化行為層中的角色領導》.東北財經大學 4.石春生 張春風 著《領導者的文化角色》

5.赫帥.《企業領導如何引領企業文化》.創新科技.

第三篇：淺論現代企業領導者素質

淺論現代企業領導者素質

隨著WTO的到來，使現代企業的競爭更加白熱化，對企業領導者的素質提出了更高的要求，管理者決策的一招不慎，就可能使企業面臨失敗；而在當今國內很多企業，因管理者素質未跟上時代發展的腳步，不難看到這樣的景象：管理者每天都在忙碌，奔東走西，忙里忙外，拉著這個員工的手，又拉著那個員工的手，安排了這項工作，又忘了那項工作，總有忙不過來的感覺，自己苦不堪言，還不見多少效益。結果是頂頭上司不滿意，下面員工也怨聲載道。

這說明，企業管不好，并不是企業自身的問題，也不是企業員工的問題，更不是企業所處環境的問題，而是管理者自身素質的問題。正如一位管理大師所言：沒有管不好的員工，只有管不好員工的人；沒有管不好的企業，只有管不好企業的領導。可以說，領導者的素質關系著企業的興衰成敗。

那么，現代醫藥企業領導者應該具備哪些基本素質啦？本人認為至少應具備以下幾方面的基本素質：

道德素質

現代企業是處于法制化、制度化的社會大環境之下運行。每一個企業都是社會經濟的一個細胞。全社會經濟的良性運行，有賴于每一個企業的守法經營。

而在當經社會，也確有一些企業管理者為了一點眼前利益，置社會道德、商業道德和法制于不顧。制假、售假，破壞環境，商業詐騙，虛假廣告，偷稅漏說、稅等等行為是與現代企業領導者的素質不相容的。這樣的企業不可能做大、做強，也不可能長久存在下去。比如在股市如日中天，曾經領導股市潮頭的銀廣夏，忽然被暴光弄虛作假，欺騙股民，最終落得股價暴跌，股民上告，股票停止上市的可恥下場，不能不說是企業領導者缺乏道德素質，急功近利的典型表現，不僅毀滅了企業，也使管理者自身身敗名裂，遺臭萬年。相反，當今強大和發展迅猛的企業，一般都相當注重樹立良好的企業形象，企業領導者往往也是遵守社會道德、規范的楷模。比如海爾的張瑞敏，聯想的柳傳志等一批現代企業家，不僅是其企業出名，個人的道德修養和素質更是使人們敬仰。

現代企業領導的道德素質不僅體現在社會責任，對社會公眾的誠實守信，而且應該是對企業的忠誠，對企業員工的負責。

心理素質

現代企業是在極端復雜多變的環境下運行，在企業的發展過程中，什么事情都可能發生，企業領導者應有處事冷靜，遇事不驚，勝不驕、敗不餒的素質。我們不難看到，在一些企業，領導者對社會現象不理解，總是抱怨企業機遇不佳，社會不公，政策不好，環境太差；對企業內員工看不順眼，整天怨天尤人，怒氣沖天，指責這個，指責那個，結果是自身內外關系緊張，社會和員工都不配合，工作越來越難辦。還有的企業領導，一當小有成就，就以為自己很了不起，威力無窮，任何事都想干，鋪攤子，搭架子，自不量力，頭腦發熱，最后才發覺處處是陷阱，原來自己也是力不從心，要么是財力不濟，要么是人才儲備不足或是了解不深入，干一樣，敗一樣，使企業從此一闕不整，每況愈下，甚至從此銷聲滅跡。看最近幾年中國企業界，有多少“流星”企業，確也曾發出一瞬間的耀眼光芒，而當人們想努力抓住它們時，它們已不見蹤影。不能不說這是中國企業家和

中國企業的悲哀。也是中國很多企業管理者心理尚不成熟的表現。

專業素質

本人的理解，企業領導人的專業素質包含兩方面的含義：一方面，領導的主要職能就是管理，所以管理素質應是領導人必須具備的核心業務素質。現代企業領導人應具備以下管理素質和能力：指揮能力，沒有能力，就管不好公司這盤棋，要能讓每個棋子都活起來；運籌能力，不懂運籌，必然是辦事盲目和冒險，要想讓企業有序化，管理人必須在運籌能力上大動腦筋，讓自己在決策上成為一把好手；規劃能力，現代管理者的規劃能力就是把事情辦得有條有理。沒有計劃，企業就會一片混亂，雜亂無章；聚合能力，能把大家擰成一股繩；創新能力，沒有創新，等于死路一條。只有不斷創新，才能先人一步，先勝一籌，如果現代管理者沒有創新能力，腦子就會陳舊，甚至腐爛；強效能力，對于一個企業來說，低效現象是最令人頭痛的，管理者一定要通過調控手段，強化工作環節，根治“疲軟病”；激勵能力，讓每位員工都熱血沸騰；調控能力，權利這東西不能不用，也不能亂用，關鍵要看管理者用什么方法讓員工感受到權力背后的威力，不要用權力嚇人，而要會授權，讓可以放心的人有一種權力感；識人能力，識人是用人的前提，不識人，就肯定會用錯人；用人能力，讓員工在自己的崗位上發出亮光。做到各現其能，各盡其責；管人能力，面對不同能力的下屬，顯然不能靠臉色，靠批評，靠指責，而要靠技巧，管理者不能漠視人性，而應象指揮大師面對自己的樂隊一樣，調節每個樂手；溝通能力，溝通可以發現問題，解決問題，溝通可以弄清上司的意圖，贏得下屬的心；協調能力管理者應該是一個八面玲瓏，駕輕就熟的社交專家；管理者還應

有應變能力，在市場上躲閃進退；受壓能力，把自己的骨骼鑄成鋼架；借勢能力，善于發現機會，創造機會，抓住機會，利用機會，取得企業的成功；博弈能力，精通賺錢的ABC，畢竟，追求利潤最大化是企業的根本；管理者更應有競爭能力，營銷能力，理財能力和談判能力。總之，管理即是一門專業。管理者的管理能力是企業成敗的關鍵。另一方面，現代企業總是從事某一具體專業領域的制造或服務。企業管理者不僅要懂管理，還要熟悉了解所處行業的專業技術知識。而且從高到低，越是基層管理，越應是所處行業的技術專家。因為，不懂專業技術，領導者就不知道本企業產品在同行所處的地位，不懂專業技術，領導者就不能很好地指導下屬的工作，和下屬進行有效的溝通，發現問題所在，結果是外行領導內行。

身體素質

不言而譽，現代企業管理是一項艱苦而繁雜的職業，由于競爭的激烈，企業生存的危機，精神的高度緊張和壓力，工作的繁重。沒有強健的體魄和旺盛的精力是不能勝任現代企業管理工作的。

2012年6月8日

第四篇：論企業領導者的作用

論企業領導者的作用

摘要：企業領導者的作用首先就是“領”。這是領導的核心價值。“思想決定行動”。引領行動，首先是引領思想。領導者就是思想的“領路人”、精神的“導航者”。一個企業領導者的向導作用發揮好了，企業就會不斷飛速前行，不斷超越。

關鍵詞：領導企業領導者作用

一、領導就是向導

領導就是向導，團隊中只有他具備眼睛能夠看清前面的道路，而作為被領導者的關鍵是對領導的信任，相信領導的眼光眼界，不會把我們帶入懸崖。領導缺乏了眼睛來判斷正確方向，就會盲人騎瞎馬，夜半臨深池，將團隊帶入深淵，比如黨在初期，盲目攻打大城市，走上了一條錯誤的道路，14年后才發現，團隊里有個明眼人--毛澤東，樹立了毛澤東的向導地位，用他的智慧之眼帶領黨走出的黑暗，迎來了光明。領導的管理對象是人，由于社會的進步，一個人從事工作后基本的物質需求一般均能得到滿足。按照馬斯洛的人類需求層次理論，人在基本的生存、安全需求滿足之后，則會逐漸從物質需求上升到精神需求。作為領導，要做好管理工作，就要以人為本，研究人的心理、行為、需求，了解人的特性，把人性研究透，并以此為基本出發點，實施對人的管理。在管理過程中，對有些問題認識不清不好把握時，最有效的辦法是進行換位思考，把自己置身于被管理者的角度感受自己的所思、所欲、所需，從自己的心理感受出發去體驗被管理人員的心理感受，以此為出發點制定管理辦法及政策，就有可能在管理工作中剔除不合理因素，使各項管理辦法更妥當。從而為企業的發展做好鋪路。

二、權威性

領導本身具有權威性，權威由領導的合法權力、對資源的支配權力、強制權力、專家權力、關系權力等構成。在實踐管理的過程中，如果不考慮人性因素，生硬地靠領導權威實施管理，領導意圖或許能夠得到較好貫徹，也能在一定的效率保證下促使目標的達成，但從另一方面講，團隊可能會因此缺少一種親和力，一種輕松、和諧的氛圍，甚至會處于壓抑狀態進而缺少主動性，創造性。威信由一個領導優良的個人品質，卓越的專業技能，高尚的人格魅力和出色的領導能力和領導藝術等因素構成。靠威信領導，威信產生的魅力會使團隊處于積極向上的狀態，團隊成員會主動承擔工作責任，積極主動完成各項任務，會為目標的達成而甘愿傾盡全力，甘愿分享領導成功的喜悅和分擔失敗的痛苦，更有利于工作目標的實現。領導藝術是人性化的行為藝術，寓情于理、以情感人、尊重人性，是發揮領導藝術的最有效手段，因此要堅持以人為本，使領導行為人性化。

三、有責任感

領導的作用，在于運用自己調動資源的權力，調動團隊成員的積極性，在團隊成員的共同努力下達到工作目標。在這一過程中常常會多次發生如下情況：一是被領導人員在承擔工作任務、完成工作目標時，會不斷地有希望組織達成個人意愿的要求，這些要求往往限于條件不能達成；二是被領導人員的個人意愿會因組織對其實施精神或物質激勵而得到充分滿足；三是被領導人員在完成工作的過程中出現差錯或失誤；四是被領導人員在工作過程中出

色完成各項工作任務，促進了目標的實現。對以上四種情況，作為領導所采取的態度，則能反映出領導的責任感。作為領導就是要約束自己的個人行為，在被領導人員意愿不能達成時，要以自己的意見去說服被領導者其意愿不能滿足是自己結合公司實際考慮全面因素，更有利于整體團隊工作而做出的決定。切不可將其推卸為是由于某些領導個人的意愿使然，這樣會把被領導人員未達成意愿的不滿轉駕于個別領導身上，對工作產生負面影響；對于經上級領導批準滿足被領導人員意愿達成的行為，要有勇氣說出是上級領導的決定，而非或不完全是個人決定；對于被領導人員在工作中出現的失誤及差錯，要有勇氣承認與自己的領導過錯有關，而不是把錯誤完全推卸給別人；對于被領導人員在工作中取得的成績，要能夠給予充分認可，并能推及團隊知道，而不是將成績全部記在自己名下。每個領導如能以上面所談的方式對待拒絕員工、激勵員工、員工的過錯及員工的成績，作為領導者的責任感就得到了較好體現。

領導要置自己于被領導者的位置，作為被領導者的身份感受對領導的希望，就能感受到自己作為領導該如何做好下屬的工作，開發下屬的潛能，為下屬的工作提供便利。

領導通過調動他人實現工作目標，團隊工作目標的實現需要多環節，多渠道，多部門的相互銜接和配合，團結協作，共同完成。領導起指揮、協調作用，并不是自己身體力行去做每一項具體工作。《企業管理》雜志介紹原TCL王牌副總裁吳士宏的成長經歷時，提到吳士宏起初在微軟公司擔任中國地區總經理時，意圖不僅得不到下屬的理解和認可，還受到下屬的排斥，業務做的不好。吳士宏經過冷靜思考，仔細查找原因，發現問題出在角色錯位。自己應是一個協調者、組織者，而不應是一個自認為比誰都強的實踐者。不應把自己的能力同下屬相比。人的能力有差異，固然自己的能力比下屬強，對下屬取得的工作進展也要及時認可，肯定下屬的成績，要會贊美別人。如此才能調動下屬的潛能，下屬也才能因受到鼓舞而越戰越勇。經過調整角色、改變工作方法，吳士宏逐漸被認可，業務逐漸好轉。這個小故事不僅很好地映證了威信與威權的區別，同時也更進一步地說明作為領導者要懂得尊重下屬。

自己工作范圍的事情親力親為，并且在管理企業的過程中不斷提升和改進自己的能力，那么，作為領導者，你就能夠成為促使整個企業發生變革的重要因素。所以，對于領導者來說，不管你是企業的領導者，還是一個部門的領導者，都不應該“吝嗇你的勞動力”，應該讓你的企業在你的親身勞動中更有具有生命力。

參考文獻：

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[2] 王烈兵，試論企業領導者的素質[J]。經濟師 2006。

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[4] 李啟相。提高企業領導者素質的思考[J]。企業天地 2002。

第五篇：企業管理者與企業領導者-Evo

企業管理者與企業領導者

（1987年3月6日）

似乎我們多數人很少注意管理者（manager）與領導者（leader）之間的區別，而且時常混淆企業管理者與企業領導者的性質。其實，這是兩國完全不同的概念。在經濟體制改革的過程中，只有很好地明確企業管理者與企業領導者的不同職責，才能使企業結構合理化。通常說來，在一個企業里，領導者灌輸別人目標，借此激發力量；管理者則控制并指使別人的力量。領導者從產品或服務的角度來界定一個企業的成就；管理者則根據某些衡量標準來界定成功，而這些標準是從企業的營運過程中定出，與營運的內容無關。領導者訴之于崇高的價值觀，使每個職工覺得必須對企業和國家有所貢獻；管理者訴之于收入、地位、以及安全感這一類現實需要。領導者帶動每個職工的創造力，并鼓勵其勇氣；管理者只要求別人絕對服從，照章辦事……簡而言之，企業領導者是一個企業的靈魂和企業的精神支柱，而企業管理者則是一個企業的組織者或者企業的樞紐。由此看來，企業領導者與企業管理者在決定企業生死存亡、興衰沉浮過程中所履行的職責不一樣，所起的作用也不一樣。從我國企業現實情況看，目前缺少的并不是精明強干的管理人員，而是擁有充分個人影響權的領導人物。如果我們能有更多的領導者，那么，管理者只需要目前的一小部分就夠了。這么說決不是否定管理人員在企業經營中的作用，而只是強調企業的領導者與管理者必須有一個合理的結構比例。

企業家應當是企業的領導者，然而問題在于，應當并不一定是現實，而現實卻常常被人理解為應當。我們相當多的企業家在企業中充當的角色，只不過是高級管理者，或者是集管理者與領導者于一身。造成這種現狀的原因是多方面的，在思想認識方面，在相當長的時間里，我們認為廠長（經理）是政策執行者，而不是決策者，廠長的任務是忠實地完成上級交給的生產任務，企業的經營種類、產品的銷售等一系列本屬于企業經營范圍的事宜均不需要廠長過問。從而在實際上，任用廠長時往往考慮他是能否忠實上級，只要老實、聽話就行了。其實，這種任人要求適用于管理者而不是領導者。在我們這個社會，要選出幾個出色的管理者比較容易辦到，而要選出幾個卓越的領導者卻很難。這是值得我們認真反思的。也正因為企業缺乏卓越的領導者，造成了企業管理層次繁多，機構臃腫，隊伍龐大。這種情況不改變，我們的企業就難以適應商品經濟發展的形勢要求。因此，我認為，這也是企業體制改革中應該考慮的，領導者與管理者混崗、領導者充當管理者這種情況再也不能繼續下去了。我們不少企業干部學過企業管理專業，但恐怕都沒有學過“領導專業”，他們對于怎么管理、組織生產可以說比較精通，但對于怎么領導職工卻所知甚少。常常有這樣的情況，你問一個廠長是怎么領導職工的，他也能頭頭是道，可事實上，他所表述的都只是企業管理的內容。管理是一門學問，領導又是一門學問。我們現在進行的經濟體制改革，內容之一是給企業擴大自主權，隨著這一改革的逐步深化，企業將由過去行政部門的附屬變成真正獨立的經濟實體，實現這一轉變的必要結果，是把廠長由管理者恢復為領導者，那么，我們的廠長們是否能適應這一轉變呢？做慣了媳婦的，有一天當了婆婆，總不會那么自在。媳婦盡管受氣，但畢竟不要為生存大事勞神，聽使喚就行了。這就有個學習的問題，學習如何做領導。發展商品經濟，給我們提出了許多新的課題，領導學就是其中之一。在培養人才、選擇人才的時候，必須通盤考慮領導人才與管理人才的價格比例，這也是搞活企業的重要一環。