第一篇：企業領導者的十二大定律

企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧 企業領導者要有大智慧

第二篇：完美企業領導者

八要領告訴你如何做一個完美企業領導者

一、懂得做人

品德高尚是成功之本。會做人，別人喜歡你，愿意和你合作，才容易成事。怎么讓別人喜歡你呢？真誠地欣賞他人的優點，對人誠實、正直、公正、和善和寬容，對他人的生活和工作表示深切的關心

。在人際交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原則，不以自我為核心，能設身處地為別人著想。

二、充滿熱忱

熱忱有時候比領導者的才能重要，若二者兼具，則更完美。產生持久的熱忱方法之一是定出一個目標，努力工作實現這個目標，而達到目標之后，再定出下一個目標，再去努力達到，這樣做可以提供興奮和挑戰，維持熱忱于不墜。

三、終生學習

領導者只有不斷地學習才會把企業做得更好，衡量企業成功的尺度是創新能力，而創新來源于不斷的學習，不學習不讀書就沒有新思想，也就不會有新策略和正確的決策。領導能力、決策能力是學來的。

四、有效溝通

領導者與被領導者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。比較完美的企業領導者習慣用約７０％的時間與他人溝通，剩下３０％左右的時間用于分析問題和處理相關事務。他們通過廣泛的溝通使員工成為公司事務的全面參與者。

五、贏得擁戴

企業領導人的夢想不管如何偉大，假如沒有擁戴者的認同與支持，夢想只是夢想。假如說領導人需要具備什么特殊天賦的話，那就是感受他人目的的能力。從某種意義上說，領導人好比是在高舉一面鏡子，將擁戴者心中最渴望的事，反射回給擁戴者。當擁戴者看到反射回來的圖像時，他們會認出來并立刻受到吸引。

六、勇于自制

具有高度的自制力是一種難得的美德，自制力是指引行動方向的平衡器，正因為你身上的熱忱和自制相等才使你達到平衡。這種平衡能幫助你的行動，而不會破壞你的行動。在管理活動實踐中，一個有能力管好別人的人不一定是一個好的領導者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。

七、注重家庭 比較完美的企業領導者在家庭上所花的時間，絕不能少于干事業的時間，因為他們生存得好與壞取決于此。習慣于像工作一樣地生活，才是真正而全面的成功。

八、經營健康

壯志難酬的企業領導人，往往是因為沒能戰勝一個最大的敵人——不健康的身體。企業領導人通常在“不尋常的時間”中處理事物，如果有某種宿疾，那么你的成功之路必定荊棘滿布、困難重重。強健體魄，才能使你成就事業。因為，美國管理界流行一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經營自己健康的人就不會經營自己的事業。

第三篇：企業文化工作八大定律

企業文化工作八大定律

字號:小中大| 打印 發布: 2009-2-27 16:15作者: 網絡轉載來源: HR大家論壇查看: 1

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企業文化是一個業的靈魂，左右著公司員工的思想，影響著各層級員工的決策，外顯為員工的行為，直接決定公司的業績，因此目前但凡有一點眼光的企業都非常重視企業文化建設，入了相當的人力、物力，總結了一批鼓舞人心的標語口號，印制一批精美的宣傳冊，搞了幾次大型的文娛活動，出版了幾本刊物，自以為文化工作做得不錯，大家一定會非常認可公司的文化，公司的生產經營管理環境與績一定有一個大的提高。但事情并未向公司領導預期有方向發展，員工依舊還是以前的員工，思想還是以前的思想，公司的文化氛圍并未真正建立，倒是相關領導唉聲嘆氣，創業時的激情、容、敬業、發展等令人難忘的一切都已經逝去。為什么會是這種狀況呢？

主要原因是這些企業文化建設者忽視了企業文化建設的自然規律，急于求成，將工作目標定得太高，直接導致相關工作嚴重脫離實際，做了一些不切實際的工作，當然達不到預期有效果。筆者認為要全面、扎實地開展企業文化工作，必須研究企業文化和公司的現狀，讓企業文化在矛盾中前進，在碰撞中提高，讓公司的一些行為成長為行為文化，讓公司一些個人化的思想逐漸沉淀為公司的文化導向，這樣我們的文化建設才能真正達到效果。

一、企業文化宣講的形式一定要循序漸進。針對不同對象運用不同的宣講方式，如果是新員工哪怕是我們對照企業文化手冊照本宣科，只要我們突出重點，效果也會不錯，因為第一印象總是最深刻的。但隨著新員工們工作時間的增加，對公司了解的增加，我們必須在他們加盟公司2-3個月時進行一次更深刻、更有針對性的培訓，讓他們了我們為什么會執行目前的理念，對我們的工作會有什么好處，對新員工入職必須做固定的文化培訓。針對在公司工作時間較長的員工，我們進行的文化培訓的側重點又要有所不同，主要是對照公司的文化標準，如企業哲學、核心價值觀、企業基本法等，在一起討論公司當前發生的事情與現象，在爭論中對符合文化導向的進行表揚，對與文化導向背道而馳的進行批判，保證我們的思想保持相對的一致性，這樣我們的工作就一定會有一個較好的文化導向和文化氛圍。

二、樹立企業文化的標桿。公司的老員工永遠是新員工學習的榜樣，公司在各個行業的標兵也會是員工不斷學習的榜樣，標桿定律不容忽視，特別是在員工思想比較混亂的時候。如對那些能夠踐行企業文化精神的員工進行提拔或給予特別的待遇；又如明確我們在行業或全國范圍內企業文化建設的學習榜樣，對照標桿找差距、定目標、拿措施、抓落實；再如在企業文化建設過程中，對較容易影響員工的故事進行提煉，為一種行為的標桿進行廣泛的宣傳等等，只要我們做好各個層面的標標桿工作，我們一定能夠樹立起一個良好的激勵型導向的文化氛圍。

三、企業文化的核心部分必須在時空上全面有序表現。公司的愿景、使命、核心價值觀及人才觀、工作觀、服務觀和ci等核心部分必須在公司的各個場所、各個時間段、各個工作重點中都能得到良好的表現。企業文化外化的最重要部分—公司ci的應用必須及時、合理、有序；企業文化的價值觀部分必須在顯眼的地方有展示；企業文化的工作必須分解到各部門的工作計劃，將文化工作提高到相當的高度，用文化來引導工作，在工作中體現文化；企業文化必須針對到每個人、每個人群、每個部門、每個團體，針對不同對象設計不同的考核量表與工作行為評價表，每個月、半年、都必須進行考核，各單位的文化工作的不同完成度直接決定本單位的工作績效層次。

四、一定要有一個員工信息交流的載體。企業文化就是要解決問題，所以我們必須要能夠掌握員工的思想動態，知道他們究竟想要什么？但有些單位采取的措施就是由各個部門指定一個人定期進行書面匯報本部門的員工思想狀態，往往都流于形式。做得好一點的就是設立意見箱、內部刊物、bbs、員工論壇、溝通會、座談會、總經理見面會等。其實信息交流載體一方面要有信息來源的渠道，另一方面必須要有一個員工信息處理、反饋的渠道形成一個信息流的閉環，這樣才能讓信息在互動中提升公司的文化境界。

五、必須將核心價值觀轉化為員工的共同行為標準。核心價值觀是純粹的思想性的東西，是一種工作行為的最終判別標準，但并不具有操作性，因為他強調了文化的結果，并未追究文化形成的過程，因此我們文化工作者要做的就是將我們想要的結果，細化到我們的工作行為中去，對我們的工作進行文化性的分解，將價值觀轉化為員工個人行動準則和公司員工共同的行為標準。如公司倡導開放，那么一個公司的文員如何才能體現開放呢？我們必須給他一個具體的行為標準，如文員的崗位文化工作之開放的標準就是：接聽電話要如何，接等客人應注意哪些，工作中一定要使用普通話，對同事的不同意見應持有何種態度等，讓任何一個人來到此崗位都一目了然，并且在工作中這樣做，我們的文化工作就一定能體現公司的核心價值觀，對外有一個統一的形象。

六、企業文化必須由負責人力資源管理的門全面負責。企業文化的主要工作是通過人力資源的途徑來實現的，如員工有效激勵的手段、良好溝通環境的構造、員工素質與能力的提

升、學習型組織的全面建設、員工職業發展通道與規劃、員工福利的調控等企業文化的工作無一不需要人力資源管理的大力支持，離開了人力資源管理支撐的企業文化必將是無源之水、無本之木，不能形成自己的特色。因此要有效地開展企業文化工作，必須將人力資源管理與企業文化這兩項工作有機地結合起來，最好是由人力資源部門來全面負責、統籌協調公司的人力資源管理與企業文化，讓企業文化真正做到員工的心坎上，讓員工在企業文化建設中成長。

七、公司組織的每一個活動都必須要有企業文化的主題。如果純粹地為活動而活動，其效果充其量也就是讓大家開心一下而已，如果在各項活動中融進公司文化的主題，讓大家在活動中理解我們的思想，豈不是一舉兩得的好事。如組織討論公司核心價值觀的演講、組織討論公司哲學的學習與討論、組織員工針對公司的生產經營實際進行以溝通技巧為主題的征文比賽等，都能在活動中弘揚公司的文化，讓文化在潤物細無聲中成為我們的工作習慣。

八、必須樹立起公司良好的社會形象。一個良好的社會形象就是一個文化建設的最好表現，當我們說起那些著名的公司時我們往往是嫉妒不已，因為我們還不是這個優秀公司的一員，當我們聽到別人對我們公司的評價時會特別興奮，因為我們得到了社會的認可，我們的付出得到了社會的承認，這就是我們員工自豪感的最大來源，是公司建設。這主要來源于我們為社會創造的價值，我們履行的社會義務以及對我們的客戶、合作伙伴、公司員工對公司良好的口碑評價與推介，我們必須具有相當的重視與行動。

第四篇：企業領導者與企業文化

《組織行為學原理與實務》論文

企業領導者與企業文化

姓名： 班級： 學號： 指導老師：

專業：

企業領導者與企業文化

目錄

一、企業領導者的文化角色..........................................................................................2

（一）領導者承擔著企業變革文化的重任..........................................................2

（二）企業文化變革過程中領導者的事件角色..................................................3

（三）企業文化變革過程中領導者扮演的本能角色解析.................................4

（1）角色模范...................................................................................................4（2）溝通者.......................................................................................................4（3）激勵者.......................................................................................................4

二、不同的企業文化分別受到不同領導者角色影響.................................................4

三、企業領導應如何培養好企業文化..........................................................................5

（一）企業領導要成為企業文化的塑造者..........................................................5

（二）領導者要在企業文化建設中當好組織者..................................................5

（1）繪制藍圖...................................................................................................6（2）造就人才...................................................................................................6（3）協調關系...................................................................................................6（4）面向基層...................................................................................................6

（三）領導者要成為企業文化的帶頭實踐者......................................................6

企業領導者與企業文化

【摘要】 隨著我國加入世界貿易組織，市場經濟體制的不斷完善和現代企業制度的進一步健全，企業文化作為一種新的管理理念，已經進入到企業的發展戰略之中，逐漸成為了企業領導層的一個新共識。而企業領導是企業文化建設的倡導者、推動者和實踐者，應該不斷地提煉、整合、改進和完善企業文化。企業領導如何把自己的管理理念融入到企業文化建設中，實現企業的經營目標，提高企業的經營效益，擴大企業的發展空間，增強企業的發展后勁，已成為企業管理實踐中的一個新課題。【關鍵字】 領導角色；領導效能；企業文化

【正文】 企業文化是以人為本的企業管理理論，是企業在經營管理過程中逐漸形成的具有本企業特色的文化理念、文化形式和行為模式。簡單地說，企業文化就是企業全體員工共同的基本信念、價值觀念和行為準則。建立一個現代化企業，實現更高層次的人性化管理，必須有一個與之相匹配的具有本企業特色的先進企業文化。

而企業領導對構筑企業文化具有不可替代的作用，擁有影響企業內部其他員工的能力或力量，他們的一言一行都會影響企業的榮辱興衰。在企業管理過程中，領導者必須擁有非常敏銳的洞察力，能夠及時觀察出企業內所有人的心理以及客觀困境，通過口號、行為，形成一個共同愿景，使得大家行為一致，形成一種文化，一種力量。這個力量通過長期的經營實踐，在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準則，最終可以演化為真正的企業文化。

另外，企業文化是任何企業中都存在的一種獨有氛圍，它對企業的各個方面都具有隱含的、卻又實實在在的影響作用，對組織中的領導者尤其如此。由此可以看出，領導者與企業文化之間是雙向影響的過程，良好的企業文化是幾代領導者持續倡導的結果，而有效的領導者也是在一定的企業文化環境中塑造出來的。

一、企業領導者的文化角色

（一）領導者承擔著企業變革文化的重任

《哈佛商業評論》中有一篇討論領導問題的文章，將領導者的任務概括為三條：一是構想并傳遞組織遠景；二是為企業增加價值；三是建立一套足以激勵追隨者的組織機制。領導者與企業文化的關系可以從以下兩個角度來進行論證。

從文化的形成與傳播過程來看，領導者是企業文化的締造者和詮釋者。施蒂芬·P·羅賓斯認為：企業文化是企業的個性描述。企業的主體是人，從而我們可以認為企業文化是企業這些具體的單元體的個性描述，企業的思維模式和行為模式就是企業中大多數成員的思維模式和行為方式。在企業文化生成的過程中，領導者的知識、能力和品質等要素成為了企業文化的主要原生酵素。在領導企業發展的進程中，領導者通過樹立新的企業理念、確定新的工作標準，制約和導向著企業文化的形成和發展。那些深植在領導者腦海中的價值觀念、行為方式和原則會在他們對企業的指導行為中得到充分體現。從某種意義上說，企業文化就是該企業領導者性格、行為的延伸。同時，領導者也擔負著傳播文化的重任。領導者身上無時無刻不體現著企業文化，他們的領導風格和行使權力的方法無不體現出他們的信念、價值觀和理想；他們的微小舉動都會經由正式和非正式渠道向下傳遞著有關工作如何進行的線索和信號；他們的行為、制定的政策、表達或抑制的情感、關注或忽略的業績、對工作的投入程度、傳達的態度和遵循的價值觀念無不影響著企業的整體態度和行為。

另外，從文化的傳承與革新方面來看，領導者是新文化的倡導者與設計師，是企業文化變革的執行者。任何變革都可以被視為一次革命，文化變革也不例外。企業文化的變革必然

企業領導者與企業文化

會涉及到一部分人的觀念和利益的改變，從而使變革受到來自管理層和員工的強大阻力。同時也由于企業文化本質的相對穩定性和慣性，使得文化的再造成為一項巨大的工程，所以曾經有人論斷一個文化的成功變革與重塑要用5-8 年時間。在如此漫長的變革過程中，不僅需要企業全體成員的積極參與，更重要的是在變革過程中要能有一個縱觀全局的領導者對變革過程進行整體把握。

領導者的主要職能就是要推動變革，將企業從不良或低水平的運行狀態提升到正常的或高水平的運行狀態。領導者的支持與高度參與是使變革獲得成功的最重要保障之一。辯證地，企業文化變革也是對領導者的權利和控制能力的一次檢驗。

（二）企業文化變革過程中領導者的事件角色

在企業文化變革過程中，領導者在其中扮演的事件角色主要有：

（1）企業現有文化的分析者審核現有企業文化，弄清需要改變的方面，是企業文化變革決不可忽略的過程。企業現有文化是企業長期生產經營活動中精神財富的積淀，是經過領導者和職工長期實踐所形成并為企業大多數員工所認同的，必然含有仍適合于企業今天發展的一部分。企業文化的變革并不意味著要將現有文化全部革新,徹底丟棄原有的文化，而是在尊重原有企業文化中合理有效的成分的基礎上，對已不適合企業發展的部分進行改進。識別現有文化中的劣勢部分需要領導者具有敏銳的洞察力。領導者通過運用抽象思維及戰略能力，清醒地認識外部世界與組織內部的現狀，特別是那些隱蔽的觀念、信念、價值觀和行為規則以及由其造成的那些限制企業的行為模式，了解其之所以存在的理由。只有在對現有文化有了充分認識的基礎上，才能有針對性地對劣勢文化進行變革。（2）目標文化的構思者領導的首要職責是確定企業的經營方向，通過對未來市場需求和競爭等外部情況與企業自身實力等企業自身內部情況的高瞻遠矚，勾勒出企業在未來相當長時期的發展遠景。經過對當前企業文化分析之后，領導者要根據企業未來的發展目標和當前的實際情況構思企業的目標文化。企業文化不能“千篇一律”，應該根據企業的特點、企業的經營環境，進行具體的設計定位。在目標文化的構思過程中，領導者應該重點把握對企業的經營理念、遠景規劃和價值觀體系的營造。以遠景目標為例，若經過當前文化分析之后，認為企業的遠景目標部分已經不能夠充分表達企業的戰略目標或者是不具有足夠的激勵作用，企業領導者就應該重新確立一個新的遠景目標。所構思的遠景應該是大膽的、振奮人心的，但又確實是經過一定的努力可以達到的。同時領導者要確保自己所提倡的理念確實反映了公司的長遠目標和貼近員工的實際行為，并要使之成為組織信念體系中充滿新鮮活力的核心。（3）戰略的制定者企業文化變革是一場思想觀念領域內的沒有硝煙的戰爭，任何革命都需要戰略戰術作指導來取得勝利，所以在明確了目標文化之后，領導者還需要制定一個變革的指導性戰略。因為領導者無法在文化變革當中精確規劃每一步行動，所以領導者的一個重要角色體現就是要從戰略的角度把握文化變革的方向。領導者必須要了解它所要面對的是一場什么樣的戰爭，以及將戰爭進行下去所要付出的代價和成本。領導者自身一定要具有強烈的方向感，通過分析需要變革的文化因素狀況及其變革所帶來的成本和效益，從而在恰當的時機采取正確的行動。領導者必須清楚什么是可以立刻改變的，什么是需要緩慢進行的，什么時候因為繼續的成本和代價太大而需要放棄。（4）變革過程的管理者變革過程是一項錯綜復雜的工程，一個變革過程本身要經過

“實踐——總結——提煉——修改——充實——提高”這一不斷的往復循環，直到目標文化進入一個穩定狀態。在變革過程中需要調動各種力量改變眾人的習慣、信念、感情，因為對大多數人而言，變革是一種威脅。管理變革過程需要領導者有控制全局的能力，引導組織度過廣

企業領導者與企業文化

泛的變革和轉化的能力。它包括理解企業文化需要在哪些方面需要改變，并制定和實施相應的計劃，以及控制整個變革過程和掌握變革的節奏。有效的變革領導者知道他們不可能立刻改變所有事物，而是把變革過程看作一個動態的過程，分階段進行。有經驗的領導要用一種滲透的方式對舊的文化和機構施加影響，而不是用一種對大家來說都很陌生的新方式完全取代它，過于急躁就會使大家對變革產生頑固的抵抗情緒。因為這些舊有的文化已經為員工深刻理解，并在過去使他們做出了良好的表現。

（三）企業文化變革過程中領導者扮演的本能角色解析

（1）角色模范

領導者是一般員工和管理人員仿效的榜樣，他們的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，在塑造新的企業文化過程中，領導者光是口頭上講“這就是我們的價值觀”是不夠的，如果想讓這種新的價值觀深入到企業中去，領導者本身就應該成為企業核心價值觀的化身。企業領導者在認識到自身的角色模范作用后，在企業文化的建設過程中一定要身體力行，信守價值觀念，用他們的言行有意識地塑造企業文化，在每一項工作中體現這種文化，盡量避免因自身的關系給企業帶來負面影響。

（2）溝通者

為企業確定發展方向，只是萬里長征的第一步。如何使企業全體員工理解和接受發展的目標和戰略，并變成每位員工的自覺行動，才是關鍵所在。經濟學家厲以寧曾經說過：企業文化應該建立在認同和寬容這兩個基礎上。企業要通過企業文化建設來調整觀念、解決影響企業發展的問題，不可避免地要觸及人的觀念、涉及利益的調整，這決不是一個輕松的過程。領導者只有充分地理解員工對變化的情緒反應以及新的制度和政策可能會在員工中引起的焦慮，才可能取得他們信任。領導意義上的溝通不同于管理意義上的將數據、事實和決策在上下級間如實、準確的傳遞，領導者往往運用故事、比喻、暗示、描繪、口號、演說等方式向下屬描述企業的發展戰略，向員工灌輸激情和信念，激發他們的成就感、最終使領導者個人的理想和信念成為組織的理想和信念。

（3）激勵者

企業文化的形成是一種緩慢的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化加以肯定，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。同時還要對已獲得的成果進行有針對性的、及時的強化，讓員工明白企業在鼓勵什么，在反對什么。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。在文化變革這個敏感時期，集團領導者意識到能否抓住員工心理有效地加以激勵，從而調動起每個人的積極性，是變革成功與否的關鍵。

企業領導者與企業文化

二、不同的企業文化分別受到不同領導者角色影響

（一）若企業中領導者主要扮演的是“生產者”和“革新者”角色，則企業偏向于目標導向的企業文化，其中“生產者”角色對目標導向企業文化的塑造影響更大。

（二）若企業中領導者主要是“革新者”和“良師”，則企業偏向于革新方向的企業文化；

（三）若企業中領導者主要是“良師”和“協調者”時，企業文化趨向于支持方向；

（四）若企業中領導者主要是“監督者”和“生產者”，而偏離“革新者”角色，企業文化趨向于規則導向；

（五）若企業中領導者主要是“指示者”時，這種領導非常專利，把管理權力全部握在個人手中，各種決定都由領導者單方做出，不征求、不吸收下屬意見，領導者做決策，下屬執行決策，領導者發布指令、命令要求下屬服從；

（六）當領導者是“經紀人”時，這種領導者對下級缺乏信任，主要用懲罰、偶爾也用獎賞去激勵下級，領導者習慣于上請下達，常常具體告訴下級在哪里、什么時候、做出什么和怎么樣去完成各項任務。

值得指出的是，盡管某些角色適合于某幾種企業文化，但并沒有發現能同時適合所有企業文化的角色。

三、企業領導應如何培養好企業文化

（一）企業領導要成為企業文化的塑造者

企業文化的核心是理念或者說是價值觀體系。這理念不僅要有時代的特色、行業的特色更要具有企業的特色和企業家的個性，因而它不能從書本上抄來只能從企業自己的實踐、從企家自己的實踐中提煉出來。把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，變成職工的一種自覺意識或行為，這是企業文化形成的關鍵。這就要求一個領導者在企業文化的塑造上，必須要堅持“以人為本”的原則，發揮企業文化的粘合劑作用。領導者在塑造企業文化的過程中，要有明確可行的指導思想和工作方針。規章制度政策法規要健全完善，使企業文化最基本的框架清晰明了，以保證企業職工行為規范而有序。要堅持原則性和靈活性的統一，既要審時度勢, 與時俱進, 又要堅持原則，堅定信念。企業領導是企業的主心骨，要有開拓精神，不斷為企業制定切實可行的奮斗目標，激發職工的拼搏精神，鼓舞職工的士氣，使廣大職工在企業目標的完成過程中實現自我價值。

（二）領導者要在企業文化建設中當好組織者

企業文化建設是一項錯綜復雜、曠日持久的系統工程。實施這項工程必須進行繽密的組織工作。

企業領導者與企業文化

（1）繪制藍圖

企業文化發展是企業發展的一部分應從長計議,有計劃、按步驟地進行。因此領導者應在認真研究的基礎上組織人員制定長期發展戰略, 同時制定詳細的方針對策, 設計出企業文化建設切實可行的買施方案。

（2）造就人才

企業文化的組織工作,要求領導者成為人才的發現者、選拔者指導培養者。要克服使“用人而不培育人”的思想積極培育文化建設骨干和生力軍。

（3）協調關系

領導者在組織工作中應從全局出發, 協調好企業文化、團體文化和個人文化之間的關系，協調好生產建設和文化建設的關系，避免“一人一把號,各吹各的調”。組織好企業內部力量和一切積極因素，共同建設好企業文化，確保企業正常健康運轉。

（4）面向基層

領導者應熟悉廣大職工的文化實踐，關心職工生活質量。只有面向基層了解群眾，才能發現文化建設中的問題和不足，從而在文化建設的組織過程中,給予一定的診斷和有效的指導。辦企業最重要的動機，是為他人提供優質服務，為社會做貢獻。領導者也應為其職工提供各項服務，使每一個職工溶于企業的大家庭中，享受家的溫暖，并致力于企業的發展。

（三）領導者要成為企業文化的帶頭實踐者

領導者的品格、言行、能力和思想即領導者的人格魅力對員工有著不可估量的影響。企業領導者的模范行為是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值，觀企業領導者本身就應是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。企業領導要身體力行通過自身的格力量去影響人、帶動人、鼓舞人，真正做到“身正為師, 德高為范”； 其次，要加強企業員工的職業道德教，如強化“六心” 教育：忠心獻給祖國，愛心獻給社會，熱心獻給集體, 關心獻給同事，孝心獻給父母，信心留給自己。擁有敬業的文化氛圍, 企業才能消除存在的“干的干，看的看，看的給干的提意見”等不良現象，企業才能激發職工的創造熱情和工作激情，形成相互配合、互相支持的生產經營環境。

【參考文獻】

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2.[美]施蒂芬·P·羅賓斯 著《管理學》中國人民大學出版社 1996年 3.李萍.《企業文化行為層中的角色領導》.東北財經大學 4.石春生 張春風 著《領導者的文化角色》

5.赫帥.《企業領導如何引領企業文化》.創新科技.

第五篇：中共十二大

中共十二大：1982年9月中共十二大會議上，又提出了“計劃經濟為主，市場調節為輔”的原則。中共十二屆三中全會 ：1984年10月，中共十二屆三中全會，進一步明確社會主義經濟是“公有制基礎上的有計劃的商品經濟”。“商品經濟的充分發展，是社會經濟發展的不可逾越的階段，是實現中國經濟現代化的必要條件。”從此，確立了中國經濟改革的目標是建立“社會主義有計劃商品經濟”的觀點。中共十三大 ：1987年10月中共第十三次全國代表大會把有計劃的商品經濟新體制概括為計劃與市場內在統一的新體制，明確提出要運用計劃調節和市場調節兩種手段，逐步建立“國家調節市場，市場引導企業”的機制。中共十三屆四中全會

中共十三屆四中全會后，提出建立適應有計劃商品經濟發展的計劃經濟與市場調節相結合的經濟體制和運行機制。

1990年底鄧小平明確指出：“資本主義與社會主義的區分不是計劃、市場這樣的內容。社會主義也有市場調節，資本主義也有計劃控制。不要以為搞點市場經濟就是資本主義道路，沒那回事。”

1992年初，鄧小平南巡時更加明確地指出，計劃經濟不等于社會主義，資本主義也有計劃；市場經濟不等于資本主義，社會主義也有市場。計劃和市場都是經濟手段。計劃多一點還是市場多一點，不是社會主義與資本主義的本質區別。從而從理論上沖破多年來市場經濟的束縛，為中國建立社會主義市場經濟體制創造了理論基礎。

中共十四大：1992年10月12日，中共十四大報告明確指出，中國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制，以利于進一步解放和發展生產力。

八屆全國人大一次會議：1993年八屆全國人大一次會議將《憲法》第十五條修改為“國家實行社會主義市場經濟”。社會主義市場經濟第一次寫進中國的憲法。

中共十四屆三中全會：1993年11月14日，中共十四屆三中全會正式作出了《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，把中共十四大提出的建立社會主義市場經濟體制的目標和原則具體化、系統化，勾畫了新經濟體制的基本框架，對有關的重大問題，都做出了明確的原則性規定，把社會主義市場經濟的理論和實踐大大推進了一步。

中共十四屆五中全會 ：1995年9月，中共十四屆五中全會明確了到2010年建立和完善社會主義市場經濟體制的歷史任務，為中國發展社會主義市場經濟作出了重大的戰略部署：到本世紀末，經過三個階段，初步建立起社會主義市場經濟新體制。

中共十六屆三中全會 ：2003年10月，十六屆三中全會審議通過了《中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》。全會強調，完善社會主義市場經濟體制的主要任務是：完善公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，建立有利于逐步改變城鄉二元經濟結構的體制，形成促進區域經濟協調發展的機制，建設統一開放競爭有序的現代市場體系，完善宏觀調控體系、行政管理體制和經濟法律制度，健全就業、收入分配和社會保障制度，建立促進經濟社會可持續發展的機制。深化經濟體制改革，必須以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面落實十六大精神，解放思想、實事求是、與時俱進，堅持社會主義市場經濟的改革方向，堅持尊重群眾的首創精神，堅持正確處理改革發展穩定的關系，堅持統籌兼顧，堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展。