第一篇：采購與供應管理的目標

第一章：緒論

采購與供應管理的目標：1提供不間斷的物料﹑供應和服務，以便使整個組織正常地運轉。2使庫存投資和損失保持最低限度。3保持并提高質量。4發現或發展有競爭力的供應商。5當條件允許的時候，將所購物資標準化。6以最低的總成本獲得所需的物資和服務。7在企業內部和其他職能部門之間建立和諧而有效率的工作關系。8以可能的﹑最低水平的管理費用來實現采購目標。9提高公司的競爭力。

按采購范圍分類：1國內采購2國外采購 按采購時間分類1長期合同采購2短期合同采購

按采購主體分類：1個人采購2企業采購3政府采購

按采購制度分類1集中采購2分散采購3混合采購

按采購輸出的結果分類：1有行采購2無形采購

采購與供應管理發展趨勢1全球化采購2電子采購3供應商伙伴關系4JIT采購

電子采購：電子采購是指以計算機技術、網絡技術為基礎，以電子商務軟件為依據、互聯網為紐帶、EDI電子商務支付工具及電子商務安全系統為保障的即時信息交換與在線交易的采購活動。電子采購優勢：提高了通訊速度、加強了信息交流、降低了成本、加強了聯系，提高了服務質量、服務時間延長、增強了企業的競爭力。第二章：采購與供應戰略

企業的戰略層次1公司戰略2業務戰略3職能戰略4經營運作戰略

企業戰略類型：1成本領先戰略2差異化戰略3集中化戰略4最優成本供應商戰略 供應細分分析方法：1戰略型2杠桿型3策略型4關鍵型

第三章 采購與供應管理流程

采購的基本程序：1需求確定與采購計劃的制定2供應源搜尋與分析3定價4擬定并發出定單5定單跟蹤和跟催6驗貨收貨7開票和支付收貨8記錄維護

電子采購由CIPS定義為：電子采購是在因特網上以B2B模式進行的供應與服務的采購和銷售。電子采購模式：1買方系統2買方系統3第三方系統∕門戶

JIT概念與原理：基本思想是“徹底杜絕浪費”、“只在需要的時候，按需要的量，生產需要的商品”。

JIT采購的含義：

JIT采購的原理主要表現在1與傳統采購面向庫存不同，準時化采購是一種直接面向需求的采購模式，它的采購送貨是直接送到需求點上；2用戶需要什么就送什么，品種規格符合可戶需要3用戶需要什么質量就送什么質量，品種質量符合客戶需要，拒絕次品和廢品4用戶需要多少就送多少，既不多送也不少送5用戶什么時需要就什么時候送貨，不晚送也不早送，非常準時6用戶在什么地點需要就送到什么地點。

Jit采購的作用

1大幅度減少原材了和外購件的庫存2提高采購物資的質量3降低原材料和外購件的采購價格

jit采購應用的要求：

1距離越近越好2制造商和供應商建立互利合作的戰略伙伴關系3注重基礎設施的建設4強調供應商的參與5建立實施 jit采購策略的組織6制造商向供應商提供綜合的、穩定的生產計劃和作業數據7著重教育和培訓8加強信息技術的應用

第四章：采購計劃制定與采購預算確定

什么是采購預測：預測是在調查研究的基礎上，根據過去和 現在的一已知因素，運用已有的知識、經驗和科學方法，來預計和推測事物今后可能的發展趨勢，并對這種發展趨勢做出定量化的估計和判斷，以便調節人們的行動方向，是人們的實踐活動更加自覺的按照客觀規律向預期的目標前進

預測在采購中的作用：

1預測是決策的基礎2市場預測有助于掌握技術和產品發展的方向和速度，發現市場供求變化和發展的規律性，為制定采購計劃，決定采購策略，搞活企業經營，提高經濟效益提供重要信息3有助于掌握產品處于生命周期的哪一個階段，以決定采購策略，防止采購技術落后4有利于掌握生產廠家的生產潛力，在采購時做到心中有數5有助于把握市場采購機會，避開或減少采購風險

采購預測的基本步驟：1確定預測的目標2擬定預測計劃3收集并分析歷史和現實數據資料4選定預測方法和模型5計算并核實初步預測結果6提出預測報告7進行追蹤檢驗

采購預測的基本方法 ：定性預測法和定量預測法

獨立需求物料和相關需求物料：相關需求是指某種物料的需求量與其他物料有直接的匹配關系；

獨立需求是指某種物料的需求量是由外部市場決定的

定量定貨模型和定期定貨模型：對于獨立需求物料定購批量和定購點的確定采用的是定量定貨模型和定期定貨模型。

定量定貨模型的定貨批量又稱經濟定貨批量 傳統定貨點法的問題：1盲目性2高庫存和低服務水平3形成塊狀需求

物料采購定單容量確定 1分析采購項目的供應資料2計算總體定量容量3計算承接定單容量4確定剩余定單容量

定單計劃計算公式：

1、下單數量=生產需求量-計劃入庫量-現有庫存量+安全庫存量

2、下單時間=要求到貨時間-認證周期-定單周期-緩沖時間

采購預算的編制步驟：1審查企業以及部門的戰略目標2制定明確的工作計劃3確定所許的資源4提出準確的預算數字5匯總6提交預算 第五章：供應商選擇與供應商管理

資源市場調查的基本內容：1資源市場的規模容量性質2資源市場的環境如何3資源市場中各個供應商的情況如何

資源市場分析的內容：1要確定資源 市場是緊缺型市場還是富余型市場2要確定資源市場是成長型還是沒落型市場3要確定資源市場總的水平，并根據整個市場水平來選擇合適的供應商 供應商初步調查

1供應商初步調查的目的：一是為了了解供應商的一般情況二是為了了解掌握整個資源市場的情2況供應商初步調查的特點：1調查內容淺，只要了解一些簡單的基本的情況2調查面廣，最好對資源市場中所有的供應商都有所調查有所了解 3供應商初步調查的方法：訪問調查法

4供應商分析的主要內容：1產品的品種規格和質量水平是否符合企業需要價格水平如何2企業的實力規模如何，產品的生產能力如何，技術水平如何3產品是競爭性商品還是壟斷性商品 供應商深入調查：需要調查的供應商1準備發展成緊密關系的供應商2尋找關鍵零部件的供應商供應商質量管理策略：1提供明晰的產品說明書2明確采購方的期望3采購方的態度4供應商數量的優化5供應商績效評定6供應商的持續改進7供應商激勵8供應商質量認證

第六章：采購價格與合同

采購價格的種類：1送達類2出場類3現金價4期票價5凈價6毛價7現貨價8合約價9實價

采購定價的方法：1產品生命周期成品法：以最低的成本，在生命周期使具體的物理資產獲得最佳利用，即所謂的“物盡其用技術”2目標成本法

采購談判的內容：1商品的品質條件2商品的價格條件3商品的數量條件4商品的包裝條件5交貨條件6貸款的支付條件7貨物的保險條件8商品的檢驗與索賠條件9不可抗力條件10仲裁

采購談判的策略和技巧：1投石問路策略2避免爭論策略3情感溝通策略4聲東擊西策略5最后通牒策略6其他談判策略

談判中用到的技巧：1比較困難的議題安排到后面談2探聽情況和收集信息以及給對方施加壓力的有效途徑3談判限于僵局時雙方做出的讓步可以對談判起推動作用4談判是人與人之間的交

流，因此有必要權衡談判對方的個性及驅動對方談判的動力

解決糾紛的途徑：1和解或者調解2仲裁3訴訟

采購損失的索

《合同法》規定：約定的違約金低于實際造成的損失，當事人可以請求人民法院或者仲裁機構予以適當增加。同時支付違約金并不免除繼續履行的義務，守約方要求繼續履行合同的，只要違約方有繼續履約的能力，必須繼續履行。

采購合同終止的方法：1采購合同清償2合同解除3合同的抵消4采購合同的提存5采購合同的其他情形6采購合同的債權債務混同

第七章：采購質量管理

全面質量管理（Total Quantity Management）:1全面的質量2全過程的之量3全員參與的質量4全企業的質量5是全社會推動的質量管理

著名質量管理大師戴明的全面質量管理思想集中體現在PDCA循環上，PDCA特點：1大環套小環2階梯式上升3循環往復

采購質量管理對企業的作用主要表現為：1有利于提高企業的產品質量2有利于保證其企業聲場有節奏、持續進行；3有利于保證企業產品生產和使用環節的安全

采購質量管理的內容：1采購部門的質量管理：物料采購的質量管理、物料采購的組織工作、物料采購供應的協調工作、物料采購供應的控制工作2供應商認證與評估3產品檢驗

采購管理基本原則；采購管理必須圍繞“質量”、“供應商”、“時間”、“數量”、“地點”五方面展開工作1適當的質量（right quality）2適當的供應商（right supplier）3適當的時間（right time）4適當的數量（right quantity）5適當的地點（right place）

建立采購質量管理體系：1培植現代質量管理理念，強化采購質量意識2加強采購全過程質量管理3努力做好采購質量管理的基礎工作（做好采購相關信息的工作、重視提高采購人員的素質、做好采購的標準化工作）4建立采購質量管理保證體系（明確的采購質量目標采購質量計劃和采購質量標準、嚴格的采購質量責任制、專制的采購質量管理機構、采購管理業務標準化和管理流程程序化、高效靈敏的采購信息及采購系統）

采購管理基本技術：

一、調查表法：1缺陷位置調查表2不合格品調查表3矩陣調查表

二、因果圖：（基本格式由特性、原因、枝干三部分構成）一般的應用程序及注意事項如下：1確定需要解決的一個只要質量問題（主要質量問題不能籠統不具體、不能確定多個主要質量問題）2畫出主干線，并在右端方框內填入質量問題3確定潛在的原因的主要類別并作為大枝分別話語主干線兩側，通常從五個大方面去分析，即：人、機器、原材料、加工方法和工作環境4對結果有最大影響的原因進行標記5記入必要的有關事項。

三、抽樣檢驗

直方圖觀察與分析：（正常型、異常型）常見的異常型有六種：1雙峰型2鋸齒型3陡壁型4偏態型5平臺型6孤島型

質量功能的展開：展開是一個過程，包括兩個最基本的問題：1什么？（即顧客需要什么？）2如何？質量功能展開基本步驟：1明確要服務的內部顧客—一般為生產部門2了解顧客的需求3科學選擇供應商4對已采購的物料進行檢驗5確定改進方向

第八章：采購績效評估

一、價格和成本績效指標：1實際價格與標準成本的價差額2實際價格與過去移動平均價格的差額3使用時價格與采購時價格的差額4當期采購價格與基期采購價格之比（采購成本比率=實際采購金額／基準采購金額×100％）

二、質量績效指標 物料質量合格率=合格批的數量∕來料總數量×100％

物料抽檢缺陷率=抽檢缺陷總數／抽查樣品總數×100％ 物料在線報廢率=無聊總報廢數／來料總數×100％

物料免檢率=物料免檢的種類數／該供應商供應的產品總種類數×100％

三、時間績效指標：1緊急采購費用指標2缺料停工損失指標

四、效率績效指標：1采購金額2采購金額與銷售收入的百分比3定單數量4采購部門的費用5采購計劃完成率6錯誤采購次數7定單處理時間

五、物流績效指標：1庫存2運輸3客戶定單履行

六、供應商績效指標：1供應商數量2供應商質量3供應商關系4準時交貨比例（準時交貨率=準時交貨的數量／總采購數量×100％ 5進貨殘缺和退貨次數

七、標桿管理:標桿管理本身并不是一種專用于采購管理環節的方法,而是企業和部門層次的管理者常用的一種方法!標桿管理類型：1根據實施標桿管理活動的主體不同（戰略標桿管理、運營標桿管理、支持性活動的標桿管理）2據對象（內部標桿管理、競爭者標桿管理、廣泛標桿管理）標桿管理過程（五個階段）：1計劃階段2分析3整合4實施5成熟

第二篇：采購供應鏈管理的目標與具體任務

采購供應鏈管理的目標與具體任務

目標：

企業采購供應鏈系統通過標準和規范的業務流程．建立協配件的供應商、事業部之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，在保證公司協作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規范采購過程、優化供應商群體、共享采購信息、監督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業績考核和與供應商共贏的目標。建立采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業務流程的改變．企業需要將自己原有的業務遷移至Internet上。這往往涉及到經營觀念、人事管理、業務處理過程和工作流的重新定義等。主要是管理理念方面的問題。

具體任務：

從業務角度來看。企業采購供應鏈系統一般包括三個流程。即新產品定點流程、產品定價流程和產品訂貨流程；三個管理．即采購產品信息管理、產品需方管理和供應商管理：三個接口．即MRPII／ERP系統接口、PMD系統接口和財務系統接口；決策分析系統(包括綜合查詢)和系統維護。故企業采購供應鏈管理的具體任務為： 建立采購產品信息庫； 建立供應商信息庫； 明確新產品定點流程； 明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價； 明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單。并對產品的實際價格進行監督； 建立P—SCM與ERP、財務、MRPII等系統的接口。

第三篇：采購與供應鏈管理

采購與供應管理的目標有哪幾個？答：1提供不間斷的物料，供應和服務，以便使整個組織正常運轉2使庫存投資和損失保持在最低水平3保持并提高質量4發現或發展有競爭力的供應商5當條件允許的時候，將所購物質標準化6以最低的總成本獲得所需的物質和服務7在企業內部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關系8以可能的最低水平的管理費用來實現采購目標9提高公司的競爭地位。

采購與供應戰略的構成要素包掛那些？答：采購與供應戰略的構成要素包掛采購什么、何時采購、何地采購、什么價格采購、誰負責采購、如何采購、采購什么、質量等。貨物檢驗的步驟？答：1確定檢驗的時間和地點2 確定檢驗部門和人員3貨物檢驗4不合格貨物的處理5對采購物檢驗完畢后，檢驗人員要填寫采購物品驗收報告 采購合同的基本程序？答：1 需求確定與采購計劃確定2供應源梭巡與分析3定價4擬定并發出訂單5訂單跟蹤和跟催6驗貨和收貨7開票和支付貨款

8、記錄維護。

采購合同的特征有哪些？答：1采購合同是當事人之間的經濟法律行為而不是一般行為2采購合同是當事人之間的合法行為3采購合同具有明確的目的性4采購合同的當事人必須是具有法人資格的社會組織5采購合同必須是等價有償的，簽訂采購合同應當遵守等價交換的原則

采購合同的作用？答：1采購合同有利于加強和發展企業之間的聯系和協作2采購合同有利于加強企業經濟核算和改進經營管理水平，有利于提高企業的經濟效益3采購合同有利于采用法律管理經濟。

無效采購合同指哪些？答：1 一方以欺詐、脅迫手段訂立合同，損害國家利益的合同2 惡意竄通，損害國家、集體或第三人利益的合同3以合法形式掩蓋非法目的的合同4損害社會公共利益的合同5 違反法律、行政法規強制性規定的合同

如何確定物料訂單采購容量？答：1分析采購項目供應資料2計算總體訂單容量3確定剩余訂單容量4計算承接訂單容量

采購計劃指？答：指企業管理人員在了解市場供求情況、認識企業生產經營活動過程和掌握物料消耗規律的基礎上對計劃期內物料采購管理活動所做的預見性的安排和部署。

采購計劃的作用？答：1可以有效的規避風險，減少損失2為企業組織采購提供依據3有利于資源的合理配置，以取得最佳的經濟效益

采購預算的作用？答：1保障企業戰略計劃和作業計劃的執行，確保企業組織目標一致2在企業各部門之間合理安排有限的資源，保證資源分配的效率性3協調企業各部門之間的經營合作4對企業物流成本進行控制和監督

什么是采購預算？答：采購預算就是一種用數量來表示計劃，是將企業未來一定時期內經營決策的目標通過有關數據系統的反映出來，是經營決策具體化，數量化的表現。

采購預算的作用？答：1保障企業戰略計劃和作業計劃的執行，確保企業組織目標一致 2協調企業各部門之間的合作經營3在企業各部門之間合理安排有限的資源4對企業物流成本進行控制，監督。

采購預算編制步驟？答：1審查企業以及部門的戰略目標2制定明確的工作計劃3確定所需資源4提出準確的預算數字5匯總6提交預算。

供應商質量管理策略？答：1提供明晰的產品說明書2明確采購方的期望3采購方的態度4供應商數量優化5供應商績效評定6 供應商的持續改進7供應商激勵8 供應商質量認證

供應商質量管理的意義？答：1供應商對產品質量的影響2供應商質量高低會影響到供應商在將來的績效水平3 供應商的質量管理還是供應商持續改善的必要途徑4許多公司從供應商那里采購完全配件甚至最終產品。

試述供應商質量的含義和內涵？答：定義：在特定的績效范圍內，符合或超過現有和未來客戶（買方和最終客戶）期望或需求的能力。內涵：1一貫符合或超出標準績效的能力2現在或未來的客戶期望或標準3供應商質量不僅僅是指產品的實體特性，好的供應商能滿足買方的多方面的期望，諸如售后服務等。

如何建立采購質量管理體系?答：1培植現代質量管理理念，強化采購質量意識2加強采購全過程質量管理3努力做好采購質量管理的基礎工作4建立采購質量管理保證體系。

供應商伙伴關系的含義？答：1發展長期，相互依賴的合作關系2這種關系由明確或口頭的合約確定，雙方共同確認并且在各各層次都有相互的溝通3雙方有著共同的目標，并且為著共同的目標有挑戰性的改進計劃4雙方相互信任，共擔風險，共享信息5共同開發、創造6以嚴格的尺度來衡量合作的表現，不斷提高。JIT采購的作用？（JIT采購已在那些方面取得令人滿意的成功？）答：1大幅度減少原材料和外購件的庫存2提高采購物資的質量3 降低原材料和外購件的采購價格4縮短交貨時間、節約采購過程所需資源，提高企業勞動生產率，增強了企業競爭能力。JIT采購的應用要求：①距離越近越好。②制造商和供應商建立互利合作的戰略伙伴關系。③注重基礎設施建設。④強調供應商的參與⑤建立實施JIT采購策略的組織。⑥制造商向供應商提供綜合的、穩定的生產計劃和作業數據。⑦著重教育與培訓。⑧加強信息技術的應用。

電子采購的含義？電子采購的運營模式？含義：信息技術和通信技術的綜合應用，它通過電子的方法提升采購和供應的管理過程，無論這些采購是外部的還是內部的。模式：買方系統、賣方系統、第三方系統

實行全球采購的原因？答：1更低的價格 2更高的質量 3某些貨物在國內無法得到4更快的交貨、更完善的技術服務和供應的連續性5出于競爭的考慮6全球采購環境好轉

設定預算標準的原則？答：固定標準、挑戰標準、可實現標準 ABC分析法基本原則？答：控制程度、采購記錄、優先級、訂貨過程。

企業總體戰略和職能戰略的異同？答：1戰略期限不同2 戰略具體程度不同3戰略參與人員不同

電子采購的優勢？答：1提高的通信速度 2加強了信息交流3降低了成本4加強了聯系、提高了服務質量5服務時間延長6增強了企業競爭力

采購績效評估的步驟？答：1 確定績效類型2具體評估指標確定3 建立績效評估標準4選定評估人員5 確定評估時間和評估頻率

6、實施評估并將結果反饋

采購績效評估的原則？答：1.要適當的衡量指標，績效指標的目標值要科學合理 2.評估工作的持續與長期化3.評選工作要有安全意識。

采購質量管理的基本原則？答：1適當的質量2適當的供應商3適當的時間4適當的數量5適當的地點。

改進采購績效的幾種途徑？答：1營造績效改進的工作氛圍2通過強化內部管理提升采購績效3采用新技術提升采購績效4通過與供應商開展更好的合作實現采購績效的提升5通過開發優秀的新供應商降低采購總成本

采購績效評估作用？答：1確保采購目標的實現 2提供改進績效的依據 3作為個人或部門獎懲的參考，提高個人和部門的積極性 4促進部門關系

采購績效的步驟？答：1確定需要評估的績效類型 2具體評估指標設定 3建立績效評估標準 4選定評估人員 5確定評估時間和評估頻率 6實施評估并將結果反饋

采購與供應管理作用？答：1采購的利潤杠桿作用2 資產收益率作用3 信息源作用4營運效率作用5對企業競爭優勢作用

供應商伙伴關系？答：供應商伙伴關系是企業與供應商之間達成的最高層次的關系，它是指在相互信任的基礎上，采供雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期合作關系。

ABC分析法局限性？答：1運用ABC分析法可以識別對公司總成本影響最大的產品和項目，對于A類物品將機打的提高總成本的管理績效，但對B類或C類物品即使這樣做了，也收效甚微，它僅是改善采供成本管理的第一步2“ABC”分類法有助于將公司管理重心集中于十分重要的方面，即采購成本。但是，這種方法只根據一種標準把項目劃分為A、B、C類，明顯的忽視了其他重要標準。3根據“ABC”分析法我們只能了解某產品或服務對財務狀況的重要性，而面對市場環境和激烈的競爭的供應商，“ABC”分析法無法延伸到制定供應商管理戰略和戰術。

全面質量管理？答；指通過組織機構內所有層次和所有職能部門的積極參與，組織機構所提供的產品和服務的質量能得到持續不斷的改進和提高的綜合管理理念。核心內涵；就體現在“全面”兩個字上：1全面的質量，包括產品質量、服務質量、成本質量2全過程的質量，指質量貫穿于生產全過程意味著全面質量管理要“始于識別顧客的需求，終于滿足顧客的需要”3全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組4全企業的質量，目的是建立企業質量保證體系5全社會推動的質量管理，符合了現今生產與質量管理的要求。

貨物檢驗的一般步驟？答：1確定檢驗的時間和地點2確定檢驗部門及人員3貨物檢驗4不合格貨物的處理5對采購貨物檢驗完畢后，檢驗人員要填寫采購物品驗收報告。產品檢驗的作用？答：

供應商調查分為哪幾種？試述資源市場調查包含的基本內容？答：幾種：資源市場分析、供應商初步調查、供應商深入調查。內容：1資源市場規模、容量、性質2資源市場的環境如何3資源市場中各個供應商的情況如何。

計算訂單容量包掛哪些內容？答：1分析采購項目供應資料2計算總體訂單容量3計算承接訂單容量4確定剩余訂單容量。如何來制定訂單計劃？答：1對比采購需求與訂單容量2供需綜合平衡3確定余量認證計劃4制定訂單計劃。

采購手冊的步驟部分包括哪些方面的內容？答：1用文字結合圖表來說明采購步驟2關于拒絕和退貨的步驟3關于廢料、廢棄物和過剩產品的處理步驟4與采購及輔助業務有關的所有文件單證的圖解說明，并附有他們的用途和周詳的文字說明5有關采購記錄的查考和保存維護。

JIT采購應用要求？（應用環境）答： 距離越近越好、制造商和供應商建立互利合作的戰略伙伴關系、注重基礎設施建設、強調供應商的參與、建立實施JIT采購策略的組織、制造商向供應商提供綜合的、穩定的生產計劃和作用數據、著重教育與培訓、加強信息技術的應用

JIT采購的概念？答：JIT采購又稱準時化采購，是由JIT思想發展而來的一種準時化采購模式，它有最大限度地消除浪費、降低庫存、實現零庫存的優點。是一種很理想的采購模式。基本思想：把合適的數量合適的質量的物品，在合適的時間供應到合適的地點，做好的滿足用戶的需要。

供應商質量管理決策中如何對供應商進行持續改進？答：1定期召開合作策略回顧和發展會議2建立高層主管的供應商會議，共同探討雙方合作間遇到的問題，努力找到解決方案，分享技術發展趨勢和未來產品設計3建立持續改進 小組，出盡持續改進的進行4建立跨職能小組，管理和改進聯盟與合作關系。

預測在采購中的作用？答：1預測是決策的基礎，2市場預測有助于掌握技術和產品發展的方向和速度，發現市場供求變化和發展的規律性，為制定采購計劃，決定采購策略，搞活企業經營，提高經濟效益提供重要信息3有助于掌握產品處于生命周期的那一個階段，以決定采購策略，防止采購技術落后4有助于掌握生產廠家的生產潛力，在采購時做到心中有數5有助于把握市場采購機會，避開或減少采購風險。

什么事無效采購合同？無效采購合同包括哪些情況？答：無效采購合同是指當事人雖然協商訂立，但因為違反法律，國家不承認其法律效力，不送法律保護的合同，無效采購合同包括五種情況：1一方以欺詐、脅迫手段訂立的合同2惡意竄通，損害國家、集體或者第三人利益的合同3以合法形式掩蓋非法目的的合同4損害社會公共利益的合同5違反法律，行政法規強制性規定的合同。傳統采購流程存在哪些缺陷？答：1一系列沒有增值作用的文書工作2過多的單證操作3處理內部和外部的訂單消耗大量時間4純文本工作消耗大量的成本。

采購價格種類？答：送達價、現金價、期票價、凈價、毛價、現貨價、合約價、實價、出廠價。采購價格影響因素？答：1 供應商成本的高低2規格與品質3采購物品的供需關系4生產季節與采購時機5采購數量6交貨條件 7付款條件。

什么是采購談判？采購談判的內容？答：定義：企業為采購商品作為買方與賣方廠商對購銷業務的有關事項進行反復磋商，謀求達成協議，建立雙方都滿意的購銷關系。內容：商品的品質、價格條件、數量條件、包裝條件、交貨條件、貨款的支付條件、貨物保險條件、商品的檢驗與索賠條件、不可抗力條件、仲裁。采購談判的作用？答：1可以爭取降低采購成本2可以爭取保證產品質量3可以爭取采購物資及時送貨4可以爭取獲得比較優惠的服務項目5可以爭取降低采購風險6可以妥善處理糾紛維護雙方的效益及正常關系，為以后的繼續合作創造條件。

采購質量管理基本原則（5R）？？答：適當的質量（right

quality）、適當的供應商（right supplier）、適當的時間（righttime）、適當的數量（right quantity）、適當的地點（right place）采購質量管理基本技術？答：調查表法、因果圖（魚骨圖）、抽樣檢驗、直方圖、質量功能展開

試述采購質量管理的內容？答：1采購部門本身的質量管理2對供應商的評估、認證、監督以及產品的驗收3采購質量管理體系驗證體系的建立和運轉。

試述長期合作伙伴關系建立的途徑？答：1首先采購部門要在對供應商市場調研的基礎上對有關部門的才購物品進行分析，分類，根據預先設定的伙伴關系型供應商要制定供應商分類模塊，確定伙伴型供應商對象2根據供應商伙伴關系要求，明確具體的目標及考核指標，制定出達成目標的行動計劃，這些行動計劃必須在公司內部相關部門及層次進行充分交流并取得一致，同時要完全取得供應商的參與認可，并經雙方代表簽字3通過供應商會議，供應商訪問等形式對計劃實施進行組織和進度跟進，內容包括質量、交貨、降低成本、新產品、新技術開發等方面的改進進行跟蹤考核，定期檢查進度，及時調整行動4在公司內部還要進行供應商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應商綜合表現，及時反饋并提出改進要求。

試述采購績效評估的分類？答：1定性評估和定量評估2總體評估和具體評估3外部評估和內部評估4定期評估和不定期評估。建立供應商合作伙伴關系的意義？答：1通過建立供應商合作伙伴關系，可以縮短供應商的供應周期，提高供應的靈活性2可以降低企業原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉3提高原材料、零部件的質量4可以加強與供應商的溝通，改善訂單的處理過程，提高材料需求準確度5可以共享供應商技術與革新成果，加快產品開發速度，縮短產品開發周期6可以與供應商共享管理經驗，推動企業整體管理水平提高。

標桿管理的作用？：答：1提升企業的績效2打破因循守舊的狀況 3迫使企業關注外部情況，獲得有價值的市場信息

標桿管理實施的條件？答： 1結構條件（足夠的財務能力、充足的時間、擁有足夠的標桿管理知識并）

2文化條件3技能條件。

名詞解釋：

采 購：采購是以各種不同的途徑,包括購買、租賃、借貸、交換等方式，取得物品及勞務的使用權或所有權，以滿足使用的需求 采購管理：是指為了達成生產或銷售計劃，從適當的供應商那里，在確保質量的前提下，在適當的時間，以適當的的價格，購入適當數量的商品所采取的一系列管理活動。

供 應：指供應商或賣方向買方提供產品和服務的全過程

個人采購：消費者為滿足自身需要而發生的購買消費品的行為 企業采購：是企業為了實現自己的經營目標而發生的采購行為 政府采購：是以政府為采購主體進行的不以營利為目的的采購活動。

集中采購：把采購工作集中到一個部門管理，最極端的情況是，總公司個部門、分公司以及各個分廠均沒有采購權責 分散采購：指將采購工作分散給各個需用部門自行辦理

混合采購：集中了集中采購和分散采購的優點，可以視具體情況看適合采用哪種情況

有型采購：采購輸出的結果是有型的物品，或是參與某個系統運行的組成部分

無形采購：輸出的結果是無形的，主要是咨詢服務采購和技術采購，或采購設備時帶的服務

長期合同：是采購商和供應商通過合同，穩定雙方的交易關系，合同期一般在一年以上

短期合同：采購商和供應商通過合同，實現一次交易，以滿足生產經營活動的需要

電子采購：指以計算機技術、網絡技術為基礎，以電子商務軟件為依據、互聯網為紐帶、EDI電子商務支付工具及電子商務安全系統為保障的即時信息交換與在線交易的采購活動

全球采購：在全球范圍內的組織貨源，面向全球范圍內的供應商實施采購工作，以求在價格、質量、服務等方面達到僅靠國內采購所達不到的競爭優勢

公司戰略：又稱為企業總體戰略，一家業務多元化公司的整體上的管理策略規劃，是企業戰略中最高層次的戰略。

業務戰略：又稱為經營戰略，是某一項業務的管理策略規劃。職能戰略：是管理者為特定的職能活動、業務流程或業務領域內的重要部門所制定的策略規劃

經營運作戰略：一些范圍更窄的戰略行動和經營策略：如何管理管理的經營運作單位，如何管理具有戰略重要性的日常經營運作任務

成本領先戰略：指比競爭對手所提供的產品和服務的成本低，以此來吸引顧客。

差異化戰略：指尋求針對競爭對手的產品和服務的差別化，以此來吸引廣大顧客

集中化戰略：稱為聚焦戰略，指以某個細分的市場群體為目標，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手成本更低的產品、服務，或者提供能夠比競爭對手更能滿足顧客需求的有差異化的產品、服務，以此來吸引顧客。

采購與供應戰略：在充分分析企業外部可逛環境和供應商所處行業環境以及企業內部微光環境的基礎上，確定采購管理目標，制定采購戰略規劃并組織實施的一個動態管理過程

采購手冊：是交流信息的媒介，用來闡明采購政策、步驟、指令和規定等內容

采購預測：是在調查研究的基礎上，更具過去現在的已知因素，運用已有的知識、經驗和科學方法，來預計和推測事物今后可能的發展趨勢，并對這種發展趨勢做出定量化的估計和判斷，一邊調節人們的行動方向，使人們的時間活動更加自覺地按照客觀規律向預期的目標前進

廣義采購計劃：指為了保證供應各項生產經營活動的物料需要量而編制的各種采購計劃的總稱

狹義采購計劃：每個的采購計劃，即對企業計劃內生產經營活動所需采購的物料的數量和采購的時間等所做的安排和部署。

供應商質量：在特定的績效范圍內，符合或超過現有和未來客戶期望或需求的能力。

供應商合作伙伴關系：企業和供應商之間達成的最高層次的合作關系，在相互信任的基礎上，供需雙方為了實現共同的目標而采取的共擔風險、共享利益的長期的合作關系

供應商早期參與：為了讓供應商清楚地領會到產品設計者的設計意圖要求，讓產品設計者更好地明白模具機器的生產，變動，產品的工藝性質從而做出更合理的設計

采購價格：企業進行采購作業時，通過某種方式與供應商之間確定的所需采購的物品和服務的價格

生命周期成本法：以最低的成本，在生命周期內使具體的物理資產獲得最佳利用，即所謂的物盡其用技術

目標成本法：源于市場競爭價格推導出的產品成本估算，它被用來不斷改進和更新技術及生產程序，以降低成本。

采購談判：企業為采購商品，作為買方與賣方廠商對購銷業務的有關事項進行反復磋商，謀求達成協議，建立雙方都滿意的購銷關系

采購合同：是經濟合同的一種，是供需雙方為執行供銷任務，明確雙方權利和義務而簽訂的具有法律效力的書面協議

采購質量：一個組織通過建立采購質量管理保證體系，對供應商提供的產品進行選擇、評價、驗證，從而確保采購的產品符合規定的質量要求

全面質量管理：通過組織機構內所有層次和所有職能部門的積極參與，組織機構所提供的產品與服務的質量能得到持續不斷的改進和提高的綜合管理理念

全面質量管理的內涵：全面，全面的質量，包括產品質量，服務質量，成本質量。全過程的質量，質量貫穿于生產的全過程，意味著全面質量管理要始于顧客需求，終于滿足顧客需求

采購質量管理：對采購質量的計劃、組織、協調和控制。通過對供應商質量的評估和認證，從而建立采購管理質量保證體系，保證企業物資供應活動。

采購質量管理體系：是采購全過程中實行強而有力的質量管理與控制，從而構建全新的采購質量管理體系

采購績效：采購工作質量的好壞，從數量和質量上來評估采購的職能部門和那里工作人員達到規定目標和具體目標的程度

采購績效評估：對采購工作進行全面系統地評價、對比從而判定采購整體水平的做法

歷史績效標準：選擇公司歷史績效作為評估目前績效的基礎，是相當正確、有效的做法

預算標準：如果歷史績效難以取得或采購業務變化比較大，可以使用預算便準作為采購績效評估的基礎

行業平均標準：如果其他同行業公司在采購組織、制造以及人員等方面與本企業相似，則可與其績效進行比較，以辨別彼此在采購做工作成就上的優劣

目標績效標準：代表公司管理人員對工作人員追求最佳績效的“期望值”。

價格和成本績效指標：是企業最重視及最常見的衡量標準，通過這些指標，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形

質量績效指標：供應商的質量水平以及供應商所提供的產品或服務的質量表現，包括供應商質量體系、物流質量水平等方面，可通過驗收記錄及生產記錄來判斷

時間績效指標：用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對于供應商交貨時間的控制。

效率績效指標：衡量采購人員的工作效果和采購人員能力。物流績效指標：很大程度上與供應鏈運營狀況有關

供應商績效指標：對已經通過認證的、正在為企業提供服務的供應商進行的定期監控和考核

戰略績效指標：采購需要那些反映采購部門支持全企業和企業內所有部門目標的能力的標準

標桿管理：一種通過和該企業最大的競爭者或行業的領導者進行比較，對產品、服務、流程、行動和方法進行持續評價的方法。供應商伙伴關系：是企業與供應商之間達成的最高層次的關系，它是指在相互信任的基礎上，采供雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期合作關系。

第四篇：采購與供應管理

淺析供應鏈管理中的風險和對策

一、簡述供應鏈

(一)供應鏈的概念

供應鏈(Supply Chain)是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡,即由物料獲取、物料加工并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的網絡。

(二)供應鏈管理在我國的發展，大概可以分為三個階段

第一個階段是供應鏈的“推式”時代。1978年以前，我國的制造業相對比較落后，企業對“供應鏈”這個概念幾乎是一無所知。企業要生產什么，往往不是自己決定，而是被原材料推動，直至成品銷售給客戶。此時由于計劃經濟和短缺經濟的條件，企業拼命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設備，導致制造能力大量過剩，而銷售和供應能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業。

第二個階段是供應鏈的“拉式”時代。1979－1992年——中國的對外貿易蓬勃發展，在這個階段，企業開始注意充分利用內部資源，客戶的需求也逐漸成為影響企業經營活動的重要因素。在客戶需求的“拉動”下，企業開始注意對整個經營活動（最初意義上的供應鏈）加以控制和管理。

第三個階段是1993年以后——中國的經濟體制逐步由計劃經濟轉變為市場經濟，市場逐步繁榮，大部分商品已呈現過剩狀態，產品質量等因素在競爭中的優勢逐步減少，成本的競爭優勢逐步體現出來。在這種情況下，企業不得不開始考慮如何從原材料采購開始就加以管理和控制，以提高企業的整體效益，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。然而，這還只是剛剛開始了供應鏈內部集成的階段。

由此，隨著經濟的發展，供應鏈在管理中各環節之間的風險也逐步顯現出來。

二、供應鏈風險的概述

企業運營中存在許多的諸如需求不確定、信息不對稱以及供應商不穩定等因素，而且供應鏈編織的網絡上的企業之間是相互依賴的，任何企業出現問題都有可能波及和影響其他企業，影響整個供應鏈的正常運行，甚而導致供應鏈的破裂和失敗。

因此，供應鏈風險因為這些不確定因素應運而生。供應鏈風險是一種潛在的影響，它會利用供應鏈系統的脆弱性對供應鏈系統造成破壞，給各環節企業以及整個供應鏈帶來損害和損失。供應鏈風險管理是通過識別、估計供應鏈風險，并在這個基礎上有效控制供應鏈風險，通過用最經濟合理的方法來統籌處理供應鏈風險，并對供應鏈風險的處理建立監控與反應機制的一整套系統而科學的管理方法，其目標包含損失前的管理目標和損失后的管理目標。損失前的管理目標是避免或降低損失的發生；損失后的

管理目標則是及時恢復到損失前的狀態，兩者結合在一起，就構成了供應鏈風險管理的完整目標。

三、供應鏈風險的分類及其來源

根據風險來源，將供應鏈風險分為內部風險和外部風險：

(一)內部風險

1、信息傳遞風險

由于供應鏈的規模日益擴大，結構也日趨復雜，信息傳遞的準確性和效率也逐漸降低，從而導致供應鏈行為主體決策的失誤，引起供應鏈各環節風險的傳遞。

2、道德風險

由于供應鏈上各成員企業都是獨立的實體，企業有自己獨立的經濟利益，為了獲得更有利的競爭地位，實現自己目標利益的最大化，企業就可能做出一些不道德的舉動損害其他個體的利益，比如偷工減料、降低產品質量、降低產品成本。然而供應鏈將所有的成員聯系成了一個整體，所有成員之間一榮俱榮，一損俱損，這些不道德的行為會降低產品的質量，不僅最終損害了自身的利益，也必將影響整個供應鏈的商譽和消費者的利益。

3、信任危機風險

供應鏈中的企業有事不能充分的相信合作伙伴，彼此猜忌，導致自己所持有的信息不能共享。而有的企業更是因為某些原因，不遵守合同的規

定，給合作伙伴帶來損害。這些都常常會導致企業之間合作關系的破裂，給供應鏈帶來經營管理上的風險。

4、企業差異風險

供應鏈是由多家企業成員組成的，每個企業之間的經營理念、管理模式、文化制度和核心價值觀都各不相同，從而導致了他們對同一個問題會有不同的看法，采取不同的措施解決問題，最后產生不同的結果，這不僅會造成供應鏈上的混亂，還會在企業之間產生各種各樣難以協調的矛盾。

5、生產組織風險

如果生產計劃安排的不合理，導致了生產過程中某一環節上出現問題，就會導致整個供應鏈的中斷。

6、采購風險

市場上的需求博弈使得供應鏈上出現了獨家供應商。獨家供應商制度成本較低，供貨也比較穩定，因此從降低成本的角度考慮，企業會選擇獨家供應商。但是供應鏈上的獨家供應商政策存在巨大的風險，一個環節出現問題，整個鏈條就會崩潰。

7、質量風險

各企業在保證自己產品質量的同時，卻無法確保企業供應源的質量。產品的質量出現異常，不僅會對企業造成損失，也會對整條供應鏈上的其他企業造成不同程度的影響。

(二)外部風險

1、自然環境風險

地震、暴風雪、洪水等這些人類不可抗拒的自然災害會造成供應鏈的嚴重中斷。

2、經濟危機風險

經濟高速增長容易導致企業原材料供應出現短缺，影響企業的正常生產；而經濟蕭條，會使產品庫存成本上升。經濟的波動越大，產業政策轉型對某些供應鏈的影響就越大，甚至會使供應鏈發生中斷。

3、政治變動風險

政府實施某項政策會對供應鏈產生影響，社會公眾、機關團體及社會媒體的反應及做法都可能會給供應鏈帶來風險。

2011年5月9日，國家能源局下發的《關于酒泉風電基地建設有關要求的通知》，直接劍指西北電網“2.24”甘肅酒泉風電機組大規模脫網事故。《通知》對酒泉市能源局在酒泉風電基地二期工程建設中給企業定任務指標、設備招標要求選本地產品等行為提出嚴厲批評，同時強調“未經國家核準的項目不得開工建設”。

這個政策的出臺，就給風電行業一個重重的打擊，直至今日使得供應商、消費者，都在承受之重。

4、法律風險

國家在完善法律的過程中，對法律法規會做出一些調整和修訂，這些不確定因素都可能會給供應鏈帶來負面的影響。

5、其他不可預見的風險

小的如交通事故、停水停電等，大的如政局變動、意外的戰爭等也都影響著供應鏈的正常運作。

6、市場需求風險

市場競爭越來越激烈，這也增加了消費者需求的不確定性，使得市場變得越來越難以預測，這很容易增加整個供應鏈的經營風險。

7、貨幣風險

如果預期的匯率浮動發生變化，導致采購品的價格上漲，或者公司錯過了以低價購入貨品的機會，這個時候就會出現貨幣風險。

四、供應鏈風險的防范措施

通過上面的闡述我們已經知道了，盡管供應鏈在企業的發展中起了很大的作用，但是由于多種內外部的因素，供應鏈上仍不可避免的存在著風險。為了保證供應鏈的穩定和正常運行，企業必須針對供應鏈運作的環境、成員之間的合作關系等，分析和找出可能存在的任何風險，并對各種風險及其特征及時進行分析，采取不同的防范策略，保證供應鏈運行狀況時刻處于被有效的監控狀態，防止風險的發生。針對潛伏的風險制定相應的應對措施，一旦有狀況發生，盡量將損失限制在最小范圍內。

(一)重視柔性管理

供應鏈管理中存在著需求和供應方面的不確定性，通過互相提供柔性可以部分消除外界環境的不確定因素，傳遞供給和需求信息。供應鏈合作中需求和供給方面的不確定性是客觀存在的，如果企業或供應鏈成員特別是主要成員采用這種策略，可以將由不確定因素引起的風險限制到最小。首先，通過設施轉移來降低不確定性引起的風險。如，在設計供應鏈時，考慮利用當地的工廠或具有不同優勢的配送中心等，一旦外部環境又不確定性因素發生，這些具有柔性的工廠或配送中心的利用或放棄，就可以起到很好的屏蔽風險的作用。其次，是產品的轉移。由于柔性化策略使工廠分布在世界各地，可以根據生產環境將某些成本高、收益低的產品轉移到成本和收益有更大優勢的工廠去。柔性化管理是消除有外界環境產生的不確定性的一種重要手段。

(二)與供應鏈成員建立戰略合作關系

供應鏈上的成員企業雖然都是相互獨立的有著各自利益的實體，但是他們卻是一條鏈的整體。為了確保供應鏈中供給渠道或產品供應的穩定，企業需要努力與供應商結成戰略伙伴關系，建立一種信任、合作、開放性交流的供應鏈長期關系，加強與伙伴之間的信息互動和共享，實現利益共享、風險共擔，最終形成雙贏的局面。為了預防風險，企業還需要發展多種供給方式、多地域的供應渠道，加強對供應商的供貨情況進行跟蹤與評

價，一旦發現供應鏈渠道出現問題，可及時調整供應鏈戰略，以防范可能發生的風險。

(三)制定發生供應鏈風險的應急措施

供應鏈是多環節、多通道的復雜系統，它的風險防范和應急工作也是一項復雜的工作過程，必須從多方面、多層次上加以考慮。在平時的供應鏈運作中，企業就需要預先制定處理突發事件的對策和緊急處理方法，對于一些偶發但破壞性大的風險，可預先制定應變措施，避免臨渴掘井，手忙腳亂，減少乃至避免災難給供應鏈及其成員帶來嚴重后果。所以，供應鏈企業應當對風險的發生做好充分的準備，提早制定應急措施，以便能在風險無法避免的時候將損失降到最小。這樣，在預警系統發出預警后，企業可以對突發事件的發生有所準備，通過預先制定的策略和步驟來化解風險和減少突發事件造成的損失。

(四)采用先進的信息技術，建立靈活的信息共享機制

由于信息的不對稱，全球化的供應鏈網絡結構以及鏈上成員間的業務關系都變得越來越復雜，往往會造成不必要的損失。因此供應鏈上的企業應當充分的運用信息技術建立信息共享平臺，共享多種信息。企業在生產經營過程中，可通過使用EDI、ERP、Internet/Intranet來實現信息的共享，加快信息的反饋，減少信息的流通環節，建立成熟的信息傳遞渠道，確保供應鏈所要求的信息完整、可靠、安全和快速地傳遞，并得到處理；

需要有可靠性能的供應鏈管理信息系統來加強各成員間交流和共享，消除信息的失真，優化決策過程，從而降低不確定性因素的干擾，達到降低風險的目的。

(五)加強日常風險管理

為了減少風險的發生，企業必須在日常業務中加強對風險的防范，并持之以恒。要建立有效地風險防范體系，就必須建立一整套預警評價指標體系，將可能會發生的風險因素都放進該系統中，采用預訂的方法和手段對他們盡心監控。在風險發生之前，預警系統能夠及時、可靠地發出預警信號。在正常業務流程運作過程中，如果預警系統中的某項指標偏離正常水平并超過特定的“臨界值”，發出預警信號，企業則按照預先制定的防范措施對事件進行處理和補救。

(六)設立多供應商、多供應渠道的多頭供應鏈體系，對供應商進行跟蹤評估

設立多頭供應鏈體系是解決供應鏈瓶頸、預防供應鏈風險的重要舉措，保證了產品的穩定供給。而對供應商進行跟蹤評估則不僅有利于本企業取得物料的及時性，也可確保供應商供貨的質量水平；

(七)建立對企業的激勵機制

對供應鏈上出現的道德風險，要采取一定的激勵手段和機制，是合作伙伴能得到比原來更大的收益，這樣他們就不會去做一些損人利己的事情，從而降低了道德風險發生的幾率；

(八)實施綠色供應鏈管理

最大限度地提高資源利用率，減少環境污染。綠色供應鏈管理有利于減少或消除環境污染，給企業帶來良好的聲譽和綠色的品牌形象，使企業獲得競爭優勢，增加產品市場份額，全面改善或美化企業員工的工作環境，使企業節約能源和原材料，最大限度地提高資源利用率，從而直接降低成本。同時又減少了環境治理費用，如排污費，廢棄物處理成本等。因此，企業應建立綠色供應鏈管理的觀念，將其作為企業文化，滲透到企業的各個環節，加強對供應方的科學評估，在企業產品設計中，如材料選擇，加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標準。

五、案例分析

現以北京金風科創風電設備有限公司為例，簡單分析金風科創供應鏈系統現在存在的問題及解決方案：

（一）缺乏信息共享

組成供應鏈的各經營者之間的關系在過去是買賣關系，因而經營者并不習慣在它們之間交換信息，更不用說在整個供應鏈上共享信息。同樣，在過去，組成供應鏈的各個經營者與各自的客戶(需求方)之間缺乏必要的信息交換，從而對客戶的需求，特別是最終消費者的實際需要難以把握，往往依靠銷售預測來安排生產。

現在，供應鏈系統內部缺少一個“網”，這個網在打開后，你可以查找任何一名人員的信息，如：這個人員的姓名、性別、年齡、入職時間、所在系統，關鍵在于他的職責范圍：負責哪些供應商、是負責幾MW組哪些零部件采購的；或者是他負責哪些供應商的票據處理、付款等。甚至可以有供應商的聯系信息：如：發貨人員是誰？財務開票人是誰？這樣在任何環節上出了問題，我們都有線可尋。當然，供應鏈也能看到那是最好，不用什么問題都找一個沒有辦法給解決的人處理，這樣時間、工作效率都會有所提高。

（二）缺乏合作與協調性

工作中，經常會有發票到商務部了，但是貨還沒有入庫、合同還沒有簽好；發票都處理好了，但是合同卻沒有歸檔，甚至有的貨物到庫快一個月了，還是沒有入庫。這些情況，都是各環節之間合作不夠密切，不夠協調，任何一個環節有了問題，沒有人想著解決。就拿到貨一個月來講，庫房人員缺少相應的手續可以找采購工程師要；采購工程師發現貨物沒有入庫，及時聯系庫房人員處理等。這樣無形中增加了購貨的時間，延遲了生產！

供應鏈管理強調企業間的合作、內部之間的相互協調，所以，建立穩定、詳實的聯系網絡是必要的步驟，減少額外工作量、增加工作效率。

（三）辦公操作系統不夠完善

公司的ORACLE系統操作不夠穩定。經常會有操作頁面打開緩慢、數據導不出來、剛做的付款沒有顯示等情況；甚至有的時候，付款審批明明應該是A審核，流程卻走到B那里。這些只能通過與系統管理人員多溝通，來改進企業的操作系統的質量。只有不斷地溝通、改進，才能讓系統更完善。

（四）“善待供應商！”不能成為空話

供應鏈系統是公司與供應商相互溝通的傳聲筒，是原材料購進的重要環節，但是，不要讓供應商有我需要維護“這個人”才能繼續有源源不斷的訂單，“善待供應商”讓他們體會到金風的“溫和”，這樣公司對公司百利無一害。

六、總結

隨著經濟的高速發展，供應鏈已經在企業的發展中發揮著越來越重要的作用。但是我們并不能就這樣認為供應鏈一定會為我們取得理想的預期效果。它的風險仍是我們應該關心并研究的對象。完善供應鏈的結構和體系，使供應鏈更好的促進成員企業的發展，幫助企業盡快的實現戰略目標，我們仍有很長的一段路要走。風險雖然不會被消除，但是企業可以盡自己最大的努力來避免風險的發生，這就需要各個企業充分的結合市場和自身的特點，形成有力的整體供應鏈，并有效地運用一些成功的管理方法，優化供應鏈和降低風險，打造一條既精益又安全的供應鏈。

參 考 文 獻

[1]陸彬，供應鏈管理，湖南長沙：中南大學出版社，2010年2月

[2]（英）布林德利 著，劉秉鐮等 譯，供應鏈風險，天津：南開大學出版社，2009.10.1 [3]閻素芳，供應鏈管理的風險分析及評估，西安：西安電子科技大學，2009.01.01 [4]林玲玲，供應鏈管理—2版，北京：清華大學出版社，2008.7 [5]《供應鏈風險管理概述》 王燕,劉永勝 [J].物流技術,2008(8)[6]樓繼偉 《政府采購》 北京經濟科技出版社

[7]馮健身 關于建立我國政府采購制度的探討 財政研究 1998年第三期 [8]鄭云端 政府采購若干問題的立法研究 中外法學 1999年第五期

附

錄

第五篇：采購規劃與管理

采購計劃與管理

一、制定采購計劃

1、采購分析

在采購之前首先銷售下達銷售訂單，再次是各部門接收到訂單進行審核，各部門審核后下發倉庫進行配料，如果倉庫沒有足夠的庫存就進行采購，先生成采購申購單，在給各部門審批、交于采購，采購進行分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購多少以及何時采購等。

在采購分析中，主要對采購可能發生的直接成本、間接成本、自行制造能力，并決定是否從企業供應商名單中進行采購，對于單一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部分貨物。

2、采購計劃的編制流程

采購計劃，是屬于生產/銷售計劃中的一部分，也是公司計劃與目標的一 部分。通常，銷售部門的計劃（即銷售收入預算）是公司營業計劃的起點，然后生產/銷售計劃才隨之確定。而生產/銷售計劃則包括采購預算（直接原料/商品采購成本）、直接人工預算及制造/銷售費用預算。由此可見，采購預算是采購部門為配合的銷售預測或采貨數量，對所需求的原料、物料、零件等的數量及成本做出的詳細計劃，以利整個企業目標的達成。采購計劃雖是整個企業預算的核心，但是如果單獨編制，不但缺乏實用的價值，也失去其他部門的配合。

3、采購計劃編制的目的

企業的經營始自購入商品/物料后，經加工制成或經組合配制成為商品，再通過銷售獲取利潤。其中如何獲取足夠數量的物料，即是采購計劃的重點所在。因此，采購計劃是為維持正常的產銷，在某一特定的期間內，應在任何時購入何種物料以及訂購的數量是多少的估計。采購計劃應達到下列目的：

（1）預估商品/物料采購需用的數量與時間，防止供應中斷，影響產銷。

（2）避免采購商品/物料儲存過多，積壓資金，占用堆積的空間。

（3）配合公司生產/采貨計劃與資金的高度。

（4）使采購部門事先準備，選擇有利時機購入商品和物料。

（5）確立商品及物料合理耗用標準，以便控制采購商品和物料的成本。

4、采購數量計劃編制流程

（1）采購商品/物料清單

采購計劃只列示產品的數量，并無法直接知道某一產品需用哪些物料，以及數量多少，因此必須借助采購商品和物料清單。清單是由公司市場部配合采購部門所擬訂的，內容列示各種產品由哪些基本的商品所制造或組合而成。根據清單可以精確計算某種商品及組合架存和庫存的安全數量。清單所列的基本安全量，與實際用量相互比較，作為成本控制的依據。

（2）怎樣做好采購計劃

①了解清楚自己所要采購的材質和數量。

②對采購材料的技術參數要數據清晰，建立文檔。

③按自然月的消費數量進行預測相應的單價，供應能力以及速度。

④對比較特別和關鍵的環境和工藝要特別注意時間上能否滿足。

二、采購過程管理

1、采購需求確定：需求部門向采購部提出采購需求時，需滿足物料最小采購周期,采購需求以采購申請表，零星物料申購計劃表的方式提出。

2、采購計劃編制：采購計劃員根據需求部門的采購需求和該物料的庫存情況以及物料的安全庫存指標，制訂物料采購任務單。

3、審批：直接主管和采購部門經理、總經理對物料采購任務單進行審批。

4、選擇供應商：如果有客戶指定的供應商就直接選擇，如果沒有顧客指定的供應商，則采購人員根據經審批的采購計劃，選擇供應商并下發報價通知，對簽有長期合同的外協件合格供方直接下發訂單，選用合格供方下發報價通知。

5、報價：所選擇的供應商需要按照公司要求的報價方式進行報價。確定供應商，供應商報價后，采購人員就采購價格進行談判和比較，采用同等質量情況下價格優先的原則確定供應商。遞交審批，采購人員將確定好的供應商名稱和價格形成物料采購審批。

6、確定是否為合格供應商：

（1）如果確定的供應商是合格的供應商名錄中的供應商，直接進入合同談判，簽訂合同。（2）選一般一般供應商是需要辦理特殊采購審批表，同時根據實際情況按供應商評價管理程序進行供應商評價。

（3）評價合格后列入合格供應商名錄，供下次選用。

（4）對因需求部門原因需要臨時特別采購又來不及對供應商進行評價的，有需求部門提出特采申請，報總經理簽字，再報采購單位采購。

7、簽訂合同：選擇好供應商后直接進入合同談判，簽訂合同，簽訂合同是必須注明主要的技術要求和標準。對一般供應商同時可直接進入供應商評價管理程序，以便建立合格供應商檔案。

8、下發訂單：簽訂合同后，采購人員對未簽訂長期合作的供應商按合同的相關要求執行，不必下發采購計劃通知單。對簽訂長期合作的合格供應商直接下發訂單。

9、跟蹤：下發采購計劃通知單后，采購人員應根據需求情況跟蹤了解供應商組織供應物料的情況，遇到特殊情況及時反饋。

10、到貨：到貨后，有采購人員通知倉庫人員安排物料存放地。供應商需要按相關文件要求倉庫人員提供物料的出廠檢驗報告單，倉庫人員需要確認物料數量、，名稱和供應商名稱，倉庫人員驗貨后通知采購人員。

11、填寫檢驗委托單：倉庫人員收到物料后，應根據所確認的物料情況填寫產品檢驗委托單。

12、質檢：質量部接到產品檢驗委托單后，按進料檢驗管理程序執行。檢驗完成后，質量部需將檢驗結果及時通知采購人員和倉庫人員。檢驗不合格時，按不合格品控制管理程序執行。采購人員根據不合格品評審報告，辦理不合格品評審：評審結果為讓步接收的，采購人員將評審單交倉庫人員，倉庫人員憑檢驗報告和評審但入庫驗收，評審結果為返工的，采購人員組織供應商返工后，通知質量部復檢，評審結果為退貨的，采購人員組織供應商辦理退貨手續。

13、入庫：倉庫人員根據合格的檢驗報告單，返工合格的檢驗報告后讓步接收評審單，辦理入庫驗收手續，開具入庫驗收單。

14、采購安全和保密

采購過程中的“黃金規則”是要絕對保密，不讓任何不應外傳的信息從機構中泄密，不要和不應該知道此事的陌生人交談，當對方是機構中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。

妥善安置相關文件和計算機內的材料，不要將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發現它們。

15、采購預算流程

（1）采購預算是采購部門為配合企業銷售預測或生產數量，對所需求的原料、物料、零件、勞務等的數量及成本編制的用貨幣形式進行具體反映的數量計劃，以利于企業整體目標的實現及其資源的合理配置。

（2）預算管理就是指企業內部通過編制預算、執行預算、預算差異分析和預算考核老管理企業的經濟活動，反映企業管理的成績，保證管理政策的落實和目標的實現，促使企業不斷提高效率和效益。

（3）根據企業銷售計劃，有相關使用部門（生產部門、開發部門、管理部門等）填寫部門的采購預算申請單，上交采購部。

（4）采購員匯總、整理各部門采購預算后，編制采購總預算，由采購經理審核后，交財務部逐一核準，采購員調整、完善采購預算、上交總經理審批。

（5）在采購預算資金控制中，必須對采購預算自己實行限額審批。對于超預算和預算外采購項目，采購部及財務部對需要愛部門提出申請進行請購手續。

16、應付款項：

（1）經辦人需填制《付款申請單》并簽字，將《付款申請單》與該貨物的采購發票、入庫單附在《付款申請單》后，交給部門經理審核。

（2）部 門 經 理 根 據 業 務 狀 況 進 行 審 核，簽 字 確 認 后 交 還 給 經 辦 人。

（3）經 辦 人 將 部 門 經 理 審 批 過 的 《 付 款 申 請 單 》 交 給 財 務 經 理，財 務 經 理 根 據 公 司 的 財 務 狀 況 進 行 審 核，簽 字 確 認 后 交 還 給 經 辦 人。

（4）經 辦 人 將 財 務 經 理 審 批 過 的 《 付 款 申 請 單 》 交 給 總 經 理，總 經 理 審 核 通 過 并 簽 字 后 交 還 給經辦人。

（5）經辦人將總經理審批過的《付款申請單》交至財務部，財務部付款，在《付款申請單》上簽字確認，并在財務系統中做相應賬務處理。

預付款項：

（1）經辦人需填制《付款申請單》并簽字，并將《付款申請單》與該貨物的采購合同附在《付款申請單》后，交給部門經理審核。

（2）部 門 經 理 根 據 業 務 狀 況 進 行 審 核，簽 字 確 認 后 交 還 給 經 辦 人。

（3）經 辦 人 將 部 門 經 理 審 批 過 的 《 付 款 申 請 單 》 交 給 財 務 經 理，財 務 經 理 根 據 公 司 的 財 務 狀 況 進 行 審 核，簽 字 確 認 后 交 還 給 經 辦 人。

（4）經 辦 人 將 財 務 經 理 審 批 過 的 《 付 款 申 請 單 》 交 給 總 經 理，總 經 理 審 核 通 過 并 簽 字 后 交 還 給經辦人。

（5）經辦人將總經理審批過的《付款申請單》交至財務部，財務部付款，在《付款申請單》上簽字確認，并在財務系統中做相應賬務處理。

付款流程表