第一篇：可復(fù)制性模式的三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

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可復(fù)制性模式的三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

成功者的優(yōu)勢(shì)不該是持久的，其差異化特征突出，價(jià)值觀和組織架構(gòu)通常被廣泛宣傳，每個(gè)人都知曉其秘密。如何保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

偉大的可復(fù)制性模式提出了一 個(gè)有意思的悖論。從表面來看，成功者的優(yōu)勢(shì)不應(yīng)是持久的。這些公司的差異化特征很突出，它們的價(jià)值觀和組織架構(gòu)通常得到廣泛宣傳。所以，如果每個(gè)人都知曉其秘密的話，它們?cè)鯓硬拍芟碛锌沙掷m(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢?原因有三：

其一，成功者縮短了管理層與一線員工之間的距離。可復(fù)制性模式的超級(jí)簡(jiǎn)單性實(shí)際上為新進(jìn)入者或效仿者造成了障礙。在公司拓展新業(yè)務(wù)和進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，通常情況下，其風(fēng)險(xiǎn)和不確定性倍增，要求管理層必須提高關(guān)注，而且會(huì)出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所有這些外部情況提高了組織復(fù)雜性，使領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)離了一線員工。相反，在偉大的可復(fù)制性模式中，由于領(lǐng)導(dǎo)者信任其下屬可以基于簡(jiǎn)潔清晰的價(jià)值主張做出正確決策，因此組織復(fù)雜性有所降低。這樣就使領(lǐng)導(dǎo)者有更多時(shí)間投入到客戶趨勢(shì)、市場(chǎng)演變追蹤研究及需要盡快做出反應(yīng)的威脅上去。

其二，成功者能夠更好更快地做出決策。在一個(gè)變革腳步不斷加快的世界里，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效做出決策和采取行動(dòng)的能力，在運(yùn)營和創(chuàng)新領(lǐng)域都是一種巨大的優(yōu)勢(shì)。它加速了在復(fù)雜市場(chǎng)和組織中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果。偉大的可復(fù)制性模式的學(xué)習(xí)體系能夠幫助公司盡早識(shí)別出即將出現(xiàn)的變革。它們根深蒂固的文化使其能夠快速就行動(dòng)過程達(dá)成共識(shí)，而且領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的信任也使一線員工能夠更快速做出決策。

其三，成功者掌握了持續(xù)改善的藝術(shù)。任何一個(gè)有財(cái)務(wù)背景者都知道，復(fù)利的微小差別會(huì)造成重大影響。如果一家公司利用出色的體系實(shí)現(xiàn)持續(xù)反饋和改

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善，它就能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)更高的成本削減。所有其他因素保持不變的情況下，間接費(fèi)用每年縮減15個(gè)基點(diǎn)(0.15%)和可變成本每年下降30個(gè)基點(diǎn)(0.3%)，在十年間會(huì)讓公司實(shí)現(xiàn)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將近50%的價(jià)值提升。其中約有五分之四的收益將來自利潤提升，其余則來自每一美元利潤所帶來的更高的市場(chǎng)價(jià)值。

源自簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)十分強(qiáng)大，即便在穩(wěn)定的行業(yè)也是如此。在高度動(dòng)態(tài)化的行業(yè)，這類優(yōu)勢(shì)更是制勝王牌，因?yàn)槠渌?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源(比如規(guī)模、專有分銷渠道等等)可能會(huì)快速轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)債。當(dāng)今世界形勢(shì)復(fù)雜，且每時(shí)每刻都在發(fā)生變化。在這種環(huán)境下，保持業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單和可復(fù)制是一項(xiàng)非常強(qiáng)大可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。

偉大的可復(fù)制性商業(yè)模式其實(shí)是一種自我增強(qiáng)的良性循環(huán)：專注于清晰、可復(fù)制的高度

差異化優(yōu)勢(shì)(原則1)，然后將之嵌入到整個(gè)公司的信念和指標(biāo)中(原則2)，隨之推動(dòng)更高透明度和更強(qiáng)的學(xué)習(xí)文化，幫助公司適應(yīng)行業(yè)和市場(chǎng)變革(原則3)。這三個(gè)原則反過來推動(dòng)整個(gè)企業(yè)快速在經(jīng)驗(yàn)曲線向下移動(dòng)，其速度明顯快于不具有可復(fù)制性模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

共同基金公司先鋒集團(tuán)正是這種良性動(dòng)態(tài)循環(huán)的杰出代表。該公司創(chuàng)始約翰·博格(John Bogle)強(qiáng)烈篤信主動(dòng)型基金從長期看無法超越市場(chǎng)，提出了簡(jiǎn)單追蹤市場(chǎng)指標(biāo)的被動(dòng)型基金。先鋒不聘請(qǐng)高薪經(jīng)理和研究員，其基金的收費(fèi)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;先鋒也注重提供快速響應(yīng)的客戶服務(wù)和投資咨詢，并堅(jiān)持不提供選股建議。強(qiáng)調(diào)低成本、客戶忠誠度和長期投資承諾，此項(xiàng)戰(zhàn)略為先鋒帶來豐厚回報(bào)，2009年在金融危機(jī)最嚴(yán)重的階段先鋒成為全球規(guī)模最大的共同基金公司，約占當(dāng)年市場(chǎng)新增資本的45%。盡管先鋒已走向多元化發(fā)展，卻從未偏離這些核心原則。博格始終致力于把公司這些清晰且不容商榷的原則納入到企業(yè)文化中，他將員工稱為“船員”，并將公司高度平等化的文化植根于一系列容易理解的“簡(jiǎn)單真

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理”，奠定了公司做所有事情的基石。

第二篇：顯示性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指數(shù)

顯示性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指數(shù)

顯示性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指數(shù)是在產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的出口比較優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上減去該產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的進(jìn)口比較優(yōu)勢(shì)。當(dāng)CA值大于0，則表明該產(chǎn)品具有國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；當(dāng)CA小于0，則表明該產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)；當(dāng)CA值等于0，則表明該產(chǎn)品既無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又無競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。其計(jì)算公式如下:

CA?RCA?(Mia/Mit)/(Mwa/Mwt)

公式中:RCA表示a產(chǎn)品的顯示性比較優(yōu)勢(shì)指數(shù)； Mia表示國家i在產(chǎn)品a的進(jìn)口額； Mit表示產(chǎn)品a在世界市場(chǎng)的的總進(jìn)口額； Mwa表示i國在t時(shí)期的總進(jìn)口額； Mwt表示世界市場(chǎng)在t時(shí)期的總進(jìn)口額。

4.1.5 出口增長優(yōu)勢(shì)指數(shù)

出口增長優(yōu)勢(shì)指數(shù)是指某產(chǎn)品出口增長率與總的貿(mào)易增長率之比。其計(jì)算公式如下:

D?Gi/Gt

公式中:Gi表示i產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的出口增長率；Gt表示整個(gè)出口的增長率。該指數(shù)反映了產(chǎn)品出口優(yōu)勢(shì)的變化情況，指數(shù)越大說明i產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的出口增長越快。

4.1.6 凈出口

凈出口是指一定時(shí)期內(nèi)某國(某地區(qū))出口額大于進(jìn)口額的凈值，也可用于計(jì)算某一產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品)出口額大于進(jìn)口額的凈值。其計(jì)算公式如下:

Nit?Xit?Mit

公式中:Nit產(chǎn)品在t時(shí)期的凈出口額；Xit表示i產(chǎn)品在t時(shí)期的出口額；Mit表示i產(chǎn)品在t時(shí)期的進(jìn)口額。

第三篇：華僑城模式,可復(fù)制？不可復(fù)制？

華僑城模式，可復(fù)制？不可復(fù)制？

2006年11月02日

13:38

深圳商報(bào)

1955年7月17日，全球第一個(gè)迪士尼樂園在美國加州橘郡安那翰市盛大開幕。51年過去了，迪士尼已在全球擁有總面積達(dá)232公頃的5大樂園度假區(qū)、11個(gè)主題樂園及41間配套酒店。然而，迪士尼的生意卻遠(yuǎn)不止“樂園”這么簡(jiǎn)單。事實(shí)上，為它貢獻(xiàn)最大邊際利潤的業(yè)務(wù)，并非主題公園而是地產(chǎn)開發(fā)，在迪士尼每一個(gè)主題公園附近，所開發(fā)的商業(yè)與住宅項(xiàng)目，面積較之主題公園都大過數(shù)倍——地產(chǎn)已經(jīng)成為迪士尼最賺錢的業(yè)務(wù)，相反，主題公園的收入過去兩年僅僅微升3.5％。

由動(dòng)畫制作而始，從主題公園到地產(chǎn)開發(fā)，最后以品牌產(chǎn)品和連鎖經(jīng)營收尾，迪士尼開創(chuàng)的一整套被稱之為“輪次收入”的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式，成為它全球擴(kuò)張史上屢試不爽的招數(shù)。

在地球另一端，同樣的故事也在發(fā)生。無論是區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略，還是“模式可復(fù)制與否”的爭(zhēng)議與回應(yīng)，華僑城與迪士尼的故事都那么異曲同工。

1989年，華僑城集團(tuán)在深圳推出了第一個(gè)主題公園“錦繡中華”。隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大主題公園，深圳成為名副其實(shí)的旅游城。旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件，同時(shí)，旅游和商務(wù)活動(dòng)向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗(yàn)又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進(jìn)的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈——“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區(qū)域發(fā)展的一個(gè)經(jīng)典范本。華僑城模式，用華僑城集團(tuán)CEO兼總裁任克雷的話就是，以“旅游、地產(chǎn)”為核心，具有文化特色的開發(fā)運(yùn)營模式。

與多年前的迪士尼一樣，腳下4.8平方公里的土地也承載不了它的夢(mèng)想，華僑城集團(tuán)渴望更廣闊的海洋和天空。2002年，華僑城集團(tuán)悄悄開始了全國戰(zhàn)略擴(kuò)張，上海新浦江城、北京華僑城、成都華僑城、上海華僑城、深圳東部華僑城、深圳歡樂海岸等等，“華僑城模式”——再現(xiàn)了獨(dú)有優(yōu)勢(shì)與魅力。

“有夢(mèng)的人最美”，任克雷強(qiáng)調(diào)：“華僑城的成功，源自對(duì)自然和人的尊重，源自追求中國人新生活的創(chuàng)想與實(shí)踐”。北上京城，東至上海，西出成都，南守深圳。4年來，在華僑城全國擴(kuò)張的版圖中，能否再造N個(gè)華僑城，一度成為業(yè)界分歧最大的話題。桃李不言，下自成蹊。今年，北京華僑城帶來了好消息：北京歡樂谷開園迎客僅84天，收入就突破了一億元；北京華僑城主題社區(qū)一期930余套房子也全部售罄——正如華僑城集團(tuán)副總裁董亞平所言，華僑城發(fā)展模式中唯一可以復(fù)制的核心是“創(chuàng)想文化”和“優(yōu)質(zhì)生活”，憑借這獨(dú)特的生命基因和價(jià)值規(guī)律，華僑城就擁有了復(fù)制、再造和擴(kuò)張的能力。

? 鏡的兩面：始于“不可復(fù)制”的“可復(fù)制性”

華僑城集團(tuán)副總裁、華僑城地產(chǎn)總裁陳劍指出，超前，以人為本，功能混合，規(guī)劃與產(chǎn)業(yè)結(jié)合互動(dòng)是華僑城的重要優(yōu)勢(shì)。

在“華僑城模式”下，華僑城地產(chǎn)建立起了“以旅游主題地產(chǎn)為特色的成片綜合開發(fā)和運(yùn)營”的核心競(jìng)爭(zhēng)力——超前科學(xué)規(guī)劃，有序建設(shè)；與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，營造鮮明主題；可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營與不斷創(chuàng)新的顧客體驗(yàn)；資源系統(tǒng)有效整合，實(shí)現(xiàn)生活多樣化。

當(dāng)我們?cè)噲D去研究“華僑城模式”的可復(fù)制性，不妨從它的反面“不可復(fù)制性”開始切入。

“旅游主題地產(chǎn)”絕不是一個(gè)簡(jiǎn)單的符號(hào)，而是與整個(gè)華僑城集團(tuán)產(chǎn)業(yè)互動(dòng)的結(jié)果。華僑城是一個(gè)成片綜合開發(fā)運(yùn)營的概念，內(nèi)在業(yè)態(tài)非常復(fù)雜，客戶層次也比較多，華僑城地產(chǎn)在產(chǎn)品把握、招商引資、整合資源上所擁有的杰出能力一方面依托于華僑城集團(tuán)，另一方面則隱藏著一條20年不間斷的價(jià)值沉淀和模式構(gòu)造線索。面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)門檻，小企業(yè)無法有足夠的實(shí)力去駕馭旅游與地產(chǎn)的資源，即便是有實(shí)力的大企業(yè)，恐怕也沒有誰如同華僑城，20年如一日地“雕琢”那極其有限的地產(chǎn)精品。

人們常說，華僑城不是一天建成的，指的不僅是時(shí)間成本——20年的開發(fā)、建設(shè)才有了今天良性的發(fā)展空間；更涉及到現(xiàn)實(shí)的資金成本——無論是深圳華僑城，還是任何一個(gè)戰(zhàn)略擴(kuò)張項(xiàng)目，無不需要前期投入幾十億、甚至上百億的資金來改造環(huán)境，眾多但求短期盈利的企業(yè)大多難有此氣魄；最重要的，或許還是這種模式本身的偶然性——承載著中國改革開放試驗(yàn)田的重?fù)?dān)，“華僑城模式”更多是特定環(huán)境下催生出來的一個(gè)個(gè)成功案例，它的機(jī)遇與成就，都是唯一而不可再生的。

不可復(fù)制的，除了產(chǎn)業(yè)互動(dòng)模式，還有優(yōu)秀的主題公園運(yùn)營能力。在進(jìn)行“主題公園”定位的時(shí)候，華僑城集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)是：主題公園的成功是“旅游主題地產(chǎn)”整體成功的基石。公園的主題不是隨便定下來的，它們需要經(jīng)過精密的測(cè)算和規(guī)劃。在深圳，四大主題公園——錦繡中華、民俗村、世界之窗與后來的歡樂谷——從國內(nèi)旅游到國際旅游，從獵奇式旅游到體驗(yàn)式旅游，主題文化的確定是隨著人們旅游心理需求變化而變化的。華僑城之后，模仿它的大部分主題公園門可羅雀，至今中國90％的主題公園都告失敗，留下幾千億元的廢棄資產(chǎn)。惟獨(dú)華僑城，卻總能在主題公園的管理上獲取相當(dāng)豐富的回報(bào)和利潤。

“旅游主題地產(chǎn)”決不是簡(jiǎn)單的一加一，它需要相當(dāng)?shù)膶I(yè)化。正是在充分理解其“不可復(fù)制性”的基礎(chǔ)上，華僑城的每一個(gè)“復(fù)制”項(xiàng)目才能因勢(shì)利導(dǎo)，創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)完美的“升級(jí)版”。旅游主題地產(chǎn)規(guī)劃的長遠(yuǎn)性和相關(guān)資源的整合非常重要，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的延長，從公園到住宅，從商業(yè)配套，延伸到健身、體育方面的管理，都可以成為開發(fā)商獲得回報(bào)的途徑。

始于“不可復(fù)制”的“可復(fù)制性”，這聽起來多少有些拗口的結(jié)論，似乎正是“華僑城模式”的辯證哲學(xué)了。有趣的是，這樣的華僑城就像鏡的兩面，哪一面都不再是絕對(duì)，哪一面都相得益彰。

同樣的例子還有“藝術(shù)界的華僑城模式”。中國有兩家國家級(jí)美術(shù)館，一個(gè)是北京的“中國美術(shù)館”，另一個(gè)就是深圳的何香凝美術(shù)館。1997年4月18日，何香凝美術(shù)館在深圳華僑城建成開館，這在深圳文化史上具有跨時(shí)代的意義，曾經(jīng)被人稱為“文化沙漠”的深圳從此擁有了一座國家級(jí)美術(shù)館。

華僑城地產(chǎn)副總裁吳學(xué)俊告訴記者，在深圳華僑城東部，還有一片老工業(yè)區(qū)，華僑城借鑒了紐約藝術(shù)家們散居的LOFT概念，把這片廠房改造成OCT－LOFT創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，而OCT當(dāng)代藝術(shù)中心——這個(gè)由華僑城地產(chǎn)提供運(yùn)營支持的當(dāng)代藝術(shù)機(jī)構(gòu)，在短短一年內(nèi)就被營建成為城市藝術(shù)的“磁場(chǎng)”，“首屆深圳城市／建筑雙年展”等諸多藝術(shù)盛事就在這里舉行。

從企業(yè)角度而言，地產(chǎn)的盈利能力最強(qiáng)，其次是旅游，但核心卻是文化對(duì)前兩者的滲透與融合。正是基于文化資源與企業(yè)資本的完美結(jié)合，華僑城才得以迅速、有效地突破地產(chǎn)業(yè)最大的區(qū)域障礙，一路高歌猛進(jìn)。

? 北京華僑城：開篇之作，由“克隆”到“升級(jí)”

華僑城走出深圳，全方位“復(fù)制”自己的開篇之作，便是北京華僑城——一個(gè)包括100公頃的主題公園和建筑面積83萬平米主題居住區(qū)、6.5萬平方米商業(yè)廣場(chǎng)的總用地面積達(dá)1.5平方公里的超大規(guī)模綜合項(xiàng)目。

坐飛機(jī)從深圳到北京，時(shí)空的距離不過是一起一落。但面對(duì)如今初具規(guī)模的成功，我們已經(jīng)很難想象4年前的艱難，那些追夢(mèng)的華僑城人士如何耗費(fèi)他們的全部心力，在中國政治文化中心建造一座備受矚目的新城。

北京華僑城肩負(fù)這樣一個(gè)使命：要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的京城布局，站穩(wěn)腳跟，并將華僑城在深圳的顯赫聲名移入皇城根——這場(chǎng)乾坤大挪移的復(fù)雜程度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了由南至北地理意義上的遷徙。

在深圳取得巨大成功的“華僑城模式”能否移植到其它地方？尤其是從沿海城市移植到內(nèi)地，南國公園如何適應(yīng)北京水土？華僑城人最初踏上這片土地，滿懷激情地希望將華僑城建設(shè)的精髓都“移植”到北京。然而，北京與深圳的情況確實(shí)有很大不同，“可以這樣比喻，兩個(gè)不同地區(qū)的馬路，車轍寬窄、空氣阻力、材料、動(dòng)力等都不一樣。”

在夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)化中，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)并存。品牌如何落地、如何把華僑城經(jīng)典的規(guī)劃理念移植到北京，如何科學(xué)搭配、充分互動(dòng)成片綜合開發(fā)項(xiàng)目中必有的構(gòu)成元素？如何迅速解決成片綜合開發(fā)所必然面臨的合理資金調(diào)配和控制資金成本的問題，如何科學(xué)安排旅游和地產(chǎn)的開發(fā)進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)利潤最大化？——由于華僑城集團(tuán)是首次嘗試大規(guī)模區(qū)外項(xiàng)目投資、首次嘗試將旅游和地產(chǎn)兩個(gè)行業(yè)集中在一個(gè)企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作，因此，這些對(duì)于公司來說都是新課題。

蟄伏三年，北京華僑城結(jié)出“碩果”——2005年6月主題社區(qū)開盤便創(chuàng)下市場(chǎng)佳績(jī)；今年7月9日才開門迎客的北京歡樂谷，在第一個(gè)黃金周就創(chuàng)下喜人業(yè)績(jī)，接待游客12萬人次，僅次于久負(fù)盛名的京城旅游業(yè)老大——故宮。

不僅如此，處處可見深圳華僑城影子的北京華僑城，如今已是一座真正意義上的“城”。在這里，“城”不是一個(gè)修飾規(guī)模的形容詞，而是關(guān)于“城”的龐大運(yùn)營功能，這里全都具備。作為京城CBD東擴(kuò)的執(zhí)行者，北京華僑城以城市扛鼎之作的力度描繪出一幅整個(gè)北京城未來的理想藍(lán)圖，承載起促使地區(qū)轉(zhuǎn)型的重?fù)?dān)。在此意義上，它已經(jīng)全然不是深圳華僑城的“克隆版”，而是“華僑城模式”的“升級(jí)版”。

? 上海天祥華僑城：成片綜合開發(fā)運(yùn)營魅力再現(xiàn)

如果說北京華僑城是對(duì)“華僑城模式”的一次完美演繹，那么，上海天祥華僑城（新浦江城）的誕生過程，就是成片綜合開發(fā)運(yùn)營的魅力再現(xiàn)。

新浦江城的誕生正來自于一個(gè)綜合社區(qū)的創(chuàng)想。這是一個(gè)充滿體驗(yàn)與想象的綜合社區(qū)，它以“造城”的精神來規(guī)劃與演繹理想的人居，通過“超前混合型城市規(guī)劃”，帶給上海的不僅僅是房子，更是一座舒適、便利、高品質(zhì)的城市。它將是一個(gè)有著居住、旅游、工作、商業(yè)、文化等各種功能的完整城市，這里的居民將不僅是生理上的人，還是精神的、社交的人。

作家馮驥才曾對(duì)中國目前的“新造城運(yùn)動(dòng)”做出這樣的批評(píng)：一無個(gè)性，二是模仿，三是功能主義規(guī)劃，四是粗鄙。即便在中國城市文明程度最高的上海，從“一城九鎮(zhèn)”中也能看到許多喪失個(gè)性的模仿與粗鄙的商業(yè)思路。在這樣的背景下，以原創(chuàng)的理念和思維去進(jìn)行區(qū)域開發(fā)運(yùn)營，綜合所有人居理想而后形成“一個(gè)前所未有的城市”，新浦江城在上海乃至全國的“造城運(yùn)動(dòng)”中都具有典范作用。

這種典范作用，或曰區(qū)域影響力，正是上海市政府邀請(qǐng)華僑城參與“一城九鎮(zhèn)”建設(shè)的初衷所在。2003年華僑城進(jìn)入上海，聯(lián)手上海天祥投資公司，落定新浦江。在此之前，上海市政府曾多次考察華僑城，雙方就當(dāng)前中國新鎮(zhèn)建設(shè)的原則進(jìn)行數(shù)次溝通，之所以選中華僑城，看中的正是它卓越的成片開發(fā)運(yùn)營能力。

曾有一個(gè)統(tǒng)計(jì)，每在華僑城主題公園和休閑商業(yè)消費(fèi)1元，帶動(dòng)的其他消費(fèi)如住宿、購物休閑等就達(dá)到7元——事實(shí)上，“旅游主題地產(chǎn)”對(duì)于整個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)、區(qū)域模式的奠定、城市價(jià)值的推動(dòng)，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“1：7”的簡(jiǎn)單比例可以概括。

旅游為當(dāng)?shù)貛砀黝愔苓叜a(chǎn)業(yè)的巨大發(fā)展空間，旅游對(duì)自然、人文環(huán)境的良性改造，地產(chǎn)對(duì)當(dāng)?shù)鼐幼…h(huán)境的提升，華僑城社區(qū)打造出良性生活空間等等。這一模式作為一種獨(dú)特的循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式，不僅解決大量人員的就業(yè)問題，還拉動(dòng)了交通、餐飲、酒店、零售等服務(wù)業(yè)發(fā)展，“華僑城模式”無疑充滿了吸引力，可復(fù)制的“華僑城模式”已在中華大地上全面輸出。

如今，在華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)支持下，華僑城地產(chǎn)的“1＋3”全國戰(zhàn)略版圖已初見雛型——以深圳本部為中心基地的珠三角區(qū)域發(fā)展平臺(tái)、以北京為中心的環(huán)渤海區(qū)域發(fā)展平臺(tái)、以上海為中心的長三角區(qū)域發(fā)展平臺(tái)、以成都為中心的西部區(qū)域發(fā)展平臺(tái)。

盡管模式復(fù)制的挑戰(zhàn)仍然存在，盡管這些都是巨無霸的“城”未來仍面臨嚴(yán)峻的產(chǎn)業(yè)考驗(yàn)，但它是華僑城集團(tuán)——只因“華僑城”三個(gè)字，我們便能夠堅(jiān)信，最美好的藍(lán)海戰(zhàn)略就在不遠(yuǎn)處。

作者:深圳商報(bào)記者劉悠揚(yáng)

第四篇：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業(yè)管理人才的流失現(xiàn)象。一項(xiàng)調(diào)查研究表明，中國企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人有一半以上的人準(zhǔn)備在兩到三年內(nèi)辭職或者調(diào)換工作。是什么因素導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的產(chǎn)生？在廣泛調(diào)查和科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，楊壯教授認(rèn)為企業(yè)中高管離職率居高不下的原因有：企業(yè)缺乏獨(dú)特的、具有凝聚力的企業(yè)文化和文化氛圍；企業(yè)未能建立起真正合理的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度；企業(yè)沒有提供人才發(fā)揮的平臺(tái)，未能制定長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)領(lǐng)袖的個(gè)人素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在重大缺陷。他認(rèn)為，高管離職不單單受企業(yè)制度影響，更是一個(gè)管理問題。總裁理念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響企業(yè)的凝聚力和員工潛力的發(fā)揮。企業(yè)文化是企業(yè)生存之本，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。以人為本的企業(yè)文化為公司招聘和人才培養(yǎng)創(chuàng)造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業(yè)中的熱門問題，數(shù)據(jù)翔實(shí)，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項(xiàng)目 EMBA主任、戰(zhàn)略管理學(xué)專家馬浩教授，就競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與中國企業(yè)問題發(fā)表了精辟的見解。馬浩教授認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競(jìng)爭(zhēng)要發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，才能取勝。“豬也可能會(huì)飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因?yàn)轱w翔不是豬的優(yōu)勢(shì)。同理，企業(yè)必須在不同的環(huán)境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細(xì)的闡述。他還提出，中國的企業(yè)不用走很多彎路，學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國家成熟企業(yè)的案例，模仿本身也是種創(chuàng)新的手段。中國企業(yè)可以選擇在自己有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的小池塘內(nèi)，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業(yè)如何發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與中國企業(yè)

主講人：馬浩教授

演講內(nèi)容提要：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本概念和一般現(xiàn)象：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵、外在表現(xiàn)、定位所在、作用效果、起因緣由以及時(shí)間跨度等；中國企業(yè)在現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局中面臨的特殊挑戰(zhàn)和機(jī)遇；中國企業(yè)如何快速模仿和吸收國外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和方法以迅速取得相對(duì)于國內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；中國企業(yè)要取得相對(duì)于國際一流對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心是要依靠自身的創(chuàng)新。

第五篇：肯德基的經(jīng)營模式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

肯德基的經(jīng)營模式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

一、經(jīng)營模式：

1、標(biāo)準(zhǔn)化

（1）、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化主要控制三個(gè)環(huán)節(jié)，即原材料的采集，食品制作的工藝規(guī)格和產(chǎn)品的保質(zhì)期限，在這三個(gè)方面，肯德基甚至進(jìn)行了一些數(shù)字化詳細(xì)的規(guī)定，比如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行，炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄等。

（2）、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時(shí)刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識(shí)當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對(duì)新員工進(jìn)行近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技能。

（3）、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價(jià)值的體現(xiàn)，定期對(duì)餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價(jià)值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時(shí)間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

（4）、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對(duì)餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門暗訪及評(píng)分檢測(cè)，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級(jí)管理人員會(huì)議的主要議題，一旦失分，各級(jí)管理人員就會(huì)立刻檢討原因，并采取行動(dòng)進(jìn)行整改。

2、本土化

肯德基為了避免美國的快餐業(yè)到其他國家后產(chǎn)生水土不服現(xiàn)象，進(jìn)行了一系列的本土化策略。

1、人才本土化。充分發(fā)揮本地人才的熟悉當(dāng)?shù)卣攮h(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。

2、產(chǎn)品本土化。以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出針對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味的特色食品。

3、供應(yīng)商本土化。本土的供應(yīng)商為肯德基供應(yīng)原材料不僅可以節(jié)省運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用還可以更符合當(dāng)?shù)厝说目谖丁?/p>

4、健康理念本土化。采取本地的健康理念，使得當(dāng)?shù)厝烁菀捉邮芷洚a(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅(jiān)持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會(huì)的戰(zhàn)略，努力塑造當(dāng)?shù)孛癖娊邮芎拖矏鄣钠髽I(yè)形象。

3、連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴(kuò)張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和成熟標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點(diǎn)是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練。管理員工的工作，降低了風(fēng)險(xiǎn)，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對(duì)加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實(shí)習(xí)。

二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

（一）產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

（1）無可比擬的食品營養(yǎng)價(jià)值

肯德基早餐類食品品種選擇達(dá)14種之多，且每種產(chǎn)品營養(yǎng)成份搭配合理，符合早餐營養(yǎng)需求。不難看出肯德基營養(yǎng)早餐中所含營養(yǎng)與中國人早餐所需相等，可以滿足人類群體營養(yǎng)需求，是人類早餐的最佳選擇之一。

（2）無可比擬的優(yōu)質(zhì)服務(wù)

秉承肯德基微笑銷售、便捷產(chǎn)品服務(wù)及科學(xué)的管理流程及售后服務(wù)等傳統(tǒng)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的信賴度將大幅增強(qiáng)，并最終成為固定客戶或群體。

（3）無可比擬的品牌價(jià)值

（二）服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

由于服務(wù)具有的無形、不均勻和不可分割等特性，服務(wù)企業(yè)都竭力想讓服務(wù)變得有形，并且像物質(zhì)產(chǎn)品一樣做到標(biāo)準(zhǔn)化。肯德基在全球范圍內(nèi)推廣的 “CHAMPS” 肯德基 冠軍計(jì)劃就是為了給顧客帶來一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、穩(wěn)定和可靠的服務(wù)。

（三）肯德基服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵點(diǎn)為：H Hospitality―― 提供真誠友善的接待。A Accuracy―― 確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)。P Product Quality―― 堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品。S Speed――注意快速迅捷的服務(wù)。

（四）以其安全、放心贏得信賴

肯德基早餐推出的采用精選優(yōu)質(zhì)植物油，不添加明礬的“放心油條”就是以安全、健康來推出的。相對(duì)于街邊的早餐店來說更能讓消費(fèi)者感受到安全、干凈。

（五）公益事業(yè)塑造形象

在公益事業(yè)方面，肯德基把主要精力放在了教育領(lǐng)域。除在餐廳定期舉辦的各種寓教于樂的“健康流動(dòng)課堂”、“小鬼當(dāng)家――奇奇課堂”等活動(dòng)外，還設(shè)立了

“ 中國肯德基曙光基金”。