第一篇：可復制的領導力心得

可復制的領導力學習心得

在互聯網時代的職場中，領導力已不是個人的一項特質或素質，而是個人綜合實力的體現，這種綜合實力，不僅僅包括智商、情商，還包括著決策判斷、邏輯分析、溝通表達等能力，領導力不是與生俱來的能力，而是一系列可訓練、可模仿、可踐行的能力，通過對樊登老師《可復制的領導力》一書的學習，我深刻的理解到了什么是可復制的領導力、領導者和管理者的區別、管理者角色、領導力技術等內容。

一、明確角色定位。

管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能干的人才。在實際工作中管理者要學會授權，別怕員工犯錯，管理者在培養人才的過程中，最大的挑戰就是要眼睜睜地看著員工去犯錯，而且還不能說，要給員工試錯的空間，培養屬于員工的責任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關系的，是需要他自己想辦法解決的。要充分調動員工解決具體問題的積極性，就應該讓員工去搭建屬于自己的工作體系。

二、構建和諧的工作組織，讓工作變得更加激勵、有趣。

伴隨著互聯網成長起來的新一代員工，金錢和夢想已經不是吸引他們工作的最重要理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。要想組建一支優秀的團隊，第一步就是要設定宏大的企業愿景，這個愿景必須清晰而具體，讓團隊中每個成員由衷認同，并愿為之不懈努力。制定清晰的游戲規則，游戲的前提是規則清晰，人人遵守，游戲才有繼續的可能。企業管理者的職責是為員工提供清晰且富有吸引力的規則。這種規則一旦確定，且被職工廣泛認同，企業就可以實現快速發展。這個過程中，團隊的管理者需要不斷優化規則，包括團隊的激勵機制，獎懲制度，績效考核制度。

三、理清關系，打造團隊一致性。

團隊就是“球隊”，目標就是“贏球”，對于團隊來說，應該提倡“這是我們的船”“我們是一支球隊”，這種提法很清楚，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利，讓團隊變得更加優秀。這個目標才是大家共同的利益，為了實現這個目標，每個成員必須進步，有一些調整是完全正常的。

在團隊的日常管理中，可以隨時隨地向員工傳達團隊的目標，這樣有利于打造一致性。最好的時機是在任何一個員工需要反饋的時機。當員工在傾聽管理者反饋的時候，是非常認真的，管理者要把握住每一次反饋的機會，像員工傳遞團隊一致性的理念。把你要員工做的事，變成他自己要做的事，很多員工始終覺得自己是在為老板工作，為企業工作，為父母工作，為孩子工作，就不是為自己工作，如果你能把自己想要讓員工做的事，變成他們自己想要做的事，他們就會迸發出更大的熱情和動力。

四、用目標管人，而不是人管人

目標是一切管理的基礎和開始。對于個人來說，目標是內心堅不可摧的精神支柱；對于企業來說，目標是推動企業發展的最大驅動力。企業管理，說到底就是目標管理，目標管理貫穿整個企業內部的各個層級，對每個成員都能起到積極作用。目標管理就是要從個目標層面調動團隊各成員的工作積極性，完成共同的使命。管理者不僅是方向型目標的踐行者和推動者，保證企業每一個員工的行為都圍繞方向型目標展開，還是團隊具體目標的制定者和維護者，必須保證團隊具體目標和企業目標是一致的。

第二篇：《可復制的領導力》讀后感

讀《可復制的領導力》有感

原創： 海平

今天跟大家分享樊登老師的《可復制的領導力》，我跟大家從三個方面講解：

1、什么是可復制的領導力；

2、領導與管理的區別；

3、如何提高領導力。

第一，什么是可復制的領導力？領導力是學會的，是可以通過課堂學習掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區，就是思維里的墻，如曾經人們認為，四分鐘內跑完一英里是不可能的，因為大家都習慣了認為這是一個極限，是人類達不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59.4秒實現這一目標，接下來幾年陸續以更快的實現打破這種記錄，結論是當人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的問題就是技術和時間的問題。因此我們要打破領導力不可復制的模式，書中講到東方與西方的領導力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權力，領導國家運行，當一個皇帝能力不行時，那么這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂并不會因為一些人才流失，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實行，一、二、三原理，讓員工執行起來就簡單易懂，可復制性強。總結：什么是可復制的領導力，就是等于員工的執行力。

第二，領導與管理的區別。什么是領導者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區別的兩者，前者領導者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰士演講，如狼走行里吃肉，狗走千里吃屎，那怕敵人再強大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨立團在各團中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實現管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領導者。

第三，如何提高領導力？就是用游戲的方式實現，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領導力？以下四個方法：

1、共同目標；

2、及時反饋；

3、清晰明確的規則；

4、自愿參與。

通過聽《可復制的領導力》這本書，我學會了領導力是可以復制的，當我們成位一位領導或者已經是領導時，不防按照書中的方式去試一試。

第三篇：《可復制的領導力》讀后感

《可復制的領導力》讀后感

當閱讀了一本名著后，相信大家一定領會了不少東西，此時需要認真思考讀后感如何寫了哦。那么你真的會寫讀后感嗎？以下是小編為大家整理的《可復制的領導力》讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。

和管理者一樣，每個家長的身上也同時具有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升，從而成為一個合格的，成功的父母。

1、領導者的角色

領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。

無論是管理團隊還是經營家庭，氛圍都是非常重要的。一個和諧，幸福，有愛，輕松，歡樂的家庭氛圍會讓每一個家庭成員都備受關愛和鼓舞，這樣的家庭就是一個能量滿滿的加油站，無論在外面遇到多大的風浪險阻，家永遠都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經。所以有問題的孩子背后，一定有一個千瘡百孔的問題家庭。

2、管理者的角色

管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。

凡事親力親為的父母，培養不出優秀獨立的孩子，孩子的創造力和活力會被壓制，好奇心會被抹殺，在孩子想要發展自己的關鍵期沒有及時的提供支持，選擇循序漸進的放手，等錯過了再想補救，孩子已經失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進行道德綁架。

什么都替孩子做了反而會把孩子越推越遠，只有讓孩子意識到他是家里的.一份子，他也有能力為家里分擔一份力，孩子才會體會到價值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責任感。

3、執行者的角色

執行的核心定義是給出結果。

我們往往會在日常生活中成為控制孩子執行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會執行命令的機器，沒有反饋，沒有反思，沒有自己見解，甚至提不出問題。所以，我們在生活中應該多和孩子一起，共同商討解決問題的方案，專注傾聽，啟發式提問，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問開放式的問題，如“你覺得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵孩子說出自己的想法，激發孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。

傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。

第四篇：讀《可復制的領導力》有感1000字

讀《可復制的領導力》有感1000字

Chevin

于我而言看到書名的第一反應是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”,及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”.先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關于“領導”這個詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說領導并不唯一，可復制。

于本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。

首先，角色定位在于找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執行者三種角色于一體并角色間相互依存循環的，同時領導力在三種角色中都是存在的。以我個人為例一句話表達這種關系：作為運營部的領導者，管理運營部執行并完成公司下達的各項任務指標就是我的基本職責，這里面的我就是集領導者、管理者、執行者三個角色為一體的人，即上傳、下達、中合作。在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不一樣的，比如領導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實現結果的。

其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業在最初定戰略時就應該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個企業的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創業時的使命是“讓天下沒有難做的生意”,細細一想其實這個還不夠能激發內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀并沒有很好地體現畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。轉到主題文化的打造，()我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一（暫不論扁平化管理的優劣勢），國內的大多數公司如BATJ也都在不斷重視文化打造這塊。

再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環規則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業務相關、有時間節點。很多時候我們對于目標的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現企業價值觀的重要因素之一，目標實現對內部積極性的激發，對外部價值的體現都是正相關的。

最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區分事件的處理次序，優先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多有更大價值的事。

總的來說，做事的方法論常在，也易懂，但真正能融會貫通的我們卻很少，或許重點在于思維方式的轉變，比如把大象裝進冰箱需要幾步這個問題，到底是邏輯亂了我們，還是我們亂了邏輯？

第五篇：個人簡歷表格可復制

大量的簡歷投出去，為什么一個面試機會也沒有?為什么我符合企業要求，而沒有回復呢?為什么簡歷被瀏覽的次數一直為零?以下是寫寫幫文庫小編整理的個人簡歷表格，可以復制參考。

個人簡歷表格可復制：

個人資料姓名性別出生年月學歷民族身高戶口所在地婚煙狀況畢業學校專業名稱電話身體狀況E—mail求職意向貿易采購員自我評價善于接受和學習新鮮事物，對目標勇于創新交踏實際社會工作及實踐

實踐生活

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