第一篇：【供應(yīng)鏈管理案例】蘋果的供應(yīng)鏈管理：可復(fù)制的和不可復(fù)制的

蘋果的供應(yīng)鏈管理：可復(fù)制的和不可復(fù)制的

蘋果的供應(yīng)鏈管理就如它的新產(chǎn)品開發(fā)：一貫低調(diào)、諱莫如深，外界知之甚少。十幾年來，不管是在中國(guó)還是美國(guó)，我還從沒有在會(huì)議、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應(yīng)鏈，也很少看到任何蘋果人關(guān)于其供應(yīng)鏈管理接受采訪。我的商學(xué)院校友中，有好幾個(gè)在蘋果從事供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常見面，但他們很少提及蘋果的供應(yīng)鏈運(yùn)作--他們一進(jìn)公司時(shí)就受過保密培訓(xùn)，嚴(yán)格遵循哪些該說、哪些不該說的規(guī)定。但這些都無損蘋果的供應(yīng)鏈高效運(yùn)作的事實(shí)，即把合適的產(chǎn)品在合適的時(shí)間以合適的成本送到合適的地方。對(duì)照Gartner評(píng)選卓越供應(yīng)鏈的五項(xiàng)條件，蘋果完美地滿足了每一條，尤其是不尚空談、不事張揚(yáng)的實(shí)干精神，它能連續(xù)四年榮居Gartner的全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)榜首，也就不足為奇了。

蘋果的成功，向來都被歸結(jié)于喬布斯的偏執(zhí)和精益求精，即產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成功。的確，數(shù)代產(chǎn)品，從iPod到iPhone，再到iPad，都如此成功，恐怕是前無古人，后無來者。但是，行家看門道：產(chǎn)品成功的光環(huán)，掩蓋不了卓越運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理的貢獻(xiàn)。離開了后者，蘋果充其量只是一個(gè)優(yōu)秀的公司，就如它在1997年前后，有不錯(cuò)的產(chǎn)品，但不可能完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)型。且聽我細(xì)細(xì)道來。

1997年，喬布斯重回蘋果時(shí)，蘋果內(nèi)外交困，當(dāng)年虧損10億美金左右，用戴爾計(jì)算機(jī)的總裁邁克·戴爾的話說，處于“把公司關(guān)了，把剩下的錢還給股東”的破產(chǎn)邊緣。它在產(chǎn)品線上復(fù)雜度太高，產(chǎn)品型號(hào)泛濫，例如光臺(tái)式電腦就有12種型號(hào);在運(yùn)營(yíng)管理上更是乏善可陳，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈效益低下，成本居高不下。喬布斯推出兩大舉措。其一是整合、精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，這后面的故事大家都很熟悉;其二是力抓運(yùn)營(yíng)管理，包括從康柏挖來后來的CEO庫克。庫克是個(gè)運(yùn)營(yíng)管理專家，低調(diào)、務(wù)實(shí)、注重細(xì)節(jié)，就如一個(gè)典型的工業(yè)工程畢業(yè)生。他十幾年如一日，把卓越運(yùn)營(yíng)的概念灌輸?shù)教O果的每一個(gè)角落，是蘋果重生的幕后英雄。今天蘋果的供應(yīng)鏈，看不出其產(chǎn)品特有的精致、高貴，但繼承了其簡(jiǎn)單、實(shí)用的特點(diǎn)，是一種高境界的務(wù)實(shí)和有效，就如武俠小說中的絕世高手，不尚空談，出招接招，招招扎實(shí)，沒有一招是多余的。

卓越運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理在蘋果的成功，也再一次驗(yàn)證了從優(yōu)秀到卓越的演變歷程。一個(gè)公司，尤其是技術(shù)公司，因?yàn)橛新斆鞯墓こ處煟腿鐔滩妓怪谔O果，開發(fā)出一流的產(chǎn)品，才能生存。但光有好產(chǎn)品還不夠，如果沒法把質(zhì)量做上去、把成本做下來，再好的產(chǎn)品也沒法在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。這就離不開卓越運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理。1997年前后，蘋果在產(chǎn)品上還是挺不錯(cuò)，盡管市場(chǎng)空間一再被PC打壓、產(chǎn)品開發(fā)這棵大樹上長(zhǎng)出許多枝杈，一大問題其實(shí)是運(yùn)營(yíng)。蘋果的在運(yùn)營(yíng)上低效到哪一步?他們的零部件供應(yīng)商在亞洲，筆記本的組裝廠卻在愛爾蘭，短料連連，千呼萬喚從亞洲催料到歐洲，組裝成品又加急發(fā)往亞洲銷售。蘋果的倉庫里放著成億成億美金的產(chǎn)品，但需要的還是沒有。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的低效，產(chǎn)品利潤(rùn)高的時(shí)候往往被掩蓋。但一旦利潤(rùn)下降，這問題就如石頭露出水面：1997財(cái)年蘋果虧損10多億美金，相當(dāng)部分就是庫存注銷費(fèi)用，而庫存向來是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率的晴雨表。庫克1998年加入蘋果，一兩年時(shí)間就理順了蘋果的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈，例如關(guān)掉眾多的生產(chǎn)設(shè)施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統(tǒng)。這些都對(duì)蘋果的扭虧為盈至關(guān)重要。

筆者在硅谷成十年，親眼目睹一些非常優(yōu)秀的科技公司，盡管有一流的產(chǎn)品，但缺乏一

流的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈，最后歸于平淡，乃至破產(chǎn)倒閉。我也親身經(jīng)歷一家?guī)资畠|美金公司的轉(zhuǎn)型，在卓越運(yùn)營(yíng)的理念下，絕處逢生，成為行業(yè)的佼佼者。有趣的是，這個(gè)公司的分水嶺也是1997年，標(biāo)志也是從挖來一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理專家開始，結(jié)局也是該運(yùn)營(yíng)管理專家成為公司的CEO。可以說，優(yōu)秀的技術(shù)專家和一流的運(yùn)營(yíng)專家相結(jié)合，是公司從優(yōu)秀到卓越必不可少的。這些是可以復(fù)制的。本土的優(yōu)秀科技公司里，例如漢王科技，有很不錯(cuò)的技術(shù)，缺乏的是產(chǎn)品開發(fā)上的紀(jì)律性和供應(yīng)鏈運(yùn)作的高效性，其實(shí)與1997年的蘋果如出一轍。他們要做的，其實(shí)也是蘋果走過的路：在產(chǎn)品開發(fā)上砍掉那些枝枝杈杈，例如把那37種電紙書精簡(jiǎn)到三幾種，也好讓消費(fèi)者知道該買哪個(gè);在供應(yīng)鏈管理上力求卓越運(yùn)營(yíng)，把成本做下去，把質(zhì)量做上來。此處不再細(xì)表。

蘋果的供應(yīng)鏈管理成功之處還在于和產(chǎn)品戰(zhàn)略的完美結(jié)合。《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章指出，追求差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品需要快速、敏捷的供應(yīng)鏈來支持，而追求最低成本的產(chǎn)品則需要低成本、高效率的供應(yīng)鏈來支持。蘋果的產(chǎn)品，剛推出時(shí)，鮮有例外不打差異化戰(zhàn)略，需要供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。在別的PC商還依賴海運(yùn)的時(shí)候，蘋果就大面積用空運(yùn)。坊間常有傳聞，說蘋果在圣誕節(jié)前買斷大批飛機(jī)艙位，確保自己需要的同時(shí)影響到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。再如iPhone的觸摸屏，蘋果在供應(yīng)商建廠時(shí)投入巨資，買斷產(chǎn)能6到36個(gè)月，有效阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及時(shí)買到同樣高技術(shù)的觸摸屏。等到觸摸屏成了大眾商品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應(yīng)商的優(yōu)惠價(jià)，其實(shí)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手補(bǔ)貼，來與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)。iPad499美元的起步價(jià)，很難有別的公司能夠擊敗，跟這一成功的供應(yīng)鏈運(yùn)作分不開。這與以前一些日本企業(yè)的策略如出一轍：例如本田、豐田即幫助其供應(yīng)商改進(jìn)、提高，以此拿到優(yōu)惠價(jià)格，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則得付更高的價(jià)格來獲取同樣的產(chǎn)品或技術(shù)。其結(jié)果是典型的雙贏：本田、豐田得到了他們想得到的，供應(yīng)商也得到補(bǔ)償，不過補(bǔ)償是來自本田、豐田的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可謂一箭三雕。

這些供應(yīng)鏈策略都不是蘋果首創(chuàng)。蘋果的妙處就在于其產(chǎn)品成功使這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能完美執(zhí)行。我個(gè)人認(rèn)為，蘋果在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上很難復(fù)制，因?yàn)閱滩妓惯@樣的人估計(jì)幾百年才能有一個(gè)，而且其劍走偏鋒的戰(zhàn)略，其實(shí)處處都是風(fēng)險(xiǎn)，一招不慎就全盤皆輸。蘋果能有今天，其概率就如五個(gè)行星聚到一條線上一樣低。正因?yàn)槿绱耍墓?yīng)鏈戰(zhàn)略其實(shí)也很難復(fù)制，因?yàn)楫a(chǎn)品戰(zhàn)略不成功，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就成了無本之木。想想看，如果庫克花了5000萬美金包下了所有的飛機(jī)艙位，蘋果的產(chǎn)品在圣誕節(jié)不熱銷怎么辦?你花上億美金，買下供應(yīng)商未來幾年的產(chǎn)能，你的產(chǎn)品銷不上去怎么辦?如果新產(chǎn)品一上市，你就不得不跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)薄如刀刃的情況下，你在供應(yīng)鏈上的種種投入都將成為敗筆。所以說，蘋果的供應(yīng)鏈的成功，其實(shí)也是其產(chǎn)品成功的延續(xù)。也就是說，庫克的成功，也是喬布斯的成功的延伸。再退一步說，像庫克這樣的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈專家，這世上不能說多的是，但也不少，有多少個(gè)獲得這樣的大成功?試想想，如果庫克還呆在康柏，后來被惠普兼并，現(xiàn)在的惠普舉步維艱，他還能做出什么?在圣誕節(jié)前夕把所有的機(jī)位都訂下來，空運(yùn)惠普的打印機(jī)?

對(duì)庫克來說，等那些開發(fā)渠道中的產(chǎn)品都出來了，喬布斯的余輝散盡的時(shí)候，就到了真正接受考驗(yàn)的時(shí)候。離開了產(chǎn)品端的創(chuàng)新和卓越，卓越運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理就沒法持久，蘋果的供應(yīng)商關(guān)系也可能劇變。到現(xiàn)在為止，得益于蘋果的高利潤(rùn)，供應(yīng)鏈上的伙伴都有得賺，雖然蘋果的質(zhì)量要求嚴(yán)苛、交期緊、帳期長(zhǎng)、利潤(rùn)雖低，但總有得賺，作為供應(yīng)商，還有什么更好的可期望?等產(chǎn)品端的優(yōu)勢(shì)沒了，進(jìn)入嚴(yán)酷的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，華爾街的期望難以滿足，蘋果的卓越供應(yīng)鏈會(huì)不會(huì)成為擠壓供應(yīng)商的利器?行業(yè)第一的采購量、多年養(yǎng)成的霸氣，會(huì)不

會(huì)把蘋果變成曾經(jīng)的通用汽車?或許有人說這是杞人憂天。其實(shí)企業(yè)的興衰，就如人的生老病死，沒法違抗。看看剛宣布破產(chǎn)的柯達(dá)、被賣掉的摩托手機(jī)、被兼并掉的Palm，還有溫水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太陽微系統(tǒng)，哪一個(gè)沒有過蘋果般的輝煌?再看看生產(chǎn)黑莓的RIM，2011年躍升Gartner全球最佳供應(yīng)鏈第四名時(shí)，還有著“令人羨慕的財(cái)務(wù)狀況”。一年不到，高層幾乎清光，股價(jià)從50多掉到10多美金，眼看著就成了下一個(gè)生產(chǎn)掌中寶的Palm，不就是一代產(chǎn)品的時(shí)間嗎?

所以，你不能盯著蘋果眼前的成功說它有多優(yōu)秀，或者說將來還會(huì)多優(yōu)秀，不管是產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是供應(yīng)鏈管理。蘋果做得好的，無非是把那些看似常識(shí)的事做到位了，例如拿iPad來說，設(shè)計(jì)是如此簡(jiǎn)單，兩三歲的小孩就能玩得爛熟;它也沒有整出出37種型號(hào)，而只有黑白兩種，五六歲的小孩就可以選擇，再配以三種不同的儲(chǔ)量，供荷包深度不同的家長(zhǎng)們抉擇。從iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采購量大，傻子都能從供應(yīng)商那里拿個(gè)好價(jià)錢。它并對(duì)質(zhì)量有著日本式的執(zhí)著，或許是長(zhǎng)期師從索尼的結(jié)果。再就是它不迷信PPT和宏大的理論，而是行動(dòng)的忠實(shí)信徒，我那些在蘋果管理供應(yīng)鏈的眾多校友，每個(gè)月動(dòng)輒有一半時(shí)間在路上，住在上海、深圳或成都，盯著供應(yīng)商，把一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)做好、做扎實(shí)，因?yàn)槟Ч沓鲈诩?xì)節(jié)中。這些都是常識(shí)，造就了蘋果所有的輝煌，不過卻讓兩種人失望：其一是那些靠販賣“最佳實(shí)踐”為生的人，因?yàn)樗麄儧]法靠販賣蘋果的常識(shí)來謀生;其二是那些迷信捷徑、迷信萬能藥的人，因?yàn)樘O果的成功恰恰證明了這些都不存在，不管是新產(chǎn)品開發(fā)，還是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

第二篇：經(jīng)理層應(yīng)實(shí)行任期制和契約化管理

經(jīng)理層應(yīng)實(shí)行任期制和契約化管理

黨的十八屆三中全會(huì)明確提出，健全協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)；建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好地發(fā)揮企業(yè)家作用；深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革；建立長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究。伴隨著國(guó)資國(guó)企改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段，通過發(fā)揮企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體和責(zé)任主體的作用，在完善企業(yè)法人治理上取得新的進(jìn)展；執(zhí)行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任期管理和契約管理，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和中長(zhǎng)期激勵(lì)上有新的進(jìn)展是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)干部人事制度改革必須直面的挑戰(zhàn)和難點(diǎn)。

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)經(jīng)理層管理存在的問題

按照問題導(dǎo)向、需求導(dǎo)向進(jìn)行分析研究，當(dāng)前對(duì)中央企業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員的管理仍然存在一些問題：

第一，經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員任期“一刀切”，缺乏變通。《中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理暫行規(guī)定》中只規(guī)定了中央企業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)任期的年限以及在任期屆滿并考核合格可以連任，但任期制沒有考慮連任的屆數(shù)，任期與經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員自身狀況（包括年齡、身體情況）以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，缺乏變通。

第二，任期考核評(píng)價(jià)體系較為抽象，對(duì)象不明確。由于中央企業(yè)各自所處領(lǐng)域、行業(yè)不同，中央企業(yè)之間的規(guī)模、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度、經(jīng)營(yíng)模式等差別很大，如何建立起一套具有較強(qiáng)針對(duì)性的，并能適合不同領(lǐng)域、不同行業(yè)、不同規(guī)模的中央企業(yè)的任期考核目標(biāo)體系，仍是我們?cè)趯?shí)行任期制時(shí)所必須要面臨的重大難題。盡管在任期考核時(shí)對(duì)中央企業(yè)經(jīng)理人員最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)――經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等十分重視，但從總體上看，中央企業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員的任免，與其個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系得還不是十分緊密。在調(diào)整、補(bǔ)充企業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，所考慮的主要因素是企業(yè)是否出現(xiàn)了職位空缺（如原有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員退休、調(diào)動(dòng)等原因而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)職位空缺）。這說明，當(dāng)前對(duì)中央企業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員的管理，還沒有從制度上真正解決任職“終身制”的狀況，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。中央企業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)雖然打破了“能上不能下”的僵局，但仍然是“上的多，下的少”，對(duì)那些業(yè)績(jī)平平、無所作為的經(jīng)理人員，沒有退出的標(biāo)準(zhǔn)和辦法。“能者上、平者讓、庸者下”的擇優(yōu)機(jī)制尚未完全建立起來，在一定程度上影響了中央企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。

第三，退出機(jī)制過于寬泛，缺乏行之有效的配套措施。《管理規(guī)定》的規(guī)定僅限于中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的辭職、免職（解聘）、退休制度，而且把領(lǐng)導(dǎo)崗位看作一種職業(yè)，而沒有從中央企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度系統(tǒng)完善經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員的退出機(jī)制以及有效的配套措施。

經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員退出機(jī)制是指從中央企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的需要出發(fā)，從中央企業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)要求出發(fā)，把經(jīng)理人員作為一種企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要、出資人利益最大化的需要來考慮，同時(shí)兼顧中央企業(yè)經(jīng)理人員最佳年齡、最佳成熟期與所任職務(wù)對(duì)等。目前大多數(shù)中央企業(yè)一直延用黨政機(jī)關(guān)實(shí)行的干部退休制作為經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的退出機(jī)制，沒有完全尊重人才成長(zhǎng)規(guī)律和人才資源配置規(guī)律。同時(shí)，對(duì)退下來的中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，目前安排渠道還不寬，相關(guān)的配套措施還欠缺。

1.實(shí)行任期制的必要性

任期制的出現(xiàn)，是對(duì)曾經(jīng)長(zhǎng)期存在的終身制的重大挑戰(zhàn)，也是人事制度上的深刻變革。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職位終身制，帶來了領(lǐng)導(dǎo)出口不暢、結(jié)構(gòu)失衡、活力不足、能力偏低以及官僚主義等弊端。因此，向企業(yè)推行領(lǐng)導(dǎo)任期制，就是要賦予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一種全新的觀念和意識(shí)，以時(shí)間劃線來決定其升降去留，打破經(jīng)營(yíng)者不犯錯(cuò)誤不“下”的傳統(tǒng)觀念。

任期制與終身制比較，有很多優(yōu)點(diǎn)，其中最大的長(zhǎng)處在于：它定時(shí)吐故納新，如果吸納機(jī)制合理，就能夠得到更合適的任職者，而這是保持一個(gè)組織或者一個(gè)國(guó)家肌體健康最重要的條件。因此，在現(xiàn)代社會(huì)，任期制不僅是國(guó)家政治制度中政府官員聘用制的一種形式，而且是很多組織人員聘用的一種形式。

一個(gè)完善的任期制包括任期目標(biāo)、任期長(zhǎng)度、最高連任屆期等諸多方面。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的任期薪酬制度和其他利益相關(guān)的制度通常與任期制的各個(gè)參數(shù)有著密切的關(guān)系，尤其是任期長(zhǎng)度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的時(shí)間限度稱為任期長(zhǎng)度，任期屆滿后，需要經(jīng)過重新的選舉或任命確定新一輪的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可能繼續(xù)擔(dān)任這一職位，也可能換作他人。

2.實(shí)行契約化管理的必要性

契約化管理是在特定的歷史環(huán)境下提出來的，它是國(guó)有企業(yè)生存與發(fā)展的客觀需要，是政府部門和企業(yè)加強(qiáng)管理、監(jiān)督與服務(wù)的有效手段。國(guó)有企業(yè)深化改革要繼續(xù)探索建立市場(chǎng)化的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者管理制度，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者逐步實(shí)行全面的契約化管理，不斷完善企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)約束機(jī)制。實(shí)施契約化管理，無論就構(gòu)建新的選人用人機(jī)制、發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理者的積極性，還是在促進(jìn)國(guó)有企業(yè)科學(xué)發(fā)展等方面都取得了顯著成效。隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深入，在國(guó)有企業(yè)推行契約化管理，已成為一種客觀需要，更是一種推動(dòng)國(guó)有企業(yè)和諧發(fā)展的有效載體。

契約化管理是指在科學(xué)確定并認(rèn)同單位主要工作任務(wù)、管理目標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照法律程序，以任職合同的形式約定經(jīng)營(yíng)管理者任期內(nèi)的工作目標(biāo)、指標(biāo)和獎(jiǎng)懲措施，以及在完成上述任務(wù)、目標(biāo)過程中契約雙方的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，共謀科學(xué)發(fā)展的一種管理方式。

在實(shí)施契約化管理的過程中，需要遵循以下幾點(diǎn)原則：第一，依法、公正的原則。契約關(guān)系首先是一種法律關(guān)系，契約化管理模式是在依法治企的框架內(nèi)達(dá)到轉(zhuǎn)變政府對(duì)國(guó)有企業(yè)職能行使方式、提高國(guó)有企業(yè)管理水平和創(chuàng)新能力的目的。第二，契約化管理的工作內(nèi)容、程序、組織等一定要與相關(guān)的法律法規(guī)要求相一致，與我國(guó)的各項(xiàng)方針、政策相一致。其次，主體性原則。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)主體的獨(dú)立性、平等性，在契約關(guān)系的建立和契約化管理實(shí)施中要注重企業(yè)實(shí)現(xiàn)和履行自身權(quán)利、義務(wù)的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，充分調(diào)動(dòng)其主體積極性，要充分尊重企業(yè)的主體地位。第三，系統(tǒng)性原則。推行契約化管理是一個(gè)大的系統(tǒng)工程，推行契約化管理要按系統(tǒng)性和整體性的思路去設(shè)計(jì)和完善。在模式的構(gòu)建中，要以“契約”為主體，并輔之以具體的細(xì)則；要注重不同類型契約之間的相互補(bǔ)充，發(fā)揮各契約的最大作用。第四，動(dòng)態(tài)性原則。契約有其天然的嚴(yán)肅性，一旦形成就必然產(chǎn)生相應(yīng)的制度剛性。但是社會(huì)在發(fā)展，國(guó)家的法律體系也在不斷完備中，企業(yè)自身以及所處的環(huán)境也在不斷發(fā)展變化，這就要求契約化管理也要具有一定的靈活性和適應(yīng)性，即與社會(huì)和法律的變化相適應(yīng)、與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)、與企業(yè)管理體系等相適應(yīng)。

1.正確界定好堅(jiān)持黨管干部與法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系

堅(jiān)持黨管干部原則是我國(guó)中央企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的特色，其目標(biāo)是要建立中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)制度，既要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和公司治理原則來運(yùn)行，又要堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)的政治要求。因此，要認(rèn)真研究解決黨的領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的管理形式，使之既符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求，又與當(dāng)前的政治體制要求相適應(yīng)。在這種情況下，正確處理黨管干部與法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系問題就擺在我們面前。黨組織在面對(duì)中央企業(yè)有關(guān)重大問題決策時(shí)，切實(shí)落實(shí)“管原則、管標(biāo)準(zhǔn)、管程序、管機(jī)制和管監(jiān)督”的原則，確保股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)理團(tuán)隊(duì)既能有效又能依法行使職權(quán)，堅(jiān)持董事會(huì)依法行使用人權(quán)與黨管干部原則相契合。

2.加強(qiáng)央企經(jīng)理層類別管理的力度

國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)任期制契約化管理將按照分類監(jiān)管、分類考核原則，對(duì)任期制契約化管理的企業(yè)實(shí)行實(shí)施差異化考核。內(nèi)容上，商業(yè)類企業(yè)引入行業(yè)對(duì)標(biāo)機(jī)制，重點(diǎn)考核股東價(jià)值、主業(yè)發(fā)展和持續(xù)能力；公益類企業(yè)引入政府主管部門評(píng)價(jià)機(jī)制，重點(diǎn)考核功能作用和運(yùn)營(yíng)能力、成本控制和持續(xù)能力。方式上，將原來的考核，改為實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤、任期結(jié)束全面考核，鼓勵(lì)企業(yè)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，培育有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的企業(yè)集團(tuán)。

關(guān)于契約化管理，應(yīng)該更加重視目標(biāo)清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等的契約管理，進(jìn)一步明晰經(jīng)營(yíng)者的責(zé)權(quán)利。契約管理是在授權(quán)寬容的同時(shí)，力爭(zhēng)科學(xué)管理、規(guī)范管理、嚴(yán)格管理。契約化管理有三難：“難定”，目標(biāo)難以確定；“難行”，約定難以執(zhí)行；“難評(píng)”，業(yè)績(jī)難以評(píng)價(jià)。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理的新突破，應(yīng)該是任期制和契約化管理。關(guān)鍵是任期目標(biāo)，前提是任期確定。需要把握以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：建立任期制；明確任期年限；約定任期目標(biāo)；研究評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；實(shí)施激勵(lì)約束，包括中長(zhǎng)期激勵(lì)和經(jīng)營(yíng)者聘免管理。

契約化管理和任期制也難以做到一刀切，有條件可以先行先試，比如，完成改革重組、目標(biāo)清晰的企業(yè)要跟進(jìn)任期制；又比如，董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)要明確任期目標(biāo)；再比如，可以結(jié)合主要經(jīng)營(yíng)者調(diào)整來推進(jìn)。重組、改制的企業(yè)，退出行業(yè)的企業(yè)，目標(biāo)是可以另行約定的。

3.明確權(quán)責(zé)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員規(guī)范化管理

國(guó)資委應(yīng)落實(shí)履職清單，嚴(yán)格履行出資人職責(zé)，尊重企業(yè)的市場(chǎng)主體地位，維護(hù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)。任期制契約化管理過程中不隨意變更目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，不干預(yù)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)行為，根據(jù)完成目標(biāo)兌現(xiàn)薪酬激勵(lì)。同時(shí)國(guó)資委也將主動(dòng)為企業(yè)完成目標(biāo)提供指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)，營(yíng)造責(zé)權(quán)統(tǒng)一、激勵(lì)約束結(jié)合的氛圍。

任期制契約化管理還將把任期考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)任免、激勵(lì)約束相掛鉤，即實(shí)行結(jié)果“三同步”：同步對(duì)接領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核，結(jié)果作為是否續(xù)任的主要依據(jù)；同步實(shí)施企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任期激勵(lì)，按照中央有關(guān)要求，建立領(lǐng)導(dǎo)人員“基本薪酬+績(jī)效薪酬+任期激勵(lì)”制度，整體上市公司探索建立符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的激勵(lì)機(jī)制；同步建立約束機(jī)制，包括業(yè)績(jī)掛鉤、財(cái)務(wù)審計(jì)、信息披露、延期支付和追索回扣等內(nèi)容。

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第三篇：“新人”應(yīng)更重視管理和培訓(xùn)

“新人”應(yīng)更重視管理和培訓(xùn) 內(nèi)容摘要：

根據(jù)91動(dòng)力網(wǎng)無憂指數(shù)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從各企業(yè)的招聘情況來看，招聘需求最為旺盛的是民企和國(guó)企，兩者在1月—6月的網(wǎng)上發(fā)布職位數(shù)同比和環(huán)比均節(jié)節(jié)攀升。歐美（包括外商獨(dú)資和合資/合作）企業(yè)在2013年上半年的招聘需求有所放緩，同比增幅略...根據(jù)91動(dòng)力網(wǎng)無憂指數(shù)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從各企業(yè)的招聘情況來看，招聘需求最為旺盛的是民企和國(guó)企，兩者在1月—6月的網(wǎng)上發(fā)布職位數(shù)同比和環(huán)比均節(jié)節(jié)攀升。歐美（包括外商獨(dú)資和合資/合作）企業(yè)在2013年上半年的招聘需求有所放緩，同比增幅略有下降；非歐美（包括外商獨(dú)資和合資/合作）企業(yè)的招聘需求仍小幅增長(zhǎng)。

雖然求職者對(duì)民企的接受度在逐年上升，國(guó)企也越發(fā)鞏固自己在求職者心目中“穩(wěn)定”和“福利好”的印象，然而根據(jù)91動(dòng)力網(wǎng)最新出爐的“2013年第二季度求職者跳槽意愿度調(diào)查”的結(jié)果，外企（包括獨(dú)資和合資/合作企業(yè)）仍最受求職者歡迎。有45%的受訪者都表示自己最近一次跳槽的首選目標(biāo)企業(yè)是外企，且和第一季度的調(diào)查結(jié)果相比，這個(gè)比例有顯著上升。對(duì)于“新人”，尤其是應(yīng)屆生來說，在求職時(shí)因經(jīng)驗(yàn)不足，在薪資談判時(shí)顯得沒有底氣，因此他們?cè)谔暨x公司時(shí)，更注重公司的規(guī)模、運(yùn)營(yíng)及發(fā)展?fàn)顩r，同時(shí)也對(duì)公司的管理氛圍和培訓(xùn)機(jī)制更看重。據(jù)91動(dòng)力網(wǎng)人力資源調(diào)研中心發(fā)布的《2013培訓(xùn)效果評(píng)估與反饋調(diào)研報(bào)告》，外資企業(yè)在培訓(xùn)效果評(píng)估工作上的整體情況得分相對(duì)最高，其次為合資企業(yè)和國(guó)有企業(yè)，而民營(yíng)企業(yè)的得分情況低于平均，尤其是中小型民營(yíng)企業(yè)對(duì)于員工培訓(xùn)的重視程度普遍較低，大多未形成規(guī)范的培訓(xùn)體系。因此民企雖然招聘需求旺盛，但難以打動(dòng)求職者。

此外，根據(jù)91動(dòng)力網(wǎng)人力資源調(diào)研中心發(fā)布的《2013 企業(yè)非物質(zhì)激勵(lì)管理評(píng)估調(diào)研報(bào)告》，歐美企業(yè)在各項(xiàng)人性化的管理機(jī)制的建立與落實(shí)情況上均較為規(guī)范，而民營(yíng)企業(yè)在組織環(huán)境、管理氛圍、精神鼓勵(lì)、員工發(fā)展等方面的評(píng)估均要低于其他性質(zhì)的企業(yè)。受規(guī)模、利潤(rùn)空間等的限制，生存是大部分中小型民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的第一目標(biāo)，因而在企業(yè)管理的規(guī)范化及制度的落實(shí)方面還存在一定的問題，在員工的激勵(lì)與保留方面沒有給予足夠的重視。

第四篇：XXX衛(wèi)生院預(yù)防接種門診關(guān)于一類疫苗和二類疫苗冷鏈管理的自查報(bào)告

xxxx衛(wèi)生院預(yù)防接種門診關(guān)于一類疫苗和二類疫苗

冷鏈管理的自查報(bào)告

針對(duì)長(zhǎng)春長(zhǎng)生生物科技有限責(zé)任公司生產(chǎn)的凍干人用狂犬病疫苗和吸附無細(xì)胞百白破疫苗事件，我院對(duì)預(yù)防接種門診一類疫苗和二類疫苗的冷鏈管理進(jìn)行了自查，現(xiàn)將自查報(bào)告如下：

1、衛(wèi)生院預(yù)防接種門診按照相關(guān)規(guī)定，建立有相應(yīng)的疫苗管理制度和冷鏈管理制度，有專人負(fù)責(zé)做好疫苗購進(jìn)、驗(yàn)收、儲(chǔ)存、調(diào)配及使用情況管理工作。

2、通過自查衛(wèi)生院預(yù)防接種門診2018年1月1日以來未使用長(zhǎng)春長(zhǎng)生生物科技有限責(zé)任公司生產(chǎn)的凍干人用狂犬病疫苗和吸附無細(xì)胞百白破疫苗。

3、一類疫苗和二類疫苗均用冷藏箱和冰排到市疾控中心領(lǐng)取后疫苗及時(shí)運(yùn)回衛(wèi)生院預(yù)防接種門診，冷鏈記錄完整，衛(wèi)生院未從其他渠道和個(gè)人進(jìn)過一類疫苗和二類疫苗。

4、衛(wèi)生院預(yù)防接種門診有普通冰箱2臺(tái)，低溫冰箱1臺(tái)，接種臺(tái)小冰箱4臺(tái)，冷藏箱1個(gè)，冷藏包2個(gè)，冰排48塊，在疫苗儲(chǔ)存和管理方面，均保證疫苗的質(zhì)量，并且每天記錄冰箱溫度記錄2次，有冷鏈檔案，冷鏈運(yùn)轉(zhuǎn)正常，保證疫苗質(zhì)量安全，規(guī)范填寫疫苗出入庫記錄。

5、南盤江鎮(zhèn)一類疫苗和二類疫苗接種工作統(tǒng)一在衛(wèi)生院預(yù)防接種門診開展，轄區(qū)類所有村衛(wèi)生室只負(fù)責(zé)通過未種通知單通知免疫規(guī)劃目標(biāo)兒童及時(shí)到衛(wèi)生院進(jìn)行疫苗接種工作。

6、衛(wèi)生院預(yù)防接種門診有專人負(fù)責(zé)預(yù)檢登記工作，做好接種前的告知及詢問工作，電腦由專人負(fù)責(zé)，兒童信息化系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)正常，預(yù)防接種門診工作人員均持有市疾控發(fā)放的有效預(yù)防接種人員上崗證，一類疫苗接種時(shí)嚴(yán)格按照2016版預(yù)防接種服務(wù)規(guī)范實(shí)施預(yù)防接種工作，接種二類疫苗時(shí)充分征求家長(zhǎng)同意并簽名后進(jìn)行疫苗的接種工作，嚴(yán)格遵守知情、自愿、自費(fèi)的原則。

第五篇：應(yīng)收款和預(yù)付款管理規(guī)范(上傳稿)（本站推薦）

收購社應(yīng)收款和預(yù)付款管理規(guī)范（征求意見稿）

一、目的

為了加強(qiáng)投資公司的應(yīng)收款及預(yù)付款管理，合理降低投資公司的資金缺口，減少壞賬風(fēng)險(xiǎn)，特制定本管理規(guī)范。

二、定義和范圍

2.1 應(yīng)收款：公司銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)應(yīng)向客戶或分銷商按照合同約定收取的款項(xiàng)。包括但不限定于存在授信的分銷和商旅應(yīng)收款，已完成清位的切位款，到期的押金和未消耗完的預(yù)付款等。

2.2 預(yù)付款：根據(jù)雙方簽署的合同或協(xié)議，供應(yīng)商尚未提供相應(yīng)服務(wù)或產(chǎn)品的情況下，公司提前支付給供應(yīng)商的款項(xiàng)。包括控位預(yù)付、充值預(yù)付、按單預(yù)付、押金預(yù)付及按單結(jié)算等。

2.3 適用范圍：投資公司。

三、責(zé)任主體和管理要求

3.1 應(yīng)收款的管理

3.1.1 信用政策：信用政策（賒銷）包括信用額度、信用期限、審批級(jí)次，結(jié)算方式和催款計(jì)劃。公司管理層應(yīng)當(dāng)按季對(duì)所有的核心客戶和分銷商進(jìn)行資信評(píng)估，制定適用的信用政策。當(dāng)公司資金周轉(zhuǎn)緊張時(shí)，要及時(shí)緊縮公司的信用政策，以預(yù)收款或現(xiàn)款作為主要銷售方式。

3.1.2 實(shí)施前提：信用政策的實(shí)施必須基于客戶或分銷商良好的資信、良好的歷史業(yè)務(wù)往來、雙方簽章的書面合同（訂單）或書面往來公函。嚴(yán)禁與客戶或分銷商以口頭協(xié)議或私人名義進(jìn)行賬款賒銷。

3.1.3 單據(jù)管理：公司的每筆應(yīng)收款在形成時(shí)都要明確責(zé)任部門及責(zé)任人。銷售合同、訂單、信用政策申請(qǐng)單、賬單和其他書面公函等原始單據(jù)應(yīng)當(dāng)加蓋雙方公章，并妥善保管。

3.1.4 賬務(wù)處理：財(cái)務(wù)部每月應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確的進(jìn)行應(yīng)收款的核算，增加輔助信息，確保每筆應(yīng)收款可以落實(shí)到合同，落實(shí)到部門。后期回款時(shí)，財(cái)務(wù)部要及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)調(diào)整，減少應(yīng)收款掛賬、倒掛等情形。

3.1.5 按月統(tǒng)計(jì)：財(cái)務(wù)部每月結(jié)賬完畢后，原則上次月初10日內(nèi)將上月末應(yīng)收款按客戶、分銷商和賬齡等口徑進(jìn)行歸類和統(tǒng)計(jì)，提交公司各業(yè)務(wù)部門，作為公司催收的依據(jù)。

3.1.6 定期通報(bào)：財(cái)務(wù)部每周應(yīng)將上周各業(yè)務(wù)部門應(yīng)收款的回款情況向管理層進(jìn)行定期通報(bào)，督促應(yīng)收款的清理和回收。

3.1.7 催收管理：公司應(yīng)將每筆應(yīng)收款落實(shí)到部門，落實(shí)到個(gè)人。部門員工離職前，應(yīng)將個(gè)人負(fù)責(zé)的應(yīng)收款催收情況書面交接，雙方簽字確認(rèn)，防止應(yīng)收款無人跟進(jìn)，形成壞賬。3.1.8 逾期管理：公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注逾期應(yīng)收款。

3.1.8.1 逾期一個(gè)月以內(nèi)的應(yīng)收款，責(zé)任部門每月應(yīng)單獨(dú)形成書面報(bào)告，說明逾期原因、催收情況和預(yù)計(jì)壞賬損失等，提交公司總經(jīng)理審閱。

3.1.8.2 逾期三個(gè)月以上的應(yīng)收款，責(zé)任部門每月應(yīng)單獨(dú)形成書面報(bào)告，提交公司總經(jīng)理和分管VP審核。

3.1.8.3 逾期六個(gè)月以上的應(yīng)收款，責(zé)任部門應(yīng)收集應(yīng)收款的原始材料，包括合同、銀行流水、通信記錄、書面往來等，尋求司法途徑回款。財(cái)務(wù)部和法務(wù)部應(yīng)當(dāng)積極配合。對(duì)于公司總經(jīng)理和分管VP確認(rèn)走司法途徑追償?shù)膽?yīng)收款，法務(wù)部應(yīng)按追款進(jìn)度逐月反饋給責(zé)任部門、公司總經(jīng)理和分管VP。

3.1.9 壞賬損失：每季度末，財(cái)務(wù)部應(yīng)對(duì)公司應(yīng)收款進(jìn)行全面盤點(diǎn)，評(píng)估應(yīng)收款回款可能，確認(rèn)壞賬損失。并將評(píng)估結(jié)果反饋至總部投資財(cái)務(wù)部。

3.1.10 考核管理：應(yīng)收款的會(huì)計(jì)處理是否準(zhǔn)確、回款是否及時(shí)均應(yīng)在部門績(jī)效考核中體現(xiàn)。逾期三個(gè)月以上的應(yīng)收款，應(yīng)當(dāng)按應(yīng)收款余額調(diào)減責(zé)任部門和責(zé)任人的考核利潤(rùn)，待應(yīng)收款實(shí)際收回時(shí)，調(diào)回考核利潤(rùn)。確認(rèn)出現(xiàn)壞賬損失的應(yīng)收款，應(yīng)當(dāng)按壞賬損失金額直接扣減責(zé)任部門和責(zé)任人的考核利潤(rùn)。3.2 預(yù)付款的管理

3.2.1 上報(bào)資金計(jì)劃：每月25日前，財(cái)務(wù)部應(yīng)向總部上報(bào)下月的資金使用計(jì)劃，包括供應(yīng)商預(yù)付款、供應(yīng)商應(yīng)付款、員工工資、日常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等。下月的資金使用計(jì)劃力求準(zhǔn)確，與實(shí)際資金使用情況差異控制在10%以內(nèi)。

3.2.2 額度管理：預(yù)付款通過“資金池”的預(yù)算額度進(jìn)行管理。預(yù)付資金池為上平均月銷售收入的30%，原則上當(dāng)年不予調(diào)整。財(cái)務(wù)部對(duì)資金池額度進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，預(yù)付款超出資金池額度，財(cái)務(wù)部停止付款，直至資金池額度恢復(fù)。

3.2.2.1 采購預(yù)付，按合同（或訂單）預(yù)付、并按合同（或訂單）結(jié)算情形下，合同歸來前，向供應(yīng)商支付的款項(xiàng)，占用預(yù)付池額度；訂單歸來后，預(yù)付款結(jié)轉(zhuǎn)至營(yíng)業(yè)成本或?qū)_應(yīng)付款時(shí)，不再占用預(yù)付池額度。

3.2.2.2 押金預(yù)付，押金預(yù)付在退回日期前，占用預(yù)付池額度；實(shí)際退回或結(jié)轉(zhuǎn)至營(yíng)業(yè)成本時(shí)不再占用預(yù)付池額度。

3.2.2.3 充值資金，充值到供應(yīng)商賬戶的資金，在未使用前占用預(yù)付池額度。“使用”是指供應(yīng)商完成最終出票、或?qū)︻櫩鸵淹瓿僧a(chǎn)品交付。

3.2.3 超額度審批：當(dāng)預(yù)付資金額度不足或已超額度，但仍有預(yù)付款需求時(shí)，單筆預(yù)付額度不超過200萬且累計(jì)超額支付不超過1000萬，需預(yù)付款申請(qǐng)方發(fā)起并提報(bào)財(cái)務(wù)部，經(jīng)公司總經(jīng)理審核同意后付款；單筆預(yù)付額度超過200萬或累計(jì)超額支付超過1000萬，需預(yù)付款申請(qǐng)方發(fā)起并提報(bào)財(cái)務(wù)部，經(jīng)公司總經(jīng)理和分管VP審核同意后付款。

3.2.4 每月通報(bào)：財(cái)務(wù)部每月初將上月預(yù)付資金使用情況、預(yù)付資金結(jié)轉(zhuǎn)情況和剩余資金池額度向公司總經(jīng)理和分管VP進(jìn)行書面通報(bào)。

四、附則

4.1本制度由總部投資財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)解釋和修訂。4.2本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行。