第一篇：兒科專業技術人才梯隊建設制度

兒科專業技術人才梯隊建設制度

為完善我科專業技術隊伍的結構分布狀況，整體提高兒科診療技術水平，促進專業技術人才的培養和梯隊建設工作，保障科室持續穩定發展，特制定《兒科專業技術人才梯隊建設制度》具體內容如下：

1、接納、聘用優秀專業技術人才。對自愿兒科工作的優秀執業醫師，本著積極負責的態度努力解決他們工作、生活中的實際困難提供最優厚的待遇和條件使他們能夠全身心的投入到本專業的實際工作中去，從而為科室的長遠建設和發展儲備必需的專業技術人才。科室人才梯隊建設堅持老、中、青即高、中、初三結合的人才結構堅持“內部培養為主、外部引進為輔”的培養原則做到后繼有人。

2、認真抓好專業技術人員繼續教育工作。嚴格執行《專業技術人員繼續教育管理規定》開展全員醫務人員的繼續教育。不定期選派政治覺悟和業務素質高、責任感強、工作積極的優秀專業技術人員到上級醫院進修深造，培養他們早日成為本專業的技術骨干。

2.1高年資的業務技術人員負責培養、指導下級業務技術人員的 業務學習，并制定科內人才培養計劃，擬定人才培養的考核評價工作。

2.2二梯隊中級人員在科主任的指導下積極主動參加本科范圍內的醫療、教學、科研和技術培訓工作，做好資料積累及時總結經驗。

2.3醫士相當初級職稱，在主任和主治醫師指導下負責一定數量病員的醫療工作，積極擔任住院、門診、急診的值班工作，練好基本功，提高臨床效果，不斷總結經驗。

2.4主治醫師工作兩年以上，醫師相當初級職稱臨床工作三年以 上，根據科室情況，本人申請、科內推薦可定向送出培訓進修。

2.5科室學科帶頭人可通過科學測評推薦“知識全面、經驗豐富、業績出色、綜合素質較高”的業務技術人選作為梯隊建設的后備人選。2.6定向業務進修深造，保持隊伍活力，采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

3、對本專業有突出貢獻的優秀專業技術人員實施低職稱聘用為高一級職稱的辦法，充分激發他們的榮譽感、責任感、積極性和創造力。

4、加強重點專科人才的培養工作。有針對性選派重點專科帶頭人員到知名專科醫院進修學習新技術和特色技術，聘請上級醫院、醫學院校的知名專家和學者定期來我科坐診、查房指導和講學，促進重點專科人才的迅速成長。

5、對獲得科研學術成果者實施獎勵政策。對獲得科研成果、撰寫優秀論文的專業技術人員給予一定的經濟獎勵，鼓勵他們多出成果、多寫論文。為完善我科專業技術隊伍的結構分布狀況，整體提高我科診療技術。

第二篇：醫院專業技術人才梯隊建設制度

醫院專業技術人才梯隊建設制度

為完善我院專業技術隊伍的結構分布狀況整體提高我院診療技術水平促進專業技術人才的培養和梯隊建設工作保障醫院持續穩定發展實施科技興院的宏偉目標經醫院辦公會討論通過特制定《監利縣婦幼保健院專業技術人才梯隊建設制度》具體內容如下

1、接納、聘用優秀專業技術人才。對自愿來醫院工作的優秀醫學本科生和研究生醫院本著積極負責的態度努力解決他們工作、生活中的實際困難提供最優厚的待遇和條件使他們能夠“既來之則安之”全身心的投入到本專業的實際工作中去從而為醫院的長遠建設和發展儲備必需的專業技術人才。各科人才梯隊建設堅持老、中、青即高、中、初三結合的人才結構堅持“內部培養為主、外部引進為輔”的培養原則做到后繼有人。

2、認真抓好專業技術人員繼續教育工作。嚴格執行《監利縣婦幼保健院專業技術人員繼續教育管理規定》開展全員醫藥衛生特別是中青年醫務人員的繼續教育突出“三基”基本知識、基本理論、基本技能和“四新”新知識、新理論、新技術、新進展方面知識的學習盡早掌握本專業所必須的基本技能。不定期選派政治覺悟和業務素質高、責任感強、工作積極的優秀專業技術人員到上級醫院進修深造培養他們早日成為本專業的技術骨干。

2.1高年資的業務技術人員負責培養、指導下級業務技術人員的業務學習并制定科內人才培養計劃擬定人才培養的考核評價工作。

2.2二梯隊中級人員在科主任的指導下積極主動參加本科范圍內的醫療、教學、科研和技術培訓工作做好資料積累及時總結經驗。

2.3醫士相當初級積稱在主任和主治醫師指導下負責一定數量病員的醫療工作積極擔任住院、門診、急診的值班工作練好基本功提高臨床效果不斷總結經驗。

2.4主治醫師工作兩年以上醫師相當初級職稱臨床工作三年以上根據科室情況本人申請、科內推薦可定向送出培訓進修。

2.5科室學科帶頭人可通過科學測評推薦“知識全面、經驗豐富、業績出色、綜合素質較高”的業務技術人選作為梯隊建設的后備人選。

2.6定向業務進修深造保持隊伍活力采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

3、繼續實施專業技術人員“低職高聘”辦法。對本專業有突出貢獻的優秀專業技術人員實施低職稱聘用為高一級職稱的辦法充分激發他們的榮譽感、責任感、積極性和創造力。

4、加強重點專科人才的培養工作。有針對性選派重點專科帶頭人員到知名專科醫院進修學習新技術和特色技術聘請上級醫院、醫學院校的知名專家和學者定期來我院坐診、查房指導和講學促進重點專科人才的迅速成長。

5、對獲得科研學術成果者實施獎勵政策。對獲得科研成果、撰寫優秀論文的專業技術人員給予一定的經濟獎勵鼓勵他們多出成果、多寫論文。

第三篇：梯隊建設

衛生專業人員梯隊建設和繼續教育制度

醫院專業技術人員梯隊建設實施方案(草案)人才梯隊的建設是提升醫院綜合實力的決定性因素，關系到醫院發展的興衰成敗。隨著醫學科技的飛速發展和衛生人才需求層次的不斷提高，近年來，我院將人才建設作為“科教興院”發展戰略的根本，堅持以人為本，用好現有人才，留住關鍵人才，引進特需人才，取得了一定的成績。為進一步加強我院專業技術人員梯隊建設，提升我院實際競爭能力，現制定出我院專業技術人員梯隊建設實施方案（草案）。

一、指導思想以科學發展觀和人才觀為指導，以加強高層次人才隊伍建設為目標，通過鞏固、發揚、提高醫院各學科(專業)優勢，在醫療、科研實踐中加快培養年輕的學術技術帶頭人、后備帶頭人和專業技術骨干。

二、人才隊伍建設的目標

醫院“十一五”發展綱要確立了醫院人才隊伍的發展目標是：建設一支德技雙馨、精干高效的專業技術人才隊伍，使全院專業隊伍年齡結構、學歷結構、職稱結構更趨合理。爭取在2010年底，使45歲以下醫師中的博士比例達6%，35歲以下碩士生比例達50%；80%以上的護士達到大專以上學

歷，25%的護士達到本科以上學歷； 95%的管理人員達到大專以上水平；培養和引進學科帶頭人6-8名。

三、以人為本，堅持“三個并重”

（一）培養和使用并重培養人才的目的是為了更好地使用人才，發揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養、鍛煉和提高。我院在使用好現有人才的同時，將人才的培養擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優秀人才脫穎而出創造有利條件。

1、不拘一格用人才一是為現有技術骨干提供必要的科研和臨床工作條件，為其發揮聰明才智、充分施展才華創造條件；二是通過延聘、返聘等方式，充分發揮院內老專家的作用；三是突破傳統框架，大膽培養和啟用年青技術人員，有效解決了人才斷層、學科骨干趨于老齡化的問題。

2、積極做好繼續醫學教育工作繼續教育是培養人才的重要途徑。我院從政策、財力和時間上對現有人才給予了大力的支持：一是充分發揮院內專家的傳、幫、帶作用。每月邀請院內專家進行1－2次全院性的講課；并要求副主任以上醫師聽課率達70％以上，主治醫師聽課率75％以上，住院醫師聽課率達80％以上。二是積極鼓勵科室內的小講課。各科室每月都要組織1-2次科內小講課，或堅持進行疑難病例討論、技術交

流講座等多種形式的學習。三是聘請國內知名專家來院進行講學和技術指導。

3、建立人才基金，每年選派優秀醫務人員外出進修、學習根據需要，醫院每年拿出一定比例的資金建立了人才基金。其中很大一部分用于選派優秀醫務人員到國內甚至國外知名醫院進修、學習和深造。學習內容以擬在本院開展的新技術、新項目為主。醫院要求每位外出人員學習回來后要向全院講授所學的內容、體會及外院一些先進的管理經驗等。醫院也會對外出人員開展新技術情況進行評估。

4、對新職工實行先輪訓再定科制

度對新分配來的應該畢業生，醫院首先要對其進行輪訓。本科生至少輪訓1年，碩士生及部分未工作過的博士生根據情況輪訓6至12個月不等；護理人員一般輪訓1年。實行內科、外科分開輪訓，每個專科輪訓2－4個月不等；同時要求外科醫生要求輪轉相關的內科，如：呼吸內科、心血管內科、腫瘤科等。住院醫師輪訓完畢后，進行專業定科。實行“雙向選擇制”，即由臨床科室與住院醫師本人雙向進行選擇，最后決定所定科室。定科一年后，如果科主任對該醫師工作不滿意，可以退回醫務科進行再次分配。連續兩次被退回的，醫院將實行待崗處理并停發獎金和補

貼。

（二）引進與提高并重在積極引進高層次、高素質人才和急需緊缺人才的同時，為了使醫院多出人才，早出人才，出好人才，醫院還十分注重將人才的引進和促其提

高有機地結合起來。

1、多形式，多渠道廣納賢才。醫院成立了人才工作領導小組，依據公開、平等、競爭、擇優的原則，主動到各醫學院校或面向社會招納賢才。確立了人才引進的原則，即：碩士、本科生選擇進，博士生經過考核后優先進，特殊人才隨時進。

2、醫院還想方設法為優秀人才提供力所能及的物質條件和工作環境，如：高層次人才提供住房或住房補貼，科研啟動費；根據引進人員的能力、水平，醫院擇優委以行政副主任或負責人職位；

3、以事業留人，以感情和適當的待遇留人。與其他醫院相比，醫院物質條件有限，但是醫院滿懷誠心、求賢若渴，因而吸引了優秀人才來院工作。

（三）激勵與考核并重醫院堅持把品德、能力和業績作為人才評價的重點。一方面通過資金資助、政策傾斜等激勵方式，積極鼓勵醫務人員勇于探索和攻關，不斷提高自身業務素質和水平，充分調動人才的工作熱情；另一方面，又依據《衛生事業單位工作人員考核暫行辦法》，建立和健全良性循環的人才競爭機制，對人才進行動態管理，定期進行考核和評估。

1、科研經費資助醫院鼓勵和資助衛生科技人員申報課題，鉆研新業務。院專家委員會每組織專家對申報的科研課題進行評審，對衛生科技人員申請到的科技項目予以一定資金補助。

2、每對新技術、新項目要進行評審和獎勵醫院對自選科研計劃項目的成果鑒定和新技術、新項目驗收給予經費支持，對通過評審的予以獎勵；支持職工撰寫各類論文，按一定比例報銷費用，如在省級刊物上發表文章報銷80%，在中華牌刊物上發表文章報銷100%。一是在臨床醫師、醫技人員中實行“末位排名”。每年進行一次，從德、能、勤、績四方面對醫師進行考核。考核結果在院內公布，進入醫務人員個人檔案，并直接與職稱晉升及科室獎金掛鉤。對連續兩年排在末位者，醫院將進行待崗或換崗處理。二是在護理人員及藥房、收費處等窗口單位工作人員中實行“星級評定”制度。每考核一次。三是加強對引進人員的動態管理和考核。對不勝任的人員予以淘汰。四是對干部任用依據《醫院干部競聘工作暫行辦法》，對新提拔的中層干部及護士長一律采取公開競聘、擇優選拔。

四、健全制度，明確職責，保障人才隊伍穩步發展

為切實保障醫院人才建設工作穩步發展，醫院制定了《人才梯隊建設實施方案》、《人才管理辦法》、《引進人員基本待遇》、《臨床醫技人員業務學習制度》、《執業醫師三基三嚴培訓考核制度》、《醫德醫風考核獎懲制度》等一系列制度。同時，為確保經費投入，醫院每年將業務總收入的1%投入科研工作，各科室每年從醫療收入中拿出一定的資金作為科技專項基金。同時，實行學科帶頭人任期目標責任制和科主任競爭上崗制。

醫院還建立了院領導與優秀人才對口聯系制度。院領導按所分管部門對所管轄的優秀人才進行對口聯系，重視、關心優秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創造良好和諧的工作環境。

第四篇：醫院人才培養與梯隊建設制度

醫院人才培養與梯隊建設

XX醫院是一所集醫療、教學、科研和預防保健為一體的現代化綜合性三級甲等醫院。現設有34個臨床科室、10個醫技科室，開放床位1264張;有26個碩士點、27個博士點、1個臨床博士后流動站;在崗博士生導師57人，中科院院士1人，國家自然科學基金杰出青年基金獲得者1人，長江學者2人。

醫院目前正處于快速發展期，門急診量逐年上漲，床位數隨著新外科樓及新門診醫技大樓的建成而擴大，平均住院日逐年縮短，人員數量隨之增加。截至2009年12月，醫院擁有正式在編職工2295人，派遣及合同制職工1101人。

新形勢下，如何發揮老專家、老教授的重要作用，充分依靠其豐富的知識和經驗，為醫院發展出謀劃策;如何將高學歷、有抱負的中青年專業技術人員培養成為一流人才，使其成為科室和醫院的骨干;如何選拔確定學術帶頭人，推動學科快速發展;如何構建良好的人才梯隊，為醫院持續發展提供動力等，都是關系醫院可持續發展的重要問題。

近年來，醫院不斷完善人才培養體系，通過對醫院自身后備人才的培養，對學術、學科帶頭人的重點引進，推動優勢學科發展，構建優秀合理的衛生人才梯隊，為醫院實現快速高效發展提供了保障和動力。本文介紹了醫院人才培養體系和人才梯隊建設方面的有關情況。

完善人才培養體系

1.設立專項基金

(1)“種子基金”和“中青年骨干基金”。為鼓勵尚未獲得院內外課題資金資助的青年骨干開展初期研究，醫院先后設立了種子基金和中青年骨干基金。種子基金以項目啟動為目的，資助對象為青年骨干。獲得種子基金的科研人員在取得一定階段性研究成果(如發表相關SCI文章)或結題評估優秀的基礎上，經醫院學術委員會評審，可申請獲得中青年骨干基金，以進一步開展科學研究。中青年骨干基金獲得人員結題后，醫院將擇優推薦和幫助申報院外人才培養基金，如國家自然基金青年基金、教育部的博士點新教師基金、留學回國人員啟動基金、新世紀優秀人才以及北京市科委新星計劃等，努力使科研工作獲得持續的資金支持。種子基金和中青年骨干基金的設立，激發了中青年醫務工作者投身科研工作的熱情，也為優秀人才脫穎而出提供了最初的資金支持。醫院既在他們的起步階段給予了必要的資助，又通過嚴格的研究成果評估促使他們不斷提高科研能力，從而幫助他們循序漸進地發展到能夠申請到國家級基金項目的水平。因此，這不僅是一個人才培養的過程，也是一個醫院儲備科研項目、為醫院持續發展奠定基礎的過程。

(2)“優秀中青年留學專項基金”。為促進優秀中青年人才的成長，加強學科人才建設，醫院自1999年起設立了優秀中青年留學專項基金，從醫院“百萬人才基金”中支出，用以資助優秀中青年人才出國留學，開拓視野，趕超世界先進水平。該項基金要求申請者年齡一般在50歲以下，具有大學及以上學歷或具有副高及以上專業技術職務，具有良好政治素養，醫教研水平突出等。根據所去國家不同，每人可獲得所去國家6個月的基本生活費及往返旅費資助，1999年至2005年每人資助金額不超過5000美元，2006年后提高到不超過7000美元。自1999年基金啟動至今，共有82人獲得資助，分別去往美國、歐洲、澳大利亞、日本等地，進行為期3個月到1年的進修學習，現這些人員大多已成為醫教研、護理、管理崗位上的中堅力量。

(3)“回國人員科研啟動基金”。公派出國進修6個月以上或自費在國外留學1年以上者，回國后1年內均可申請回國人員科研啟動基金，由人事處負責受理申請，科研處組織專家進行評審，通過者每人可獲得1～3萬元資助，用以開展新課題。自1999年以來共資助了77人，其中多人在這之后又獲得國家級、部級、市級等多項科研基金，對推動科研工作起到了重要作用。

2.加強培訓與交流

(1)在職學位提升。醫院鼓勵、支持優秀青年骨干在職攻讀學位，近幾年每年新增近50人攻讀在職碩士、博士學位。對于非臨床專業，特別是職能處室的骨干人員，醫院還按相關規定提供一定的經費支持，自1999年以來已資助近20人攻讀在職學位。

(2)對外合作交流。根據科室工作需要，醫院定期安排人員到國內優秀醫院優勢學科進行學習和交流;每年定期上報出國計劃，鼓勵科室有目的地派出骨干人員到國外著名醫療機構學習先進醫療技術，或參加國際學術交流會議。

(3)青年骨干輪崗。為了加強干部隊伍建設，提高管理崗位人員的業務素質和管理水平，醫院決定對職能處室管理崗位人員，特別是本科及以上學歷、從事管理工作不滿5年的青年骨干，進行有計劃的崗位輪轉培訓。相關人員可選擇2～3個職能處室，每個處室的輪轉時間為3～6個月。自2004年實施以來，在已完成輪轉的25人中，有7人已經走上科室副處以上管理崗位，有10人在輪轉之后晉升了專業技術職務。

推動人才梯隊建設

1.成立教授委員會

由醫院終身名譽所長(主任)、突出貢獻專家以及二級專業技術崗位的專家組成，參與醫院重大事項的論證與決策，指導并參與醫院的醫療、教學、科研工作，指導并參與醫院的人才培養、學科建設及評估等工作。

2.完善人才引進制度

為滿足學科發展需要，醫院通過公開招聘等方式，積極引進學科帶頭人及學術骨干。首先由學術委員會有關專家對擬引進的學科帶頭人、學術骨干進行答辯與評審，評審合格的人選提交院長辦公會審議確定，必要時進行民意調查。近幾年來，醫院引進的學科骨干人才，多數在科室中擔任主任之職，他們不僅在各自的學科領域表現出色，而且推動了醫院相關學科的建設與發展。

3.制定《學術帶頭人后備人選及青年學術骨干遴選與管理辦法》

該辦法旨在培養和造就一批優秀的學術帶頭人后備人選及青年學術骨干，進一步做好學科人才梯隊建設工作。該辦法規定，堅持德才兼備和高標準、高層次、高質量、重業績的原則，堅持合理設崗、公平擇優，依據學科建設的實際需要及現有學科專業人員的實際情況，每個學科分別設1～4個后備人選和青年學術骨干人選。遴選辦法與程序為申報推薦(含自薦)、專家評審、院長辦公會審議確定。對后備人選的培養，采取學科建設責任教授模式，由學科帶頭人或指定學術帶頭人擔任責任教授，對培養對象進行“傳幫帶”，同時充分發揮本學科老專家、老教授的作用，使后備人選盡快脫穎而出。在院內科研項目申報(立項)時，對后備人選和青年學術骨干實行一定的政策傾斜，在院內同等條件下給予優先支持;并通過優先向國家與國外有關項目推薦、在醫院“百萬人才基金”內優先支持等途徑，支持青年學術骨干進行出國研修、培訓等活動;加強課題基金申請等方面的專業培訓;在對外學術交流方面給予一定的傾斜政策。根據工作需要，在院內或科室內適當安排后備人選及青年學術骨干進行相應的管理崗位培訓，使其經受鍛煉，增長才干，提升組織能力和管理水平。原則上4年為一周期，每2年進行一次全面考評，及時篩選調整，動態管理，經醫院學術委員會評議連續2次考核不能達標者將退出后備人選。

經過這幾年的努力，醫院人才培養體系已逐步完善，培養成果已初步體現，基本上形成了良好的人才梯隊，各類專業人才均在自己的崗位上為醫院發展發揮著重要作用。

全球衛生人力資源國家合作與促進會議召開

本刊訊 6月23日，美國國際開發署、全球疫苗免疫聯盟、歐盟委員會、世界銀行等全球衛生工作者聯盟(GHWA)的主要成員參加了全球衛生人力資源國家合作與促進會議。會議討論了利益相關方的角色和責任、國際資助機構的潛在作用等有關加強和協調國家層面衛生人力干預措施的一系列議題，并分享了衛生人力資源相關觀點和經驗，計劃通過國家合作與促進機制，在加強和促進各國衛生系統合作上做進一步努力。

據悉，GHWA成立于2006年，一直致力于推動衛生人力戰略宣傳，促進知識傳播，以凝聚利益相關方，共同應對衛生人力挑戰。今年是GHWA成立四周年。(周航)

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科研院所績效管理目標的設定、實施與完善

文◎佘 義 呂茜茜

績效管理和科研院所的績效管理，不僅是一個種屬關系，而且有著值得深入研究的內涵。績效管理是上級管理者與下屬之間持續不斷雙向溝通的過程，也是就目標設定及如何實現目標達成共識的過程。科研院所的績效管理是指針對有科研能力的、以高級知識分子為主的群體，所實施的績效管理。這種績效管理的要求是要基于單位實際情況，突出“科研”這一特點。

設定原則

科研院所設定績效管理目標時，首先要找到科研機構與其他機構的差異。因此，筆者認為，在涵蓋績效管理概念總體內容的背景下，科研院所績效管理目標的設定，要突出科研性、科學性、可行性、有效性。這樣績效管理才會產生良好效果，從而切實有效地推動科研院所各項工作的順利開展。

1.突出科研性

突出科研性是指要抓住科研職工隊伍的特點，抓住科研事業任務、發展前景的特點。比較而言，科研院所的職工群體，需要更多、更高的社會尊重，因為他們具有較高的研究能力和知識水平;他們的工作需要獲得更多的關注，因為科研工作有著明顯的前瞻性和創造性，其研究成果可能會突破許多人類未知的領域。科學研究事業是一種生產力，這就要求我們保護創造生產力的科研人員的積極性，給予他們更寬松、更自由的工作環境，制定相關突出科學性、向科研工作傾斜的優惠政策。這些內容和特點在設定績效管理目標時均應加以考慮。

2.突出科學性

突出科學性是指制定的各項績效管理目標要恰當、合理、適度。績效管理目標的設定，關系到科研工作開展的全過程，關系到對科研人員及其工作的評價，是一項非常敏感的工作，因此必須認真對待、慎重研究。要盡可能地實現績效管理目標設定的合理性、恰當性、適度性，就必須在總體績效管理目標和科研任務的覆蓋下，將工作任務加以分解和細化，使之與各種不同的工作崗位的具體情況相吻合，制定詳細的崗位說明書，并在此基礎上進行績效管理具體目標的設定。

3.突出可行性

突出可行性是指在設定績效管理目標時，要注意到有的指標可以量化，有的則不能或不適宜量化，例如工作態度、探究精神、團隊意識等等。這就需要采用量化評估和模糊評議相結合的方法去設定績效管理目標，并通過科學的權重設置予以平衡，從而確保對科研院所的科研人員不僅有明確而切實的考核目標，而且有可以執行和方便落實的措施和方法。只有設定可行性強的績效管理目標，才會產生管理實效。

4.突出有效性

突出有效性是指績效管理目標的設定、實施，以及管理的各項程序、各個環節，均應以有效作為出發點和歸宿。要突出科研人員績效管理目標設定的有效性，不只要看績效管理目標的整體內容，還要深入研究和分析各項具體目標的激勵效果如何，以及是否存在隨之帶來的負面影響。要細致認真地為績效管理目標的各項具體指標設置權重，研究把握各具體指標之間的相互關聯，真正讓績效管理目標可行而有效，提升績效管理的激勵功能，實現科研院所開展績效管理的初衷。

實施程序

1.制定突出科研性、科學性、可行性和有效性的考核標準

概括地講，就是根據本單位的整體發展目標和計劃，設定簡單實用、可量化、操作性強的考核標準，即績效管理目標，使職工掌握所在崗位的職責、數量、標準，應達到的效果，完成的時間;需要有什么樣的資源支持，應該運用什么工作方法;取得成績可以得到什么獎勵，完不成目標要受到什么處罰等。

2.組建思想素質高、業務水平強、熟悉工作的考核團隊

科研院所對科研人員的考核工作，不能作為臨時性的工作，隨心所欲地拼湊工作團隊，而是應該成立專門的常設性考核部門，將考核工作作為科研院所的日常事務，建立健全職工考核臺帳和檔案，監督和督促考核工作的開展和執行。績效考核是領導和職工共同關心的事，要做到公開、公平、公正。考核執行工作應由思想素質高、業務水平強、熟悉考核工作的人員承擔。這些成員應是考核的實施人、被考核人和單位領導三方都能接受的。只有這樣才具有考核的權威性，績效管理結果才具有更高的公信度。

3.把握科學合理、公開公正的績效考核過程

(1)做好考核準備和動員——考核人員準備好考核資料、表格以及考核中有關問題的預案;被考核人員需要提高意識，端正態度，以積極的行動參與到考核的過程中來。

(2)掌握考核中各類科研人員的特點和差異。

(3)采用集體活動和個別工作相結合的形式。

(4)搞好考核工作的總結和收尾工作，以提升考核的激勵效能，盡可能地提高有關人員對考核結果的認可程度。

4.加強考核過程及結果的信息反饋

考核不是上級對下級的監督和檢查，不是一部分人對另一部分人的評議或處置，而是雙方共同發現問題、討論改進和推動工作的過程。所以雙方要圍繞共同的任務、共同的利益這個基點，就績效管理目標的設定、考核的實施過程、考核結果等內容進行充分溝通，加強相關信息反饋，從而使績效管理更具指導性作用。

5.以考核為手段，以激勵為目的，推進績效提升和業績再造

績效提升和業績再造是考核各項工作的最終目的。管理層和被考核者應共同針對考核中發現的不足之處，查找原因，確定改進方向和改進重點，做出具體的方案，并付之于實施，以達到績效提升和整體業績再造的目的。

動態完善

任何事情都不是一蹴而就的，必須與時俱進，認識——實踐——再認識——再實踐，在延續和循環中實現不斷改進與完善，科研院所的績效管理工作也不例外。績效管理目標的設定應依據單位內部和外部環境的變化、科研人員結構的更迭、科研任務的進展等，相應調整其內容，使科研院所績效管理目標在每次考核時都適用于當時的工作任務、人員狀況、科研事業發展特點。

科研院所績效管理目標的設定、實施和完善應該是一個動態推進、螺旋式上升的過程。考核是日常工作的延續，日常工作是延續著的考核，要把考核和具體工作融為一體來認識和實踐，促使績效管理發揮最佳效能。

第五篇：專業技術人才管理

專業技術人才管理

本著“人才資源是第一資源”的理念，管理人才，使用人才，為技術人員提供公平、公開的成才環境，良好的、和諧的學習環境，將激勵、獎勵有機結合，全視角、全方位地激勵專業技術人員工作，充分調動技術人員的工作積極性。

一是建立競爭機制，不斷挖掘專業技術人員的潛力。把技術人員考核納入年終考核，在專業崗位，建立內部競爭機制，激發專業技術人員竟爭工作的積極性，杜絕某些專業技術人員一勞永逸、不思進取的惰性。

二是加大培訓力度,提高技術人員業務技能。

1、鼓勵工作人員特別是專業技術人員進行繼續教育，參加專業技術知識的培訓。

2、在專業技術干部中開展師帶徒活動，讓工作人員在工地際操作，向有經驗的專業技術人員學習實踐，以學代培增加技能。

3、挑選一批優秀人才到其他對口單位進行實踐學習，學習先進經驗。

三是積極發揮專業技術人員帶頭作用。在一些重點工程設計及施工環節，充分尊重專業技術人員意見建議，對采納的好的意見建議予以精神或物質上的獎勵。在專業技術人員中大力弘揚刻苦鉆研技術、樂于吃苦奉獻的精神和求真務實的作風，及時宣傳、推廣工作中的好做法、好經驗，使干部職工學有榜樣，趕有目標，進一步促進城投中心的技術人才隊伍建設。