第一篇：職工考勤、繼續教育、人才梯隊建設制度

職工考勤制度

為了加強勞動紀律管理,嚴格考勤制度,建立良好的工作秩序,不斷提高工作效率,確保工作任務的完成,做到有章可循,特制定本考勤制度。

一、考助方法及注意事項

1、考勤定時:員工每周正常工作時間,各科室根據崗位實際,具體安排,晨會交班時間人員到位情況作為定時考核依據。

2考勤到位:員工應準時到崗位,堅守崗位,履職盡責。3.考核績效即在崗的業績如何，含完成工作指標數、協助他人完成工作情況、對醫院直接或間接貢獻,對于個人工作原因造成醫院損失的,除賠償損失外，還要按相關規定處理。

二、值班、加班按醫院相關規定執行,請銷假管理，按醫院及科室《請銷假制度》執行。

三、科室負責人要“管好自己科室的人”,每天必須填好本科室職工《考勤表》。

四、科室負責人加大對科室成員的出勤考核力度。每天要在所在科室接受考勤登記。并接受科室職工監督,全科職工的上月出勤情況下月5日前統計出來。出勤好的和差的都要通報。并按醫院相關制度執行。每月28日前書面排定科室人員下月出勤及體假日。《出勤表》排定后,原則上不調整,特殊情況,要調整的,按請假程序辦。否則,按相關規定處理。

五、考勤中發現的問題要按醫院制度及時處理,該扣錢的立即扣,該通報的及時通報。

繼續醫學教育制度

一、繼續醫學教育的目的：繼續醫學教育是以學習新理論、新知識、新技術、新方法為主的一種終生教育。繼續醫學教育的目的是使衛生技術人員在整個職業生涯中,保持高尚的職業道德,不斷提高專業工作能力和業務水平,提高服務質量,以適應醫學科學技術和衛生事業的發展。

二、繼續醫學教育的對象：繼續醫學教育的對象是以完成大、中專院校畢業后具有初級以上專業技術職務從事衛生技術工作的人員為主。參加續醫學教育是衛生技術人員應享有的權利和應履行的義務。

三、組織管理：

1、由醫務科(負責醫技藥專業技術人員)和護理部(負責護士）具體負責組織本院衛生技術人員參加繼續醫學教育活動,并制定本院繼續教育計劃、實施方法。

2、科室要為衛生技術人員參加繼續醫學教育活動提供必要的條件；科主任要做好繼續醫學教育的組織協調工作，鼓勵、監督和組織衛生技術人員積極參加繼續醫學教育活動。3.衛生技術人員要積極參加繼續醫學教育活動,并按照繼續醫學教育的有關規定,服從安排,接受考核,在接受繼續醫學教育的同時，有義務更好地為本單位服務。

四、續醫學教育內容與形式：

1、繼續醫學教育的內容,應以現代醫學科學技術發展中的新理論、新知識、新技術和新方法為重點，注重先進性、針對性和實用性，重視衛生技術人員創新能力的培養。根據學科發展和社會需要，開展多種形式的繼續醫學教育活動。

2、按照上級衛生行政部門的要求進行網絡繼續教育學習；同時根據專業和科室培養計劃選擇外出進修、參加短期學習班等形勢。

五、繼續教自學分評定

1、繼續醫學教育實行學分制。繼線醫學教育對象每年取得學分不低于25學分。繼續醫學教育學分按項目級別分為Ⅰ 類學分和Ⅱ類學分。國家級項目、省級、市級項目及以上科技成果為Ⅰ類學分；縣級項目、醫院自管項目、自學及發表論文、譯文、出版著作等其它形式的活動為Ⅱ類學分。

2、對學分授予和登記應嚴格執行《貴州省繼續醫學教育學分授予辦法》的有關規定。醫務科和護理部每年對繼續醫學教育學分進行審驗一次。

3、衛生技術人員接受繼續醫學教育的基本情況作為年度考核重要內容。繼續醫學教育合格作為衛生技術職務聘任和執業再注冊的必備條件之一。

人員梯隊建設制度崗位職務聘用制度

為完善我院專業技術隊伍的結構分布狀況，整體提高我科診療技術水平，促進專業技術人才的培養和梯隊建設工作，保障醫院持續穩定發展，實施科技興院的宏偉目標，經院辦公會討論通過，特制定《納雍縣中醫院外科專業技術人才梯隊建設制度》，具體內容如下：

1、接納、聘用用優秀專業技術人才。對自愿來科室工作的優秀醫學本科生和研究生，科室本著積極負責的態度努力解決他們工作、生活中的實際困難提供最優厚的持遇和條件，使他們能夠“既來之則安之“全身心的投入到本專業的實際工作中去，從而為醫院的長遠建設和發展儲備必需的專業技術人才。各科人才梯隊建設堅持老、中、青即高、中、初三結合的人才結構，堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，做到后繼有人。

2、認真抓好專業技術人員繼續教育工作,開展全員醫藥衛生特別是中青年醫務人員的繼續教育，突出“三基”基本知識、基本理論、基本技能和“四新”新知識、新理論、新技術、新進展方面知識的學習，盡早掌握本專業所必須的基本技能。不定期選派政治覺悟和業務素質高、責任感強、工作積極的優秀專業技術人員到上級醫院進修深造，培養他們早日成為本專業的技術骨干。

2.1高年資的業務技術人員負資培養、指導下級業務技術人員的業務學習并制定科內人才培養計劃，擬定人才培養的考核評價工作。

2.2二梯隊中級人員在科主任的指導下積極主動參加本科范圍內的醫療、教學、科研和技術培訓工作，做好資料積累及時總結經驗。

2.3醫士相當初級積稱在主任和主治醫師指導下負責一定數量病員的醫療工作，積極擔任住院、門診、急診的值班工作，練好基本功，提高臨床效果，不斷總結經驗。2.4主治醫師工作兩年以上醫師相當初級職稱，臨床工作三年以上，根據科室情況、本人申請、科內推薦，可定向送出培養進修。

2.5科室學科帶頭人可通過科學測評推薦“知識全面、經驗豐富、業績出色、綜合素質較高”的業務技術人選作為梯隊建設的后備人選。

2.6定向業務進修深造保持隊伍活力采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

3、繼續實施專業技術人員“低職高聘”辦法。對本專業有突出貢獻的優秀專業技術人員實施低職稱聘用為高一級職稱的辦法充分激發他們的榮譽感、責任感、積極性和創造力。

4、加強重點專科人才的培養工作。有針對性選派重點專科帶頭人員到知名專科醫院進修學習新技術和特色技術，聘請上級醫院、醫學院校的知名專家和學者定期來我院坐診、查房指導和講學，促進重點專科人才的迅速成長。

5、對獲得科研學術成果者實施獎勵政策。對獲得科研 成果、撰寫優秀論文的專業技術人員給予一定的經濟獎勵鼓勵他們多出成果、多寫論文。

第二篇：人才梯隊建設

人才梯隊建設

人才梯隊建設的定義

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的目的一、人才無斷層

當公司內的某個職位由于公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設的步驟

首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。

再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。

人才梯隊建設和開發計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）

確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）

人才盤點和發展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據兩部分評估結果形成人才發展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關鍵人才發展計劃與實施（根據關鍵人才發展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規劃和調整下一步的行動。）

第三篇：人才梯隊建設

背景

近幾十年里，中國企業發展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業化的發展狀況，造成的結果就是發展速度越快的企業就越缺少高端人才，由此形成了影響企業持續發展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發展不快，有內部原因也有外部原因，內部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業管理經驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。”許多企業寄希望于大規模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數優秀企業的實踐已經證明，除了初創期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業內部人才的培養機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養的核心所在。

在現代，眾多企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區，主要表現在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：企業管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優秀可以放寬至大專學歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內企業在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

圍繞“人才梯隊建設”問題，基業長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結出人才梯隊建設的系統模型，現系統介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設系統模型

人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發技術類、質量管理類、項目經理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業一般關注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內和通道之外。

1）通道內人選。以研發技術通道為例。在研發技術通道類，獲得低級別普通等和職業等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發技術通道三級的職業等，上綜合評定為優秀，張三可以進入研發技術四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。例如項目經理通道，華為IPD流程中的PDT經理就是屬于項目經理通道，只是PDT經理的要求比一般意義上的研發項目經理要求要高許多。一般意義上產品開發的項目經理，還只是關注于研發領域，而PDT經理的管理范疇包括了營銷、研發、制造、銷售、服務、財務等多個功能領域。

管理通道和項目經理通道的級別設置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經理三級的后備人選，全部來自于其他專業技術通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數量是由企業對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數則為N~3N。人員總需求由根據公司戰略和業務戰略制定的人力資源規劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調崗人數。

2)公司人才培養的“成才率”，即培養一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數規劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數，或者提高資源池的入池標準，例如，要求達到低級別職業等的人才能夠進入資源池。

三、人才區分機制

1、入池標準

從人才梯隊建設系統模型中可以看出，人才區分的機制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達到一定績效水平的員工，才能夠進入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養的熔爐，而不是“保險柜”，不進則退是這個系統最基本的出發點。

進入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。

企業通過人才梯隊資源池不斷地培養后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規則操作。

階段一：初步篩選。根據資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學習能力等進行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結論：

1）建立任職資格體系經歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業發展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經歷了“人力資源規劃 → 職業發展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯系，從而實現了真正意義上的“人與職位”的動態匹配。

五、人才發展激勵機制

人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業人士至關重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設的結果作為管理者/專業骨干綜合評價的一項指標。

2）人才的培養和選拔，可以作為管理者/專業骨干任職資格標準的一項內容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業界優秀企業的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優秀的部門和個人給予專項獎勵。

第四篇：后備梯隊人才建設

加強后備梯隊人才建設，應從以下幾方面著手：

1、從公司內部培養發掘：

（1）、在公司內部甄選。選擇經驗豐富，業績出色，綜合素質較強，有領導才能的員工。

（2）、公司內部崗位輪換。對于有潛質的管理人員或者骨干，進行崗位輪換，為公司培養綜合能力較強的復合型人才

（3）、開展內部學習。可在公司內部開展夜校學習班，由各個崗位有經驗的老員工講解，讓每一位員工都了解不同的崗位，以便日后工作調動，能適應工作需求。

（4）、公司專項培養。選擇學習能力突出，工作能力強，有潛質的員工，進行專項培養。

（5）、大力開展老帶新的政策。有豐富經驗的老員工帶新員工，讓新員工能快速融入崗位。

（6）、鼓勵員工學習考證。采取獎勵制度，鼓勵員工考取國家相關崗位的資質證書。

2、在公司外部招收：

（1）、招收應屆畢業大學生。給公司注入新鮮的血液，是公司更加年輕化，而且大學生有一定的學習能力，可以快速學習并融入崗位。

（2）、吸引社會優秀人才。針對相關崗位，招收社會上有經驗的人員加入公司。

其中，以內部培養為主，外部招收為輔。現階段公司發展比較迅速，可多招收一些應屆畢業大學生，使公司更加年輕化

第五篇：人才梯隊建設規劃

南部縣建興中心衛生院

人才梯隊建設規劃

一、人才隊伍建設的指導思想

指導思想：以黨的“十八大”精神為指導，從我院實際情況出發，制定和完善各項科技人才政策，建立一套良好的人才管理體制，充分調動和發揮我院科技人才的作用。堅持學歷教育與非學歷教育并重，培養與引進并重，穩定隊伍，提高素質，改善結構，優化環境，培養和造就一支與我院醫療衛生需求相適應的用得上、留得住的科技人才隊伍。

二、工作目標

1、擴大人才隊伍結構的主要預期目標：五年內全院臨床醫療人員本科學歷占5%，10年內，臨床醫師本科學歷占10%，五年內培養和引進學科帶頭人5人，10年內培養和引進學科帶頭人10人。

2、調整和優化人才隊伍結構的主要預期目標：人才在各專業、病區間分布趨于合理，人才的專業、年齡結構和高、中、初級專業技術人才的比例趨于合理。

3、提高人才隊伍整體素質的主要預期目標：在提高思想政治素質、加強職業道德建設的同時，使人才的知識水平和能力素質有較大提高。使高層次人才與學科帶頭人的競爭力達到較高水平。

三、實施人才培養戰略，建設一支高素質的衛生科技隊伍

1、不拘一格選拔優秀人才。看資歷不唯資歷，要重能力，重水平，重實績。努力營造年輕人脫穎而出的氛圍。

2、大膽啟用優秀的高學歷人才。高學歷人才基礎素質好，理論功夫扎實，有較強的發展潛力和后勁，優秀的高學歷人才作為高層次人才隊伍的后備軍，能實現人才建設的可持續發展。

3、堅持多種形式并舉培養高層次人才。利用進修、培訓、參加學術會議和合作研究等多種形式，通過廣泛的學術交流，使高層次科技人才獲得更多的科技前沿新信息、新技術、新思路，開闊眼界，提高水平。

4、通過工作實踐鍛煉人才。將年青的科技骨干推上第一線，交任務、定目標、崗位練兵。

5、制訂具體的培養計劃。最根本的是搭建專業人員發揮才干的舞臺，讓他們在實踐中摔打、摸索、提高。本著缺什么補什么的原則，針對每個學科帶頭人的具體情況，制定定向培養方案。對專業技術有欠缺的，采取外出進修，技術幫帶等辦法；管理經驗不足的，通過辦培訓班，建立領導干部聯系人制度，進行傳幫帶。同時，加強培養他們的創新能力、協調能力、思維工作能力等。

6、創造條件，讓每個學科帶頭人在任期內承擔或開展1～2項新業務、新技術項目。

7、實行重點傾斜，采取超常措施，對重點專業，資金設備重點保障，對重點專業的科技人才進修、學習、晉級、提拔優先考慮。穩定現有人才隊伍，加強

適宜人才的培養，改善人才梯隊結構。現代人才管理應由完全依靠學科帶頭人轉向注重學科帶頭人與人才梯隊結構合理并舉，因此，對于后備人才梯隊的培養及結構的調整也不容忽視。

8、堅持從實際出發，以業績、能力、貢獻為主的原則，評價和使用在職衛生技術人員。對急需的、缺乏的、貢獻大的衛生技術人員，在申報、評聘專業技術職稱時給予傾斜，在開展新技術、新業務等方面優先給予經濟及設備支持。

9、繼續做好住院醫師規范化培養工作。所有衛生專業人員按照國家規定都要參加相應階段的規范化培訓。必須按照培訓大綱，精密實施，嚴格要求，做好醫師的基本功訓練。

10、加強繼續醫學教育，使衛生技術人員的知識結構不斷優化。醫院將在今后工作中，提高教育投入，加大支持力度，促進在職衛生技術人員不斷的掌握新技術、新知識、新理論。

四、加大人才引進力度，促進醫院專業學科的發展

1、加強與川北醫學院、市中心醫院、縣人民醫院等醫院的合作，帶動我院專業學科的發展。在未來5年，對醫院重點專業進行重點扶持，具體做法是：采取引進的方式，一是具有針對性地引進上級醫院的先進技術，二是聘請客座專家為我院重點專業的兼職教授，定期來我院進行講學和技術指導，通過技術引進，客座專家的技術指導，把國內先進的醫療技術學到手，使其專業水平得到提高。

2、重點選擇，引進高層次人才，推動醫院醫學科技的發展。高層次人才，不僅是指高學歷，高職稱，而且更重要的是指能夠為醫院帶來先進的醫學理念和先進的醫療技術，使一個專業的醫療技術水平迅速提高、并能取得良好的社會效益和經濟效益，從而推動整個醫院發展的人才。

3、統籌規劃，引進高學歷人才，加快人才隊伍的梯隊建設。醫院將根據專業技術人員的學歷結構，專業技術人員的梯隊建設，醫院專業發展的需要，實施有計劃，有步驟地引進高學歷人才戰略。引進的形式是有重點、有選擇地到醫學院校直接招聘；社會公開招聘。

五、加強組織領導，建立健全人才激勵機制，完善保障措施。

1、組織領導。堅持繼續做好人才的選拔、培養、引進和使用。院支部、院部要高度認識人才工作的極端重要性，并列入議事日程。同時加強對規劃實施的監督檢查，及時解決出現的新情況、新問題。各職能部門要充分發揮職能作用。與有關科室密切配合，共同抓好落實，努力形成尊重知識，尊重人才的良好氛圍 ,2、建立和完善人才激勵機制和保障措施

一是尊重人才成長規律，體現公平競爭的用人原則。制定學科帶頭人任期目標責任制，實行科主任競爭上崗結合任期考核，形成人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低”的激勵競爭機制。

二是每年從醫療業務收入中拿出一定比例作為“科技人才發展基金” 用于年輕科技人才接受繼續教育，重大科技創新項目、重點課題和高層次學術交流活動經費。

醫院人才梯隊建設是一項復雜的系統工程，必須完善相應配套措施，做好人才梯隊建設工作，深化人事制度改革，是醫院生存和發展的關鍵，如此達到醫療業務水平全面提升、專業技術人員素質顯著提高、學科和梯隊建設才能開創了新的局面，從而走上了一條可持續發展的道路。