第一篇：資料共享：管理中的“最高王道”-企業文化

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資料共享：管理中的“最高王道”-企業文化

職場無情，優勝劣汰，適者生存。企業從無到有，由弱到強，什么樣的管理才能使企業保持永遠旺盛的生命力，實現基業長青？這已成為眾多企業管理者思考的問題。在我看來，企業從初創階段到集團化規模階段，其管理方式的變化無非是--從人事的管理到人才的管理，再到人資的管理。管理的精髓、本質都是人的管理，換而言之也就是企業文化的管理，即通過對人的管理推動企業發展，引導員工和企業在統一的價值觀下共同成長、共同進步。

經過三十年的改革開放，中國社會有了巨大的進步，也有了很大的發展，同時我們也看到市場經濟有很大的缺陷，要呼喚一種市場經濟的修復機制。好管的東西，通過市場經濟的規則、制度、法制就把它管住了，還有許多管不住的東西，靠什么來管，我認為那只有用一個融合型的東西，也就是用愛心，用感恩，形成上下的互動，才能把企業的許多問題解決掉。將愛心與感恩這兩個詞落到實處，也就是通常我們所說的企業文化。看一個企業有沒有活力，有沒有希望，往往是看一個企業有什么樣的文化。

十一年前，恒信剛建立的時候，剛好趕上中國民營企業的第四春，國家政策明確非公有制經濟是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，經受住“大浪淘沙”的民營企業開始進入迅速發展階段。那時候的民營企業大部分的創業團隊還帶有非常濃厚的江湖特色，大家憑著對事業的執著和“志同道合”的哥們義氣走到一起，那時候管理只能算是企業發展的一個必要衍生品，無非就是各自分工，每個人身兼數職扛幾條業務線，最多有幾條簡單的規章制度了不起了，企業管理最主要的還靠自我管理，因此對于中國民營企業來說，在初期的管理某種意義上就是“人制”管理。

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但顯然，隨著企業的不斷發展壯大，當企業擺脫最初的起步階段，業務和團隊開始不斷擴張時，這樣粗放式的管理方式就跟不上企業發展的正常需求了。恒信也是這樣，隨著我們的品牌不斷細分、業務不斷在全國地域擴張，當越來越多的專業人才加入恒信、團隊的規模越來越大時，作為企業的創始人我意識到，每個員工的特色都是不同的，很難做到再靠當初的“小規模團隊氣質”來保證整個公司的有效運行，最初簡單粗放的管理方式也無法再支持到企業的高速發展，這個時候，恒信面臨著一個管理升級的問題--那就是系統化管理制度的引進：一個健全的組織架構，專業的績效評估制度，梯級化的人才培養機制，各項規范的行政管理制度等等。當“人”的規模上升到一定階段后，就需要靠“制度”來管理達到系統的科學、有序和高效，促進企業良性運轉，那么這個階段可以理解為民營企業管理的第二個階段：制度管理階段。

然而，又有一句話叫“法無定法”，每一個制度、每一項規定都存在一定盲區，因為管理的對象是“人”，當企業處于初級發展階段時，靠制度、靠組織結構無疑是最有效的方式之一，但當一個企業發展壯大味一個成熟大型企業地域覆蓋全國甚至業務擴張至海外的時候，情況又不一樣了。易于管理的人和事通過規則、制度就把它管住了，但還有更多靠規則和制度管不住的人和事，靠什么來管？--那就是共同的價值觀：即企業文化，一個企業的力量才不是1+1的數量疊加，而是企業文化共同價值觀下的成倍爆發。

其實，當今市場經濟下，企業之間的競爭已經逐步由企業的品牌、產品、服務、渠道、技術等等硬件的競爭趨向企業文化和企業價值觀的軟性競爭，企業文化已成為企業管理的靈魂，我們常說三流企業靠價格，二流企業靠質量，一流企業靠文化。只有不斷沉淀并形成企業獨

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特的企業文化，才能充分發揮和體現企業的核心競爭力。那么這個階段我們叫：企業文化管理階段，而這也是我認為的企業文化是管理的最高王道。

第二篇：知識共享企業文化

知識共享企業文化

一、引言

知識經濟已然來臨。知識作為一種獨特而又無限的資源已經成為企業經濟發展的核心要素，知識管理應運而生并成為最重要和引人關注的管理方法。企業要實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬件設施和軟件系統，還要求企業將企業知識的培育和管理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文化。這種新型的企業文化鼓勵員工與他人分享自己擁有的知識，并促使員工將知識轉化為有利于企業發展的生產力。企業的知識共享包括內部知識共享和外部知識共享。內部知識共享是企業知識管理的出發點和最重要的內容。通過知識共享提高應變和創新能力，凝聚員工，達到管理知識員工的目的。

二、知識共享的三大障礙

1.知識壟斷。人們往往為了維護自己的利益傾向于壟斷知識，盡量使知識成為個人所有，從而塑造自己的競爭優勢，而不愿意讓自己的知識被共享。更何況，研究與創新知識成果的獲得需要大量的投入，包括資金、技術、時間和精力的投入，甚至還需要付出艱辛的努力才能得到，這些成本與付出往往不是用薪水就能補償的，而復制和利用知識的人則可以不花錢或少花錢就能利用他人的知識。所以當有關人員無法在知識共享中獲得補償時，最好的辦法就是限制知識的傳播與共享，通過知識壟斷獲得利益，以彌補成本并獲得一定補償。筆者以為，這是知識共享難以得到實現或者充分實現的最根本的因素。

2.共享主體間的差異。知識共享是有條件的，從知識共享的主體來看，即使員工愿意共享知識，也不一定能夠達到知識共享的最佳狀態。這是因為：一方面，知識的交流、共享與學習過程本身受限于共享雙方的表達與理解能力以及雙方的基礎知識經驗背景，另一方面，其共享過程本身就是需要代價的，需要時間、腦力等的付出，如果人們在知識交流共享中，知識接收方獲得知識所付出的努力大于自己的收獲，這種情況下，接收學習者就不會去浪費自己的時間與精力；對于知識的提供者而言，付出努力后得不到相應的效果，他也不會樂意去提供自己的知識。

3.文化中的利己主義。知識共享是一種利他主義的行為，這種行為并不帶有普遍性。在實踐中，人們不難發現，個人往往樂于獲取他人的知識，卻不愿向他人提供自己所擁有的知識。這種現象，事實上就造成了知識共享的障礙，員工的知識難以共享或共享不充分，由此產生了知識共享的悖論：一方面知識共享能夠增加企業的創新能力，為組織創造更大的效益與價值；另一方面知識共享與員工個人利益之間又存在著沖突，現實生活中員工之間不愿意共享知識或者知識共享不充分。這是一個難以解決的悖論，也因此，知識共享成為知識管理中的難點問題。

三、企業文化與知識共享

企業現存文化與知識共享目標是否適應，直接決定了知識在企業的分享、流動和轉化，影響到企業的競爭優勢。企業文化對知識共享的影響是雙重的，既有促進作用，也有阻礙作用。1.企業文化對知識共享的促進

一是導向作用。企業文化對于企業知識共享具有導向作用，企業文化作為一種無形的準則，創造了一種共同的文化氛圍，能夠把員工的個體行為引導到企業團隊行為上來，員工會在潛移默化中接受企業的價值觀念，不僅過程自然，而且由此形成的競爭力也更持久，會使個體在知識集約、應用、交流、共享、創新過程中產生心理共鳴，從而自我調整、控制自己的行為，自覺進行知識共享活動。

二是激勵作用。企業文化以經濟學中的“人本主義”為理論基礎，把尊重人作為它的中心內容。這種激勵是一種內在的激勵，能使員工產生歸屬感、自尊感和成就感，從而調動人的精神力量。通過企業文化的塑造，在員工心目中樹立起知識共享的思想觀念和行為準則，使每個員工從內心深處自覺產生為企業知識共享的強烈責任感和持久驅動力，激勵員工不斷地進行知識的應用、交流、共享與創新。

三是凝聚作用。當企業文化的價值觀被員工認可和接受之后，它就會成為一種粘合劑，把全體員工凝聚在企業目標之下，調動企業各種有利于知識共享的力量，在企業知識應用、交流、共享與創新中產生巨大的向心力和凝聚力。通過這種凝聚作用，員工就把個人的思想感情和命運與企業的興衰緊密聯系起來，產生對企業的強烈的歸屬感，與企業同呼吸共命運。2.企業文化對知識共享的負面影響

第一，企業文化影響知識創新。個人和組織的創造性都會受到組織文化的影響。富于進取的企業存在著勇于冒險、勇于創新的信念，企業文化提倡這種變革的力量。如果企業文化缺乏這樣的革新精神，就難以產生轉變企業所需的新知識，不能學習必需的新知識，那么這種文化上的障礙就會直接導致企業的固步自封，甚至是落后。第二，企業文化影響知識分享。實現知識共享目標的關鍵一點就在于使知識在組織內暢通無阻的分享、交流。文化決定了企業內的社會交往環境，員工交流知識的活動都受到這種環境的制約。盡管現代技術使企業內的交流變得容易，但如果沒有組織內的文化支持，這種渠道的交流作用依然會是有限的，知識的分割在所難免。

第三，企業文化影響知識轉化。文化最終影響到行為。如果不能及時吸收適應新環境的知識和信息，不能將知識轉化為自身擁有的東西，那么，這樣的文化會阻礙企業的發展，成為企業向前的一個隱性障礙。

四、建設有利于知識共享的新型企業文化 企業在實施知識共享的過程中，主要應從以下三個方面塑造新型的、適應知識共享的企業文化。要實現企業管理的現代化，有效推行知識管理，就要建設一流的企業文化。企業文化建設對于企業生存發展至關重要，在深化企業改革的發展過程中，必須保證企業文化建設有序進行，尤其應注意以下幾個問題： 1.完善制度文化，推動知識共享

對于現代企業，簡單粗暴的“命令和控制”(CommandandControl)方式已經不再有效。如果要充分共享和利用員工的知識，就必須采用“指導和鼓舞”(MentorandIn-spire)的方式，通過完善制度文化來推動知識共享。

(1)以人為本，實現人文關懷。觀念的存在是為了規范和指導行為，所以“以人為本”的理念一定要轉化為規劃，融入到整個企業文化管理體系中去，從而體現人文關懷。尤其是領導要身先士卒，通過表率管理，使企業的價值觀從觀念形態轉變為可以感覺的現實。這就要求高層領導，利用其領導能力和個人魅力，在支持和鼓勵共享方面有所作為。包括伯克曼和雪佛龍在內的知識管理先行者，都一再強調高層支持的重要性。高級管理層必須親自參與到傳遞實踐的過程中，并且在共享知識方面起到模范帶頭作用。必須在會議、演講和談話中，表明自己鼓勵共享的立場；必須提供支持，以創建鼓勵共享的策略。比如，伯克曼試驗室，就只晉升認可知識共享的員工。

(2)完善制度。特別是用人和獎懲制度，建立激勵知識共享機制。在企業的獎勵制度上，要考慮對知識共享有貢獻的人員的激勵。鼓勵員工分享、使用彼此的知識，支持員工的知識創新工作。如可以把知識分享加入績效評估系統，以保證員工的知識分享努力可以被識別，并與獎勵及其職業發展計劃掛鉤等等。同時，企業管理者也必然愿意接受新觀念與新事物，且愿意承擔員工創新的風險，這樣才能鼓勵員工具備承擔風險、當機立斷的膽識，員工也會因此而比較主動地提供工作意見及創新點子。2.暢通知識網路，營造共享環境

(1)打造共享平臺。有利于知識共享的知識網路應該使員工能夠輕松地進入知識資料庫，自由地利用電子郵件、電子公告欄、電子論壇和技術圖書館，獲取對業務活動有價值的資訊，及時提供自己的感想和經驗體會，并與其他人員自如交流。知識共享不僅需要企業擁有完整的資訊管理系統，出版企業內部刊物、定期公布企業內重大資訊、定時召開通報會、公布企業經營情況、建立企業系統知識平臺等，為知識共享提供技術支援，還要求企業以個人為基礎，重視以人為本的觀念，建立和鼓勵建立各種文化團體或非正式組織。

(2)弱化等級觀念。知識共享要求弱化參與者的等級觀念，在企業的組織制度上，借助現代信息技術，改造傳統的組織結構。將原先等級過多的金字塔結構，轉變為扁平的、柔性的組織結構。在這種組織結構下，知識工作者被賦予了更多的解決問題的權力，增加了彼此平等對話的機會，可以使員工較平等地傳播和反饋知識，形成開放性的、學習性的、成長型的知識共享機制。

3.樹立共同愿景，培植團隊精神

(1)培育團隊精神。傳統上認為共享是一種損己利人的事情，實際上共享可以實現交流者的雙蠃，包括員工和公司。實際上，人具有創造知識的無窮能力，而知識不同于傳統的資產，它只有在共享時，才會不斷地增長，知識被越多的人共享，知識的擁有者就能獲得越大的收益。在知識交流中，如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識，或者企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成了障礙，對企業發展極為不利。

(2)轉變傳統觀念。傳統企業文化崇尚個人成就，漠視和逃避合作，視個人對知識的掌握為個人資本。要求員工進行知識共享，無異于讓他們承認自己在某些領域遜色于人或將自己引以為傲的資本拱手讓人，抵觸情緒的產生是很自然的。長期以來形成的觀念不可能一下改變。文化的變革應該漸進，突然變化所得到的結果可能是消極應付。困難是可以想象的，因此在變革過程中要有高漲的積極性和堅韌的精神。

(3)實現“知識——學習——創造”的一體化。學習型組織是知識經濟時代企業的一種主要組織形式，構建學習型組織也是知識經濟時代企業文化管理的一項重大任務。強化學習意識，使知識共享成為日常工作的一部分，不斷鼓勵員工進行共享活動，摒棄利己主義，形成有利于員工進行合作的文化氛圍。以企業目標和企業價值為指導，營造鼓勵學習、善于學習、持續學習的組織文化，倡導全員學習、全程學習、團隊學習，將學習制度化、系列化，構建有利于學習、交流和知識共享的組織網絡或學習環境，引導員工樹立自覺學習的態度，不斷自我超越，追求更高的境界。這種學習文化不僅要求企業領導者、員工積極學習，而且要突出組織的學習能力、學習速度，使企業成為終身學習的組織。企業要生存與發展，提高企業的核心競爭力，就必須強化知識共享，建立學習型組織和業務流程再造，從根本上提高企業綜合素質和持續發展能力。

(4)“文化——素質——價值”的整體化。企業文化作為企業核心競爭力的靈魂，企業發展的動力源泉，它并不是孤立的。在知識經濟時代的企業文化管理中，素質必須得以充分體現。這種素質包括企業的素質，員工的素質，它們往往是企業、員工解決問題的關鍵。而價值蘊含在企業文化當中，它是企業文化的核心，包括企業的價值取向。

知識經濟下企業的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。企業必須建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文化，將知識視為企業最重要的資源，支援組織和員工有效地獲取、創造、共享和利用知識，提高企業核心競爭力，成為一種學習型組織，以適應競爭的需要。

第三篇：邁向管理的最高境界──企業文化建

邁向管理的最高境界──企業文化建設與管理

人與文化是企業競爭力的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力，文化管理是現代企業管理的最高境界。筆者在近幾年的咨詢實踐中，帶領管理咨詢團隊，幫助企業完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業綱領》、《白沙文化發展綱要》等一系列企業文化綱領性檔的起草，并將這些綱領性檔的起草作為一個文化建設的過程，讓全體員工共同叁與起草企業綱領，使企業上下對企業的使命、追求、核心價值觀達成共識。為什么這些企業要通過上述方式來進行企業文化建設?回答這個問題，要先從中國企業可持續發展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業成長過程中具有共性的問題，從本質上講是企業文化問題。

持續性發展10問

1.為什么中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業?

中國企業所面臨的一個基本問題是持續性發展問題。從某種意義上講，這些“流星”企業都是產品成功型企業，也就是憑借企業家的膽略和敏銳，抓住中國經濟發展過程中的某個機遇、某個產品、某個專案、某種稀缺資源使企業迅速做大，但這種成功并不等于企業的成功，更談不上企業的持續成功。企業要走向持續成功必須在文化層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續存在的理念依據，即重新思考和確立企業的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業家對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考。《華為基本法》等企業文化綱領的起草，就是要研究和確立企業的使命和追求以及未來的發展戰略軌跡，確立核心競爭力，為可持續性發展提供文化依據。

2.為什么企業高層與中、基層難以達成共識，并存在溝通障礙?

企業高層與中、基層難以達成共識并存在溝通障礙，是中國企業成長和發展過程中的一個獨特現象。創業時期，老板身先士卒并與下屬打成一片，下屬能充分領悟到老板的意圖。但隨著企業發展，老板逐漸進入“上流社會”并與員工拉開距離，與下屬正面溝通的時間少了，老板講的話大家越來越聽不懂、悟不清；而老板則發現下屬跟不上自己的思路和行動節拍。對于高速成長的企業，如何實現高層和中、基層之間的有效溝通是一個至關重要的問題，這就必須建立一個共同的語言系統，即企業文化的傳遞系統。起草《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統、一個共同語言系統，使企業上下對企業未來可持續發展的基本問題達成共識，從而形成面向未來的內聚力。

3.為什么企業在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳?

組織變革與流程再造的本質是文化變革。很多企業不斷進行所謂流程再造和組織變革，但變來變去惟一沒變的是員工的行為方式和思維方式。組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳。起草企業文化綱領是全體員工共同叁與的一個過程，也是一個組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻心智。

4.為什么企業文化理念與行為嚴重背離，中國企業的制度成本高?

中國企業在成長發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，“在天上飄”，但企業家和員工的行為“在地上爬”，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與辭匯上，企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制，企業內部交易成本高。企業文化綱領的起草重在過程，重在使企業的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個時髦的文本，它要把企業文化滲透到制度建設、流程建設以及員工的行為規范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業進入組織管理的最高境界──文化管理。

5.為什么企業分權、分利就分心?

中國的企業家通常面臨一個兩難境地：企業發展壯大以后需要分權，但現實的困境是企業一分權就分心，形成諸侯割據，與老板分庭抗禮，這就導致企業家不敢分權。造成這種現象的根源在于企業家與員工目標追求各異，企業處理內外矛盾關系缺乏公理、缺乏理性權威。起草企業文化綱領就是要確立企業的公理系統，將企業的目標追求與員工的目標追求統一于企業的使命追求與戰略，從而內生企業可持續發展的牽引與約束機制。

6.為什么企業待遇很好但仍然留不住優秀人才?

如果優秀人才進入企業后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業文化，未能將企業目標與個人目標協調一致。優秀人才只有融入企業文化才能如魚得水。很多企業用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因為優厚的待遇無法彌補由于自身價值無法實現所造成的心 缺憾。所以企業不單要靠待遇留人，還要靠企業的發展留“心”、文化留“心”。

7.為什么企業能做多大取決于企業家的抱負與追求?

中國企業可持續發展的一個突出障礙是企業家抱負與追求的封頂，即企業做大以后，企業家的思維空間打不開、境界提不高，還是以投機的心態去抓專案、抓產品，企業自然做不大。許多民營企業之所以不能成為產業領袖，就在于企業家本身的追求與抱負不是產業領袖的心態，而是一種盲目自大心態、名流心態。企業要真正轉型，企業家必須提升自己的境界、抱負、追求，同時要開放權利結構，只有開放權利結構，才能真正吸納人才，真正使職業經理人發揮作用并促使職業經理階層的形成。企業文化綱領的起草過程就是企業家境界提升與權利智慧化的過程。

8.為什么計劃經濟體制時代形成的文化對企業的影響最大，造成的障礙也最大? 計劃經濟時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，各部門向上報計畫、報預算往往盡量往高報，等待上面攔腰砍一刀，不顧整體規劃和實際情況，只想多占；各部門只是爭資源、爭專案，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業的整體發展；企業職能部門熱衷于編制度、設置權力門檻，而不是提供服務；員工自主性差，“等、靠、要、包”，不思進取。這些都是計劃經濟體制下形成的思維慣性。企業要跳出計劃經濟思想的桎梏，就要重塑企業文化。

9.為什么對于成功的企業而言，最大的敵人是自己?

企業進行文化繼承與創新的頭號敵人是習慣性的思維方式，漠視變化，不愿意改變自己。在十倍速變化的新經濟時代，成功往往導致失敗，因此在起草企業文化綱領的過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業為什么會成功，過去成功依靠的關鍵因

素是什么?第二，在未來的發展中企業將面臨什么樣的挑戰與機會，過去成功的要素中哪些要素能幫助企業持續成功，哪些會成為企業持續成功的障礙?第三，企業未來的成功靠什么，企業的文化哪些是要繼承的，哪些是要創新的，當外部環境不斷變化、企業發展進入新的階段時，我們如何進行文化的繼承與創新?

10.為什么優秀公司重視企業文化?

美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出結論認為：世界500強勝出其它公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創新。在大多數企業，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化對企業經營有直接推動作用，反之則會產生巨大的負面影響。失敗的企業也不是沒有文化，而正是其文化導致了失敗。前期引起廣泛關注的美國安然公司，失敗的根本原因是敗在企業文化上──“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司的文化“只能成功”──誘人作假；“只重結果”──人被輕視。

企業文化的實踐角色

那么究竟什么是企業文化?企業文化是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。它使企業員工之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使其成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。

企業文化的內涵是：

1.企業文化是形成組織效能的共同認知系統

企業文化使每個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求，怎樣做可能違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也會被逐漸同化。

2.企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式

“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產生的力量，比起傳統管理的命令、監督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動力，也更有活力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業管理的最高境界。企業文化是員工思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。

3.企業文化是隱含在價值觀背后的基本假設系統

按照美國著名社會學家愛德格 Ｈ 沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什么有人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢?因為其背后隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。新的假設系統必然引

起人們思維和行為方式的變化，因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣的，但可以提出奮斗目標，這就需要一系列假設系統對我們的未來、用人標準、價值、利益等做出假設。

4.企業文化是企業成員間達成的團隊心理契約

企業與員工的關系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，規定雙方的權力、責任、利益關系；另一種是心理契約。企業的核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心理契約，即員工認同企業的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業實現功利目標的一種理性選擇，如在戰略上規定了企業做什么、不做什么；在理念上確定了企業提倡什么、反對什么；在價值觀上明確了追求什么、放棄什么。

文化“落地”的關鍵要素

企業文化建設是一個過程，綱領只意味著開端。企業文化建設的關鍵要素是什么?這首先取決于企業家與企業家群體，企業文化的基因來源于此。企業高層有幾項使命：一是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創造企業的核心價值體系。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草都經歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是企業家有意識地引導和創造企業文化。二是高層要完成企業戰略性系統思考──企業向何處去?在加入WTO之后，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什么?核心能力是什么?關鍵業務領域是什么?未來的商業運作模式是什么?這些問題要思考清楚。三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。企業文化要由企業高層來講，通過講文化、講戰略迫使高層不斷思考這些問題。整個企業不斷地“布道”，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》等企業文化綱領的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，通過制度化的方式來改變自己，來實現放權，這是權力制度化的過程，說明企業家的危機意識與自我轉型意識。但這是一個長期的過程，企業家要不斷超越、不斷轉型，再由高層確立并維護工作標準，身先士卒，成為典范。

企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任：一是共同參與企業愿景與核心價值觀的制定；二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動；三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們是企業文化的真正推動者。員工更多要靠輿論導向、要靠氛圍去帶動，所以對員工要有強化的過程，通過開始時的強制達到最終的自覺。

另外，企業文化建設要形成三個程序：第一步是企業文化體系的構建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建設等各方面如何表達企業文化；第三步是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、入心田、成習慣、變物質、社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的“消費品”，這時企業文化才稱得上是落地生根了。

第四篇：企業文化管理是最高層次的管理哲學

企業文化管理是最高層次的管理哲學

管理學簡單地說就是通過各種各樣的方式實現秩序和效率。傳統的企業管理理論通常以理論框架來設置企業的組織系統，通過各種規章制度來約束企業成員的行為方式，從而建立起企業發展的目標、戰略及規劃。但是，隨著人本理論的興起，現代企業管理已經逐步從以約束和制約為導向的硬性管理模式向以人為中心的軟性管理模式轉變，其中滲透了企業文化的理念。

企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，以企業規章制度和物質現象為載體的一種“經濟文化”。它是企業和企業員工在經營生產過程和管理活動中逐步形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則。它界定了本企業與其他企業有別的角色，它是一種引導與塑造員工態度和行為的機制，它能促進員工對企業的認同大于對個人利益的追求，同時又能傳遞給企業成員一種身份的感受，從而將一些看不見的東西融入企業成員的日常行為，成為企業全體成員所共有的價值體系。企業文化從本質上看是一種產生于企業之中的文化現象，從管理的角度看是為達到管理目標而應用的管理手段。企業文化管理與傳統管理思想有所不同，傳統管理思想是把人當做機器管理，以追求效率為中心，以追求利潤最大化為目標，尋求企業管理數量化、精確化、硬性化，忽視人的因素，如過分強調企業的制度和紀律，對員工采取命令式的管理方式，使企業與員工間變成純粹的雇傭與被雇傭關系，脫離了企業的文化紐帶。這樣企業自然會僵化，導致員工的積極性和自主性下降，損害企業的凝聚力。而企業文化管理已從強調對物的管理轉移到對人的管理，人在管理中的地位和作用越來越受到重視。隨著科學技術的不斷發展，面臨“把人作

是做好要求做的事情，而不是做好該做的事情；最后，沒有以開放的、發展的眼光去看待企業文化，而是始終抱著教條主義的態度去理解，去執行，而不考慮不同時期、不同的市場環境下企業所倡導的東西應有一定的傾向性。任何抽象事物的貫徹和深入都離不開從抽象到具體、從口頭到書面、從理念到行動的過程。企業文化“強調了以人為本，重視企業的群體意識和人在管理中的作用，在運用現代管理技術和手段中特別突出了精神和文化的力量”。成功的企業總是應該尊重人的，在這個企業里，要能聽到不同的聲音，企業的領導者要能夠接受新思想所帶來的沖擊，這樣才能讓企業保持活力，也才能不斷地激發人的創造力。企業文化管理需要通過文化的滲透和導向來進行企業文化的傳播，企業文化管理中堅持以人為本理念的根本要求，就是要進行人本管理，即要求企業將管理的重點由制度層次轉移到觀念層次，由著重直接管理人的行為轉變為著重管理人的觀念，重視企業人文精神的塑造，著重解決員工深層次思想認識問題，培養員工以企業為家的自主意識，形成強烈的主人翁責任感和團隊歸屬感。企業實行文化管理的著眼點在于“人”，在于人的靈魂、情感、需求、潛能和人與人、人與組織之間的和諧協調。以人為本，加強企業文化管理，就要把精力投向人，理解人，關心人。要從員工的企業主體性地位出發，充分肯定每個職工的個人價值，認真考慮員工的需求，為他們的自我實現創造條件，使他們在共同價值觀念的作用下，陶冶情操、激發斗志，心情舒暢地努力工作，求得企業和個人的共同發展。惠普文化是相信、尊重個人，尊重員工被放到企業的首要位置。摩托羅拉公司的企業價值觀是:尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮各自最大的潛能。而海爾因此構建出“創新文化”，讓創新滲透到每位員工的行動中，的步伐。例如：聯想在企業成長初期所倡導的是“為振興民族工業而努力”，于是發展速度遠遠超過同行，快速成長為中國最大的 IT 產品及服務供應商，并于2005年收購IBM全球PC業務。但是由于企業文化的沖突，IBM PC的很多高層離開了聯想，于是聯想立即調整了企業發展戰略及文化理念，提出了“管理無國界、管理國際化”，弱化了原有理念，促進了企業的快速成長。

企業文化是一種看不見的軟件，它是指導企業員工約束日常行為的一種態度。首先，在企業文化的建設時期一定要創造各種機會讓全體員工參與進來，經共同探討形成整套的范本。其次，還需要針對企業中的不同人員進行分批次分類別的企業文化培訓，通過一定的硬性措施貫徹軟性規范。再次，要理解到企業文化建設是一個長期過程，在一定時期內還需要相關制度的制約，使文化的貫徹由制度的他律達成企業員工的理解和認同，逐步轉化為員工的日常行為規范而形成自律。但企業的高層能否成為文化的塑造者和維護者才是這一切的前提，就像一個企業老總詢問一家企業咨詢機構時說：“塑造企業文化到底什么最關鍵？”咨詢師告訴他：“是先把你自己塑造成企業文化的楷模！”——企業文化反映的是企業領導者的哲學態度。

現代企業管理學更注重的是如何用適當的方式促使員工從事創造性思維、創造性學習和創造性工作，而這些都取決于企業是否能真正將“以人為本”的理念落實到企業生產、生活的各個方面。例如：

1、企業員工在實際工作中接受任務后有多大的權利來自由支配完成工作的方式；

2、如果員工嘗試性的工作方式引起一定的誤差，企業能否將其認為是為了改進企業運營方式而進行的成本投入；

3、企業的薪酬與績效耦合度是否是緊密的，企業員工取得的創新

化中。企業需要創新精神，創新是企業實現核心價值和可持續發展的根本，創新來源于員工對企業當前狀態的危機感和責任感，這要求企業創造出一種以民主為特征的激勵環境，強調競爭，強調團隊，強調溝通與協調。這一方面需要通過對原有僵化機制的解凍，打破其固有的價值觀，喚起全體員工的危機意識；另一方面，需要企業大力弘揚優良傳統，并不斷吸收先進文化成果，通過深入的教育、培訓和約束內化為員工的共有價值觀，使員工產生共鳴。這種源自文化層面所產生出來的力量才更有牽引力、凝聚力、約束力和推動力。

綜上所述，企業文化是一種人文理念，它是企業領導者的哲學態度，是政治學、社會學、心理學、管理學在企業領導者身上的折射，它決定了企業的用人政策，決定了企業的經營理念和社會化效果。通過適當的深化和貫徹，它更能成為一種信仰，就像毛澤東之所以打敗蔣介石，除了具備卓越的才能外，更因為他提出了人民戰爭的思想，突出“以人民為本”的理念，并進行了深入、廣泛的政治文化宣傳，贏得了人本主義的勝利。所以，企業文化管理才是最高層次的管理哲學。

營銷部新員工實習報告

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第五篇：企業文化的最高境界

企業文化的最高境界是什么？我認為必須是、一定是“成人達己”。西諺云：“幫助他人實現夢想的人也可以實現自己的（夢想）。英文是這樣的：if you help others achieve their dreams and you will achieve yours.”

在這里，我選定微軟作為一個活生生的例子來

闡述我對這個問題的理解，并提出一些基本的觀點。

我們首先看企業與員工的關系。微軟的宗旨是：激發個人潛能，實現企業潛力。（enable people and businesses throughout the world to realize their full potential）。激發個人潛能，就是成就個人（enablepeople）的表現。當然，微軟是通過招募業界最優秀的人才來實現自己的目標的。人是微軟真正的最大的財產，員工的素質是對生產力唯一最重要的來源。因此，微軟決定聘用最聰明的前5%，這里的關鍵詞是聰明，而不是知識和經驗。找到最能干的專業人才，幫助他們成功，微軟也就自然而然地成功了。

微軟企業文化的核心則在于：激情、技術至上、勤奮工作。有一則故事很能說明一些問題。有一個流傳很久的笑話，說是一次ibm和微軟要舉行談判，為了緩和氣氛，ibm的人特意去商店買了牛仔褲和t-shirt，而微軟的人也特意穿上了西服，打上了蹩腳的領帶。微軟的成功和它的偉大之處在于：一群普通的員工，能夠以自己的方式不斷努力著去實現自己的夢想。這讓我想起一句話：上君盡人之智。

如果把同樣的理念運用到客戶、社區和其他活動上，企業文化就會有強大的社會影響力和感召力，這樣的企業是沒有對手的。

無獨有偶，google在這方面可能比微軟做的更好。在google的“員工福利計劃”中就包含：向員工提高豐厚的退休金供款方案和大幅度增加年終獎金。為了增加員工的公司歸屬感，所有google的雇員都會有公司股票優先認股權。由于近期google的收入上升一倍，盈利也隨之大增，google的股價在一年內也已翻倍。google的員工都因此獲得非常豐厚的回報，涌現了不少百萬富翁。這更讓google成為很多it專業人士向往的公司。還有，google總部里，google公司除了24小時向所有員工提供各式各樣的美食，還提供兒童日間托兒服務，醫療服務，衣服干洗等服務，甚至公司還設有健身院，籃球場和排球場等體育健身設施。google的電腦工程師可以允許將自己1/5的工作時間用于追求自己的愛好，而暫時放下公司的工作。有很多人才就是沖著google這獨特的公司文化而加入的。google向每個雇員提供成就大業的空間。因此，在google工作可以讓員工看到長遠的事業發展未來。

很顯然，微軟也好，google也罷，它們都善于調動員工的積極性——上君盡人之智。

不知道大家對于戰略的認識達到什么程度，但是，企業文化在戰略架構方面所起的作用越來越大。有些企業把賺錢作為最高目標，把人作為工具，就是本末倒置。但是，本末倒置已經被大家視同正常。

如果我們認同“一切都應該以人為本”，那么，人就自然成為企業戰略的絕對主體，所以，我們就可以真正體驗到一點：成就他人，其實也就是成就自己。