第一篇：普藥制藥企業(yè)營(yíng)銷思路畢業(yè)論文

普藥制藥企業(yè)營(yíng)銷思路

摘要：本團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期從事論文寫作與論文發(fā)表服務(wù)，擅長(zhǎng)案例分析、編程仿真、圖表繪制、理論分析等，專科本科論文300起，詳情加伍老師。

本文提供中小型企業(yè)普藥營(yíng)銷思路。通過具體的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析，結(jié)合政策探討，以及成功的案例總結(jié)得出。中小型普藥企業(yè)可以在現(xiàn)實(shí)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：普藥 深度分銷 政策

一、普藥市場(chǎng)分析

在新中國(guó)剛剛成立的年代，為了盡快解決缺醫(yī)少藥的社會(huì)問題，各省，甚至各市、縣都成立了自己的中藥廠、西藥廠等。同時(shí)，一切產(chǎn)品都是國(guó)家的，也就無(wú)從談起知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)了。全國(guó)有600多家制藥企業(yè)生產(chǎn)復(fù)方丹參片，上千家企業(yè)生產(chǎn)板藍(lán)根顆粒，更不要說(shuō)對(duì)乙酰氨基酚、阿莫西林等品種了。

同時(shí)，由于這些普藥品種具有價(jià)格低廉、療效確切、覆蓋面廣、患者可以自主選擇等特點(diǎn)，逐漸形成了具有深厚群眾基礎(chǔ)的普藥市場(chǎng)。

在普藥市場(chǎng)上，業(yè)界一般會(huì)把國(guó)內(nèi)的終端市場(chǎng)分為第一、第二、第三終端。1.第一終端現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)：二甲以上醫(yī)院為主導(dǎo)的醫(yī)院仍是中國(guó)藥品分銷的主渠道，僅20本文提供中小型企業(yè)普藥營(yíng)銷思路。通過具體的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析，結(jié)合政策探討，以及成功的案例總結(jié)得出。中小型普藥企業(yè)可以在現(xiàn)實(shí)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：普藥 深度分銷 政策08年，中國(guó)19701家醫(yī)院的藥品銷售總量約為3025億元（占成品藥銷售額的60%），其中約2800家大型醫(yī)院的占比就達(dá)80%。其中第一終端（醫(yī)院）市場(chǎng)為國(guó)內(nèi)外大型藥企的主要品種，在全國(guó)的醫(yī)院銷售中，銷售領(lǐng)先的20家企業(yè)所占的份額合計(jì)為28.8%。外企在醫(yī)院銷售的絕對(duì)值和增長(zhǎng)均較高。內(nèi)資企業(yè)上榜的有：山東齊魯、江蘇恒瑞、哈藥集團(tuán)、揚(yáng)子江、北京雙鷺、上海新先鋒和海南通用三洋7家，在前20家領(lǐng)先企業(yè)中銷售占比僅為28.32%。第一終端出現(xiàn)了前所未有的變化，被外資及國(guó)內(nèi)大型醫(yī)藥企業(yè)所占領(lǐng)。2.第二終端現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)：就2008年得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，城市的零售與連鎖藥店占全國(guó)藥品總體銷量的26%，全國(guó)零售藥店總數(shù)已達(dá)36.7萬(wàn)家，中國(guó)現(xiàn)有連鎖零售企業(yè)1986家，占全國(guó)總門店數(shù)的34.96%，連鎖經(jīng)營(yíng)仍有較大的發(fā)展空間，藥品零售市場(chǎng)銷售規(guī)模約為1300億元，比以往有大幅度增加。這一年，連鎖百?gòu)?qiáng)的分店總數(shù)達(dá)43945家，占全國(guó)的12%；連鎖百?gòu)?qiáng)銷售額572億元，占全國(guó)的44%。但隨著新醫(yī)改政策的頒布，第二終端市場(chǎng)的走向目前還難以推測(cè)。基本藥物制度的推廣下，零售藥店是否也實(shí)行“零差率”配送，是否能夠在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)得以堅(jiān)決貫徹，目前政策還不是十分確切。

3.第三終端現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)：第三終端基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)銷售占全年藥品銷售的14%，隨著醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，服務(wù)意識(shí)的提高和基層醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的健全，第三終端發(fā)展趨勢(shì)增量明顯，市場(chǎng)總趨勢(shì)看好，但由于基本藥物制度的實(shí)施需要一定的磨合，其中基本藥物制度在2010年對(duì)第三終端正面拉動(dòng)較大。但總的趨勢(shì)是新醫(yī)改將極大地?cái)U(kuò)容。

二、普藥企業(yè)現(xiàn)狀

醫(yī)藥市場(chǎng)目前呈現(xiàn)矛盾重重的現(xiàn)狀，其中市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與行業(yè)監(jiān)管的矛盾、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與醫(yī)院壟斷的矛盾、健康產(chǎn)業(yè)與賄賂經(jīng)濟(jì)的矛盾、老百姓看病難、看病貴的矛盾等尤為突出。而其中的普藥在招標(biāo)過程中不斷降價(jià)、原材料不斷上漲的情況下，生存情況愈加艱難。普藥市場(chǎng)的發(fā)展真的是到了舉步維艱的地步。

普藥企業(yè)的幸運(yùn)兒畢竟是少數(shù)，有一部分在個(gè)別產(chǎn)品上具有品牌優(yōu)勢(shì)，或者在地緣上或國(guó)家政策上能夠形成原材料優(yōu)勢(shì)，最終形成成本優(yōu)勢(shì)。這部分企業(yè)如果能夠很好地利用基本藥物政策，將會(huì)有比較大的成長(zhǎng)空間。但其余的中小型以普藥為主的企業(yè)就將面臨品牌實(shí)力不強(qiáng)，成本沒有優(yōu)勢(shì)的困難境地。自2010年開始，由于天災(zāi)（地震加干旱）、人禍（囤積居奇）導(dǎo)致“三七”等大部分重要中藥材價(jià)格飛漲，同時(shí)，作為藥物重要的輔料——糖也是一日一價(jià)，再之上新的基藥招標(biāo)高舉降價(jià)大旗，令好多中藥企業(yè)有苦難言。

此外，普藥企業(yè)多也是一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的突出問題，普藥企業(yè)重復(fù)建設(shè)成了普遍現(xiàn)象，很多地方政府對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)缺乏必要的限制，尤其行業(yè)外資本是重復(fù)建設(shè)的主力軍，缺乏風(fēng)險(xiǎn)警示，導(dǎo)致了醫(yī)藥企業(yè)之間同質(zhì)化現(xiàn)象泛濫，競(jìng)爭(zhēng)過度，缺乏創(chuàng)新能力。最能說(shuō)明問題的是：其中在3244個(gè)化學(xué)藥物品種中（不分劑型），262個(gè)品種卻占據(jù)了注冊(cè)文號(hào)總量中的70%，本土企業(yè)在產(chǎn)品科技含量、管理水平、質(zhì)量控制、營(yíng)銷能力等與外企還有相等的距離，缺乏全球競(jìng)爭(zhēng)能力。

在這種情形下，中小型普藥企業(yè)如不能在營(yíng)銷策略上有所突破，必將淹沒在醫(yī)藥改革的浪潮中。

三、普藥營(yíng)銷模式探索

首先，普藥企業(yè)應(yīng)清醒的認(rèn)識(shí)到，中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的需求總量是不斷擴(kuò)張的，政府追加投入直接促使了醫(yī)藥市場(chǎng)的增長(zhǎng)。近幾年中央和地方總計(jì)投資達(dá)8500億，醫(yī)療服務(wù)和保障體系的逐步完善，將激發(fā)居民的就醫(yī)熱情。2008年年底，全國(guó)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)已達(dá)30萬(wàn)個(gè)。3年內(nèi)使全民參保率提高到90%以上，2010年對(duì)城鎮(zhèn)居民醫(yī)保和新農(nóng)合的補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)提高到每人每年120元，大學(xué)生、農(nóng)民工納入醫(yī)保覆蓋范疇。這些舉措，已使2008年全國(guó)就診和住院人次分別增加3%和4.8%。

其次，中小型普藥企業(yè)要吃透政策，很好地利用政策促發(fā)展。對(duì)于政策限制的、約束的、規(guī)范的，要積極主動(dòng)應(yīng)對(duì)。生產(chǎn)型中小型藥企要以新版GMP發(fā)布為契機(jī)，重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)全面升級(jí)，使企業(yè)步入良性循環(huán)軌道。術(shù)業(yè)有專攻，做精、做強(qiáng)自己企業(yè)擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，切勿貪大、貪多、貪快。同時(shí)，充分發(fā)揮地緣優(yōu)勢(shì)，最大限度的利用本土企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)卣约搬t(yī)療機(jī)構(gòu)的影響，做深做透。

此外，在營(yíng)銷模式上創(chuàng)新，不能眉毛胡子一把抓，要有針對(duì)性。一般來(lái)說(shuō)，中小型普藥企業(yè)由于沒有強(qiáng)的品牌優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)，只能尋求新的思路。目前，普藥企業(yè)營(yíng)銷模式主要集中在以下幾種：

（1）招商模式：如果普藥企業(yè)擁有良好的產(chǎn)品力，產(chǎn)品多為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、臨床市場(chǎng)潛力大、利潤(rùn)空間豐厚，但受限于中小型藥企的銷售網(wǎng)絡(luò)和人力未能覆蓋。通過各地的醫(yī)藥代理商、居間人進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作。可采用招商模式靈活多樣、找到合適的居間人和代理商，這樣對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，上量較快、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)又小、資金回籠又快。企業(yè)要在各地物價(jià)、招投標(biāo)等商務(wù)工作上做好文章，同時(shí)，對(duì)于各地的醫(yī)療機(jī)構(gòu)以及藥店分布有充分了解，以便于代理商管理。

（2）學(xué)術(shù)推廣模式：藥企若有良好的產(chǎn)品可以引起學(xué)術(shù)專家和處方醫(yī)生的關(guān)注，或者具有大量的科學(xué)、專業(yè)的學(xué)術(shù)證據(jù)，就可以建立和維護(hù)專家網(wǎng)絡(luò)，從局部強(qiáng)勢(shì)的大醫(yī)院逐漸影響到小醫(yī)院。通過依靠學(xué)術(shù)活動(dòng)和專業(yè)拜訪、產(chǎn)品促銷來(lái)維系與醫(yī)生的關(guān)系從而達(dá)到產(chǎn)品銷售提升的目的。由于中小藥企資金有限，最好從本地入手，結(jié)合品種多為普藥的特點(diǎn)，可以考慮從社區(qū)衛(wèi)生院、大型連鎖藥店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院等突破。

（3）普藥深度分銷模式：藥企所擁有的產(chǎn)品多為幾十家甚至是上百家生產(chǎn)的普藥品種，品種無(wú)特色、在醫(yī)療市場(chǎng)中普及度較高。價(jià)格幾乎賣穿、利潤(rùn)空間低、多通過物流公司帶動(dòng)銷售，量是利潤(rùn)的核心來(lái)源。可通過與全國(guó)性的物流性商業(yè)和各地的快批、快配分銷至縣級(jí)及以下新農(nóng)合、社區(qū)醫(yī)藥等第三終端市場(chǎng)。結(jié)合在當(dāng)?shù)赜杏绊懙尼t(yī)藥批發(fā)公司，通過會(huì)議營(yíng)銷的方式，依然是占領(lǐng)第三終端陣地的法寶。

上述三種營(yíng)銷模式，是大多數(shù)普藥企業(yè)采用的模式。例如，當(dāng)資金和管理不足時(shí)，招商模式就是首選；當(dāng)資金沒有問題時(shí)，在本地進(jìn)行以學(xué)術(shù)結(jié)合終端跑動(dòng)為主的臨床推廣就可以展開了；對(duì)于某些在一定地域內(nèi)有相對(duì)固定的用藥人群的普藥品種，深度分銷將是必選項(xiàng)。

4.建立有效的績(jī)效體系。普藥推廣中最令領(lǐng)導(dǎo)者頭疼的是如何留住員工，尤其是銷售人員。目前，很多企業(yè)會(huì)實(shí)行以下幾種方法加以解決：

（1）受限與普藥毛利空間有限，在制定提成獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，不能局限于單一品種，只能多品種捆綁，打組合拳。

（2）通過半年左右的培養(yǎng)，之后只提供一定費(fèi)用空間，不再支付公司與各項(xiàng)管理費(fèi)用。但這一般僅限于終端操作人員，還要配以商務(wù)人員負(fù)責(zé)商業(yè)渠道維護(hù)。

（3）讓有一定經(jīng)驗(yàn)的員工內(nèi)部代理，可以很好地解決這部分人的職業(yè)規(guī)劃問題。

總之，普藥企業(yè)，尤其是中小型普藥企業(yè)，一定要以誠(chéng)實(shí)守信為基礎(chǔ)，提高藥企生產(chǎn)和營(yíng)銷各級(jí)人員素質(zhì)和管理水平，完善質(zhì)量管理體系，配置好管理機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)人員及規(guī)范工作職責(zé)、重新制定管理流程。在市場(chǎng)營(yíng)銷上做足文章，充分考慮到管理人員與業(yè)務(wù)骨干的績(jī)效要求，必將在國(guó)家大的醫(yī)藥改革背景下，百舸爭(zhēng)流，大浪淘沙，笑傲江湖！

參考文獻(xiàn)：

[1] 任吉民，陳良，魏金利.淺談全國(guó)醫(yī)藥商業(yè)藥品銷售結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)[J].中國(guó)制藥信息，2006，22（9）：38-40 [2] 蔣碧明.中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)普藥營(yíng)銷策略[J].知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2010，(15)：91-92 [3] 李叢選.34-36 如何利用醫(yī)藥公司開拓第三終端[J].2005，（10）：醫(yī)學(xué)信息，

第二篇：制藥企業(yè)招商營(yíng)銷方案實(shí)例

制藥企業(yè)招商營(yíng)銷方案實(shí)例

為適應(yīng)市場(chǎng)變化，進(jìn)一步擴(kuò)大公司銷售，順應(yīng)公司發(fā)展，拓展市場(chǎng)占有率；特制定招商方案。

一、企業(yè)分析 1.企業(yè)優(yōu)勢(shì)：

市場(chǎng)潛力大，人員專業(yè)化。2.企業(yè)劣勢(shì)：

無(wú)種植基地，生產(chǎn)線開工率不足，產(chǎn)品包裝簡(jiǎn)易檔次低，市場(chǎng)推廣力度不足，崗位人員流動(dòng)性大。3.機(jī)會(huì)：

2007年醫(yī)藥行業(yè)整合迅猛，有利于公司對(duì)外收購(gòu)、合作、兼并發(fā)展；老齡化迅速到來(lái)，發(fā)病率明顯上升，藥品需求量增大。4.威脅：

原材料漲價(jià)，市場(chǎng)環(huán)境嚴(yán)峻，同行業(yè)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，沒有研發(fā)支持，市場(chǎng)投機(jī)嚴(yán)重，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)劃。5.戰(zhàn)略選擇：

整合經(jīng)營(yíng)意識(shí)統(tǒng)一化，產(chǎn)業(yè)龍頭多元化，科技資源持續(xù)化，整合經(jīng)營(yíng)專業(yè)化，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化。

二、營(yíng)銷基本原則

為適應(yīng)市場(chǎng)變化，進(jìn)一步擴(kuò)大公司銷售，滿足消費(fèi)者需求，順應(yīng)公司改革發(fā)展，拓展市場(chǎng)占有率，提升產(chǎn)品美譽(yù)度，創(chuàng)立企業(yè)品牌，樹立企業(yè)誠(chéng)信，創(chuàng)建藥界航母。

三、營(yíng)銷目標(biāo)

（一）營(yíng)銷目標(biāo)定性定量分析 1.定性的營(yíng)銷目標(biāo)： a.銷售額增長(zhǎng)率：50％

b.市場(chǎng)占有率：30％

c.產(chǎn)品獲利率：50％

d.售后服務(wù)水平維持在90% 2.定量的營(yíng)銷目標(biāo)：

a.建立提升客戶滿意度的服務(wù)體系

b.保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位

c.營(yíng)銷渠道多樣化

d.持續(xù)提高企業(yè)的綠色營(yíng)銷形象

（二）.市場(chǎng)目標(biāo)

1.銷售目標(biāo)：全年銷售回款額

萬(wàn)元。

2.渠道目標(biāo)：以O(shè)TC，商業(yè)物流，臨床，個(gè)人代理商，第三終端市場(chǎng) 3.市場(chǎng)人員目標(biāo)：電話招商為主，市場(chǎng)維護(hù)為輔

4.產(chǎn)品目標(biāo)：亮嗓，晶遠(yuǎn)亮，鮍復(fù)慷，消喘膏，貼之消，蟾酥錠，鐵箍散占有全國(guó)同類產(chǎn)品總銷量的15%。5.宣傳目標(biāo)：一年內(nèi)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度為30%。6.客戶目標(biāo)：客戶忠誠(chéng)度為50-70%。7.市場(chǎng)管理目標(biāo)：

人員管理目標(biāo)：專業(yè)、誠(chéng)信、勤勞、進(jìn)取

市場(chǎng)管理目標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化

四、營(yíng)銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

（一）.營(yíng)銷戰(zhàn)略：

以點(diǎn)代線，以線代面進(jìn)而帶動(dòng)全國(guó)市場(chǎng)銷售，實(shí)現(xiàn)年回款額翻番。

（二）公司資源優(yōu)化整合評(píng)估： 產(chǎn)品功效：顯著 企業(yè)管理水平：中等 營(yíng)銷戰(zhàn)略水平：中等

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力：中等(三）.市場(chǎng)細(xì)分

人口因素:人口數(shù)量多，分布密集，人均收入水平低，老齡化來(lái)臨，教育普及率80％以上。

心理因素:以農(nóng)村人口居多；生活態(tài)度：樂觀、積極、勤勞，信息接受比較快；生活方式：平和穩(wěn)定。行為因素。用藥習(xí)慣，服用方便，療效確切，中低價(jià)位產(chǎn)品比較暢銷，對(duì)品牌易于忠誠(chéng)，營(yíng)銷組合敏感性屬中等。

（四）.產(chǎn)品細(xì)分 1.腫瘤類: 2.口腔類: 3.哮喘類: 4.皮膚類:

5.眼科類:

（五）.目標(biāo)市場(chǎng)：全國(guó)

（六）.產(chǎn)品定位 1.產(chǎn)品特性分析： a.腫瘤類: 功效顯著，易吸收

b.口腔類: 功效顯著，易吸收,使用方便

c.哮喘類: 功效顯著，易吸收，服用方便。d.皮膚類: 功效顯著，易吸收,使用方便 e.眼科類：易吸收，服用方便

2.產(chǎn)品定位: 功效顯著，易吸收，服用方便。3產(chǎn)品成本核算分析：

a.生產(chǎn)成本核算:以現(xiàn)行成本核算為準(zhǔn) b.利潤(rùn)核算：平均利潤(rùn)率為30%

（七）.市場(chǎng)定位及營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù) 1.市場(chǎng)特點(diǎn)分析

a.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)

b.中老年人市場(chǎng)需求量大 c.市場(chǎng)占有率高

2.市場(chǎng)定位

以臨床、商業(yè)、個(gè)人代理商、物流為主渠道，其余為次渠道。3.營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)

以五類產(chǎn)品為主打產(chǎn)品，通過各種營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)組合應(yīng)用銷售 1.產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)：以五類產(chǎn)品為主打產(chǎn)品，2.區(qū)域戰(zhàn)術(shù)：以招商為主戰(zhàn)場(chǎng)，其余市場(chǎng)為次戰(zhàn)場(chǎng)。3.價(jià)格戰(zhàn)術(shù)：以中低價(jià)位為主體。

4.分銷戰(zhàn)術(shù)：以臨床、商業(yè)物流、個(gè)人為主分銷； OTC、第三終端為輔。

5.促銷戰(zhàn)術(shù)：臨床以醫(yī)藥推廣，學(xué)術(shù)會(huì)議，論壇講座為促銷主體;OTC以媒體促銷為主;商業(yè)物流以禮品買送為主。

五、企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷

內(nèi)部營(yíng)銷是指在重視員工的基礎(chǔ)上，在企業(yè)內(nèi)部開展的一系列積極的戰(zhàn)略、協(xié)同活動(dòng)。它以市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)中的核心地位為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工放在管理的中心地位，通過對(duì)員工物質(zhì)利益精神追求等合理需要的滿足，培養(yǎng)員工成長(zhǎng)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門間的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)協(xié)同，并最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)向顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型內(nèi)部營(yíng)銷活動(dòng)在提高企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)樹立自身優(yōu)勢(shì)的重要途徑。

六、營(yíng)銷方案實(shí)施

1.組織結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理，經(jīng)理，招商經(jīng)理，內(nèi)勤，財(cái)務(wù)，行政，客服，信息

2.人員部門配置：

根據(jù)崗位所需，定員如下：（隨市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)行調(diào)整）部門人員配置表： 人員配置人數(shù)總?cè)藬?shù) 營(yíng)銷總經(jīng)理1共18人 銷售經(jīng)理1 產(chǎn)品策劃1 招商部經(jīng)理4 物流管理1 招投標(biāo)管理1 商務(wù)內(nèi)勤1 財(cái)務(wù)部經(jīng)理1 會(huì)計(jì)1 出納1 人力資源部經(jīng)理1 行政部經(jīng)理1 內(nèi)勤1 客服信息管理1 信息部經(jīng)理1

3.具體實(shí)施 1.招商政策確定

2.實(shí)施部門確定（招商部）

3.招商部人員到位（5人）4.目標(biāo)市場(chǎng)確立（全國(guó)）

5.目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分完成（四大區(qū)域）6.任務(wù)目標(biāo)（年招商回款2100萬(wàn)元）7.招商物料準(zhǔn)備到位

8.各種媒體調(diào)研評(píng)估與合同簽訂

9.收集各種招商信息（各種醫(yī)藥展會(huì)，網(wǎng)絡(luò)，媒體等）10.確定重點(diǎn)招商信息發(fā)布及簽約。11.代理商資質(zhì)選擇標(biāo)準(zhǔn)

12.報(bào)營(yíng)銷總監(jiān)審批實(shí)施

13.各區(qū)域經(jīng)理通過展會(huì)、網(wǎng)絡(luò)，媒體、電話、信函、區(qū)域招商等模式自由組合，靈活應(yīng)用實(shí)施。14.招商部渠道占有率:

a.OTC全國(guó)市場(chǎng)占有率為60%，b.臨床全國(guó)市場(chǎng)占有率為70% c.商業(yè)物流全國(guó)市場(chǎng)占有率為45% d.第三終端全國(guó)市場(chǎng)占有率為65% 4.市場(chǎng)拓展階段

1.信息收集發(fā)布：信函、展會(huì)、各種媒體、區(qū)域、網(wǎng)絡(luò)、通訊 2.渠道拓展與擴(kuò)張延伸：OTC、臨床、商業(yè)、物流、第三終端。3.網(wǎng)絡(luò)健全：空白市場(chǎng)的開發(fā)及建設(shè)

4.資源配置：廣告、人員

5.銷售部、招商部具體工作實(shí)施：

a.臨床：強(qiáng)化臨床關(guān)系促進(jìn)銷售，拓展新的臨床網(wǎng)絡(luò)

b.商業(yè)：開發(fā)當(dāng)?shù)赜袑?shí)力，有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商，對(duì)原有代理商進(jìn)行渠道拓展，提升銷量 c.物流：開發(fā)當(dāng)?shù)赜袑?shí)力、網(wǎng)絡(luò)、信譽(yù)的物流公司

d.OTC：開發(fā)當(dāng)?shù)乜瞻椎慕K端市場(chǎng)，維護(hù)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)

e.第三終端：開發(fā)當(dāng)?shù)乜瞻椎慕K端市場(chǎng)，以縣級(jí)商業(yè)為龍頭，輻射鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、農(nóng)村市場(chǎng) 5.市場(chǎng)維護(hù)

（長(zhǎng)期）

在市場(chǎng)維護(hù)階段，銷售、招商人員已經(jīng)在其管轄的區(qū)域建立了相對(duì)完整及成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)階段的工作重點(diǎn)是達(dá)到渠道網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定以及銷量的穩(wěn)步增長(zhǎng)，并維護(hù)貨款、市場(chǎng)秩序、品牌發(fā)展等相關(guān)事項(xiàng) 工作內(nèi)容

1.維護(hù)渠道網(wǎng)絡(luò)（OTC、臨床、商業(yè)、物流、個(gè)人代理商，第三終端）達(dá)到暢通穩(wěn)定 2.在計(jì)劃費(fèi)用內(nèi)，獲取穩(wěn)定增長(zhǎng)；對(duì)銷售額、費(fèi)用、貨款的管理 3.保持貨物和貨款的良好周轉(zhuǎn)率：庫(kù)存查詢和定單管理

4.維護(hù)區(qū)域市場(chǎng)秩序和品牌形象；市場(chǎng)信息收集和市場(chǎng)策略建議；促銷執(zhí)行和當(dāng)?shù)貜V告協(xié)助實(shí)施處理或協(xié)助處理爭(zhēng)議或消費(fèi)者投訴；與經(jīng)銷商建立良好互動(dòng)的合作關(guān)系 5.維護(hù)當(dāng)?shù)乜蛻絷P(guān)系，保持良好客情關(guān)系 6.營(yíng)銷方案銷售預(yù)測(cè) 七.銷售政策

一）分析

制定銷售政策需考慮的幾個(gè)因素

1.公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略是銷售政策的方向。公司每年有總的戰(zhàn)略目標(biāo)，有工作重點(diǎn)項(xiàng)目，銷售政策應(yīng)遵照公司目標(biāo)，來(lái)引導(dǎo)、激勵(lì)經(jīng)銷商、銷售人員緊緊圍繞目標(biāo)奮斗！如：公司今年的重點(diǎn)是推廣*產(chǎn)品，那么銷售政策就應(yīng)向*產(chǎn)品傾斜，利用政策將公司資源調(diào)整到*產(chǎn)品上來(lái)。公司今年的重點(diǎn)是守市場(chǎng)，銷售政策就應(yīng)該側(cè)重市場(chǎng)防御與市場(chǎng)穩(wěn)定，要重點(diǎn)支持成熟市場(chǎng)、主要客戶等。

2.細(xì)化、合理是銷售政策激勵(lì)作用的指示燈。市場(chǎng)發(fā)展存在不均衡，產(chǎn)品銷售存在生命周期不同，所以不能用一個(gè)指標(biāo)來(lái)約束全國(guó)的經(jīng)銷商。要對(duì)區(qū)域進(jìn)行劃分、經(jīng)銷商進(jìn)行分類，針對(duì)不同特點(diǎn)制定相應(yīng)的政策。政策要合理，不能只管大客戶、重點(diǎn)客戶，不管小客戶等。同時(shí)合理的政策也有利于價(jià)格穩(wěn)定。

3.完整、完善是銷售政策質(zhì)量的體現(xiàn)。一份銷售政策包括很多方面，有許多條款與措施，相互之間又有一定的關(guān)聯(lián)性，所以銷售政策要完整、完善，不能出現(xiàn)什么漏洞，不能產(chǎn)生歧義。

4.銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)銷商、員工對(duì)公司忠誠(chéng)度的提高是銷售政策真正目的。制定政策的標(biāo)本目的是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況是檢驗(yàn)政策作用的唯一標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)培養(yǎng)忠誠(chéng)度、美育度！

以上是我對(duì)銷售政策的一些理解與看法，希望能與你共鳴！

注重產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品組合的公司，經(jīng)常會(huì)推出新產(chǎn)品，多給經(jīng)銷商提供一些賺錢的機(jī)會(huì)，多給市場(chǎng)提供一些“武器”。但經(jīng)銷商認(rèn)識(shí)不一樣，有的愿意銷售新產(chǎn)品，認(rèn)為賺錢多；有的不愿意銷售新產(chǎn)品，認(rèn)為銷量小、有風(fēng)險(xiǎn)，賣力不討好。這個(gè)矛盾怎么解決？激勵(lì)！讓經(jīng)銷商見利眼開，就可以借經(jīng)銷商之力稀少新產(chǎn)品了。

新產(chǎn)品有銷售獎(jiǎng)勵(lì)后，毛利水平通常是暢銷產(chǎn)品、大眾化產(chǎn)品毛利的3—5倍。這樣在新產(chǎn)品的推廣過程中，經(jīng)銷商、推銷員都會(huì)大力支持，人市速度會(huì)加快，銷量會(huì)增加。二）.招商部任務(wù)：年總回款額為

萬(wàn)元；

招商部任務(wù)分解表

單位：萬(wàn)元 月份

區(qū)域***合計(jì) 西南

華南

華東

東北

華北

華中

西北

合計(jì)

三）.價(jià)格政策 執(zhí)行現(xiàn)行價(jià)格政策 四）.結(jié)算方法

1.結(jié)算主要包括：現(xiàn)款現(xiàn)貨 2.招商：以現(xiàn)款現(xiàn)貨結(jié)算

3.商業(yè)物流：以現(xiàn)款現(xiàn)貨結(jié)算 五）.折扣（激勵(lì)政策）

折扣也就是廠家給予經(jīng)銷商的銷售返利、銷售獎(jiǎng)賞，是經(jīng)銷商應(yīng)得的額外勞務(wù)費(fèi)用 1.內(nèi)部激勵(lì)政策

A.工資＝基本工資＋提成 B.銷售內(nèi)勤工無(wú)提成。

C.任務(wù)完成率最高按100％計(jì)算；

D.新進(jìn)人員試用期一個(gè)月，試用期間不考核回款額，不計(jì)提成；必須上交網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)的客戶資料。E.通訊補(bǔ)助憑本人當(dāng)月話費(fèi)單據(jù)核銷；交通補(bǔ)助由本人提供合法交通票據(jù) F.完成當(dāng)月100％任務(wù)，當(dāng)月兌現(xiàn)；完不成任務(wù)無(wú)提成。提成待定：

% 2.外部激勵(lì)政策：

A.所有客戶年完成總銷量200萬(wàn)，均可獲得

返的政策。B.所有客戶年完成總銷量100萬(wàn)，均可獲得

％的返利。

C.所有客戶年完成總銷量60萬(wàn)，均可免費(fèi)獲得全年公司配發(fā)的宣傳品。3.區(qū)域保護(hù)及退換貨管理： A.區(qū)域保護(hù)：

在各經(jīng)銷商的銷售區(qū)域內(nèi)實(shí)行產(chǎn)品的獨(dú)家壟斷經(jīng)營(yíng)，并采取嚴(yán)格的市場(chǎng)保護(hù)，防止串貨、惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。B.退換貨政策：

依據(jù)物流貨運(yùn)情況，認(rèn)定責(zé)任，進(jìn)行退換、賠償。C.效期產(chǎn)品： 不予退換。六）.市場(chǎng)管理

銷售政策中市場(chǎng)管理主要是市場(chǎng)秩序管理，包括價(jià)格穩(wěn)定管理和市場(chǎng)秩序管理措施。

1.市場(chǎng)秩序管理：區(qū)域管理、代理商管理 2.價(jià)格控制：

3.市場(chǎng)秩序管理措施：信息管理、市場(chǎng)人員控制管理 4.合同簽訂管理： 七）.差旅費(fèi)管理辦法 待定：

八、銷售費(fèi)用預(yù)算

營(yíng)銷中心設(shè)立費(fèi)用預(yù)算表：

項(xiàng)

目?jī)?nèi)

容費(fèi)

用（元）合計(jì)（元）1.辦公場(chǎng)所1.商務(wù)租賃

2.辦公桌椅：，3.會(huì)議桌椅：

4.沙發(fā)，家具：

5.文件柜，保險(xiǎn)柜：

6.電腦：

7.辦公用品：

8.復(fù)印機(jī)：

9.打印機(jī)

10.傳真機(jī)

11.電話：

12.掃描儀

12.筆記本

12.其它：

2.工

資所有人員

3.交

通所有人員

4.通

訊所有人員

5.互 聯(lián) 網(wǎng)網(wǎng)線

6.培

訓(xùn)

7.會(huì)議（3次）

8.人居用房

9.招聘信息

10.證照申辦

11.其

他

九、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與控制

1.資源（原材料／供應(yīng)商）風(fēng)險(xiǎn)： 原材料價(jià)格波動(dòng)，供應(yīng)商穩(wěn)定性

2.市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)

3.研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)

5..生產(chǎn)不確定性風(fēng)險(xiǎn)成本控制風(fēng)險(xiǎn)

6.競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)

7.政策風(fēng)險(xiǎn)

8.財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)（應(yīng)收賬款／壞賬）

9.管理風(fēng)險(xiǎn)（含人事／人員流動(dòng)／關(guān)鍵雇員依賴）

第三篇：第二代藥企崛起 制藥企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力何在

公司態(tài)度

選擇恒瑞、先聲、修正、同濟(jì)堂4家藥企為參照，首先是它們?cè)谡麄€(gè)產(chǎn)業(yè)的所謂冬天（即2004年以來(lái)）逆市上揚(yáng)；其次，它們不僅擁有可持續(xù)的產(chǎn)品組合和渠道網(wǎng)絡(luò)，更開始主導(dǎo)投資和技術(shù)形成的價(jià)值鏈；再次，它們不僅頑強(qiáng)地快速成長(zhǎng)，并且始終志存高遠(yuǎn)。

較長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)制藥企業(yè)在談到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，其尋找的標(biāo)桿一般是這樣的：產(chǎn)品研發(fā)上看恒瑞、豪森；處方藥產(chǎn)品營(yíng)銷上看以嶺、天士力；OTC產(chǎn)品營(yíng)銷上看修正、仁和；銷售隊(duì)伍上看揚(yáng)子江、濟(jì)民可信；海外拓展上看華海、海正。盡管這些暫時(shí)的偶像級(jí)選手確有值得借鑒之處，但令人惋惜的是大多數(shù)企業(yè)只看到了這些優(yōu)秀企業(yè)“術(shù)”的一面，急切渴望復(fù)制它們的銷售業(yè)績(jī)，卻對(duì)“道”的一面視而不見。

事實(shí)上，選擇標(biāo)桿同樣有長(zhǎng)短之分。一方面渴望將與自己接近的選手的精華吸納，另一方面試圖將與自己暫時(shí)看來(lái)距離遙遠(yuǎn)的選手作為旗幟和永不停息的動(dòng)力。

恒瑞醫(yī)藥自1997年改制、2000年上市以來(lái)，依靠“首仿”，將全球領(lǐng)先的抗癌藥研制成功上市，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入復(fù)合增長(zhǎng)率為19%，凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為22%。尤其是2003年后，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率都在30%。2006年銷售達(dá)14億元，2007年凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)增長(zhǎng)80%以上。按2007年收盤價(jià)計(jì)算，恒瑞醫(yī)藥的總市值為245.88億元，是醫(yī)藥行業(yè)中國(guó)內(nèi)市值最大的公司。

先聲藥業(yè)前身江蘇臣功醫(yī)藥創(chuàng)立于1993年，在經(jīng)歷了聯(lián)想?yún)⒐伞⑹召?gòu)抗腫瘤新藥“恩度”之后，2007年作為中國(guó)第一家化學(xué)生物藥公司在紐約證券交易所上市。從2002~2006年，它的銷售復(fù)合增長(zhǎng)和凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)分別達(dá)到33.1%、115.3%。2007年前三季度，先聲藥業(yè)的銷售收入達(dá)到9.9億元，凈利潤(rùn)2.23億元，較上年分別取得42.2％和89％的增長(zhǎng)。這得益于高利潤(rùn)率的首入中國(guó)市場(chǎng)品牌非專利藥“必存”和創(chuàng)新藥物“恩度”的優(yōu)異市場(chǎng)表現(xiàn)。

修正藥業(yè)始建于1995年，它一度以1876%的成長(zhǎng)速度與蒙牛一

起成為中國(guó)成長(zhǎng)性企業(yè)的代表，而今擁有年銷售億元以上的品種超過10個(gè)，2006年銷售額為42億元，凈利潤(rùn)4.8億元。2007年銷售達(dá)65億元，并展開大規(guī)模擴(kuò)張，籌劃上市。先后以2億元資金并購(gòu)吉林省內(nèi)８家醫(yī)藥和保健品企業(yè)，同時(shí)巨資建設(shè)通化人參產(chǎn)業(yè)園、長(zhǎng)春生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)園。

同樣成立于1995年的一家貴州醫(yī)藥公司在2年后將苗藥仙靈骨葆收歸旗下，并在2002年收購(gòu)了創(chuàng)立于1888年的老字號(hào)同濟(jì)堂，2007年貴州同濟(jì)堂作為中國(guó)本土第一家中成藥企業(yè)成功登陸美國(guó)紐約證券交易所。盡管它的年銷售不過5億元，但2004年以來(lái)其銷售復(fù)合增長(zhǎng)率超過40%，凈利潤(rùn)在過去3年增長(zhǎng)10倍。2007年在以6800萬(wàn)元成功收購(gòu)老來(lái)福藥業(yè)之后，正式啟動(dòng)其核心產(chǎn)品“仙靈骨葆”的FDA認(rèn)證程序。

選擇以上4家藥企為參照，首先是它們?cè)谡麄€(gè)產(chǎn)業(yè)的所謂冬天（即2004年以來(lái)）逆市上揚(yáng)；其次，它們不僅擁有可持續(xù)的產(chǎn)品組合和渠道網(wǎng)絡(luò)，更開始主導(dǎo)投資和技術(shù)形成的價(jià)值鏈；再次，它們不僅頑強(qiáng)地快速成長(zhǎng)，并且始終志存高遠(yuǎn)。

當(dāng)人們羨慕恒瑞的研發(fā)實(shí)力時(shí)，難以學(xué)習(xí)到的是它對(duì)研發(fā)的偏執(zhí)。恒瑞董事長(zhǎng)孫飄揚(yáng)有一句話：“對(duì)研發(fā)，經(jīng)營(yíng)者急功近利不得，必須要有寬容的胸懷和承擔(dān)失敗的氣度。”而這一點(diǎn)恰恰是一些經(jīng)營(yíng)者難以做到的。每年占收入8%的研發(fā)投入支撐起了他的最終目標(biāo)是要“做中國(guó)的專利藥廠”。

對(duì)于一直令國(guó)人尷尬的新藥研發(fā)，先聲董事長(zhǎng)任晉生言辭更為激烈。“中國(guó)的醫(yī)藥界在談?wù)搫?chuàng)新藥物研發(fā)時(shí)都像長(zhǎng)舌婦般反復(fù)念叨跨國(guó)公司開發(fā)一個(gè)新藥需10年和10億美元的定律，難道中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)因?yàn)闆]有10億美元就永遠(yuǎn)沒有創(chuàng)新藥物？難道神州六號(hào)需要幾百億美元才能上天？我們連想都不敢想，更不敢去嘗試。缺少的僅僅是美元嗎？真正缺少的其實(shí)是一種精神，聯(lián)想敢于購(gòu)并IBM PC的精神，華為敢于叫板思科的精神。”

任晉生絕不是一時(shí)意氣，熟悉先聲發(fā)展的人應(yīng)該清楚它其實(shí)是一

部活生生的不斷戰(zhàn)勝危機(jī)的企業(yè)史。可貴的是危機(jī)感和對(duì)夢(mèng)想的執(zhí)著一直存于先聲的基因，即便是在萬(wàn)人同賀先聲上市的一刻，任晉生強(qiáng)調(diào)的仍然是雷打不動(dòng)的危機(jī)和夢(mèng)想：“先聲的順利上市只是說(shuō)明先聲的一些工作達(dá)到了股票公開發(fā)行的基本要求，說(shuō)明投資者對(duì)我們有了一些興趣，絕不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有了根本性的加強(qiáng)。有太多的公司是在上市的那一天，帳上資金最多的那一刻開始走向平庸的，如果我們對(duì)此不能保持足夠的冷靜和清醒，成功上市完全可能成為先聲淪落平庸的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。”

先聲在反思企業(yè)新挑戰(zhàn)時(shí)直言管理層尚缺乏管理更大規(guī)模企業(yè)、駕御更多資產(chǎn)、管理更多人、經(jīng)營(yíng)更多業(yè)務(wù)單元包括國(guó)際業(yè)務(wù)的能力。反觀產(chǎn)業(yè)，有多少中國(guó)制藥企業(yè)不更是如此？

企業(yè)在順境中主動(dòng)面向未來(lái)調(diào)整改變是一件異常艱難的事情，大多企業(yè)在成長(zhǎng)5~10年后便進(jìn)入一個(gè)不增長(zhǎng)的瓶頸。可怕的是企業(yè)依然固守在過往的成績(jī)中，他們或許再過5~10年也不會(huì)死去，但這種缺乏“長(zhǎng)大”的精神正在慢慢吞噬這個(gè)產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的企業(yè)。

英雄領(lǐng)袖

如果說(shuō)，擁有技術(shù)背景的孫飄揚(yáng)和任晉生給國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)樹起了創(chuàng)新大旗，那么，兩位“門外漢”修正創(chuàng)立人修淶貴和同濟(jì)堂東家王曉春，則分別打破了企業(yè)靠大并購(gòu)來(lái)獲得高增長(zhǎng)的傳統(tǒng)，并重新確立了中華民族藥的價(jià)值地位，有品牌的中成藥企由此成為資本的搶手貨。

任晉生在2006年參觀全球領(lǐng)先的創(chuàng)新藥物公司基因泰克公司時(shí)，其創(chuàng)始人送給他一張500美元的支票復(fù)印件。就是這個(gè)靠500美元起家，短短30年就發(fā)展成市值逾1000億美元的全球最大的生物技術(shù)企業(yè)令任晉生徹底震撼。回來(lái)后，他寫下了《選擇創(chuàng)新》，以文章的形式鼓動(dòng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)，是任晉生的一項(xiàng)重要管理激勵(lì)手段。最著名的是他的《我們?yōu)槭裁慈绱似接埂泛汀哆h(yuǎn)離平庸》。

相反，長(zhǎng)任晉生5歲，剛好步入天命之年，也同樣是技術(shù)員出身的孫飄揚(yáng)，不僅極少在媒體露面，甚至在其企業(yè)網(wǎng)站上也沒有總裁致辭一項(xiàng)。兩個(gè)人的個(gè)性差異決定了他們?cè)趧?chuàng)新藥道路上的不同策略。

恒瑞的成長(zhǎng)以自我發(fā)展構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力為主，同時(shí)與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。而先聲的成長(zhǎng)要曲折很多，在年輕時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品連遭失敗后的任晉生不得不主動(dòng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)企業(yè)銷售工作，卻因此走出了一條與當(dāng)年聯(lián)想一樣的路徑——“貿(mào)、工、技”三級(jí)跳，尤其是在近3年時(shí)間內(nèi)完成了引進(jìn)聯(lián)想、收購(gòu)“恩度”、登陸紐交所三大得意之作。“恩度”作為成長(zhǎng)最快的產(chǎn)品，上市15個(gè)月來(lái)累計(jì)完成銷售1.87億元。目前先聲已經(jīng)擁有超過50種藥品的強(qiáng)大產(chǎn)品組合，重點(diǎn)覆蓋腫瘤、心腦血管、感染等疾病治療領(lǐng)域；其中的再林、必存、英太青、安奇、必奇等5個(gè)品牌藥年銷售額上億元。

盡管缺乏并購(gòu)題材，但恒瑞的創(chuàng)新三級(jí)跳其實(shí)是三大驚人之舉。

1992年，孫飄揚(yáng)在年利潤(rùn)不到100萬(wàn)元的企業(yè)艱難時(shí)刻拿出120萬(wàn)元，去北京高校買新藥異環(huán)磷酰胺的專利。且只是制造工藝，臨床效果還是未知數(shù)。1995年，恒瑞躍出低谷正是得益于新開發(fā)的國(guó)家級(jí)抗癌新藥異環(huán)磷酰胺投放市場(chǎng)后的回報(bào)。同期根據(jù)自己的情況，他堅(jiān)持選擇大企業(yè)不愿做、太小的廠又做不來(lái)的抗腫瘤藥作為主攻方向。2000年恒瑞再出驚人之舉：投資近2億元，在上海建立新的研究中心。這個(gè)中心從設(shè)計(jì)、規(guī)劃、建設(shè)等都參照當(dāng)時(shí)恒瑞的合作伙伴、美國(guó)第四大生物制藥企業(yè)Chrion研究中心的標(biāo)準(zhǔn)，并挖來(lái)包括羅氏在內(nèi)眾多跨國(guó)藥企科學(xué)家。2005年，恒瑞投資300萬(wàn)美元，在美國(guó)舊金山籌建海外研究所，追蹤世界藥物研究最前沿的信息。

恒瑞在自我構(gòu)建的創(chuàng)新體系中收獲頗豐。目前，它們?cè)诳鼓[瘤藥方面已經(jīng)奠定了國(guó)內(nèi)第一品牌的地位，手術(shù)用藥平臺(tái)已將嶄露頭角，抗生素也突出了自己的特色，心血管系統(tǒng)藥物平臺(tái)正在打造之中。

如果說(shuō)，擁有技術(shù)背景的孫飄揚(yáng)和任晉生給國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)樹起了創(chuàng)新大旗，那么，兩位“門外漢”修正創(chuàng)立人修淶貴和同濟(jì)堂東家王曉春，則分別打破了企業(yè)靠大并購(gòu)來(lái)獲得高增長(zhǎng)的傳統(tǒng)，并重新確立了中華民族藥的價(jià)值地位，有品牌的中成藥企由此成為資本的搶手貨。這兩位法律專業(yè)的畢業(yè)生在各自企業(yè)的成長(zhǎng)中顯示出了高超的整合能力。

當(dāng)了20年警察的修淶貴在40歲時(shí)承包了一家負(fù)債425萬(wàn)元的醫(yī)工所藥廠。他不換人，只換思想和方法，他干的第一件事情是把所有機(jī)關(guān)干部包括自己的工資調(diào)到200元，工資向生產(chǎn)和銷售一線傾斜。依靠篩選品種、包裝更新、保質(zhì)低價(jià)，迅速制造出了批量?jī)|元品牌藥。

一邊當(dāng)律師一邊經(jīng)營(yíng)某醫(yī)藥公司的王曉春，在給當(dāng)時(shí)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)均陷入困境的仙靈藥業(yè)公司處理一件法律事務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，這家具有良好前景的醫(yī)藥企業(yè)急需資金和管理人才的注入。于是，經(jīng)過一番思慮之后，王曉春決定賣掉律師事務(wù)所，一舉兼并仙靈藥業(yè)。這個(gè)年銷售額僅100多萬(wàn)元的公司，成為王曉春進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)的最初翅膀。而今，仙靈骨葆在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額已經(jīng)突破5億元，其在中成藥治療骨質(zhì)疏松癥領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，在全國(guó)約占有70%的市場(chǎng)份額。不僅如此，其巨大的想像空間在于目前中成藥僅占整個(gè)骨質(zhì)疏松癥用藥市場(chǎng)的10%。而隨著人口老齡化的趨勢(shì)，防治骨質(zhì)疏松癥用藥市場(chǎng)還會(huì)不斷增大。

把先聲、恒瑞放一組，修正、同濟(jì)堂放一組，兩組企業(yè)的管理風(fēng)格截然不同。第一組基本是領(lǐng)導(dǎo)人親歷親為，因?yàn)樗麄冏约禾煜ぱ邪l(fā)與市場(chǎng)，必須和自己的團(tuán)隊(duì)一起戰(zhàn)斗，其成績(jī)?nèi)〉没究款I(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人業(yè)務(wù)能力的釋放；第二組基本是領(lǐng)導(dǎo)人半路出家，對(duì)具體業(yè)務(wù)顯然不會(huì)插手太多，其成績(jī)?nèi)〉酶嗍窃谟萌藢用娴某晒Α?/p>

修淶貴提拔干部的標(biāo)準(zhǔn)是勤奮、誠(chéng)信、講禮貌。給予員工的就三點(diǎn)：利益、氛圍和前景。顯然他十分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，并且給予員工的東西也非常實(shí)惠。他需要團(tuán)隊(duì)扎實(shí)地在設(shè)計(jì)好的框架下各自發(fā)力。而任晉生選人的首要條件是“這個(gè)人要有夢(mèng)想”，他苦惱于目前企業(yè)中高層中和他一樣充滿危機(jī)、使命、夢(mèng)想的人不到50%，他急切期望在團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)更多20年前、15年前他自己的影子。后者的管理激勵(lì)似乎更為精神化。

學(xué)習(xí)與煎熬

盡管每家企業(yè)都可以總結(jié)出若干經(jīng)驗(yàn)，但面對(duì)未來(lái)的沖擊，這一代藥企需要的學(xué)習(xí)和改變依然沉重。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩大特征是別人無(wú)法復(fù)制和自身的動(dòng)態(tài)變化。崛起的新一代藥企，其成就的核心就在于不斷提升和發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，盡管他們的弱點(diǎn)依然顯露。

恒瑞仿制藥研發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被孫飄揚(yáng)形容為：品種好、數(shù)量多、速度快、難度大。品種好是指研發(fā)的品種技術(shù)含量高，有很大的市場(chǎng)容量和很好利潤(rùn)空間。不論是抗腫瘤藥還是手術(shù)用藥，其研發(fā)的品種多是一線治療藥物，有較大的市場(chǎng)空間。如亞葉酸鈣、異環(huán)磷酰胺等，都是市場(chǎng)容量在億元或幾億元的品種。數(shù)量多是指每年研發(fā)成功的新藥品種多。其每年可上市的新藥有5~10種，目前的研發(fā)計(jì)劃已經(jīng)覆蓋了2010年能上市的新藥品種。速度快是指從研發(fā)、報(bào)批到上市的時(shí)間快。其很多搶仿的品種都是國(guó)內(nèi)最早上市的，有些品種甚至能比同類企業(yè)早半年、1年以上投放市場(chǎng)。仿制的關(guān)鍵在于搶速度，速度就是利潤(rùn)。難度大在于研發(fā)的一些品種在合成上難度較大，有一定的技術(shù)壁壘，能在一定時(shí)間內(nèi)保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)沒有那么激烈，能夠保持較高的毛利率。

與其研發(fā)實(shí)力同樣不可忽視的是恒瑞的千人處方藥推廣隊(duì)伍與全國(guó)400多家三甲醫(yī)院建立的良好業(yè)務(wù)關(guān)系。

修正的營(yíng)銷模式被修淶貴總結(jié)為兩個(gè)字——終端。其實(shí)背后的策略與管理能力才是關(guān)鍵。首先，修正采取的營(yíng)銷路線是從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)的“農(nóng)村包圍城市”。依據(jù)市場(chǎng)容量和投入產(chǎn)出比，依據(jù)與醫(yī)院藥店的客情關(guān)系，依據(jù)對(duì)患者用藥習(xí)慣的掌握，從簡(jiǎn)單著手，在二三線城市迅速打開，然后圍攻一線城市。

其次，面對(duì)遍布全國(guó)兩千多個(gè)縣，2萬(wàn)人的隊(duì)伍，管理壓力異常艱巨。修淶貴給出的方子是“把握變化，抓住人心”。共同的愿景必須靠嚴(yán)格的管理才能轉(zhuǎn)化成共同的行動(dòng)。修正圍繞凝聚人心，圍繞規(guī)律和法律建立了全程追溯式管理，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，從消費(fèi)者獲得產(chǎn)品的市場(chǎng)末端一直追溯到服務(wù)、銷售、運(yùn)輸、生產(chǎn)、技術(shù)、供應(yīng)和管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)行對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)的管理，每個(gè)人在每個(gè)環(huán)節(jié)中都有其明確的責(zé)任。同時(shí)，還建立了開放型和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型的營(yíng)銷機(jī)制，即

總公司領(lǐng)導(dǎo)下的多事業(yè)部制與資源共享制。鼓勵(lì)員工自主經(jīng)營(yíng)，激勵(lì)員工共同創(chuàng)業(yè)，人人都是老板，讓蘊(yùn)藏在員工中的創(chuàng)業(yè)熱情迸發(fā)出來(lái)。

盡管每家企業(yè)都可以總結(jié)出若干經(jīng)驗(yàn)，但面對(duì)未來(lái)的沖擊，這一代藥企需要的學(xué)習(xí)和改變依然沉重。站在國(guó)際舞臺(tái)上，任晉生目前最關(guān)心的是如何在業(yè)務(wù)流程、管理習(xí)慣、管理理念上的快速轉(zhuǎn)型。哪怕是從事必躬親到制度化管理這樣基礎(chǔ)層面的工作都需要時(shí)間。他直言，放眼望去，優(yōu)秀的公司實(shí)在太多，再看看我們的能力，就發(fā)現(xiàn)自己有很多需要解決的問題。

第四篇：油田貿(mào)易企業(yè)信貸業(yè)務(wù)營(yíng)銷思路

油田貿(mào)易企業(yè)營(yíng)銷思路

摘要：通過對(duì)勝利油田物資供應(yīng)處業(yè)務(wù)流程的介紹和對(duì)“直達(dá)料”的分析，從中把油田貿(mào)易業(yè)務(wù)這條供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)及其相關(guān)的上下游配套企業(yè)作為一個(gè)整體，根據(jù)供應(yīng)鏈中企業(yè)的交易關(guān)系和行業(yè)特點(diǎn)制定基于貨權(quán)及現(xiàn)金流控制的整體金融解決方案。關(guān)鍵詞 直達(dá)料 供應(yīng)鏈融資

一、勝利油田物資供應(yīng)處業(yè)務(wù)流程

（一）物資供應(yīng)處的組織結(jié)構(gòu)及各部門職能

1、供應(yīng)處組織結(jié)構(gòu)圖

2、物資采購(gòu)中各單位職能

（1）物資供應(yīng)處行使對(duì)勝利石油管理局勝利油田有限公司的物資管理職能。物資管理辦公室行使管理取能，負(fù)責(zé)管理局和有限公司的物資系統(tǒng)改革，對(duì)物資專業(yè)化管理工作進(jìn)行指導(dǎo)，協(xié)調(diào)，監(jiān)督和考核；市場(chǎng)科主要功能在于管理客戶；招標(biāo)辦公室主要負(fù)責(zé)組織每年年初的招標(biāo)活動(dòng)；物資供應(yīng)處的供應(yīng)辦公室負(fù)責(zé)物資采購(gòu)的組織實(shí)施和物資供應(yīng)；合同科負(fù)責(zé)具體簽定合同；業(yè)務(wù)科室主要負(fù)責(zé)審查客戶手續(xù)是否齊全，根據(jù)產(chǎn)品不同而分為金屬材料科、木材公司、建材科、化工科、油料公司、勞保科、設(shè)備科、機(jī)電科、石油配件科、工礦配件科。供貨單位主要和專業(yè)科室打交道，能在供給產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的專業(yè)科室得到通過其他科室一般不會(huì)否掉；物資供應(yīng)處的物資總庫(kù)為油田物資的集散中心，(即是儲(chǔ)備中心，又是

配送中心)各生產(chǎn)單位的供應(yīng)站除留有少量的庫(kù)存以備生產(chǎn)急需外，重點(diǎn)做好本單位(或區(qū)域)的物資配送供應(yīng)，物資供應(yīng)處按統(tǒng)購(gòu)物資，自購(gòu)物資兩部分，再按勝利石油管理局和勝利油田有限公司兩部分編制采購(gòu)資金申請(qǐng)，分別上報(bào)勝利石油管理局和勝利油田有限公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)處按指標(biāo)核撥，各生產(chǎn)單位按生產(chǎn)需要進(jìn)行集中交易或自行采購(gòu)。

(2)勝利石油管理局和勝利油田有限公司各單位要根據(jù)本單位生產(chǎn)，建設(shè)計(jì)劃，物資消耗定額及物資消耗規(guī)律，編制年(季月)度物資需求計(jì)劃，并及時(shí)以書面形式及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上報(bào)物資供應(yīng)處管理辦公室。經(jīng)綜合平衡后，由集團(tuán)采購(gòu)，由物資供應(yīng)處組織統(tǒng)一采購(gòu)和企業(yè)自行采購(gòu)三個(gè)層次編制物資采購(gòu)計(jì)劃。(3)物資采購(gòu)主要發(fā)揮采購(gòu)量大，批量采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，吸引供應(yīng)商，以招標(biāo)議標(biāo)和電子商務(wù)各部門及相應(yīng)的技術(shù)人員共同參與的合同會(huì)簽制度，由各生產(chǎn)單位自購(gòu)物資的管理，實(shí)行集中交易和自購(gòu)相結(jié)合的方式，采取集中交易的物資，用料單位在物資供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)自行選擇供應(yīng)商，由物資供應(yīng)處物貿(mào)大廈負(fù)責(zé)采購(gòu)價(jià)格的指導(dǎo)和監(jiān)督，統(tǒng)一結(jié)算。

（二）采購(gòu)管理流程描述

1、物資采購(gòu)計(jì)劃

(1)三級(jí)單位根據(jù)需要經(jīng)審核、審批后，提報(bào)二級(jí)單位供應(yīng)站匯總，審批通過后，由計(jì)劃員錄入經(jīng)本單位領(lǐng)導(dǎo)審批后的非下放物資采購(gòu)計(jì)劃，并向一級(jí)物資部門上報(bào)。

(2)一級(jí)物資部門計(jì)劃管理崗位，審核綜合計(jì)劃崗提報(bào)的年、季物資需求計(jì)劃，制定采購(gòu)計(jì)劃。同時(shí)，按中石化要求，分別注明集團(tuán)采購(gòu)、統(tǒng)一訂貨和油田統(tǒng)購(gòu)，及時(shí)轉(zhuǎn)采購(gòu)管理崗。對(duì)于符合招標(biāo)條件的油田統(tǒng)購(gòu)物資，采購(gòu)計(jì)劃轉(zhuǎn)招標(biāo)辦。

2、采購(gòu)實(shí)施與合同簽訂

(1)屬于中石化集團(tuán)采購(gòu)和統(tǒng)一訂貨的物資要按規(guī)定及時(shí)組織實(shí)施，合同簽訂后及時(shí)移交合同科，同時(shí)作好訂貨總結(jié)報(bào)物資管理部門。

(2)屬于油田統(tǒng)購(gòu)的物資，經(jīng)招標(biāo)后，采購(gòu)管理崗最后確定供應(yīng)商、價(jià)格、數(shù)量等條款后，填寫合同會(huì)簽表，經(jīng)有關(guān)部門會(huì)簽后，與供應(yīng)商簽訂訂貨合同，并移交合同監(jiān)督執(zhí)行。

3、零星物資采購(gòu)計(jì)劃與采購(gòu)實(shí)施

(1)對(duì)于無(wú)庫(kù)存或用量小的零星物資用料，綜合計(jì)劃崗填寫零星用料物資需求

計(jì)劃表報(bào)計(jì)劃管理崗。

(2)計(jì)劃管理崗依據(jù)零星用料物資需求計(jì)劃，編制零星物資采購(gòu)計(jì)劃，轉(zhuǎn)采購(gòu)管理崗實(shí)施。

4、物資入庫(kù)與檢驗(yàn)

(1)供應(yīng)商依據(jù)訂貨合同交貨，采購(gòu)管理崗開具到貨物資入庫(kù)驗(yàn)收通知單交物資總庫(kù)作為到貨物資驗(yàn)收入庫(kù)的依據(jù)；須進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)的物資，同時(shí)開具到貨物資質(zhì)量檢驗(yàn)通知單交物資檢驗(yàn)所。

(2)物資總庫(kù)依據(jù)到貨物資入庫(kù)驗(yàn)收通知單進(jìn)行外觀和數(shù)量驗(yàn)收；物資檢驗(yàn)所依據(jù)到貨物資質(zhì)量檢驗(yàn)通知單進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)和品質(zhì)化驗(yàn)。

(3)采購(gòu)管理崗依據(jù)物資總庫(kù)經(jīng)外觀驗(yàn)收、數(shù)量清點(diǎn)無(wú)誤，核對(duì)入庫(kù)通知單，以及物資檢驗(yàn)所經(jīng)檢驗(yàn)合格的質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告，開具結(jié)算通知單交供應(yīng)商辦理結(jié)算手續(xù)。

（三）“直達(dá)料”

目前油田材料供應(yīng)主要分為：“直達(dá)料”、“ 配送料”、“入庫(kù)料”，其中“直達(dá)料”占油田材料供應(yīng)的70%以上。

1、“直達(dá)料”的定義及范圍

由于材料都要入油田的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，為了加強(qiáng)對(duì)成本的控制，所有材料都通過物資供應(yīng)處結(jié)算，而材料又分為“直達(dá)料”和“入庫(kù)料”。“直達(dá)料”通俗的理解就是指未在物資供應(yīng)處物資總庫(kù)及區(qū)域配送中心存放,由供應(yīng)商直接送達(dá)各單位或生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物資。目前“直達(dá)料”業(yè)務(wù)能占到材料業(yè)務(wù)的60%-70%。主要包括：①大型設(shè)備、專用物資或庫(kù)存費(fèi)用、二次倒運(yùn)費(fèi)用較高的大宗料等；②在遠(yuǎn)離油區(qū)進(jìn)行鉆井、作業(yè)施工中，因生產(chǎn)急需、路途、車輛調(diào)度及裝卸等原因，由物資供應(yīng)處授權(quán)相關(guān)單位供應(yīng)部門安排供應(yīng)商送達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的物資；③由于搶險(xiǎn)、自然災(zāi)害等原因,物資供應(yīng)處在無(wú)庫(kù)存的情況下,委托供應(yīng)商直接送達(dá)搶險(xiǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物資。

2、直達(dá)料的管理

（1）直達(dá)料的采購(gòu)。物資供應(yīng)處根據(jù)各單位上報(bào)的物資需求計(jì)劃,按管理局、分公司物資采購(gòu)管理規(guī)定組織實(shí)施。

（2）直達(dá)料的配送。物資供應(yīng)處按照油田規(guī)定的直達(dá)料配送方式,實(shí)施統(tǒng)一配送和供應(yīng)商直達(dá)配送。各區(qū)域配送中心對(duì)直達(dá)料配送實(shí)施全過程監(jiān)控。

（3）直達(dá)料的檢驗(yàn)。勝利油田分公司物資檢驗(yàn)所按照必檢物資和非必檢物資分別進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)和委托檢驗(yàn)。必檢物資如無(wú)檢驗(yàn)合格單,不得進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng);非必檢物資,委托相關(guān)單位供應(yīng)部門進(jìn)行外觀、數(shù)量、包裝、合格證等檢驗(yàn)。

（4）直達(dá)料的收料。屬必檢物資的直達(dá)料,由各單位供應(yīng)部門依據(jù)物資供應(yīng)處印制的《直達(dá)料卸到貨驗(yàn)收通知單》、《直達(dá)押運(yùn)單》及檢驗(yàn)合格單進(jìn)行收料;屬非必檢物資的直達(dá)料,由各單位供應(yīng)部門依據(jù)《直達(dá)料卸到貨驗(yàn)收通知單》和《直達(dá)押運(yùn)單》進(jìn)行收料。

（5）直達(dá)料的結(jié)算。各單位供應(yīng)部門收到直達(dá)料,在《直達(dá)押運(yùn)單》上簽字蓋章并與配送人員完成物資交接手續(xù)后,再到物資供應(yīng)處辦理刷卡結(jié)算。

3、“直達(dá)料”業(yè)務(wù)結(jié)算過程

首先供應(yīng)處年初進(jìn)行招標(biāo)，制定招標(biāo)報(bào)告、框架協(xié)議之后簽訂合同，確定供應(yīng)商名單，在簽合同前單筆500萬(wàn)以下由主管處長(zhǎng)簽字，500萬(wàn)-800萬(wàn)由局財(cái)務(wù)總經(jīng)理簽字，800萬(wàn)以上由局長(zhǎng)簽字，不過一般招標(biāo)時(shí)間較長(zhǎng)，另外由于供應(yīng)商較多招標(biāo)時(shí)間現(xiàn)不限于年初。三級(jí)單位在需要材料時(shí)提供二級(jí)單位，然后由二級(jí)單位報(bào)計(jì)劃，時(shí)間一般為每月的1-10號(hào)，供貨單位備料送料，每次送料由收貨單位提供收條，一般由二級(jí)單位的材料員、質(zhì)檢員、保管員三人簽字，供貨完畢后，由二級(jí)單位在ERP網(wǎng)站上填寫詳細(xì)報(bào)告，中石化專門部門在網(wǎng)上審核，同時(shí)供應(yīng)處各下屬科室共同審批，審批完成后將相關(guān)材料反饋給油田二級(jí)單位的材料員，由該材料員將相關(guān)資料提交到財(cái)務(wù)處并進(jìn)行刷卡，供貨單位開出發(fā)票，開發(fā)票后三天內(nèi)掛帳，貨款一般在掛帳后當(dāng)月結(jié)回，不過目前回款至少在掛賬后3-5個(gè)月，貨款只能回到供貨單位的基本帳戶。

二、供應(yīng)處業(yè)務(wù)流程中的金融產(chǎn)品組合

（一）以供應(yīng)處為主營(yíng)業(yè)務(wù)的油田貿(mào)易企業(yè)特點(diǎn)

目前油田物資供應(yīng)市場(chǎng)供應(yīng)商主要分為四類：油田三產(chǎn)單位、改制企業(yè)、有油田入網(wǎng)證的外部供應(yīng)商、無(wú)油田入網(wǎng)證的外部供應(yīng)商。前三類應(yīng)該作為銀行的目標(biāo)客戶，無(wú)油田入網(wǎng)證的外部供應(yīng)商由于以借別人資質(zhì)來(lái)開展業(yè)務(wù)，所以業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性較差。作為銀行目標(biāo)客戶業(yè)務(wù)共同點(diǎn)為：

1、以油田供應(yīng)市場(chǎng)為核心，形成了較為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，主營(yíng)業(yè)務(wù)明顯；

2、掛賬后結(jié)算較慢，一般回款期在3-5個(gè)月；

3、流動(dòng)資金較為緊張，平時(shí)現(xiàn)金流一般，回款較為集中；

4、客戶帳目、來(lái)往單據(jù)記錄齊全，掛賬后都開具增值稅發(fā)票。

（二）供應(yīng)鏈融資

1、供應(yīng)鏈融資的概念

供應(yīng)鏈融資是指銀行通過審查整條供應(yīng)鏈，基于對(duì)供應(yīng)鏈管理程度和核心企業(yè)的信用實(shí)力的掌握，對(duì)其核心企業(yè)和上下游多個(gè)企業(yè)提供靈活運(yùn)用的金融產(chǎn)品和服務(wù)的一種融資模式。由于供應(yīng)鏈中除核心企業(yè)之外，基本上都是中小企業(yè)，因此從某種意義上說(shuō)，供應(yīng)鏈融資就是面向中小企業(yè)的金融服務(wù)。

也可以說(shuō)是把供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)及其相關(guān)的上下游配套企業(yè)作為一個(gè)整體，根據(jù)供應(yīng)鏈中企業(yè)的交易關(guān)系和行業(yè)特點(diǎn)制定基于貨權(quán)及現(xiàn)金流控制的整體金融解決方案的一種融資模式。供應(yīng)鏈融資解決了上下游企業(yè)融資難、擔(dān)保難的問題，而且通過打通上下游融資瓶頸，還可以降低供應(yīng)鏈條融資成本，提高核心企業(yè)及配套企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2、供應(yīng)鏈融資的特點(diǎn)

（1）供應(yīng)鏈融資不同于傳統(tǒng)的融資業(yè)務(wù)，其本質(zhì)是銀行或金融機(jī)構(gòu)信貸文化的轉(zhuǎn)變。

（2）供應(yīng)鏈融資不同于供應(yīng)商融資。

（3）供應(yīng)鏈融資并非單一的融資產(chǎn)品，而是各類產(chǎn)品的序列組合。（4）供應(yīng)鏈融資著眼于靈活運(yùn)用金融產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)鏈融資。（5）供應(yīng)鏈融資的對(duì)象僅限于與核心企業(yè)有密切、商品交易關(guān)系的配套企業(yè)。

（6）供應(yīng)鏈融資包括很多具體的業(yè)務(wù)模式，每種模式又包含不同的產(chǎn)品。（7）供應(yīng)鏈融資在很大程度上能減少業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（8）供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險(xiǎn)有所提升。

3、供應(yīng)鏈融資的作用

供應(yīng)鏈融資不僅僅讓中小企業(yè)能夠?qū)嵒荩湕l中的核心企業(yè)也可以獲得業(yè)務(wù)和資金管理方面的支持，從而提升供應(yīng)鏈整體質(zhì)量和穩(wěn)固程度，最后形成銀行與供應(yīng)鏈成員的多方共贏局面。供應(yīng)鏈融資不僅有利于解決配套企業(yè)融資難的問題，還促進(jìn)了金融與實(shí)業(yè)的有效互動(dòng)，使銀行或金融機(jī)構(gòu)跳出單個(gè)企業(yè)的局限，從更宏觀的高度來(lái)考察實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，從關(guān)注靜態(tài)轉(zhuǎn)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)跟蹤，從根本上改變銀行或金融機(jī)構(gòu)的觀察視野、思維脈絡(luò)、信貸文化和發(fā)展戰(zhàn)略。

對(duì)于核心企業(yè)來(lái)說(shuō)，則可以借助銀行的供應(yīng)鏈融資為供應(yīng)商提供增值服務(wù)，使資金流比較有規(guī)律，減少支付壓力。同時(shí)也擴(kuò)大了自身的生產(chǎn)和銷售，而且可以壓縮自身融資，增加資金管理效率。

對(duì)于銀行來(lái)講，因?yàn)楹诵钠髽I(yè)本來(lái)就已經(jīng)對(duì)自己的供應(yīng)鏈有很強(qiáng)的過濾效果，所以銀行可以通過原有的優(yōu)質(zhì)客戶開發(fā)新的優(yōu)質(zhì)客戶群體。通過提供供應(yīng)鏈融資，銀行改變了過于依賴大客戶的局面，從而培養(yǎng)出一批處于成長(zhǎng)期的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)，有望會(huì)在未來(lái)帶來(lái)更多回報(bào)。并且供應(yīng)鏈管理與金融的結(jié)合，能促使新金融工具的需求產(chǎn)生，如國(guó)內(nèi)信用證、網(wǎng)上支付等，使得銀行的中間業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)，當(dāng)然也對(duì)銀行也提出了更高要求。

4、供應(yīng)鏈融資的運(yùn)作思路和模式

其主要的運(yùn)作思路是：首先，由銀行理順供應(yīng)鏈成員的信息流、資金流和物流；其次，根據(jù)穩(wěn)定、可監(jiān)管的原則分析目標(biāo)企業(yè)的應(yīng)收、應(yīng)付賬款信息及現(xiàn)金流，并將其與將銀行的資金流信息進(jìn)行整合；然后，通過重點(diǎn)考察貿(mào)易背景和物流、資金流控制模式的辦法，運(yùn)用新的信貸分析及風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)進(jìn)行企業(yè)狀況分析；最后，由銀行向企業(yè)提供融資、結(jié)算服務(wù)等一體化的綜合業(yè)務(wù)服務(wù)。

供應(yīng)鏈融資模式為：在中小企業(yè)的融資模式中，傳統(tǒng)的融資模式割裂地看待供應(yīng)鏈上下游的各個(gè)企業(yè)，分別授信、分別管理。然而上下游企業(yè)規(guī)模不大，授信難度和風(fēng)險(xiǎn)都很大。而供應(yīng)鏈融資是依托核心企業(yè)，將供應(yīng)鏈上下游看作一個(gè)整體，針對(duì)核心企業(yè)上下游長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商、經(jīng)銷商提供融資服務(wù)的一種模式。其關(guān)鍵點(diǎn)在于，牢牢把握供應(yīng)鏈的核心企業(yè)和上下游的商業(yè)業(yè)務(wù)模式，通過核心企業(yè)與其上下游合作伙伴的數(shù)據(jù)共享，來(lái)降低信息不對(duì)稱的風(fēng)險(xiǎn)，提高銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的靈敏性。

5、實(shí)用的產(chǎn)品組合

結(jié)合油田貿(mào)易企業(yè)的特點(diǎn)，現(xiàn)總結(jié)了8個(gè)融資產(chǎn)品，分別為：訂單融資、動(dòng)產(chǎn)抵（質(zhì)）押、倉(cāng)單質(zhì)押貸款、保兌倉(cāng)、國(guó)內(nèi)保理池融資、法人賬戶透支、商票保貼、國(guó)內(nèi)保理。個(gè)人認(rèn)為以上融資產(chǎn)品比較適合中小銀行和中小企業(yè)。（1）訂單融資 產(chǎn)品定義：

指企業(yè)憑信用良好的買方產(chǎn)品訂單，在技術(shù)成熟、生產(chǎn)能力有保障并能提供有效擔(dān)保的條件下，由銀行提供專項(xiàng)貸款，供企業(yè)購(gòu)買材料組織生產(chǎn)，企業(yè)在收到貨款后立即償還貸款的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)辦理流程：

? 企業(yè)與購(gòu)貨方簽訂購(gòu)銷合同，并取得購(gòu)貨訂單； ? 企業(yè)持購(gòu)銷合同和購(gòu)貨訂單向銀行提出融資申請(qǐng)；

? 銀行確認(rèn)合同、訂單的真實(shí)有效性，確定企業(yè)的授信額度后，企業(yè)在銀行開立銷售結(jié)算專用賬戶；

? 企業(yè)與銀行簽訂訂單融資合同及相關(guān)擔(dān)保合同；

? 銀行向企業(yè)發(fā)放貸款，企業(yè)須按合同規(guī)定用途支用貸款、完成訂單項(xiàng)下交貨義務(wù)；

? 購(gòu)貨方支付貨款，銀行在專用賬戶扣還貸款。（2）動(dòng)產(chǎn)抵（質(zhì)）押 產(chǎn)品定義：

是指企業(yè)以銀行認(rèn)可的貨物為抵（質(zhì)）押申請(qǐng)融資。企業(yè)將自有或第三人合法擁有的存貨交付銀行認(rèn)定的倉(cāng)儲(chǔ)監(jiān)管公司監(jiān)管，不轉(zhuǎn)移所有權(quán)，銀行據(jù)此給予一定比例的融資。

此項(xiàng)業(yè)務(wù)有靜態(tài)或動(dòng)態(tài)抵（質(zhì)）押兩種操作方式。靜態(tài)方式下客戶提貨時(shí)必須打款贖貨，不能以貨換貨；動(dòng)態(tài)方式下客戶可以用以貨易貨的方式，用符合銀行要求的、新的等值貨物替代打算提取的貨物。業(yè)務(wù)辦理流程：

? 銀行與客戶、倉(cāng)儲(chǔ)監(jiān)管方簽訂《倉(cāng)儲(chǔ)監(jiān)管協(xié)議》； ? 客戶將存貨抵（質(zhì)）押給銀行； ? 銀行為客戶提供授信；

? 客戶補(bǔ)交保證金或補(bǔ)充同類抵（質(zhì)）押物； ? 銀行向倉(cāng)儲(chǔ)監(jiān)管方倉(cāng)庫(kù)發(fā)出放貨指令；（3）倉(cāng)單質(zhì)押貸款 產(chǎn)品定義

倉(cāng)單質(zhì)押貸款，是制造企業(yè)或流通企業(yè)把商品存儲(chǔ)在倉(cāng)儲(chǔ)公司倉(cāng)庫(kù)中，倉(cāng)儲(chǔ)公司向銀行開具倉(cāng)單，銀行根據(jù)倉(cāng)單向申請(qǐng)人提供一定比例的貸款，倉(cāng)

儲(chǔ)公司代為監(jiān)管商品。開展倉(cāng)單質(zhì)押業(yè)務(wù)，既解決了借款人流動(dòng)資金不足的困難，同時(shí)通過倉(cāng)單質(zhì)押可以降低銀行發(fā)放貸款的風(fēng)險(xiǎn)，保證貸款安全，還能增加倉(cāng)儲(chǔ)公司的倉(cāng)庫(kù)服務(wù)功能，增加貨源，提高倉(cāng)儲(chǔ)公司的經(jīng)濟(jì)效益 業(yè)務(wù)辦理流程：

? 企業(yè)向銀行提出貸款申請(qǐng)，按照銀行要求把貨物存放在銀行指定的倉(cāng)儲(chǔ)公司；

? 倉(cāng)儲(chǔ)公司向銀行提交企業(yè)交存貨物的倉(cāng)單，進(jìn)行質(zhì)押，承諾將保證貨物的完好，并嚴(yán)格按照銀行的指令行事； ? 銀行向企業(yè)發(fā)放貸款；

? 企業(yè)實(shí)現(xiàn)貨物的銷售，購(gòu)買方(客戶)將貨款匯入銀行的企業(yè)賬戶； ? 倉(cāng)儲(chǔ)公司根據(jù)銀行的指令，向購(gòu)買方移交貨物； ? 企業(yè)歸還銀行的貸款本息。(4)保兌倉(cāng) 產(chǎn)品定義：

保兌倉(cāng)或稱買方信貸，相對(duì)于企業(yè)倉(cāng)單質(zhì)押業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是先票后貨，即銀行在買方(客戶)交納一定的保證金后開出承兌匯票，收票人為生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)在收到銀行承兌匯票后向銀行指定的倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨，貨到倉(cāng)庫(kù)后轉(zhuǎn)為倉(cāng)單質(zhì)押。在這一模式中，需要生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商、倉(cāng)儲(chǔ)公司、銀行四方簽署“保兌倉(cāng)”合作協(xié)議，經(jīng)銷商根據(jù)與生產(chǎn)企業(yè)簽訂的《購(gòu)銷合同》向銀行交納一定比率的保證金，申請(qǐng)開立銀行承兌匯票，專項(xiàng)用于向生產(chǎn)企業(yè)支付貨款，由第三方倉(cāng)儲(chǔ)公司提供承兌擔(dān)保，經(jīng)銷商以貨物對(duì)第三方倉(cāng)儲(chǔ)公司提供反擔(dān)保。銀行向生產(chǎn)企業(yè)開出承兌匯票后，生產(chǎn)企業(yè)向保兌倉(cāng)交貨，此時(shí)轉(zhuǎn)為倉(cāng)單質(zhì)押。業(yè)務(wù)辦理流程：

? 經(jīng)銷商向銀行提出借款申請(qǐng)，并支付一定保證金； ? 倉(cāng)儲(chǔ)公司向銀行提供承兌擔(dān)保； ? 經(jīng)銷商向倉(cāng)儲(chǔ)公司提供反擔(dān)保； ? 銀行向生產(chǎn)企業(yè)開出銀行承兌匯票； ? 生產(chǎn)企業(yè)按照匯票要求，向倉(cāng)儲(chǔ)公司交貨； ? 倉(cāng)儲(chǔ)公司提貨、存?zhèn)}，并向銀行簽發(fā)倉(cāng)單；

? 在倉(cāng)單融資期限內(nèi)，經(jīng)銷商向購(gòu)貨方銷售貨物

? 購(gòu)貨方將貨款匯入銀行的企業(yè)賬戶，歸還經(jīng)銷商的質(zhì)押貸款； ? 根據(jù)銀行指令，倉(cāng)儲(chǔ)公司向購(gòu)貨方移交貨物。（5）國(guó)內(nèi)保理池融資 產(chǎn)品定義：

企業(yè)將一個(gè)或多個(gè)不同買方、不同期限和金額的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給銀行，由銀行為客戶提供應(yīng)收賬款融資、賬務(wù)管理、賬款催收等一項(xiàng)或多項(xiàng)的綜合金融服務(wù)。業(yè)務(wù)辦理流程：

? 客戶在商務(wù)談判時(shí)，即可將辦理保理業(yè)務(wù)的意向告知買方，以便買方配合銀行行提供相關(guān)信息；

? 在受理客戶的保理業(yè)務(wù)申請(qǐng)后，銀行行會(huì)為客戶核定融資額度和買方信用額度，并與客戶簽訂《國(guó)內(nèi)保理合同（應(yīng)收賬款池融資版）》等協(xié)議； ? 客戶發(fā)貨后，通過辦理發(fā)票轉(zhuǎn)讓手續(xù)將批量的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給銀行行； ? 如有融資需求，客戶馬上就可獲得高達(dá)發(fā)票金額80%的融資（融資比例可視客戶的經(jīng)營(yíng)、資信等綜合情況適當(dāng)提高）；

? 發(fā)票到期后，銀行行為客戶提供收款、催收等服務(wù)，并按到期時(shí)間先后對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行逐筆核銷。（6）法人賬戶透支 產(chǎn)品定義

法人賬戶透支業(yè)務(wù)是指在企業(yè)獲得銀行授信額度后，銀行為企業(yè)在約定的賬戶、約定的限額內(nèi)以透支的形式提供的短期融資和結(jié)算便利的業(yè)務(wù)。當(dāng)企業(yè)有臨時(shí)資金需求而存款帳戶余額不足以對(duì)外支付時(shí)，法人帳戶透支為企業(yè)提供主動(dòng)融資便利。業(yè)務(wù)辦理流程

? 提交申請(qǐng)。客戶向具備開辦法人賬戶透支業(yè)務(wù)的銀行提交法人帳戶透支申請(qǐng)書以及銀行要求的相關(guān)資料（客戶以后申請(qǐng)新的法人賬戶透支業(yè)務(wù)時(shí)，如上述所列材料已向銀行提供且無(wú)變化的，可不重復(fù)提供。）； ? 貸前評(píng)估。銀行進(jìn)行貸前的調(diào)查和評(píng)估、對(duì)申請(qǐng)人的信用等級(jí)以及申請(qǐng)的合法性、安全性、盈利性等情況進(jìn)行調(diào)查，核實(shí)抵押物、質(zhì)物、保證

人情況，形成評(píng)估意見。對(duì)符合銀行法人賬戶透支業(yè)務(wù)初步審查條件的，銀行將進(jìn)行內(nèi)部評(píng)估程序；對(duì)不符合條件的，銀行將及時(shí)予以回復(fù)并退還有關(guān)資料；

? 簽訂合同。經(jīng)銀行審核同意后，客戶與銀行簽訂《帳戶透支合同》及其他相關(guān)的擔(dān)保合同等；

? 落實(shí)擔(dān)保。客戶與銀行簽訂《帳戶透支合同》后，需落實(shí)第三方保證、抵押、質(zhì)押等擔(dān)保，辦理有關(guān)擔(dān)保登記、公證或抵押物保險(xiǎn)、質(zhì)物交存銀行等手續(xù)。（7）商票保貼 產(chǎn)品定義

是指對(duì)符合銀行行條件的企業(yè)，以書函的形式承諾為其簽發(fā)并承兌(或背書轉(zhuǎn)讓/持有的)商業(yè)承兌匯票辦理貼現(xiàn)，即給予保貼額度的一種授信行為。

商票保貼業(yè)務(wù)分為兩種模式：一是銀行行給予出票人授信額度，對(duì)其額度內(nèi)簽發(fā)并承兌的商業(yè)承兌匯票給予保貼；二是銀行行對(duì)貼現(xiàn)申請(qǐng)人（持票人）授予保貼額度，對(duì)其持有的商票予以貼現(xiàn)，也可對(duì)經(jīng)其背書轉(zhuǎn)讓的商票予以保貼。業(yè)務(wù)辦理流程： 模式一：對(duì)出票人授信

? 客戶向收款方出具商業(yè)承兌匯票； ? 銀行行在額度內(nèi)為該票出具保貼函； ? 收款人持票憑保貼函向銀行行貼現(xiàn)；

? 票據(jù)到期前銀行行向付款人收款，所收款項(xiàng)償還貼現(xiàn)款。模式二：對(duì)持票人授信

? 客戶在銀行行取得商票貼現(xiàn)額度； ? 客戶收受付款方出具的商業(yè)承兌匯票；

? 收款人持票向銀行行貼現(xiàn)，或者持票人將商票背書轉(zhuǎn)讓，被背書人持票向銀行行申請(qǐng)貼現(xiàn)；

? 票據(jù)到期前銀行行向付款人收款，所收款項(xiàng)償還貼現(xiàn)款。（8）國(guó)內(nèi)保理

產(chǎn)品定義

國(guó)內(nèi)保理是指保理商（通常是銀行或銀行附屬機(jī)構(gòu)）為國(guó)內(nèi)貿(mào)易中以賒銷的信用銷售方式銷售貨物或提供服務(wù)而設(shè)計(jì)的一項(xiàng)綜合性金融服務(wù)。賣方（國(guó)內(nèi)供應(yīng)商）將其與買方（債務(wù)人）訂立的銷售合同所產(chǎn)生的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給保理商，由保理商為其提供貿(mào)易融資、銷售分戶賬管理、應(yīng)收賬款的催收、信用風(fēng)險(xiǎn)控制與壞賬擔(dān)保等綜合性金融服務(wù) 業(yè)務(wù)辦理流程：

? 供應(yīng)商向買方以賒銷的方式銷售貨物或提供服務(wù)取得應(yīng)收賬款； ? 供應(yīng)商向保理商提出辦理國(guó)內(nèi)保理業(yè)務(wù)的申請(qǐng)并提供相關(guān)材料（包括買方資料）；

? 保理商對(duì)供應(yīng)商和買方進(jìn)行審查，審查通過后，與供應(yīng)商簽訂應(yīng)收賬款融資協(xié)議，進(jìn)行債權(quán)轉(zhuǎn)移確認(rèn)；

? 如供應(yīng)商需要，保理商向其發(fā)放融資款項(xiàng)；

? 應(yīng)方；如果是買斷的，則結(jié)賬即可。無(wú)追索權(quán)保理項(xiàng)下，保理商承擔(dān)由于收賬款到期日前保理商通知買方付款； ? 買方將款項(xiàng)匯入保理商指定賬戶；

? 保理商扣除融資本息和費(fèi)用，余款支付賣付款人信用風(fēng)險(xiǎn)不能足額支付到期應(yīng)收賬款的責(zé)任。

三、營(yíng)銷方案

（一）市場(chǎng)調(diào)研

對(duì)油田三產(chǎn)單位、改制企業(yè)、有油田入網(wǎng)證的外部供應(yīng)商各選擇1-2家摸清企業(yè)的實(shí)際需求，并對(duì)物資供應(yīng)處進(jìn)行深入了解能否與銀行開展合作及什么樣的合作。針對(duì)了解的市場(chǎng)行情設(shè)計(jì)切合實(shí)際的業(yè)務(wù)產(chǎn)品。

（二）前期試點(diǎn)

對(duì)設(shè)計(jì)的所有業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行試點(diǎn)辦理，發(fā)現(xiàn)不足、不斷改進(jìn)，找到銀行、客戶利益最優(yōu)化的結(jié)合點(diǎn)，真正設(shè)計(jì)一套適合客戶的產(chǎn)品。

（三）銀行推介

1、對(duì)所有目標(biāo)客戶進(jìn)行實(shí)地營(yíng)銷，介紹銀行的金融產(chǎn)品；

2、召開銀企座談會(huì)進(jìn)行推介；

3、通過其他媒體進(jìn)行宣傳。如：顯示屏宣傳、音頻宣傳、支行櫥窗海報(bào)燈箱等宣傳。

（四）產(chǎn)品升級(jí)

在批量辦理業(yè)務(wù)后，根據(jù)客戶要求和市場(chǎng)需要不斷升級(jí)產(chǎn)品、研發(fā)新的產(chǎn)品，真正保持產(chǎn)品的生命力。

四、個(gè)人建議

對(duì)于油田貿(mào)易企業(yè)的業(yè)務(wù)我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該審慎、有層次的辦理。第一油田貿(mào)易企業(yè)現(xiàn)金流一般，短期償債能力不強(qiáng)；第二對(duì)于目標(biāo)客戶應(yīng)當(dāng)進(jìn)行分類劃分，重點(diǎn)支持有油田入網(wǎng)證和固定資產(chǎn)的企業(yè)，“恒產(chǎn)則恒信”；第三對(duì)于油田改制企業(yè)及三產(chǎn)單位由于其他銀行都已介入且銀行利率定價(jià)水平較低，所以很難實(shí)現(xiàn)高收益；第四油田貿(mào)易企業(yè)平時(shí)結(jié)算量一般且回款期較為集中，所以存貸比較低，日均存款較少；第五目前有入網(wǎng)證的企業(yè)回款都是基本賬戶且該賬戶都在他行開立，所以賬戶變更較難；第六營(yíng)銷該行業(yè)圈的客戶估計(jì)需要較長(zhǎng)的時(shí)間且收益回報(bào)期較長(zhǎng)。

另外我個(gè)人認(rèn)為，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一家小銀行自己只有合理的市場(chǎng)定位、明確的客戶群體、特色的業(yè)務(wù)產(chǎn)品才能真正穩(wěn)健、持續(xù)的發(fā)展。供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品很容易舉一反三且也適合其他有核心企業(yè)的行業(yè)，對(duì)于小銀行真正找到了市場(chǎng)突破口，既支持了中小企業(yè)的發(fā)展又讓銀行找到了價(jià)值最優(yōu)化。一句話“銀行只有在創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)價(jià)值、在價(jià)值中不斷創(chuàng)新才能發(fā)展壯大。”

第五篇：齊二藥假藥案看制藥企業(yè)內(nèi)控問題

藥假藥案看制藥企業(yè)內(nèi)控問題

一、背景介紹：

2006年廣東部分患者使用齊齊哈爾第二制藥有限公司生產(chǎn)的“亮菌甲素注射液”出現(xiàn)了嚴(yán)重不良反應(yīng)，已經(jīng)造成至少9人死亡。假藥事件的發(fā)生并不是因?yàn)閱我画h(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，而是從藥品原材料采購(gòu)到藥品銷售進(jìn)入醫(yī)院整個(gè)產(chǎn)業(yè)流程中各控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)了集體失控的現(xiàn)象。本文重點(diǎn)關(guān)注該事件中的藥品制造企業(yè)：齊齊哈爾第二制藥廠。力圖對(duì)齊齊哈爾第二制藥廠的內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管控進(jìn)行分析，并從企業(yè)內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管控角度對(duì)假藥事件的原因進(jìn)行深入闡述。

二、制藥企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)概述

和傳統(tǒng)制造型企業(yè)一樣，大部分制藥企業(yè)都以產(chǎn)品質(zhì)量作為企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)之一。尤其是制藥企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量更是受到國(guó)家各藥品監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管。一旦出現(xiàn)藥品質(zhì)量問題，不僅對(duì)企業(yè)造成賠償?shù)戎苯咏?jīng)濟(jì)損失，對(duì)企業(yè)品牌造成巨大負(fù)面影響，更可能由于國(guó)家或者社會(huì)影響對(duì)企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性損失，就如假藥案中的齊齊哈爾第二制藥廠。

除了產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，制藥企業(yè)還面臨著新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、專利風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)保政策風(fēng)險(xiǎn)、GMP 重新認(rèn)證的風(fēng)險(xiǎn)等。

三、齊齊哈爾第二制藥廠風(fēng)險(xiǎn)管控分析

從表面看，齊二藥制度看似健全。供應(yīng)商篩選流程，采購(gòu)審批流程、原材料進(jìn)貨檢驗(yàn)流程，成本檢驗(yàn)流程等。但健全的制度仍然沒有將風(fēng)險(xiǎn)，尤其是產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)有效管控。這充分說(shuō)明良好的內(nèi)部控制，光依靠表面的制度的健全是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

目前主流的COSO框架模型，將風(fēng)險(xiǎn)管理分為8大要素。8大要素分別是，“內(nèi)部環(huán)境”、“目標(biāo)設(shè)定”、“事項(xiàng)識(shí)別”、“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”、“風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)”、“控制活動(dòng)”、“信息與溝通”以及“監(jiān)控”。筆者認(rèn)為齊二藥假藥事件，就齊二藥本身的風(fēng)險(xiǎn)管控來(lái)講，主要問題集中在“內(nèi)部環(huán)境”和“監(jiān)控”上。

先看“內(nèi)部環(huán)境”，2008年五部委出臺(tái)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》里對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境做出的要求包括：

第十四條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)利與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位。

第十六條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實(shí)施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。人力資源政策應(yīng)當(dāng)包括下列內(nèi)容：

（一）員工的聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職。

（二）員工的薪酬、考核、晉升與獎(jiǎng)懲。

（三）關(guān)鍵崗位員工的強(qiáng)制休假制度和定期崗位輪換制度。

（四）掌握國(guó)家秘密或重要商業(yè)秘密的員工離崗的限制性規(guī)定。

（五）有關(guān)人力資源管理的其他政策。

第十七條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)加強(qiáng)員工培訓(xùn)和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì)。

反觀齊二藥廠，齊二藥廠被私人接管后，管理層基本都是關(guān)系戶，整個(gè)齊二藥已經(jīng)趨緊一個(gè)家族企業(yè)。關(guān)鍵崗位上的勝任能力不足，管理層隨意越權(quán)審批，導(dǎo)致原有的內(nèi)部控制形同虛設(shè)。齊二藥廠的采購(gòu)員鈕忠仁說(shuō)自己根本看不懂化驗(yàn)資料；驗(yàn)藥的化驗(yàn)室主任陳桂芬學(xué)歷是初中一年級(jí)，并自稱“沒有受過什么（化學(xué)）培訓(xùn)”；副總經(jīng)理朱傳華稱“在公司，有個(gè)慣例，產(chǎn)品檢驗(yàn)不合格也要按合格開（合格報(bào)告書）”。如此的內(nèi)部控制環(huán)境，就算設(shè)置在多的控制，寫有在好的流程，也必定無(wú)法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管控。

買藥畢竟不是買豬肉，經(jīng)他批準(zhǔn)買回來(lái)的藥品輔料，經(jīng)過了“看不懂質(zhì)量報(bào)告”的采購(gòu)員、“初中文化”的化驗(yàn)室主任和趕著生產(chǎn)把“不合格（原料）也當(dāng)合格”的老總，最終生產(chǎn)出表面上安全合格的藥品，并堂而皇之地通過合法的流通渠道，注入亟待得到救治的患者體內(nèi)，最終在廣州成為殺人的毒藥，導(dǎo)致13人死亡。

沒有適當(dāng)設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，沒有明確職責(zé)權(quán)限，沒有將權(quán)利與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位；沒有將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)。種種的因素導(dǎo)致了控制風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境已經(jīng)無(wú)法確保原先企業(yè)設(shè)計(jì)的各種控制的有效性，造成的結(jié)局也就不難預(yù)料了。

再看“監(jiān)控”，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將“監(jiān)控”分為日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。日常監(jiān)督是指企業(yè)對(duì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查；專項(xiàng)監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對(duì)內(nèi)部控制的某一或者某些方面進(jìn)行有針對(duì)性的監(jiān)督檢查。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第四十五條還規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)分析缺陷的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案，采取適當(dāng)?shù)男问郊皶r(shí)向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或者經(jīng)理層報(bào)告。

內(nèi)部控制缺陷包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。企業(yè)應(yīng)當(dāng)跟蹤內(nèi)部控制缺陷整改情況，并就內(nèi)部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的重大缺陷，追究相關(guān)責(zé)任單位或者責(zé)任人的責(zé)任。

來(lái)看齊二藥廠。假藥事件的主因是齊二藥廠采購(gòu)的原材料出現(xiàn)了問題，采購(gòu)的原料理應(yīng)是 “丙二醇”但實(shí)際采購(gòu)入庫(kù)的為“二甘醇”。二甘醇是如何流入齊二藥的？一來(lái)，不法供應(yīng)商提供了假冒的生產(chǎn)許可證、藥品注冊(cè)證，騙過了經(jīng)驗(yàn)豐富的采購(gòu)經(jīng)理；二來(lái)，到貨檢驗(yàn)階段并檢驗(yàn)員并沒有發(fā)現(xiàn)進(jìn)貨的原材料存在嚴(yán)重的問題。到這里，我們不禁要問：“為什么看似制度完善，在當(dāng)?shù)叵碛懈咧鹊闹扑帍S會(huì)犯這種低級(jí)錯(cuò)誤”？筆者認(rèn)為正是監(jiān)督缺失，使原來(lái)設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)目刂剖チ吮緫?yīng)有的防范風(fēng)險(xiǎn)的效果。

據(jù)向齊二藥提供“二甘醇”的不法供應(yīng)商王桂平交代，他與齊二藥的采購(gòu)人員從未見過面，是齊二藥看到他在網(wǎng)上公布的購(gòu)銷信息后才建立起聯(lián)系。他們通過雙方都認(rèn)識(shí)的一個(gè)中間人電話聯(lián)系，從未謀面。王桂平還說(shuō)，他在此之前與齊二藥還有過一次業(yè)務(wù)聯(lián)系，是在２００５年２月２８日賣給齊二藥１噸工業(yè)用丙二醇。因?yàn)槭堑谝淮螛I(yè)務(wù)聯(lián)系，齊二藥通過中間人了解輔料生產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)資質(zhì)。王桂平稱，他找來(lái)藥品生產(chǎn)許可證、藥品注冊(cè)證經(jīng)涂改、偽造、復(fù)印后寄給齊二藥。

事實(shí)上這些偽造的證照有非常明顯的漏洞，比如，正規(guī)藥品生產(chǎn)許可證一般只注明獲得許可的類別，不會(huì)注明具體的產(chǎn)品名稱，而王桂平偽造的藥品生產(chǎn)許可證上卻明確注明丙二醇、二甘醇等產(chǎn)品名稱。制藥企業(yè)工作人員經(jīng)常查驗(yàn)相關(guān)證照，對(duì)這樣的假證照應(yīng)該一眼就能識(shí)破。然而，齊二藥有關(guān)人員只向王桂平索要了證照，就束之高閣，既沒有認(rèn)真辨認(rèn)，也沒有在國(guó)家食品藥品監(jiān)管局網(wǎng)站進(jìn)行查詢。

因?yàn)槿鄙俪掷m(xù)的監(jiān)督、專項(xiàng)監(jiān)督，向供應(yīng)商索要生產(chǎn)資質(zhì)的行為被采購(gòu)員認(rèn)為是一種表面工作，應(yīng)付程序的工作，明顯的偽造證照也沒有去進(jìn)行檢驗(yàn)查證。原先制度設(shè)定的檢查供應(yīng)商資質(zhì)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量評(píng)估，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，被簡(jiǎn)單地理解為索取證照完事。筆者認(rèn)為如果存在定期或者不定期的抽查監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)部門這種對(duì)待控制的消極態(tài)度，并采取一定的懲處措施。該控制的有效性必定能大大提升。假原材料也就能在源頭被堵在企業(yè)之外。

驗(yàn)收檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，齊二藥出現(xiàn)了同樣的問題。據(jù)有關(guān)人士稱，齊二藥所做的原料項(xiàng)目檢驗(yàn)中，只有一項(xiàng)紅外光譜是用來(lái)確認(rèn)丙二醇的。但負(fù)責(zé)檢驗(yàn)的人員根本看不懂紅外光譜，甚至只有初中化學(xué)水平。如果存在一個(gè)持續(xù)監(jiān)督的機(jī)制，不定期對(duì)檢驗(yàn)人員的驗(yàn)收?qǐng)?bào)告進(jìn)行抽查，相信必定能夠發(fā)現(xiàn)“負(fù)責(zé)檢驗(yàn)的人員根本看不懂紅外光譜，甚至只有初中化學(xué)水平”這一可笑的情況。

內(nèi)部監(jiān)督作為內(nèi)部控制的基本要素之一，對(duì)于內(nèi)部控制的有效運(yùn)行，以及內(nèi)部控制的不斷完善起著重要的作用。通過持續(xù)監(jiān)控和個(gè)別評(píng)價(jià)的結(jié)合，才能夠保證內(nèi)部控制體系在一定時(shí)期內(nèi)保持其有效性。不然所有的制度不過就是紙上談兵、形同虛設(shè)。

四、總結(jié)：

筆者不禁想說(shuō)，如果齊二藥根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立了規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限；如果對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作給予應(yīng)有的重視保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性；如果制定并實(shí)施了有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)；如果制定了內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，采取適當(dāng)?shù)男问郊皶r(shí)向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或者經(jīng)理層報(bào)告。從COSO八大要素著手將風(fēng)險(xiǎn)管控真正落到實(shí)處，那像假藥事件的悲劇是完全可以預(yù)防的。

我國(guó)正處于高速發(fā)展的過程中，就像當(dāng)初的齊二藥，企業(yè)往往會(huì)因?yàn)槟昴旮呱臉I(yè)績(jī)而麻痹，對(duì)于潛在的風(fēng)險(xiǎn)熟視無(wú)睹。筆者認(rèn)為不僅是制藥業(yè)，包括能源零售等各個(gè)行業(yè)，都應(yīng)該以“假藥”事件為鑒，樹立積極的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，不要到風(fēng)險(xiǎn)變成了不可扭轉(zhuǎn)損失才真正想到風(fēng)險(xiǎn)管控，為時(shí)晚矣。