第一篇：第5章庫存控制與供應鏈管理 案例一： 沃爾瑪供應鏈管理的成功之道

第5章 庫存控制與供應鏈管理

◆案例一：

沃爾瑪供應鏈管理的成功之道

經過四十余年的發展，沃爾瑪已成為世界知名的連鎖零售商。沃爾瑪取得成功的原因之一在于他們努力踐行著那句口號“天天平價，始終如一”。為實現這一口號，沃爾瑪嚴格控制供應鏈每一環節，從而可以低價格出售商品，爭取到盡可能多的消費者。

在供應鏈的管理過程中，沃爾瑪的戰略恰恰應了中國的一句老話“磨刀不誤砍柴工”。它不是將物流環節視為企業的成本中心盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，采用全方位的電子系統控制、最先進的技術以及對供應商的高標準要求，從而實現供應鏈高效運轉。

早在上世紀80年代初，沃爾瑪便采用電子化的快速供應這一現代化供應鏈管理模式，并且不斷將更新的技術融入其中。這一模式使沃爾瑪將銷售信息、庫存信息、成本信息等與合作伙伴交流分享。可以說，這是供應鏈管理由企業內部向企業間合作的一個飛躍。

沃爾瑪具體做法是：通過EDI（電子數據交換）系統把POS（銷售時點信息管理）數據傳給供應方，供應方可以及時了解沃爾瑪的銷售狀況，把握商品需求動向，及時調整生產計劃和材料采購計劃。供應方利用EDI系統在發貨前向沃爾瑪傳送ASN（預先發貨清單），這樣沃爾瑪可以做好進貨準備，同時省去貨物數據的輸入作業，使商品檢驗作業更有效率。

沃爾瑪在接收貨物時，用掃描儀讀取貨物的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發貨清單是否一致，利用電子支付系統向供應方支付貨款，并把ASN和POS數據比較，迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方，供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和沃爾瑪的庫存動向。在此基礎上，供應方決定什么時間、把什么商品、以什么方式發送，發貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數量進行CRP（連續庫存補充）。

如此運作，供應方不僅能減少本企業的庫存，還能減少沃爾瑪的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。對于沃爾瑪來說，省去了商品進貨業務，節約了 成本，能夠集中精力于銷售活動，并且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低價格進貨。

目前沃爾瑪對其供應鏈管理系統還融入了無線射頻識別技術RFID。采用這一技術旨在監督和跟蹤控制每一個產品，控制物流環節中的產品缺失與質量監督。這一技術的應用最初在供應商那里反響并不好，大部分供應商反對采用這一技術。因為這不是一次簡單地在商品包裝上貼標簽的措施，而是對于整個供應鏈上游的技術性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉變都是巨大的。但由于沃爾瑪的堅持，隨著時間的推移，越來越多的供應商采用了這一技術。

從強制性采用RFID這一技術可以看出，沃爾瑪對于供應商要求之嚴格，并且其對供應商嚴格要求的標準也被多家企業借鑒。我們從沃爾瑪官方網站就可以看出其對于供應商的要求嚴格之程度：供應商對當地法律的遵守情況；供應商對其雇工制定的勞動時間、是否存在種族歧視；供應商的工作環境尤其是環保要求；與沃爾瑪合作的商業機密保密情況等均做了明確嚴格的要求。不僅如此，沃爾瑪每年還為其供應商進行相應的培訓，并且將培訓的結果公之于眾。

從上世紀80年代物流管理理念的創新，到當今作為RFID的主力倡導者，可以說，沃爾瑪不是將物流管理一味地作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業的核心競爭力，最終成為企業的重要利潤來源。

◆ 思考題

1．結合案例分析沃爾瑪供應鏈管理的成功之處？

2．比較沃爾瑪與國內的一些超市在供應鏈管理方面有哪些不同。

◆案例二：

摩托車自行車專營商店，是一家批發和零售各種型號摩托車、自行車及其零配件的商店，每年銷售各種類型摩托車約7000輛，自行車30000輛，年銷售額近5000萬元。過去幾年產品暢銷，商店效益好，但是管理比較粗放，主要靠經驗管理。由于商店所在地離生產廠家距離較遠，前幾年鐵路運輸比較緊張，為避免缺貨，商店經常保持較高的庫存量。近兩年來，經營同類業務的商店增加，市場競爭十分激烈。

商店摩托車經銷部新聘任徐先生擔任主管，徐先生具有大學本科管理專業學歷，又有幾年在百貨商店實際工作的經驗。他上任以后，就著手了解情況，尋求提高經濟效益的途徑。

摩托車自行車采購的具體方式是，參加生產廠家每年一次的訂貨會議，簽訂下年度的訂貨合同，然后按期到生產廠辦理提貨手續，組織進貨。

徐先生認為摩托車經營部應當按照庫存控制理論，在保證市場供應的前提下，盡量降低庫存，這是提高經濟效益的主要途徑。

二、經濟訂購批量的計算

商店銷售不同型號的摩托車，徐先生首先選擇XH公司生產的產品為例，計算其經濟訂購批量。(一)已知條件

徐先生為計算XH公司供應的摩托車的經濟批量，收集了如下數據：

1．每年對XH公司生產的摩托車需用量為3000輛，平均每輛價格為4000元。2．采購成本。主要包括采購人員處理一筆采購業務的旅費、住勤費、通訊等費用。以往采購人員到XH公司出差，乘飛機住賓館、坐出租車，一次采購平均用16至24天，采購員各項支出每人平均為6700元，每次訂貨去二名采購員，采購成本為：

6700×2＝13400(元／次)。3．每輛摩托車的年庫存維持費用。

(1)所占用資金的機會成本。每輛摩托車平均價格為4000元，銀行貸款利率年息為6％。所占用資金的機會成本＝4000×6％＝240(元／輛.年)(2)房屋成本(倉庫房租及折舊、庫房維修、庫房房屋保險費用等平均每輛摩托車分擔的成本)。商店租用一倉庫，年租金52000元。倉庫最高庫存量為700輛，最低時不足l00輛，平均約為400輛，因此，每輛車年房屋成本可取為130元／輛.年。

(3)倉庫設施折舊費和操作費。吊車、卡車折舊和操作費平均10元／輛。年。(4)存貨的損壞、丟失、保險費用平均20元／輛.年。以上各項合計年保存維持費用為： 240十130十10十20＝400(元／輛.年)(二)經濟訂購批量的計算

徐先生將以上數據代入經濟訂購批量計算公式，計算出經濟訂購批量以及訂購間隔期、訂購點、年庫存維持成本等。1．經濟訂購批量＝

2．每年訂購次數＝3000/448?7(次)3．訂購間隔期。神州商店每周營業7天，除春節放假5天外，其他節假日都不停業。年營業日為360日，訂購間隔可用下面公式算出。訂購間隔期＝360/7＝52(天)若采用定期訂購方式，訂購間隔為52天，即每隔52天訂購一次。4．訂購點。若采用定量訂購方式，則要計算出訂購點。

徐先生為計算訂購點量，需要訂貨提前期的有關數據，他了解到訂貨提前期由表4-2-1所示的幾個部分組成。表4—2—1 訂購提前期的組成

采購準備時間 與供應商談判時間 供應商提前期 到貨驗收 4天 4天 15天 2天

其中采購準備工作時間，包括了解采購需求、采購員旅途時間。供應商提前期指與供應商談判結束到摩托車到商店倉庫所需的時間。由表4—2—1可算出，訂購提前期為25天。

若安全庫存為40輛，可用下式算出訂購點。訂購點＝(25′3000÷360)+40?250（輛）

5．年庫存維持費用。年庫存維持費用等于年訂購成本與年保存費用之和，即： 年庫存維持費用＝7×13400十(448/2十40)×400＝93800十105600＝199400(元／年)經過上面的數據收集、分析與計算，徐先生對庫存各種費用的大體情況，以及在哪些方面可以來取措施，降低費用，有了一個初步的認識。

◆思考題：徐先生的計算有什么不符合實際的地方，他建議的改進措施是否可行，為什么？

第二篇：沃爾瑪零庫存管理案例

案例：沃爾瑪在全美有３０００多家分店，在海外擁有１０００多家連鎖店，工超過88.5萬人，規模如此巨大，卻仍能”天天平價”。沃爾瑪之所以能天天低價，是因為它比競爭對手成本低，商品周轉快。沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。統一訂購商品到配送中心后，再根據每個分店需求配送。這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年節省數以百萬美元的倉儲費。沃爾瑪前任總裁大衛·格拉斯曾說：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心。沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有資料輸入采購系統、自動補貨系統等。商品供應系統協調運行要求建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共享基礎上。沃爾瑪投資４億美元由休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，在全球４０００多家門店通過全球網絡可在１小時之內對每種商品的庫存、上架、銷量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。８０年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統ＥＤＩ與供應商建立了自動訂貨系統，通過網絡向供應商提供商業文件、發出采購指令、獲取收據和裝運清單等。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送同步，配送中心與供應商運轉一致，提高了效率，降低了成本，使得沃爾瑪所售貨物在價格上占有絕對優勢。從上可知沃爾瑪能以低價取勝，首先得益于完善的物流管理系統與高質量的信息系統使其成功地實現了零庫存。這兩大系統成功整合了零售商、并創造了它獨特的物流模式。它的內部物流網絡監控系統可使采購庫存、訂貨配送和銷售一體化。配送中心的設置布點，通訊衛星的信息傳輸，以及交叉配送以省略庫存和分揀作業等等，從各個細節節省成本，獲取低價競爭優勢。

第三篇：倉儲管理與庫存控制

倉儲管理與庫存控制：

1.2.3.4.倉儲 托盤 簡述倉庫的功能 試述倉儲合理化的途徑

5.倉儲的作用

6.倉儲合理化的途徑

7.倉儲管理

8.倉儲合同

9.MRP原理思想

10.MRP組成11.判斷倉庫經營合理化

12.倉儲管理的基本任務

13.倉儲管理的基本原則

14.現代物流倉儲的必要性

15.倉儲分類（功能，使用形態，建筑結構）

16.自動化倉庫

17.自動化倉庫組成18.自動化倉庫的功能

19.自動化立體倉庫的優越性

20.貨物出庫的方式

21.倉儲合同的法律特征

22.倉儲合同的種類

23.ABC分類法原則

24.簡述倉庫的功能

25.試述倉庫合理化的途徑

第四篇：庫存控制與倉儲管理

自營倉庫倉儲與第三方倉儲的區別

自營倉庫倉儲：就是企業自己修建倉庫進行倉儲，并進行倉儲管理活動。

優點：

（1）可以更大程度地控制倉儲

（2）管理更靈活

（3）長期倉儲時成本低

（4）可以幫助企業樹立良好形象

缺點：

（1）倉儲的固定容量和成本使得企業的一部分資金被長期占用，投資較大

（2）位置和結構的局限性適用條件：

1有穩定且長期的供應商和客戶

2擁有足夠的資金建設優質的倉儲設施環境，地理交通方便快捷

3用于暫時儲存或周轉或者營運中心，以便調度出售

第三方倉儲：是指企業將倉儲管理等物流活動轉包給外部公司，由外部公司為企業提供綜合物流服務

優點：

（1）有利于企業有效利用資源

（2）有利于企業擴大市場

（3）有利于企業進行新市場的測試

（4）有利于企業降低運輸成本

不利因素：

（1）對物流活動失去直接控制是企業最擔心的問題

（2）企業對合同倉庫的運作過程和雇傭員工等控制較少，成為產品價值較高的企業利用合同倉儲的最大障礙

適用條件：

企業若想得到高水平的質量和服務，則可利用第三方倉儲，因為這些倉庫設計水平高，并且符合特殊商品的高標準、專業化的搬運要求。

第五篇：現代倉庫管理與庫存控制

現代倉庫管理與庫存控制

內容提示：通過本培訓，將使學員完成從傳統的倉庫基礎管理方法到現代倉庫管理思想與方式的轉變，幫助學員印證現代企業倉庫管理的思想，從供應鏈管理目標出發，掌握建立現代倉庫管理系統的理論與方法，最終提升倉庫、庫存控制人員的管理水平。

關 鍵 字：現代倉庫 倉庫管理 庫存控制 倉庫

課程特色與背景

課程背景：

目前企業間的競爭已逐漸轉變為企業物流供應鏈之間的競爭！尤其是企業的倉庫管理與庫存控制更是成為企業降低成本，尋求改善的切入點。然而，隨著市場競爭加劇，越來越多的企業面臨客戶需求多變、訂單提前期短，采購周期長、庫存控制困難等問題。企業面臨的現狀常常是：

“該來的不來，不該來的還在進來！”

庫存管理有多難？原因在哪？如何應對？

倉庫設施投入對庫存管理的影響如何？

倉庫合理搬運的原則是什么？

倉儲空間總是不夠,怎么辦?

如何更好地確保物品先進先出？

需求部門向原材料倉庫領料以后的物料管理問題為何如此嚴重？

賣方市場前提下物料庫存控制的有效方法有哪些？

買方市場前提下產品庫存控制的有效方法有哪些？

JIT供貨怎么做？面對客戶需求變化加劇，如何應對？

設備的備品備件如何做備庫計劃？

設備的備品備件成為呆滯料后怎么處理？

“倉管工作忙的時候忙得要命,剛想坐下休息會,卻恰巧被老板看見了……”

“成品倉庫發貨工作繁忙，還經常加班，但向公司要人手，老板總是不同意，怎么辦？”

“某些物料庫存積壓，某些物料庫存卻短缺，客戶定單無法完成……老板還常常要求進一步降低庫存，我們根本沒有設置安全庫存，萬一缺貨怎么辦？”

……

針對以上問題，特別開設了《現代倉庫管理與庫存控制》培訓課程

通過本培訓，將使學員完成從傳統的倉庫基礎管理方法到現代倉庫管理思想與方式的轉變，課堂上將對企業如何實施物料計劃控制，降低倉儲、庫存和物流總成本，提高跨企業、跨部門的業務協調能力和對市場的快速響應能力等專項課題進行研討，幫助學員印證現代企業倉庫管理的思想，從供應鏈管理目標出發，掌握建立現代倉庫管理系統的理論與方法，最終提升倉庫、庫存控制人員的管理水平。

課程大綱

第一講.現代倉庫的職能是什么？

倉庫--供應鏈的重要節點

案例 現代倉庫的運作

一.現代倉庫的價值

倉庫與倉儲

如何提升倉庫管理的價值與地位?

案例 傳統倉庫與現代倉庫管理的區別

二.倉庫與庫存管理的基礎是什么？

儲位管理的基本方法與原則

我們沒有WMS，我們怎么辦？

三.倉庫管理的組織地位與職能

注重物料JIT運作的環境建設

案例物料管理部門職能的改變與員工個人職業發展

四.倉庫管理戰略包括哪些方面？

五.保稅倉庫管理

案例分析

第二講.企業倉庫再規劃

一.倉庫規劃的原則

二.物料流程再規劃遵循的原則

三.倉儲面積不變的情況下如何有效改善儲存狀況

無須花費太多,也能創造倉儲空間的17種方法

四.倉庫現場管理規范

怎樣才能實現倉庫物資的“帳、卡、物一致”？

倉儲管理績效指標

第三講.倉庫設備及其應用

倉庫設備的昨天、今天與明天

一.現代倉庫設備

現有系統能幫助我們改善倉儲現狀嗎？

二.高效倉庫管理案例評析

案例沒有現代倉庫設備，我們一樣做得很好

兩家外資小企業的做法

物流新技術分享

第四講.倉庫運作與創新

一．物料JIT供應更優化

收貨、入庫、出庫管理的最優選擇

如何避免收、發貨中的出錯現象？

案例分析

“倉庫收、發貨環節沒有問題，但是我們倉庫帳目總是有問題,怎么辦？”

二．高效揀選與分揀的方法與技巧

向生產部門的高效配、送怎么做？

案例一家電子產品制造企業倉庫的看板配送

三．出貨與補貨的最大問題是什么？

需求部門向原材料倉庫領料以后的物料管理職責應歸屬哪個部門？

案例 我們倉庫經常忙得要命，向公司要人總是得不到同意，怎么辦？

四．空間即金錢，找出呆廢料產生原因

呆廢料處理的途徑與措施

五．盤點---方法與步驟

為訂貨中庫存控制的決策做準備？

案例

六.成本與服務水平如何權衡？

第五講.企業庫存管理與控制

庫存的動態分析與管理

庫存控制的關鍵問題

一.供給和需求變量分析

產生庫存的主要源頭在哪里

銷售計劃與預測

案例1應對需求頻繁變化，我們怎么做？

案例2.客戶的需求預測真的那么難做嗎？點-線-面的價值與意義

案例3控制供應鏈下游庫存水平

采購計劃如何做？

供應商為什么這么不配合？

“供應商經常延遲交貨，我怎么做JIT供料？”

“我們加強供應商管理！”

“供應商憑什么讓你管理？”

如何管理供應商來滿足我們JIT的要求

供應商管理的方法與技巧

JIT供料怎么做？

VMI合理嗎？

如何應對創新型產品的高效供貨要求？

案例討論

二．物料傳統的ABC分析法與戰略庫存分類

在庫存決策問題上，如何增加我的話語權？

企業庫存的策略性分析方法

零庫存本質分析

三.庫存管理的內容與目標

四.庫存管理的過程及要素分析

企業經營管理水平對庫存管理績效的影響

從供應鏈管理看庫存控制

----呆料產生的原因分析與對策

案例與問題解答

五.庫存成本分析

缺貨產生的最大成本是什么？

不要過于依賴VMI

六.企業庫存控制

需求預測分析與方法

安全庫存如何計算

緩沖庫存如何計算

SS與BS是二種不同的概念，它們用途有何不同？

安全庫存還需要嗎？

有沒有安全庫存的實用計算方法？

安全庫存的細分與計算技巧

緩沖庫存的計算方法

案例供應鏈的庫存風險防范與庫存分配方法

什么時間訂貨與訂多少貨

什么是最高庫存？

什么是最低庫存？

平均庫存如何計算？

訂貨點的計算

案例經濟訂貨批量的實用計算方法

案例分享 看扳訂貨與定時訂貨

在制品庫存控制

在制品庫存控制真諦？

生產計劃與在線庫存

如何控制生產物流的每個環節的庫存

不要再盲目考核“周轉率”了

七.第三方物流的管理

第三方倉儲的價值與管理

八.庫存的戰略管理

供應鏈管理下的庫存管理

案例戰略合作，從倉庫內的不良品改善開始

課程主講

朱建農老師：

教育及資格認證：

CILT會員。

講師經歷與專長：

朱老師曾任多家外資跨國公司從事采購、物流、供應鏈管理工作，曾任德國OBI獨資歐倍德（中國）管理系統公司商場技術采購經理，法國靈智集團上海精實公司采購部主任，日資上海松尾鋼結構有限公司資材課副課長，中外合作上海恒德有色金屬公司常務副總，中外合作上海港龍銅材公司進出口經理等職務，具有豐富的制造業采購、物流、生產與銷售實戰及管理經驗；曾赴美國及南加州大學接受商務學習、日本國接受商務培訓，深諳商品質量控制與商務談判經驗和技巧，以及MRPⅡ及ERP實踐經驗，尤其擅長建立現代企業物流管理系統與采購管理工作流程及供應鏈模型，朱老師擅長的課程有：《精益供應鏈下的物流管理》、《現代倉庫管理與庫存控制》、《供應商開發、選擇、考核與關系管理》、《采購成本與采購談判》等。

培訓客戶與培訓風格：

朱老師曾培訓過客戶超過300家，其中有：ABB、百事可樂、諾基亞、一汽集團、東芝、施耐德、飛利浦、三九制藥、西門子、上海航空股份、阿爾卡特、金佰利、愛立信、阿克蘇、博世、德爾福、松下、庫柏、杭州汽發鑄造、雅馬哈、漢高、安德魯、NEC、尼桑、聯合汽車電子、VOLVO、中石油、伊頓、拉法基、索愛、飛利浦、艾普爾、好孩子、美的電器、中國移動、中國電信、索尼、愛生雅、上海匯眾、奇瑞汽車、正泰集團、中船集團、上海煙草、上汽集團、上海日立、斯必克（SPX）、海信集團、三星、正大、加多寶集團、上海電氣核電設備等多家知名企業。

朱老師的授課課程設置新穎，典型的實戰型培訓講師；培訓過程主要以課程體系為主線，全程案例研習、角色演練、小組討論、工作實務模擬并同時伴以咨詢式培訓等形式，引導學員參與，并注重豐富的企業管理和咨詢經驗的案例分享。

課程對象

倉儲主管、MC、采購管理、生產管理、計劃、物流管理、供應鏈管理等人員