第一篇：物流案例分析：沃爾瑪的物流與供應鏈管理

第六小組

物流案例分析：沃爾瑪的物流與供應鏈管理

SAP基于全球成功經驗的云計算解決方案www.tmdps.cnSAP Business ByDesign是基于云計算和SaaS的一體化解決方案..IBM供應鏈管理案例解決方案www.tmdps.cn智慧的中型企業首選IBM解決方案,幫您突破瓶頸,快速成長,即刻下載白皮書,了解豐..百度推廣.沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱“沃爾瑪”)由美國零售業的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客近一億四千萬人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達到2852億美元，連續多年榮登《財富》雜志世界500強企業和“最受尊敬企業”排行榜。

沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，并且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用

稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。

沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。

在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。

配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節約成本。

公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。

經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪配送中心采用的作業方式

配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什么區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。

800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?

每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。

二、物流信息技術的應用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，采用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

沃爾瑪所有的系統都是基于一個叫做UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。

1． 建立全球第一個物流數據的處理中心

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。

2．沃爾瑪物流應用的信息技術

射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。

便攜式數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以后要打電話、發E-mail或者發報表，通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行采集跟蹤。

射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。

憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。

三、“無縫”供應鏈的運用

物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統。“無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網絡當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為“零售”。通過零售，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。

沃爾瑪真正的挑戰是能夠提供顧客所需要的服務。大家都知道，物流業務要求比較復雜，如有的時候可能會有一些產品出現破損，因此在包裝方面就需要有一些對產品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產品的種類與質量是非常重要的，在與沃爾瑪的合作

當中，沃爾瑪似乎已經能夠尋求到這種高質量與多品種結合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。

物流的循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環的過程，在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯系在一起的系統就開始自動進行及時的補貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產品，然后提供給商場。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。

沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。

沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。在供應鏈中，每一個供應者都是鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分。這樣的優勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環節上可以節省的錢都節省下來。這樣，整個鏈條、整個環節就可以節省不少錢。

沃爾瑪的物流部門進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪的產品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產品是在不斷地流向沃爾瑪的商店，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術在內的最尖端的技術，采用更加先進的、現代化的信息技術，這樣可以有效的提高效率，節省成本。

案例分析

分析：沃爾瑪的物流發展良好的原因。

答：原因1：沃爾瑪擁有快速高效的物流配送中心。沃爾瑪的配送中心一般都設在銷售主市場。普遍運輸半徑較短且較為均勻。

原因2：沃爾瑪的配送中心有強大的信息技術的支持。利用現代信息技術對商品進行管理。

原因3：擁有強大的運輸資源。利用極可能大的卡車運送貨物。并且裝上了衛星定位系統。

原因4：沃爾瑪實行快速配送。運到任何一家店面不超過48小時。

原因5：積極利用了許多新科技。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進的系統。如利用UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統。

原因6：采用無縫點對點的物流系統。供應商可以進入沃爾瑪的系統查詢自己的銷售情況。利于供應鏈的發展。

分析：沃爾瑪的啟示。

1建立一整套的先進高效的物流和供應鏈管理系統。

2加緊信息化正迎來物流建設，我國正逐漸成為全球的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。要加強物流的信息化。

3加強供應商的戰略合作。形成統一的有競爭力的供應鏈。

總結：沃爾瑪成功的秘訣在于：管理信息系統的投資強化了企業的核心價值。沃爾瑪通過一系列的信息化投資，對企業的現貨和現金流量進行了實時的管理，其目標就是加快商品的周轉速度，減少存貨損失，進而提高利潤額。盡管信息化并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。

隨著網絡信息行業的迅速發展，我國各超市企業應根據自身的實際情況，并結合沃爾瑪的成功經驗，適時地引入先進的信息技術。通過信息化管理配合物流配送中心，建立強大的數據處理系統和管理中心，建立完善的供銷貨物系統，企業物流全程控制系統及零售終端系統等。實現連鎖經營的信息化不僅可以解決成本管理的問題，實現目標成本控制，降低經營費用，而且可以使營銷管理、財務管理、庫存管理等均納入到統一的規范化管理中，最終增強企業對市場變化的敏捷反應能力和核心競爭力。

第二篇：沃爾瑪物流案例分析

青島理工大學

學生姓名：李媛媛董星

學生學號： 201478045、201478025 指導教師：馮海俠

學生班級： 物流141、142

沃爾瑪物流案例分析

目錄

摘要...........................................................................................................................................2 緒論...........................................................................................................................................3

一、沃爾瑪公司背景資料................................................................................................3

1.1公司介紹.........................................................................................................................3 1.2沃爾瑪的企業文化.........................................................................................................3 1.3沃爾瑪在中國的發展.....................................................................................................4 1.4沃爾瑪的戰略及目標.....................................................................................................4 1.5沃爾瑪高效的物流運作模式.........................................................................................5 1.6沃爾瑪公司物流遇到的問題及解決方法.....................................................................6

二、所用理論分析............................................................................................................7

2.1五力模型分析.....................................................................................................................7

三、沃爾瑪物流企業的發展現狀....................................................................................9

青島理工大學

摘 要

運輸速度，流通速度是體現我們國家高效運作的因素之一，這樣就要求 現代物流體系能夠盡量提升速度，縮減物流環節，節省資本。會展物流作為現代 物流的一個重要分支，具有一般物流的特征，但與一般物流又有所不同，簡單來 說，就是會展物流僅指參展品的運輸。目前，國內會展業迅速發展，但是，在我 國會展業上采用的物流模式，仍是傳統的展品物流模式。這已經成為了我們會展 業進一步發展的一大“瓶頸”，因此，需要用到現代優秀的物流思想來解決會展 物流存在的問題。沃爾瑪是運用物流技術較成熟的企業，本文主要通過沃爾瑪成功的物流運作系統，以此帶給會展物流借鑒。

關鍵詞：沃爾瑪物流；信息技術；運作模式；會展物流

青島理工大學

緒 論

一、沃爾瑪公司背景資料 1.1公司介紹

沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首。經過多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個國家開設了7900家商場，員工總數210萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。沃爾瑪是全球500強榜首企業。沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。

1.2沃爾瑪的企業文化

沃爾瑪獨特的企業文化主要有以下幾點： 1．重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證

沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用。沃爾瑪公司創始人薩姆·沃爾頓，曾經為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”，這就是沃爾瑪企業文化的精華。

2．提出“員工是合伙人”的企業口號 3．充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化

青島理工大學

無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動，這是長期以來形成的沃爾瑪精神——勤懇、節儉、活躍、創新。

4．別開生面的“周六例會”

沃爾瑪的“周六例會”最能體現其企業文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然后大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當眾表揚。

5．培訓，經常地培訓

沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。

1.3沃爾瑪在中國的發展

沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經過十年的發展，目前已經在包括深圳、東莞、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、北京、南昌等94個城市開設了180家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店、惠選店四種業態，其中沃爾瑪購物廣場172家、山姆會員商店4家，社區店2家，惠選店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達32億元人民幣，創造了超過87,000個就業機會。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區服務和慈善公益活動，十三年累計向各種慈善公益事業捐獻了超過6,000萬元的物品和資金。

沃爾瑪在中國始終堅持公司的優良傳統，即專注于開好每一家店，服務于每一位顧客。始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當地引入先進的零售技術及創新的零售觀念。在激發競爭的同時，幫助提高當地零售業的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業機會，支持當地制造業，促進當地經濟的發展。

1.4沃爾瑪的戰略及目標

沃爾瑪的戰略標志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商

青島理工大學

品，使顧客感到友善而溫馨的商店環境，較低的營業成本，對新的地理含義上的市場進行訓練有素的擴張，創新性的市場營銷，以及優良的售后服務保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠的低價，永遠！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當地做出任何廣告，我們都將對之產生反應！”，從而它使其自身創立了低價的形象。

邁克爾·波特(Michael E.Porter)認為：在一個產業中，企業的競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和標歧立異。企業為獲取競爭優勢，可以采用的基本競爭戰略分為三類：

1.總成本領先戰略(overall cost leadership)，2.標歧立異戰略(differentiation)，3.目標集聚戰略(focus)。

沃爾瑪公司能夠取得今日的成就正是成功運用以上三種基本戰略的結果。

1.5沃爾瑪高效的物流運作模式

1.建立物流系統

在物流方面，沃爾瑪創造自己的物流系統，建立全球第一個物流數據的處理中心，沃爾瑪在全球實現了第一個集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。大大降低了成本，加速了存貨周轉，從而形成了沃爾瑪的核心競爭力。通過網絡監控，各個環節及時了解供需情況，從而減少了時間成本和精力成本，加快了物流的循環。

2.建立配送體系

沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心整個公司銷售商品的85％是由這些配運中心供應．而其競爭對手只有約50.65％的商品集中配送。其配送中心的基本流程是，供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置進行存放。銷售商提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出并打印出有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架送往傳送帶零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶。

一般情況下，商店要貨的當天配送中心就可以將商品送出。

青島理工大學

1.6沃爾瑪公司物流遇到的問題及解決方法

1.沃爾瑪在中國供應鏈的問題

隨著國內零售業的迅猛發展，國內外零售巨頭在各地，尤其是大中城市的廝殺更是進入白熱化。日前，我國產品供應商和沃爾瑪在上海的一番PK遭遇卻讓我們看到了事情的另外一面。

據媒體報道，時隔9年后再次搶灘上海的沃爾瑪，其上海首家店自7月28日開店以來，時常發生缺貨現象。

產品短缺時間并不長，主要是因為周邊居民的搶購導致沃爾瑪供貨不及。然而，自國慶節后，沃爾瑪上海店缺貨商品不僅品種多，而且缺貨時間長，部分商品缺貨已長達一周。“抱歉！本商品暫時缺貨。”19日，沃爾瑪上海店的貨架上出現了近30處這樣的標牌。

在我國商品生產處于過剩狀態的今天，零售店中頻頻出現商品缺貨現象，尤其是出現在世界知名零售企業沃爾瑪的大賣場中，很難令人理解。

究其原因，問題主要出在供應鏈上。據沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪的訂貨采購模式和目前上海地區的其他零售商都不一樣，大家還不太適應。

青島理工大學

二、所用理論分析 2.1五力模型分析

五力模型是由麥克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的用于競爭戰略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。

1.潛在進入者的威脅

零售業的進入壁壘較低，因為零售業態對最低進入資本無較高要求，而本行業的規模經濟也不足以阻礙潛在進入者。對于投資者來說，在具備了一定的資金和有經驗的管理人員后，就可以較容易地進入。而相對可觀的利潤也會讓許多比較有實力的企業想從這個市場中分一杯羹，譬如，各類大型鞋業公司開設自己的

青島理工大學

專賣店，直接與超市形成競爭；不僅是從事本行業產品的銷售，而且很多企業還會擴大產品領域發展成為綜合性的賣場。這些企業都是現存的零售企業的潛在競爭者。

2.現有企業間的競爭

沃爾瑪作為現階段零售業的領導者，面對的競爭壓力是很大的。中國的快速發展，帶動了一些零售企業的不斷創新，其中好又多、華潤萬家、新一佳等大型超市的崛起，給沃爾瑪中國公司帶來了不小的競爭壓力

3.購買者討價還價能力 4.供應商討價還價的能力

供應商是零售企業的產品來源。零售業與其它供應者之間的關系，既有合作的一面，也有競爭的一面。供應商的討價能力決定了其對零售商的壓力大小。

5.替代品的威脅

青島理工大學

三、沃爾瑪物流企業的發展現狀

隨著國內零售業的迅猛發展，國內外零售巨頭在各地，尤其是大中城市的廝殺更是進入白熱化。日前，我國產品供應商和沃爾瑪在上海的一番PK遭遇卻讓我們看到了事情的另外一面。

據媒體報道，時隔9年后再次搶灘上海的沃爾瑪，其上海首家店自7月28日開店以來，時常發生缺貨現象。

產品短缺時間并不長，主要是因為周邊居民的搶購導致沃爾瑪供貨不及。然而，自國慶節后，沃爾瑪上海店缺貨商品不僅品種多，而且缺貨時間長，部分商品缺貨已長達一周。“抱歉！本商品暫時缺貨。”19日，沃爾瑪上海店的貨架上出現了近30處這樣的標牌。

在我國商品生產處于過剩狀態的今天，零售店中頻頻出現商品缺貨現象，尤其是出現在世界知名零售企業沃爾瑪的大賣場中，很難令人理解。

究其原因，問題主要出在供應鏈上。據沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪的訂貨采購模式和目前上海地區的其他零售商都不一樣，大家還不太適應。

沃爾瑪高效的信息系統曾經備受業界推崇，全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。

但沃爾瑪這一套行之有效的物流管理和供應鏈模式在中國遭遇到瓶頸：首先是國內多數供應商的信息系統遠遠比不上沃爾瑪高效、先進，國內的網絡信息化環境也不可和美國同日而語。沃爾瑪模式要求供應商有一個配套的技術平臺，目前國內供應商很少能與其相適應，致使供應商很難獲得較好的利潤，進而使供應商在供貨上出現問題。

沃爾瑪的開店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的車程范圍內選址開店。沃爾瑪對供應商的要求非常嚴格，尤其是時間管理最苛刻。通常情況下，除了生鮮供應商和日配供應商之外，配送中心都需要先預約：今天下午15點送到配送中心，如果16點才去，要重新排隊。這的確讓很多首次跟沃爾瑪打交道

青島理工大學 的供貨商很不適應。

國內大多數供應商目前在供應鏈管理和網絡化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段，面對沃爾瑪嚴格和完善的管理，我們的企業難免有手忙腳亂的現象。同時，我們也看到，沃爾瑪在中國所開店面較少，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優勢無法發揮，反而增加了沃爾瑪的物流成本。

與其說國內供應商在PK沃爾瑪，倒不如說是供應鏈管理所引發的物流配送不到位引發了這樣的事件。國內的供應商應該從這樣的事件中領悟到“沒有高效的信息管理系統，就很難和國際先進的物流配送系統接軌”的道理。“打鐵還得自身硬”。從基礎做起，盡快建設高效的物流管理系統和供應鏈是上策。對于以高效靈活的全球物流配送系統作為成功根基的沃爾瑪來說，要在中國的零售市場分上一杯羹，就不能指望國內的供應商一口能夠吃成胖子。既然你要來中國開店，還是要適應一下中國的實際，不能搞“一刀切”，也不能心急，畢竟這有一個過程。

解決方法：可以嘗試著建立獨立的專業物流配送公司，由該公司統一負責某一區域賣嘗超市的物流運輸。這樣，既可以降低配送成本，又可以解決供應商物流問題。而像這類共同配送模式在國外已相當普遍。參考文獻：

[1]王健健：《沃爾瑪物流成功給上海物流企業的幾點思考》2006(33)[2]郭慧馨：《會展物流》南開大學出版社

[3]喻麗輝 王麗梅 《現代物流基礎》 [4]姚國章 《沃爾瑪的物流運行體系》 [5]謝凡 《沃爾瑪超市配送系統分析。》

第三篇：沃爾瑪物流案例分析

沃爾瑪物流案例分析

沃爾瑪簡介：爾瑪于20世紀60年代創建，在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時間里，沃爾瑪的連鎖店幾乎遍布全世界，并以其優質快捷的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統而聞名全球。如今，在“每天平價”的氛圍中，每天都有數以十萬計的人進出那棟裝滿各種商品的藍色大房子挑選自己需要的物品，他們大多難以相信這么一家供應日常生活用品的大賣場，就是傳說中的世界500強之翹楚。一家屬于傳統產業的零售企業，如何能在銷售收入上超過“制造之王”的汽車工業，超過世界所有的銀行、保險公司等金融機構，超過引領“新經濟”的信息企業，已成為各方關注的焦點。那么沃爾瑪物流成功的原因是什么呢？

靈活高效的物流配送系統

沃爾瑪前任總裁大衛.格拉斯這樣總結：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”

沃爾瑪公司1962年建立第一個連鎖商店。隨著連鎖店鋪數量的增加和銷售額的增長，物流配送逐漸成為企業發展瓶頸“。于是，1970年沃爾瑪在公司總部所在地建立起第一間配送中心，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。到現在該公司已建立62個配送中心，為全球4000多個讓提供配送服務。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50~65%的商品集中配送。

沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是”干貨"配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數量很多。第二種是食品中心，包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業態批零結合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內容和方式同其他業態不同，使用獨立的配送中心。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。

為了滿足美國車內3000多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77。5億箱，總行程6。5億公里。合理調度如此規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視高度系統，擁有世界第一流的先進技術。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心卻是一座外貌同體育館的龐然大物，公司的計算機系統規模在美國僅次于五角大樓（美國國防部），甚至超過了聯邦航天局。全球4000多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司同休斯公司合作，發射了專用衛星，用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯絡。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。

信息技術成核心競爭力

現在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪的物流模式，使其配送中心的實踐和其物流的卓越理念轉化為無與倫比的競爭力？答案是物流信息技術。

20世紀70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統，負責處理系統報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機，銷售始點數據系統的建立實現了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR快速反應機制，快速拉動市場需求。憑借包括物流條形碼、射頻技術和便攜式數據終端設備在內的信息技術，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發展。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，建立全球第一個物流數據處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。在物流信息實時反應的網絡條件下，物流各環節成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環境，正是信息技術，成為現代物流企業核心競爭力的典范。沃爾瑪從經濟實惠的角度進行定價，并且每天的定價都不一樣。龐大的采購數量使其擁有足夠的討價還價能力，從而使自己的產品定價更有競爭力，并將這種優勢轉換成消費者的受益。相對于其它零售商來說，沃爾瑪提供更高的折扣優惠，同時，他們也從“薄利多銷”的經營理念中獲得了可觀的經營效益。可以肯定的是，物流并不會像生產企業一樣直接創造利潤，而是從內部縮減成本，在整體上達到提升利潤的目標。沃爾瑪的實踐充分證明了物流成為繼原材料資源、人力資源之后的企業第三利潤源。

細節決定成敗 高效物流信息化管理

越來越多的大型企業注意到權威物流成本研究學者西澤修先生提出的“第三利潤源”說，成為繼沃爾瑪之后，因地制宜成功應用物流管理技術的卓越實踐者。20世紀90年代在上海松江地區投資建廠的百事集團，為了降低物流成本，提高市場競爭力，摒棄了從上海其他地區到松江地區的短駁運輸物流，大膽將其物流外包給第三方物流公司——上海全方物流有限公司。

在眾多本土第三方物流企業發展舉步維艱的當今，上海全方物流得到百事集團物流外包青睞的關鍵要素，依然是其專業的食品物流管理和運作的信息化系統，這一物流管理系統由國內物流供應鏈管理軟件供應商博科資訊量身打造。博科資訊按照百事食品的物流要求，為其量身定制、修改、調試和完善整個物流配送信息化系統，實現了倉儲配送的數字化管理，真正實現了出庫、入庫按規則自動分配，實現了食品庫存和有效期的預警功能，百事公司在全方物流提供的終端服務器上，實現了實時查詢，全方物流的進、出、存情況盡在百事公司的掌握之中，百事的物流成本和業務損耗大大下降。

借助信息化技術的物流管理系統，不僅降低了供應方的成本，為其生產提供了理性預期，也使得銷貨方及配送方實現了“零庫存”，減少庫存積壓，最大化企業收益。“無縫鏈接”貫穿于物流循環的全過程，如此優化的系統減小了“牛鞭效應”對市場波動的惡性影響。在追逐利潤最大化的征途中，沃爾瑪選擇了企業自

給的物流，百事選擇了外包的第三方物流，最終都完美回應了物流信息化，得到了豐厚的業務收益回報。

物流模式圖介紹：其配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。

第四篇：物流與供應鏈管理案例分析

本文中重點均出自課本，僅供參考

《物流與供應鏈管理》案例題

一、1 ABC分類管理法的基本思想是什么？分別步驟？

（1）①、按產品重要程度對產品進行分類管理。

（2）分別步驟是：①、如何分類； ②、如何管理 ABC三個等級分別代表何種類型的庫存物資？

A：特別重要 B：非常重要 C：不重要

二、1、什么是供應鏈績效？

答：供應鏈各成員通過信息協調與共享，在供應鏈基礎設施、人力資源和技術開發等內外資源的支持下，通過物流管理、生產操作、市場營銷、客戶服務、信息開發等活動增加和創造的價值總和，即供應鏈績效。

2、公司開展供應鏈績效評價，管理層應當注意掌握哪些原則？ 答： ①、突出重點，對重點指標進行分析。

②、在衡量供應鏈績效時，采用能反映供應鏈業務流程的績效指標體系。③、在衡量供應鏈績效時，指標要能反映整條供應鏈的運營情況。④、在衡量供應鏈績效時，應盡可能采用實時分析與評價方法。

⑤、在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標。

3、常用的、可供公司采用的供應鏈內部評價指標有哪些？

答：①、供應商評價指標 ②、顧客評價指標 ③、物流績效評價指標 ④、供應鏈成員之間關系的績效評價比較

4、常用的、可供公司采用的供應鏈整體評價指標有哪些？

答：①、財務指標 ②、客戶角度 ③、顧客對供應鏈柔性響應的認同 ④、學習與成長角度

三、1、A公司決定投資電子訂貨系統（EOS）如果不考慮一次性投資的固定成本，以三年為限間，當每年訂貨量達到多少時，三年的手工處理原始訂貨系統的總成本與使用電子訂貨系統的總變動相等？

2、B公司應用電子訂貨系統應具備什么條件？

①、訂貨業務的標準化。這是有效利用EOS系統的前提條件。

②、商品代碼的設計。在零售行業的單品管理方式中，每個商品品種對應一個獨立的商品代碼，商品代碼一般采用國家統一規定的標準。對于統一標準中沒有規定的商品則采用本企業自己規定的商品代碼。商品代碼的設計應用EOS系統的基礎條件。

③、訂貨商品目錄賬冊的作用和更新。訂貨商品目錄賬冊的設計和運用是EOS系統成功的重要保證。

④、計算機一級訂貨信息輸入和輸出終端設備的添置和EOS系統設計是應用EOS系統的基礎條件。

⑤、需要做成EOS系統應用手冊和部門間、企業間的協調。

3.結合案例分析電子訂貨系統（EOS）的應用有可能給B公司帶來哪些實際影響？

①、縮短發出訂貨時間，減少訂單的出錯率，節省人工費。②、減少企業的庫存水平，防止缺貨現象的發生。③、對生產廠家和批發商來說，有利于調整商品生產和銷售計劃。④、有利于提高企業物流信息系統的經營效率。

四、1、某快遞公司作為第三方物流為該公司提供的個性化服務體現在哪里？

2、從案例中可看出該公司采用了何種物流戰略：該物流戰略存在的形式是什么？ ①、橫向協同物流戰略 ②、縱向協同物流戰略 ③、通過“第三方物流”實現協同化

3、該公司這些舉措，從提高物流效率角度看，會使公司運營發生哪些變化？

本文中重點均出自課本，僅供參考

五、1、采購模式是如何轉換的？P93-96 傳統采購模式——電子商務環境下采購

2、結合案例簡述該公司的傳統采購模式有何特點？ ①、傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程

②、驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度比較大。③、供需關系是臨時的或短時期合作關系，競爭多于合作，沒有戰略供應細分。④、響應用戶需求能力遲緩。

3、依據供應商的競爭力及增值能力可將供應商劃分為哪些類型？各類供應商有何管理特點？P103（1205單選1分）

①、普通合作伙伴：在行業內競爭力有限，對未來貢獻也非常有限。

②、競爭性或技術性合作伙伴：目前具備一定的市場支配能力，但是對企業的增值性較弱。可能無法跟上下游企業前進的步伐。

③、有影響力合作伙伴：這類的企業表現出競爭力尚弱，甚至還沒有形成競爭力，但是它的增值性很強，對企業的業務表現出良好的潛質，這類企業大多數是中小型企業或者屬于完全在做新興業務的企業。

④、戰略性合作伙伴：不僅在自身的行業競爭力很強，而且對于下游企業增值能力也表現得非常強勁

4、從該公司對供應商的要求來看，新的供應商關系能夠給該公司帶來哪些好處？P95-107

六、1、請簡要分析萊汽車“按需創新”的思想有那類物流戰略類型？

①即時物流戰略、②協同化物流戰略、③互聯網物流戰略、④綠色物流戰略、⑤全球化物流戰略、2.某企業提出“鏈合創新”“按需創新’的出發點是什么？

即以最終用戶需求為出發點、以價值鏈整合為主線、以物流經濟學為基本思考方法、以新技術的應用為加速器，使其自主創新走上了快車道。

3.企業物流戰略的目標有哪些？其汽車物流戰略主要并注哪一個目標？P232-233 ①、維持企業長期物流供應的穩定性，低成本，高效率；②、以企業的整體戰略為目標追求與生產、銷售系統良好的協調；③、對環境的變化為企業整體戰略提供預警和功能范圍內的應變能力；④、最后為企業產品謀求良好的競爭優勢。

目標：①、降低運行成本 ②、減少資本投入 ③、改進服務質量

4、供應鏈管理的關鍵要素有哪些？

①、客戶服務戰略 ②、需求戰略 ③、采購生產戰略 ④、供應鏈整合戰略 該企業的“按需創新”以及未來將主要針對哪些關鍵要素？ ①、收益管理

②、客戶服務戰略

③、成本分析 要解決哪些基本問題？P48-51 ①、客戶細分

②、成本分析

③、收益管理

第五篇：物流案例分析

案例一：

我國運輸長期以來缺乏面向綜合效率和效益的協調管理，按照運輸方式進行分部門管理。水路和公路運輸由交通不管理，鐵路由鐵道部管理。這種管理模式有其優點，但同時也產生了多頭管理和缺乏統一管理的局面，導致各種運輸方式之間的協調較差。與此同時，運輸需求的明顯增長、用戶多品種小批量、多頻率的運輸要求以及門對門的要求使得運輸的需求大增。請問：

1,我國各種運輸方式之間缺乏協調的現狀會產生什么不利后果？

a.部門協調產生的不利后果，信息傳遞與處理比較差，運輸的迅速性受到制約。

b.裝卸和搬運次數的增加就影響了費用成本的增加，過多裝卸會產生貨損影響安全準確性，容易發生法律糾紛。

c.對托運人的專業比較高。d.整體的運輸活動不能準確，及時。

2、你認為應如何改進？

a.國家法規方面提出促進多式聯運的政策和要求。b.建立一個各種運輸工具之間有效的信息系統。案例二：

有一批商品計23噸，從甲地運往乙地，有公路和水路兩種運輸方式可供選擇。汽車運輸按每輛標重4噸計。從公路走，甲乙兩地相距180公里。汽車運價不分整件、零件，噸公里運價均為1.5元，其他雜費(包裝、裝卸費)每噸2元(按汽車標重計算)。從水路走，甲乙兩地相距320公里，噸公里運價為0.50元，但乙地碼頭離倉庫還有10公里，仍需用汽車運輸，其他雜費與公路運輸相同。由于該商品中途要轉運，需在碼頭停留一天，每天每噸堆存費1.00元，港務費0.30元。公路運輸震動較大，但只一次裝卸，當天就能到達目的地，商品損耗每噸2元。水路運輸應中轉一次，比公路運輸的損耗多，每噸損耗10元。究竟采用水路運輸還是公路運輸好?如何選擇? 分析問題：

請用定量計算的方法，做出你的選擇。

這是一個定量決策方法的實例，可以通過計算兩種運輸方法的費用，選擇費用低的方法。從甲地到乙地公路運輸的成本：

商品23噸，汽車運輸每輛標重4噸計，其需用汽車23÷4≈6（輛）公路：6*(4*1.5*180+2*4)+23*2=6554(元)水路：320*0.5*23+6(4*1.5*10+2*4)+(1+0.3)*23+10*23=4347.9 從運雜費考慮，選擇水路經濟。但是在實際決策中，必須要考慮到交貨期，水路運輸的時間遠大于公路，要從實際的交貨情況來選擇。案例三：

有一銷售企業，主要對自己的銷售點和大客戶進行配送，配送方法為銷售點和大客戶有需求就立即組織裝車送貨，結果經常造成送貨車輛空載率過高，同時往往出現所有車都派出去而其他用戶需求滿足不了的情況。所以銷售經理一直要求增加送貨車輛，由于資金原因一直沒有購車。請問：

1.如果你是公司決策人，你會買車來解決送貨效率低的問題嗎？為什么？

不會。因為本來空載率就過高了，再買車為應急會更高；是送貨方式不對，沒有合理規劃，不是車太少了。2.請用配送的含義分析該案例，并提出解決辦法。

送是指在經濟合理的區域范圍內，根據用戶要求，以最合理的方式，按時送達指定地點的物流活動。它不是一般意義上的送貨而是有組織、有計劃地送貨，要求先配貨再送貨。

具體做法為：制定配送時間表，確定配送時段；要求各個門店和大客戶的銷售代表在各時段前半個小時將所需商品報到配送中心；配送中心根據所報內容配貨，并確定配送路線和配車計劃，保證低空載和一次配送多個客戶，提高配送效率。

案例四：

近年來，在全球電腦市場不景氣的大環境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習慣于給成功者貼上“標簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結為“直銷模式”。

戴爾成功的訣竅在哪兒？公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”

由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優勢。

亨特無疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2010年這方面的總開支高達290億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產效率提高了10%。物流配送對企業的影響之大由此可見一斑。”

而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2010年戴爾全年在這方面的損失為2900萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業都高達2%～3%，在其他工業部門更是高達4%～5%。

閱讀以上材料，回答下列問題：（1）分析庫存的利與弊。

利：使生產正常而不間斷地進行或為了及時滿足客戶的訂貨需求，必須在各個生產階段或流通環節之間設置的必要的物品準備。

庫存的弊端:占用大量資金,增加企業費用支出,腐爛變質的損失,麻痹管理人員的思想（2）結合案例，分析提高企業庫存周轉率的作用。

a.周轉率提高后庫存的資金占用少；b.使企業迅速面對市場變化減少庫存積壓；c供應鏈整體效應提高。案例五.DS運輸公司已經從傳統的航運公司發展成為一個綜合物流公司，提供“門到門”的服務，向歐洲的主要國際客戶提供第三方物流解決方案。該公司在集中精力于北歐的計算機市場。

DS運輸公司為北歐的計算機行業銷售商開發了一種物流解決方案：在每個北歐國家都有一個全國性倉庫，服務于全國的顧客，備用零件的服務和維修也同樣地分權給各國的銷售機構。

在本部哥本哈根的配送中心為在丹麥、芬蘭、挪威和瑞典的顧客直接配送。這種方式使有相同服務要求的銷售商能分享配送中心設施、信息系統和運輸能力。與每個銷售商自營物流方式相比，DS運輸公司有較高的服務水平和較低的總成本。

DS運輸公司也為計算機行業提供了一種增值服務，如按顧客的配置要求組裝計算機、配備計算機附件（外接電源和當地母語的說明書）、上門為客戶安裝計算機產品、檢測和升級計算機硬件系統等。請分析下列問題：

（1）請說明物流基本功能包括哪些內容？DS公司提供哪些基本功能服務？

運輸，儲存，裝卸，搬運，包裝，流通加工，配送，信息處理

（2）請說明物流增值服務包括哪些內容？DS公司提供哪些增值服務？（3）如果你是DS運輸公司物流部門經理，如何進一步改進物流服務？ 案例六：

上海聯華超市集團成立于1992年，目前已發展到有門店250多家。有直營店、加盟店、合營店三種經營方式，其中直營店有80多家；加盟店分布在浙江、江蘇等外省市；合營店主要以控股方式經營，主要分布在遠郊區、縣。直營、加盟、合營三種方式的門店都由總部統一進貨。

隨著經營規模的越來越大，管理工作越來越復雜。公司領導意識到必須加強高科技的投入，搞好計算機網絡應用。從1997年開始,成立了總部計算機中心，完成經營信息的匯總、處理。配送中心也完全實現了訂貨、配送、發貨的計算機管理，各門店的計算機應用由總部統一配置、統一開發、統一管理。配送中心與門店之間的貨源信息傳遞通過上海商業高新技術公司的商業增值網以文件方式(E—mail)完成。

每天中午12點鐘，配送中心將商品的庫存信息以文件形式發送到增值網上，各門店計算機系統從自己的增值網信箱中取出庫存信息，然后根據庫存信息和自己門店的銷售信息制作“要貨單”。但由于要貨單信息沒有通過網上傳輸，而是從計算機中打印出來，通過傳真形式傳送到配送中心，配送中心的計算機工作人員再將要貨信息輸入計算機系統。這樣做的結果不僅導致了數據二次錄入可能發生的錯誤和人力資源的浪費，也體現不出網絡應用的價值和效益，因此，公司決定采用EDI系統管理公司的業務。這個EDI應用系統包括配送中心和供貨廠家之間、總部與配送中心之間、配送中心與門店之間的標準格式的信息傳遞，信息通過上海商業增值網EDI服務中心完成。采用EDI之后，配送中心直接根據各門店的銷售情況和要貨情況產生訂貨信息發送給供貨廠家。供貨廠家供貨后，配送中心根據供貨廠家的發貨通知單直接去維護庫存，向門店發布存貨信息，這樣做的結果，使得信息流在供應商、配送中心、門店之間流動，所有數據只有一個入口，保證了數據傳遞的及時、準確，降低了訂貨成本和庫存費用。根據以上材料回答以下問題：

（1）配送中心的基本功能是什么？

集散功能，運輸功能，儲存功能，裝卸搬運功能，分揀功能，銜接功能，流通加工功能，物流信息處理功能。

（2）聯華超市是憑什么在零售市場上贏得優勢的？

a.先進的網絡信息技術與供應商門店進行有效溝通；b.及時，準確的配送；c.統一進貨，與供應商緊密的聯系實現雙贏。案例七

某家電公司從一個瀕臨破產的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商。產品門類從單一型號的家電產品，發展到已擁有近百類的產品品牌。隨著公司的業務不斷開展，現有的物流系統已經遠遠不能滿足企業的物流需求。

王先生在該公司工作了20多年，主要負責制訂公司物流戰略。他邀請其他三位主管討論如何改善現有物流系統，提高客戶服務水平。主管們意識到，他們要成功的關鍵取決于物流系統的良好運作，但是在選擇外包還是選擇自營問題上未能達成一致意見。以下是他們觀點的總結：

張先生：50歲，主要負責運輸管理。他認為改善物流業務應該采用自營的方式。因為改善現有從事物流工作的職工1200多人，運輸車輛200輛；如果采用外包，將面臨富余人員安置、物流費用上升等問題。劉先生：40歲，主要負責倉儲管理。他認為公司物流業務應該采用自營的方式，原因是自營物流中心將可以保證公司的服務水平、降低倉儲外包的成本。并逐步形成公司自己的管理團隊。外包物流將面臨更大的企業信息外漏風險和部分員工失去工作的風險。

陳小姐：32歲，在被提升為物流主管之前多年從事財務管理。她認為，自營物流困難面臨更多的物流基礎設施投資，更多管理難題。應該選擇物流外包服務，這樣不但可以優化公司資產結構，加快資金流動。而且可以降低公司投資風險，提高客戶服務水平。王先生陷入深深地沉思中?? 請根據以上案例分析：

（1）試說明企業物流外包的優點。

a.集中精力發展核心業務；b.減少投資降低風險。（2）試說明企業物流自營的優點。

提高對物流控制力，降低企業機密泄露的風險。（3）結合本案例，你認為適合于該公司的物流策略是什么？并說明理由。案例八.某生產制造企業發現產品的市場份額逐漸下滑，總經理進行了一次市場調研，同時召開了一次公司中層管理者的會議，在會議中進行了一次頭腦風暴后總結發現：公司的問題是由于物流問題產生的。

一、包裝問題，在公司的系列產品中，有些產品包裝好，但成本高，有些產品包裝成本低，但是產品破損嚴重；

二、公司的庫存量較高，包括原材料庫存和產成品庫存，主要是非分明采購部門定貨比較隨意，導致原材料庫存失控，同時由于原材料庫存時間長導致過期報廢。

三、成本庫存量也在逐漸增加，客戶的退貨也在增加，產生逆向物流。如果你是該公司的物流部經理，請針對該公司現狀對各自問題進行詳細分析，制定解決方案。存在三個方面問題 a.c.物流的概念，基本職能（倉儲等···）

合理訂貨問題，可以采用科學的訂貨方式，按計劃有效進行訂貨，對過期報廢進行控制。b.包裝的合理化，防止包裝的過度化，防止包裝不足，根據產品特征，運輸銷售進行包裝。d.逆向物流···提高庫存，倉儲。案例九.7－11連鎖便利店是是全球最大的連鎖便利店。到目前，在全球20多個國家擁有2．1萬家連鎖店。光在中國臺灣地區就有2690家，美國5756家，泰國1521家，日本8478家。它也是獲利最豐富的零售商。一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統。7－11物流配送系統每年大概能為7－11節約相當于商品原價10％的費用。因此，便利店在很大程度上取決于配送系統的好壞。

7－11物流配送系統的演進大體經歷了三個階段。起初由多家批發商分別向各個便利點送貨，中間階段改由一家批發商在一定區域內統一管理該區域內的同類供應商，然后向7－11統一配貨，稱為集約化配送；最后階段連鎖店在總結批發商配送的經驗后，自己建立配送體系。

請結合我國國情，針對你所了解的當地某個或某類連鎖店或超市的做法進行簡要評價；或提出你設想的方案并說明理由。P197 書上參考 案例十.某大型連鎖餐飲公司，由下崗工人李明夫婦于1994年創辦，如今已經發展成為蘇錫常和杭嘉湖地區小有名氣的餐飲服務企業之一。該公司的服務分成兩類：遞送盒飯和套餐服務。盒飯主要由葷菜、素菜、鹵菜、大眾湯和普通水果組成。可供顧客選擇的菜單：葷菜6種、素菜10種、鹵菜4種、大眾湯3種和普通水果3種，還可以定做飲料佐餐。盡管菜單的變化不大，但從報表上來看，這項服務的總體需求水平相當穩定，老顧客通常每天會打電話來訂購。但由于設施設備的緣故，公司會要求顧客們在上午10點前電話預訂，以便確保當天遞送到位。在套餐服務方面，該公司的核心能力是為企事業單位提供冷餐會、大型聚會，以及一般家庭的家宴和喜慶宴會上。客戶所需的各種菜肴和服務可以事先預約，但由于這項服務的季節性很強，又與各種社會節日和國定假日相關，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顧客提前幾周甚至1個月前來預定。大眾包餐公司內的設施布局類似于一個加工車間。主要有五個工作區域：熱制食品工作區，冷菜工作區，鹵菜準備區，湯類與水果準備區，以及一個配餐工作區，專為裝盒飯和預訂的套菜裝盆共享。此外，還有三間小冷庫供儲存冷凍食品，一間大型干貨間供儲藏不易變質的物料。由于設施設備的限制以及食品變質的風險制約廠大眾包餐公司的發展規模。雖然飲料和水果可以外購，有些店家愿意送貨上門，但總體上限制了人眾包餐公司提供柔性化服務。李明夫婦聘用了10名員工：兩名廚師和8名食品準備工，旺季時另外雇傭一些兼職服務員。餐飲行業的競爭是十分激烈的，高質量的食品、可靠的遞送、靈活的服務以及低成本的運營等都是這一行求生存謀發展的根本。近來，大眾包餐公司已經開始感覺到來自愈來愈挑剔的顧客和幾位新來的專業包餐商的競爭壓力。顧客們愈來愈需要菜單的多樣化、服務的柔性化，以及響應的及時化。李明夫婦最近參加現代物流知識培訓班，對準時化運作和第三方物流服務的概念印象很深，深思著這些理念正是公司要保持其競爭能力所需要的東西。但是他們感到疑惑，公司能否借助第三方的物流服務。

現請你根據上述情況回答下列問題：

（1）公司的經營活動可否引入第三方物流服務，并請說明理由。

可以 理由：

可以利用外部資源,彌補本身資源的局限性。

可以帶來作業利益——第三方在專業化作業方面的優勢。可以帶來經濟利益——引入第三方意味著社會資源共享。可以帶來管理利益——分享外協公司的核心能力。（2）大眾包餐公司實施準時化服務有無困難，請加以解釋。有困難

大眾包餐公司的服務產品，既有相對標準化生產（盒飯），又有個性化生產（套餐），它們的需求難以預測。現有的設施條件有限，也無專用的配送遞送車輛和工具。現有的人力資源上的限制。與第三方服務合作的經驗。準時化服務的質量難以衡量。

（3）在引入第三方物流服務中你會向該公司提出什么建議? 為了和蘇錫常地區小有名氣的餐飲企業相適應，提供全方位的服務，公司在引入第三方物流中做好幾個工作：①對第三方物流企業的選擇，要求竟標競選，提供價廉物美的服務，簽訂雙贏的合同②合理確定配送路線，定時定點定人，提高配送效率③提高套餐檔次，配備特色廚師。(答案2.選擇合適的食品原料、半成品和制成品的供應商建立戰略聯盟關系。

通過招投標方式選擇第三方物流服務提供商，與上游供應商與下游供應客戶建立事物配送網絡。并可利用互聯網和電話網建立信息系統，增強服務的柔性。的有的設施重新布局以及業務流程進行再造。培養和引入具有供應管理知識和經驗的專業化人才