第一篇：凡客物流管理案例分析

凡客物流管理案例分析

工管2班

董琪

200913220

42007年10月，選擇自有服裝品牌網上銷售的商業模式，發布VANCL凡客誠品。目前已是根植中國互聯網上，遙遙領先的領軍服裝品牌。據最新的艾瑞調查報告，凡客誠品已躋身中國網上B2C領域收入規模前四位。其所取得的成績，不但被視為電子商務行業的一個創新，更被傳統服裝業稱為奇跡。2009年5月被認定為國家高新技術企業。

業務快速成長的同時，凡客誠品在運營初期短短十個月里，即獲得了IDGVC、聯創策源、軟銀賽富、啟明創投的先后三輪投資。

關鍵字

凡客誠品、第三方物流、自建物流

一、案例介紹

凡客誠品將產品配送外包給宅急送，由專業的企業代替自己在進行自己并不擅長的領域為顧客提供服務，既規避了風險，也提升了專業水平。而凡客誠品提出了30天無條件退貨，并首先提出了補償顧客的退貨運費，這在網絡電子商務商家中是罕見的。凡客誠品憑借一流的客服服務，免除了消費者心中諸多的憂慮。近日，據VANCL公關部解釋，凡客屬下確有一家名為“如風達”的物流公司，該公司2008年4月就已經成立，主要承擔VANCL北京、上海地區的部分物流配送，絕大部分地區的配送仍然只能依賴第三方物流。

目前，國內的大多數電子商務企業都將物流直接外包給第三方物流公司，以節省人力、物力。而中國快遞行業的種種弊端和不規范現象，很難完全滿足電子商務公司的個性化需求，顧客投訴率居高不下。因此而造成的配送延誤、信息泄密等，已經逐漸成為電子商務企業高速發展的一個瓶頸。

二、案例分析

1、優勢

VANCL自建物流大幅提升顧客滿意度

“VANCL在創業伊始的時候，就考慮到物流的重要性，在企業發展逐漸進入穩健后，陳年決定成立自己的物流子公司”據悉，如風達目前在北京、上海的物流隊伍接近200人，一天兩次送貨，能夠做到當天中午接到的訂單當天下午送到客戶手中，當天晚上接到的訂單，在第二天上午為客戶配送。

據凡客誠品統計，與第三方物流相比，如風達的服務質量顯著提升，也得到更多贊譽。如風達相關負責人介紹說，他們的簽收率為98%，投訴率在千分之三以下，態度方面更是做到了零投訴，“每個月都會收到幾十封感謝信”。特別是在節假日第三方物流員工放假等情況下，VANCL自建物流體系的優勢就體現得更加明顯。自建物流搶奪快遞市場，我覺得這是正確的企業走向，因為一個企業的發展不能依靠或者太借助于一方的東西。所以凡客誠品要不斷得壯大，就要擺脫于一些束縛，比如物流的束縛。

2、問題

（1）在供應鏈的前端，即產品開發設計方面，距離“快時尚”還很遠，設計流程的速度水平以及成熟度還無法完全達到消費者與市場的要求；

（2）對于代工廠的監督和控制上還有疏漏，加上前期資源過度集中于廣告投放而對于產品質量的打造投入相對不夠，有時會有產品質量問題的出現；

（3）公司自有物流與部分合作的第三方配送企業服務水平還不夠高，因此常遭遇消費者投訴。

三、解決方案

問題的解決對策

1、提升自身開發與設計能力，力求真正建立起自己的品牌價值；

2、強化跟單制度，提高對產品質量的控制力；

3、加大對物流系統的資金投入，進一步完善物流系統，加強對物流流程的監控，通過對下級員工培訓和獎懲等方法提高物流服務水平。

作為消費者，對于凡客，我已經不算陌生了，在凡客的多次購物經歷讓我對凡客倍有好感，其產品質量是個重要方面，其次就是凡客的物流了，每次收到凡客的包裹都會很舒心，因為包裝非常精美，而且快遞速度也非常快，凡客誠品率先推出開箱試穿和30天內無理由退換貨服務，貨物送到家后，顧客可以像在傳統服裝實體店一樣，試好了再付錢，不滿意可拒收。30天內，即使穿過、洗過，只要不滿意，同樣可以退貨。這讓顧客免去了很多后顧之憂，因為顧客對商品信息不對稱的懷疑是網購的一個硬傷，而凡客的這項服務很有效的避免了這一硬傷。對于網購我很注重顧客的評價，購物前都會先看購買評價，而凡客的好評率真的很高，物流是產品質量、服務還是物流，都受到了一致好評，其中夸贊物流速度快的尤為多。

1、明確企業定位，強化核心競爭力

凡客誠品沒有自己的工廠，其產品都是由國內外的知名企業為其代工。凡客誠品現在所要做的就是明確自己的定位，是一家服裝企業，還是個在線銷售平臺，品牌優勢和資源整合能力才是凡客誠品的核心競爭力。現在有很多企業都在模仿凡客誠品，但他們都很難取得成功，因為他們缺乏快速的資源整合能力和快速的市場反應能力，也沒有對供應鏈的絕對控制能力。

2、樹立品牌形象

以前，在凡客誠品有過購物經歷的人都認為它的產品質量好，價格也適中。但若問及凡客誠品的品牌形象，則幾乎沒有沒有印象。廣告不能只宣傳自己產品，而應加大對自己品牌的宣傳，樹立自己的良好品牌形象，凡客誠品可以公開征集或量身定做一些廣告語，讓它們出現在自己的網站、平面廣告、搜索鏈接上，使顧客心理產生潛移默化的改變，去認可凡客誠品。現在幾乎只要上網就能看到凡客的廣告，無論是在新聞頁面旁，還是播放視頻時的廣告插入都能看到凡客廣告的身影，現在凡客也有了自己的代言人，可以說凡客的宣傳做的很成功。

3、發展好物流

凡客現在可以說是第三方物流和自營物流并存的，要分別利用好其各自的優勢，目前，物流外包在企業物流中占著主導性地位，但自營物流的優勢也逐漸顯現，企業應根據自身的特點和能力選擇物流。另外，凡客提出的當面試穿和30天無條件退換貨服務也是其一大特色和優勢。其物流服務也好評如潮，在速度、服務上都有口皆碑，因而凡客一定要保持這種優勢，讓消費者在凡客購物沒有心理負擔。根據我的網購經歷，大多數顧客對物流速度、質量都有的這很高的要求，大大影響了顧客滿意度。因此，必須重視物流，這是培養顧客忠誠度的一個重要方面。

參考文獻

[1]詹國華． 我國企業物流業務外包問題探討[J]． 江西財經大學學報，2007(4):24-27．

[2]黃大榮． 物流外包的合作風險分析與對策[J]． 物流技術，2005(11):100-106．

[3]魏際剛． 業務外包與第三方物流： 理論 與案例[J]． 物流技術，2003(11):13-16．

[4]狄俊辰，趙蕾.我國第三方物流快速發展的新思路[J],商業研究，2006（15）；186-188．

[5]王樂樂.物流業務外包的風險與防范.廣西大學學報(哲學社會科學版),2007,(2):32-35.[6]王焰.企業物流外包的啟示[J].中國商貿，2001,2:39-40

第二篇：從凡客品牌策劃案例淺析品牌管理

從vancl凡客品牌策劃案例淺談品牌管理

摘要：古語有云：“酒香不怕巷子深”但是隨著市場經濟的逐漸開放，市場競爭的逐漸加劇，眾多的傳統品牌也開始認可到“酒香也怕巷子深“的道理。從消費者的購物習慣角度分析，越來越傾向于品牌消費，甚至我國也在不經意之間成為歐美奢侈品牌消費的大國，因此，業界，無論是企業還是學術理論界，越發將“品牌“納入現代企業經營管理與研究的范疇，“奧運營銷”、“航天經濟”的熱點事件中無不充斥著品牌借助“眼球事件”行品牌塑造的成功營銷案例，本文試圖以近幾年逐漸升溫的電子商務網站“凡客誠品（vancl）為例，由其品牌策劃案例淺談品牌管理。

關鍵詞：凡客（VANCL）品牌管理營銷

引言：

美國營銷專家拉里·萊特(Larry Light)指出，擁有市場比擁有工廠更為重要，而擁有市場的唯一辦法是擁有在市場上有統治地位的品牌。一個著名的品牌是企業巨大的無形資產，也是企業參與競爭的有力武器。從現代企業經營管理史可以看出，世界著名企業的生存與發展，無不靠成功的品牌管理謀略，如喜力(Heineken)，其成功絕不僅在于懂得釀造好啤酒，而是懂得如何讓全世界人民都想喝喜力牌啤酒。

改革開放的三十年，中國誕生了許多項令世界驚訝的經濟奇跡，“世界工廠”的稱呼是對于目前中國企業最為形象不過的描述，但是，在經濟不斷高速運轉的過程中，中國的企業家和經理人們也越來越一致的認可，中國要實現持續的發展，中國的企業要成為像“IBM”“豐田”一樣的知名企業，必須實現自身由“中國制造”到“中國創造”的轉變，而在這當中的轉化過程，“中國品牌”的建設無疑是必須邁過的一道步伐。

但是，管理對于企業而言，也是一種考驗。管理得當，企業則蒸蒸日上、一帆風順；管理不當，企業則會問題叢生、漏洞百出，甚至影響到企業的生死存亡。由于目前管理水平的粗糙，企業決策層的認識不到位，對于品牌認識的盲區，最近的幾年，甚至十幾二十年，企業品牌管理的“走麥城”事件也層出不窮，1997年的三株口服液，1998年的秦池酒業，這些企業都曾經在中國商界寫過輝煌的一頁，但又都在頃刻間虧損甚至倒閉。其原因有很多，但缺少良好而有效的品牌管理是其中的原因之一

中國有句俗話：打江山容易坐江山難。這句應用到品牌管理上，有著異曲同工之妙。可口可樂、豐田、花旗銀行等，這些世界大牌為何能夠在商界屹立幾十年甚至上百年不倒？很大的原因就是它們善于管理和經營自己的品牌。成功的結合企業戰略發展與市場未來預期的品牌營銷策劃，對于企業自身的逐漸壯大發展往往事半功倍，但是不合時宜的盲目品牌策劃，于企業而言，后果往往如履薄冰，借由上述業界對于品牌策劃、品牌管理的理論與實踐，本文嘗試從如下幾個角度淺談品牌管理：

（1）對于品牌，企業及其決策層、管理層到底要基于怎樣的認識。

（2）對于品牌，企業及其決策層、管理層到底要如何結合具體實際加以建設。

（3）對于品牌，企業及其決策層、管理層到底要如何在企業日常經營中加以有效管

理。

（4）對于品牌，企業及其決策層、管理層到底還有哪些細節之處需要注意進行維護。

第一節如何認識品牌

在很多國家和城市，許多消費者都喜歡去沃爾瑪購物，原因何在？很簡單：沃爾瑪的服務好、價格低、商品齊全。作為世界上最大的商業零售企業，無論是企業實力還是品牌形象，沃爾瑪在同行業都是首屈一指的。沃爾瑪是零售業的品牌么？答案毋庸置疑。2011年10月5日，一個叫喬布斯的55歲的西方男人，雖然胡子拉喳，深邃眼鏡，可是他的離世及其身后卻突然間在互聯網以至于坊間引發排山倒海的哀悼與討論，甚至這其中很多人不認識他，他是品牌嚒？答案似乎不需要我們再多言，最近的這幾年，他幾乎成為他背后的“蘋果”天然的品牌代言人。但是，回歸原始，我們再想想，究竟品牌是什么，能驅動現代西方經濟學中的“理性人”能如此狂熱的追捧。

關于“品牌”，不同的定義有很多種，但本質上是相通的。我的定義是：品牌就是某一個體在社會群體的綜合認知；品牌，就是產品和消費者之間建立的情感紐帶。

企業“品牌”，與人的“品牌”是一回事。所以，我們似乎能從沃爾瑪與喬布斯的案例中得出更加顯性的認識，不論是企業或者個體，品牌于受眾而言，感性認識的積累逐漸上升到理性認識的強化進而支配其日常行為，感性認識的開始于受眾而言，告訴人們這是什，于企業而言，則是品牌的建設過程；感性認識逐漸積累的過程于企業或者品牌而言就是品牌的管理及其強化，于受眾而言則是不知不覺得陷入對品牌的依賴和膜拜；最后品牌的支配力，則是上升到活生生的企業品牌投入產出，于受眾而言則是成為一種習慣，一種思想上的認同感和歸屬感的形成。

現在是品牌經濟時代，品牌競爭力，就是市場競爭力。但在市場經濟還不發達的中國，“品牌”的概念，依然還比較陌生。盡管，有越來越多的人意識到品牌的重要性，但只知其一，不知其二。不客氣的說，在中國的企業家人群里，至少有一半以上，“品牌”二字，不過是讓他們讀起來感到興奮的一個時髦詞而已。

“如果有一天可口可樂公司因為火災或其他原因不復存在，我們相信同樣在一天的時間內能夠重建一個新的可口可樂公司。”“IBM”公司員工哪怕在黑夜環境下也能認出自己的伙伴，因為他們身上都能夠發出“藍色的光”。品牌的力量不言而喻，將企業形象及企業文化加諸企業品牌當中，則是賦予這個品牌持續長久的生命力。

第二節如何建設品牌

要說“品牌建設”，必須先說一下“產品”與“品牌”的區別。因為，目前有很多的企業家，把“產品”與“品牌”的概念混為一談，所以，他們天天掛在口頭上的“做品牌”，其實還是在“做產品”。正因為這樣，他們所謂的“品牌建設”和“品牌傳播”就出了很大的問題，致使企業錯失了大好的發展機會、浪費了大量的人力物力，最后不是走向死胡同，就是推翻以前所做的一切從頭再來，悔之晚矣。建設企業品牌，就如我們經營個人品牌一樣，必須從規模很小的時候就做起。品牌建設，應該量體裁衣，循序漸進，堅持持續的資源投入。既不能當花瓶，做樣子，也不能畢其功于一役，奢望品牌在一夜之間速成。這兩種情況，都是在走極端。我認為，品牌建設要注意如下幾點：

(1)品牌建設不是短平快。很多企業和企業家把“品牌建設應該起到的作用”理解為“推廣和促銷的作用”。他們一考慮投入資源，就需要馬上得到回報，需要市場立馬反應，銷售立竿見影。如果不能取得這種效果，馬上就會砍品牌廣告的投入，把資源大量投入到促銷贈品和促銷活動中去，企業品牌建設就此擱淺。真正成為口口相傳的好品牌，需要扎扎實實地做好基礎工作。長期采用短平快的市場操作方式，只能賺取短期的、微薄的利潤，無法實現產業的持續升級。如果企業不能持續地獲得合理的利潤，哪里有資源投入技術創新和品牌建

設上來，從而形成惡性循環。如果無法在產業上持續升級，企業的品牌又如何能夠實現持續的升級。

(2)品牌的定位不能模糊。眾多企業對品牌的定位模糊，造成了創造品牌的難度以及廣告宣傳運用的不成功和資金、時間的嚴重浪費。產品是用來銷售的，而消費這些產品的是消費者，所以產品的價值與宣傳的內容，就必須是消費者最想要的和最能打動和刺激消費者購買欲的。因此，一個準確的品牌定位就至關重要了。

(3)品牌建設不是“獨角戲”。中國企業在品牌實踐上處于非常初級的階段。在品牌滲透力、品牌親和力、品牌創新力、品牌持久力、品牌忠誠度等方面，雖然有了一定的研究，但在品牌建設上，常常形成兩種情況：第一，僅僅是以老板為首的幾個企業高管的事，與員工無關，造成品牌建設落地困難，執行力差；第二，僅僅是品牌管理部門的事，與企業其他部門“兩張皮”，各自為戰，最后，品牌管理部門的“高瞻遠矚”，沒人配合，孤掌難鳴，成了紙上談兵。品牌建設必須全員參與，要將理念與行為滲透到企業運營的各個層面。

第三節如何管理品牌

(1)有目標才有可能，對于企業的品牌管理來講，也是同樣的道理。任何一個好品牌的管理都會有一個明確的目標。所謂目標，其實就是企業的品牌要達到一個什么樣的狀態，如企業的品牌對內部員工要有一個什么樣的影響，對外部消費者、經銷商要有一個什么樣的影響與形象等。只有這樣，企業的品牌管理才會有一個明確的方向，企業才會知道當前需要做哪些事情，應該做哪些事情，簡單地說就是什么時候知道自己該做什么樣的事。如果品牌的管理漫無目標，只是順其自然發展，那最終的結果只會是原地踏步。現在，國內有些企業在品牌管理過程中沒有一個清晰明確的目標，就像驢子一樣，在品牌管理上付出了不少成本，可是當盤點品牌管理的效果，與其他品牌進行比較時，結果多是大失所望，苦心經營了多年的品牌竟然是在原地踏步。

(2)細節決定成敗。在品牌的管理過程中，許多企業都只注重一些宏觀、戰略層面的問題，而一些細節問題常常會被忽視，最后結果是，雖然做了很多相關的工作，但其效果卻是微乎其微。其實，任何一個品牌的管理，都是由細節組成的，缺少了細節的落實，這個品牌管理會顯得很空洞、毫無意義。許多人對于一個品牌的了解和認識，都是通過細節得到答案的。

(3)與時俱進、適時而變。在品牌管理過程中，隨時都會出現這樣那樣的新問題、新情況，這就要求企業在進行品牌管理過程中針對新的問題與變化對管理思維與管理方式作相應的調整，并采取適當的措施，積極應對變化、利用變化，實現企業及品牌的提升。從某種角度上講，企業與品牌提升的本身就是變化的產物。

第四節 凡客（VANCL）的品牌成長之路思考

伴隨著20世紀末期網絡經濟的風起云涌，新浪、搜狐、網易等先驅網絡代名詞的出現，中國這個古老大地誕生了一大批的互聯網企業，門戶網站、社區網站、搜索引擎、當然，也有“淘寶”、“卓越”、“阿里巴巴”、“當當”等當時在國人看來還未習慣網上購物一站式消費的電子商務網站、市場的不斷細分到今天，電子商務網站品類繁多，良莠不齊的現象也層出不窮，人們不禁會問，中國的電子商務網站存在品牌嚒？對于這個問題，凡客誠品（VANCL）-自主銷售式B2C服裝電子商務網站給出了自己的答案。

我國網民數量達到2.53 億，而網絡購物滲透率已高達27.9%，艾瑞統計數據顯示，09年中國服裝網絡購物交易規模預計將達308.7億元，同比增長81.5%.其中，服裝B2C交易

額24億元，占服裝網購交易規模比重為7.8%，同比增速高達99.8%，增速高于服裝網購市場整體增長速度。艾瑞預計未來三年服裝B2C仍將維持高速增長，2012年交易規模有望突破180億元。

2007年10月，從卓越網走出來的陳年選擇自有服裝品牌網上銷售的商業模式，發布（VANCL）凡客誠品。起初網上銷售襯衫T恤等服裝用品，得到天使投資諸如雷軍等多家風投資本戰略投資后，目前為國內最著名的互聯網電子商務公司之一。目前已是根植中國互聯網上，遙遙領先的第一服裝品牌。據最新的艾瑞調查報告，凡客誠品已躋身中國網上B2C領域收入規模前四位。其所取得的成績，不但被視為電子商務行業的一個創新，更被傳統服裝業稱為奇跡。2009年5月被認定為國家高新技術企業。

從其目前的品牌目標定位來看，VANCL定位于互聯網時尚生活品牌，提倡簡單得體的生活方式，致力于為互聯網新興族群提供高品質的精致生活堅持國際一線品質，中產階級合理價位。實質上，VANCL在國內的目標客戶定位就是白領一族，并且從VANCL商品貨架的結構來看，VANCL現在就要針對男白領。

而在其品牌營銷策劃模式方面，在主要門戶和專業網站，都可以看到凡客大量的廣告投放和鏈接，引導消費者到凡客的網上銷售平臺去。凡客在百度和google都做了競價，搜索排名都是第一位。同時，針對新興的博客，凡客以產品為話題，提供免費禮品（如凡客68元襯衫），征集博客用戶寫用戶體驗文章，以用戶角度對產品進行體驗式營銷。與此同時，凡客還將自身影響力通過公共營銷，請爭議人物韓寒作為品牌代言，跨界營銷將自身形象放諸麥當勞等渠道等方式加以放大。

但是，我們不禁要問，凡客真的成為它自身希望的品牌了么？從一份調查來看，雖然淘寶這一網購王者依然占據普通大眾網購的第一選擇，但是在逐漸細分的藍海市場，在逐漸細分的目標人群（如凡客所預期的年輕白領、高校學生人群）當中，凡客正在成為他們的品牌選擇，知道或者了解甚至有過購買經歷并愿意嘗試再次購買的比例頗高（基本達到6成以上），但是，一個成功的品牌的維護注定伴隨著后續發展的更高要求，我們也很清晰的看到，許多受眾選擇凡客的理由是由于“便宜”、“中低端品牌”、“經濟實用”等，而這樣的市場認識，伴隨著較輕松的復制性，作為一家自身并不存在強勢自創實體品牌的B2C電子商務網站，而網絡直銷的準入門檻較低，只要有充足的供貨渠道，拿到生產、制造商的最低價產品，有豐富的供貨源，然后建設一個基礎性的網絡平臺就可以開張，若能拿到巨額投資再進行廣告的狂轟濫炸，一個新的“凡客”又就誕生了，即使沒有投資，通過各種網絡營銷渠道也可以緩慢發展，只要看選中的產品項目如何，是否對用戶有吸引力就可。

目前，繼“美特斯邦威”、“森馬”等一批虛擬經營服飾企業成長起來之后，全國各地服裝企業參與網購或采用虛擬經營方式的企業越來越多。對凡客而言，其品牌的市場再定位與自身產品價值的再確認，伴隨著企業規模的壯大，對危機公關處理的能力所導致的品牌影響力要求也越來越高。在服裝類B2C的紅海競爭中，凡客要走的品牌建設及管理之路還任重道遠！

參考文獻：

1、《品牌管理》-萬后芬-周建設-清華大學出版社

2、服裝品牌策劃營銷策略研究分析-王蕾-中國商貿2011-07-123、《全員品牌管理》-李光斗-2009-10 清華大學出版社

4、凡客誠品-

5、品牌預警管理研究-鐘維希-武漢理工大學-2003

第三篇：物流供應鏈管理案例分析（本站推薦）

亞洲玩具“反”斗城的采購策略案例分析

張哲

11級工商管理

M01114168

首先第一個問題，玩具的特點給玩具反斗城零售商的采購帶來了哪些挑戰？從案例中不難得知亞洲玩具反斗城從世界各地千余家工廠或者供應商購入玩具商品。采購廠商數目之多，渠道之廣，對供應鏈的管理提出了很高的要求，選擇合適的供應商做合適的品種尤為重要。采購管理者要做到產品范圍廣，重復率低，更新換代速度快，另外每個產品的特性和市場定位，它們的利潤空間是不同的，還有送貨的渠道也各不相同，有的直接送到旗艦店，有的則是送到配貨中心。可見上述這些都對公司的采購者都提出了巨大的挑戰。

具體來說可以分為以下幾點：

1、涉及到大量的玩具種類，所以玩具反斗城的店鋪面積普遍較大平均1000-1500平方米左右，所以地點選擇往往在中央商務區，考慮到各店的營業面積，地理位置，產品定位各有不同就會給配貨和庫存控制帶來挑戰。

2、需要對各個店鋪做銷售預算，如果對營業額無法做出準確的估計，可能出現銷量好的產品為準備充分庫存，銷量不好的占據了大量的庫存，長此以往，導致惡性循環。

3、商店配送時往往會出現無法滿足需求的情況，不得不臨時從貨架上拿下貨物的情況，大大降低了店鋪的銷售效率。所以存貨數量的多少也是采購者的巨大挑戰。

4、采購模式上，玩具反斗城大部分訂單都是由合作企業完成，如何選擇合適的工廠，讓玩具質量和生產能力的配置上盡力配合玩具反斗城的快速供應需要，是采購者的又一個巨大挑戰。要保證既不用承擔這些工廠的經營責任，又能靈活的調動不同專長的生產商。

5、在交期預測上，對玩具反斗城的采購員同樣難度不小，如果交期很短，那會導致多次補貨，最后結果是庫存量過高對成本而言是很大負擔。所以，玩具反斗城的采購員需要對交期預測做出準確判斷，減少供應商交期不確定性，提高供貨率，降低對于交期變化而補償的安全庫存。

6、考慮到玩具反斗城玩具的種類齊全性，對采購者而言安全庫存也是必須要考慮的目標，合理的安全庫存采購量不僅能保證能應對緊急銷售事件的發生，同時也代表著安全庫存量不會為庫存成本帶來太大的負擔。

再看下一個問題，從玩具反斗城制定的采購標準中反映了公司的那些經營理念？ 我從案例分析，得出了玩具反斗城的幾個經營理念

1、細分玩具種類，擴大消費群體

涵蓋各個年齡層，涉及的品目包括嬰兒/學前玩具及用品、女孩玩具、男孩玩具、運動玩具、電子及木質的教育類玩具、戶外娛樂用品、圖書、電子游戲機等。每一家店鋪的商品都可以分為區域性和本地性商品。

2、具有當地特色的分店

當邁向多元化已成趨勢時，玩具反斗城將不同地區的分店與當地的歷史傳統，風俗文化或種族宗族做結合，表現在了產品上。采用本地供貨，一方面降低運輸費用，另一方面也增強了玩具反斗城在當地消費者心中的歸屬感。

3、存貨控制最優的經營理念

玩具“反”斗城里面，平均每一個店里有1萬件的貨品，玩具市場是屬于玩具潮流超級市場，每一個玩具店的40%不會再有了，換言之，就是每年有4千件是新的產品。存貨控制的周轉對玩具反斗城來說是非常重要的，及時送貨也是非常重要的成功要素。正確的貨品在適當的時候賣出去，會省下投資和成本。

4、大量采購，獲得折扣的經營理念

玩具反斗城利用其龐大的銷售所帶來的巨額的訂貨從而獲得采購成本的大幅度下降，做到以本壓人。成本降低，同時帶來價格下降，使得銷售額大幅增長，形成市場壟斷。通過良性循環，使得玩具反斗城在市場上成為了巨無霸的存在。

5、玩具安全性，顧客至上的經營理念

因為每一件產品都要運到29個國家來出售，每個國家要分別獨立的對產品進行新的測試，所以玩具不光是達到并且超過了國際的測試標準，還要獨立的滿足29個國家的測試標準，而且這些產品都經過了安全測試，有獨立的產品質量安全檢驗機構確認。說明了玩具反斗城的質量與安全至上的經營理念。用優越與安全的產品打動消費者，長此以往才能做出玩具反斗城的品牌效應，在給自己帶來良好聲譽的同時也獲得了大量潛在利益。

6、與供應鏈上游建立良好的人際關系的人際理念

通過一系列的工廠檢查以及要求全球供應商須履行的商業行為規范。使供應商不得使用童工、不得強迫勞動工從而擁有良好的工作環境。不歧視員工，工資按小時支付、保護人權。使得玩具生產工人更有歸屬感和認同感，從源頭上提高了產品質量，降低了成本。

第四篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###學號：###班級：物流管理131/132 摘要：供應鏈概念提出以后，越來越多的企業將主要精力集中在核心業務，紛紛將物流業務外包。但外包物流能否達到企業的要求，是否會造成物流成本上升?不同的企業有著不同的體會。本文以豐田汽車的零部件物流為例進行分析。主要內容：

2007年10月成立的同方環球(天津)物流有限公司(以下簡稱TF6L)作為豐田在華汽車企業的物流業務總包，全面管理豐田系統供應鏈所涉及的生產零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機制。豐田物流模式的特點

整車物流和零部件物流雖然在操作上有很多不同，但從豐田的管理模式來看，二者具有以下共同特點：

月度內的物流量平準； 設置區域中心，盡可能采用主輔路線結合的物流模式，如圖1所示；

月度內物流點和物流線路穩定；

物流準時率要求非常高。物流承運商管理原則

TFGL是第三方物流公司，主要負責物流企劃、物流計劃的制定、物流運行監控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運商執行。TFGL對物流承運商的管理原則如下： 為避免由于物流原因影響企業的生產、銷售的情況發生，要求物流承運商理解豐田生產方式，并具有較高的運行管理能力和服務水平。為此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS評價

TFGL把理解生產方式作為物流承運的首要條件，并按照豐田生產方式的要求，制作了詳細的評價表。TPS(Toyota ProductionSystem)評價是豐田生產方式對承運商最基本的要求，包括對承運商的運輸安全、運輸品質、環保、人才培養和運輸風險控制等過程管理的全面評價。通過評價，不僅淘汰了不合格的承運商，也使達到要求的承運商明確掌握自己的不足之處。

(2)必要的風險控制

在同一類型的物流區域內，使用兩家物流商，盡可能降低風險。

對物流承運商進行循序漸進的培養。

在實際的物流運行中，承運商會遇到很多問題，如車輛漏雨、品質受損、頻繁的碰撞事故、物流延遲等。出現問題并不是壞事，需要找到引發問題的主要原因。在TFGL的監督和指導下制定具體措施，同時，在逐步改善過程中，承運商的運行管理能力得到了提高。

建立長期合作的伙伴關系。

對入圍的物流承運商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會因為運輸事故多或物流價格高就更換承運商，而是采取長期合作的方式，共同改善。主

(1)承運商的物流車輛初期投入大，需要較長的回收期：

(2)TFGL視承運商的問題為自己的問題，更換承運商并不能從根本上解決問題；

(3)長期合作的承運商能更好地配合TFGL推進改善活動，如導入GPS、節能駕駛等。豐田的物流成本控制

在維持良好合作關系的基礎上，TFGL通過以下方法科學系統地控制物流成本，具體如圖2所小。

成本企劃

每當出現新類型的物流線路或進行物流戰略調整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關鍵。企劃方案需要全面了解企業物流量、物流模式、包裝形態、供應商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業和供應商的稼動差、企業的裝卸貨和場內面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：

(1)自始至終采用詳實可信的數據；

(2)在綜合分析評價后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優的方案；

(3)各方案最終都歸結反映為成本數據：

(4)向企業說明各方案的優劣，并尊重企業的選擇。

從以上幾點可以看出。方案中的數據大多涉及到豐田的企業戰略，所以TFGL和企業之間必須充分互信，而且要有良好的日常溝通渠道。原單位管理

原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎。

豐田把構成物流的成本因素進行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對穩定(如燃油價格)的項目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調整而發生變動(如行駛距離、車頭投入數量、司機數量等)的項目。稱之為月度變動信息。

為了使原單位保持合理性及競爭優勢，原單位的管理遵循以下原則：

(1)所有的原單位一律通過招標產生

在企劃方案的基礎上，TFGL向TPS合格的物流承運商進行招標。把物流穩定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運商，并提供標準版的報價書進行原單位詢價。

由于招標是非常耗時費力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現時才會進行原單位招標，如果是同一區域因為物流點增加導致的線路調整，原則上沿用既有的物流原單位。

(2)定期調整

考慮到原單位因素中燃油費用受市場影響波動較大，而且在運行總費用中的比重較大，TFGL會定期(4次／年)根據官方公布的燃油價格對變動金額予以反映。對于車船稅、養路費等“其他固定費”項目，承運商每年有兩次機會提出調整。

(3)合理的利潤空間

原單位項目中的“管理費”是承運商的利潤來源。合理的管理費是運輸品質的基本保障，TFGL會確保該費用的合理性，但同時要求承運商要通過運營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度調整路線至最優狀態

隨著各物流點的月度間物流量的變動，區域內物流路線的最優組合也會發生變動。TFGL會根據企業提供的物流計劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點，調整月度變動信息，以維持最低的物流成本。成本KPI導向改善

對于安全、品質、成本、環保、準時率等物流指標，TFGL建立了KPI體系進行監控，并向豐田進行月次報告，同時也向承運商公開成本以外的數據。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(臺：指豐田生產的汽車／發 動機臺數)、RMB／km*m3、RMB／趟等項目。通過成本KPI管理，不僅便于進行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據。協同效應降低物流費用

TFGL作為一個平臺，管理著豐田在華各企業的物流資源，在與各企業協調的基礎上，通過整合資源，充分利用協同效應，大大降低了物流費用。例如，統一購買運輸保險，降低保險費用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運行車輛的投入，從而達到降低費用的目的。在共同物流的費用分擔上，各企業按照物流量的比率支付物流費。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實現共同物流：不同企業在同一區域內共同集貨、配送；互為起點和終點的對流物流。

以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構成明細化、數據化，通過管理和調整各明細項目的變動來控制整體物流費用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業未做比較，但其通過成本企劃、精細的原單位管理、成本KPI導向的改善以及協同效應等方法系統化、科學化的物流成本控制，對即將或正在進行物流外包的企業具有一定的借鑒意義。

第五篇：凡客誠品企業文化分析

班級：511111學號：51111133姓名：顧郭方

凡客誠品企業文化分析

誠信

-VANCL品牌理念的核心價值。

-堅守真誠待客之道，以提供高性價比產品為己任。

-任何時候，VANCL都不掩飾自己的問題，坦誠面對、勇敢擔當。

誠信，是凡客的企業文化之一，它主要體現在：支持全國1100城市貨到付款、當面試穿、30天無條件退換貨。我想，如果凡客沒有它在廣告中宣傳的服裝質量，它不會支持貨到付款，也就無從談起當面試穿，如果它對自己的產品質量沒有信息或者保障的話，那它更不會承諾30天無條件退換貨，在凡客買過東西的人都知道，在凡客買的東西，如果感覺不合適，那么不需要太多繁瑣的程序即可退貨、或者換貨，知道顧客滿意。

務實

-VANCL為人做事的行為準則。

-不做任何浮華虛夸之事，雖志存高遠仍腳踏實地。

-不計較個人得失，以團隊利益為重，營造簡單、高效的工作氛圍。

務實，也是凡客的企業文化之一。我們從凡客的發展歷程來看，他是一步一個腳印，走過來的，沒有什么大肆鼓吹，沒有什么太多浮華的語言，我們從它簡潔的廣告語中就可以體會到他的務實精神。而且，從他的服裝特點也可以看得出來它的務實風格，給顧客一種安心的感覺。

創新

-VANCL高速成長的堅實保證。

-不亦步亦趨，而以開放姿態鼓勵創新，以持續創新提升業績。

-每天都處在危機之中，只有不斷創新、擁抱變化，才能成功應對不確定的創新，是凡客的企業文化中很重要的一點。凡客是創辦于2007年，那時候人們的價值觀與審美觀與現在絕對有差異，可是為什么凡客從2007年發展到現在還是生機勃勃，在此期間，有很多以各種形式出現在網絡上的商家企業，為什么大浪淘金，僅僅留下了凡客，這與他們的創新精神是分不開的，沒有固步自封，而是用時代的眼光看世界，用新時代的美感制造產品。

陳年

1994年來京，服務北京新聞文化界。1997年創辦席殊好書俱樂部。1998年創辦《書評周刊》。2000年，卓越網創始團隊成員，執行副總裁。2004年9月，美國亞馬遜以7500萬美金收購卓越網。其作為卓越網的實際運營者，為股東創造了高達30倍的投資回報。因其對互聯網用戶文化消費的深刻理解，曾被李國慶譽為“能夠擠出用戶購買欲”的人。其在卓越網的實踐，為中國B2C行業的市場啟蒙、生存及創新，做出了突出貢獻。2010年10月31日，第四屆中國CEO高峰

論壇在北京五洲皇冠假日酒店隆重舉行，陳年榮獲“2010中國十大杰出CEO”稱號。

方面是因為VANCL凡客誠品的創始人同時是原卓越網(現為卓越亞馬遜）創始人之一的陳年，VANCL的股東之一是卓越網創始人之

一、原金山集團總裁雷軍。兩者均為互聯網上的知名人士，此次兩者再度攜手合作自然受到了網絡人士的關注。

VANCL凡客誠品利用的是互聯網這個新興渠道，利用這個新興渠道，它免掉了開始傳統專賣店的店面轉讓費用、店租費、水電費、大量人員工資費、區域宣傳費用、物流庫存費和大量稅收等費用，實現真正的低成本運作。由于省去了大量的費用，就可以讓貨物的價格變的很低，卻可以買到量高的產品，肯定讓網民心動。

VANCL襯衫網上商城頁面非常清爽，給人非常不一般的購物體驗，加上衣服的質量，就這一點明眼人一看就知道了，VANCL襯衫網上商城是想締造一個網上高端襯衫專賣店，就像你進了品牌專賣店跟隨而來的信任和安全感一樣，這種應該算是屬于B2C的電子商務模式，VANCL凡客誠品主頁VANCL襯衫網上商城將來應該非常火爆。VANCL襯衫網上商城的產品包括各種襯衫、領帶、休閑褲、T恤和平角褲，看見零零發已經把穿著VANCLl襯衫的照片帖到Blog上來了，感覺質量還真不錯的。

VANCL凡客誠品受關注的另一方面，當然離不開CEO陳年對市場敏銳的判斷力。通過分析熱衷于電子商務的人群是年齡跨度在20-35歲的70后，80后的新生代，這些人是伴隨著互聯網成長起來的人群，習慣于使用互聯網工作，并且在生活中也不斷和互聯網發生著關聯，因此將店開在網上再加以大力度的廣告宣傳

凡客誠品創始人陳年簡介

VANCL凡客誠品CEO

基本信息

姓名：陳年

生卒：1969年4月

描述：卓越網執行副總裁

籍貫：山西聞喜

個人簡介

卓越網執行副總裁。1997年他參與創辦席殊好書俱樂部，并出任該俱樂部會員刊物《好書》第一任主編;1998年6月他受《中國圖書商報》之邀，創辦《書評周刊》;2000年加盟卓越，2004年2月擔任卓越網執行副總裁。2005年4月創辦我有網。2007年10月創辦Vancl。

VANCL凡客誠品CEO。2000年參與創建卓越網，陳年和雷軍成為搭檔;在陳年成為卓越執行副總裁的6個月之后的2004年8月，卓越下嫁亞馬遜，聘禮是7500萬美金;又6月，陳年離職，創辦我有網;2007年10月，創建VANCL品牌，網上銷售襯衫T恤等服裝用品，得到多家風投資本戰略投資，目前為國內最著名的互聯網電子商務公司之一。

職業生涯

1997年參加與創辦席殊好書俱樂部，并出任該俱樂部會員刊物《好書》第一任主編。

1998年6月受《中國圖書商報》之邀，創辦《書評周刊》。

2000年參與創辦卓越網，擔任圖書事業部總監。

2004年2月擔任卓越網執行副總裁。

2005年4月創辦我有網。

個人榮譽

陳年2000年參與創辦卓越，是中國最早涉足電子商務領域的領軍人物之一。憑借其早年在《好書》和《書評周刊》做主編時積累的經驗和自身對電子商務的“直覺”，陳年在卓越網取得卓越的成績。2000年，《大話西游》一天內最多就賣掉近萬套;2001年，550元的《丁丁歷險記》一個月內賣掉 5000多套;2002年，一周賣掉一萬套老狼的新專輯，甚至《錢鐘書全集》這樣的冷門書籍也在陳年的“包裝”下賣得火熱。

離開卓越創辦VANCL(凡客誠品)，陳年是作為PPG的效仿者加入到服裝電子商務領域的，但是不到三年時間，成功將凡客誠品打造成植根中國互聯網上，遙遙領先的領軍服裝品牌。據最新的艾瑞調查報告，凡客誠品已躋身中國網上B2C領域收入規模前四位。其所取得的成績，不但被視為電子商務行業的一個創新，更被傳統服裝業稱為奇跡。

上榜理由：VANCL從一個創業公司快速發展成運行良好的成長型企業，行業、媒體、學界給予陳年和他創辦的VANCL頗多肯定。2010年5 月，陳年開始踏上再次創業的征途，他領銜投資創辦的第三方平臺V+正式上線，上百家知名傳統品牌爭相入駐也充分顯示出品牌商對陳年及其團隊運營能力的肯定。通過凡客誠品的經營摸索，陳年為中國服裝產業的轉型與升級做出了貢獻。

2010年10月31日，第四屆中國CEO高峰論壇在北京五洲皇冠假日酒店隆重舉行，陳年榮獲“2010中國十大杰出CEO”稱號。

2010年11月5日，“創新十年”評選活動頒獎典禮暨2010經理世界年會在北京隆重舉行，陳年榮膺“未來十年新經濟人物”。

人物評價

依托自身的文化底蘊，他獨創了“精選品種、高折扣銷售、全場庫存、快捷配送”的“卓越模式”，為卓越網設計了“第一，做中國B2C電子商務領跑者;第二，在未來的3—5年內將銷售額做到10個億;第三，把卓越網在整個亞洲的影響力做大，成為亞洲的亞馬遜”的宏偉“三步走”戰略。

雖然考慮到國內的大環境，VIT業務看似障礙重重，但是隨著網絡游戲的進一步正規化和產業化，VIT業務的廣泛合法開展也是遲早的事情，從這個角度說，陳年轉身VIT的行業象征意義大于實踐，畢竟走在行業前列雖然有風險，但是機會也是最多的。

前些日子陳年對劉韌說自己離開卓越后逐漸恢復了讀書的習慣，幾個月來，讀了《近代日本的中國認識》、《細說曹操》、《兄弟》、《李銳反左文選》、《細說劉邦》、《動什么別動感情》，重讀了《活著》、《許三觀賣血記》等，并準備在自己的博客上來談談讀這些書的心得。

忽然記起在陳年投身互聯網的時候，業界曾有人開玩笑稱：文化業少了一個精英，網絡業多了一個混混。然而事實證明陳年沒成為混混，反而成為了 B2C的領軍人物，成了IT界的精英，同時文化界依舊沒有缺掉這個干將，相信經過時間的磨練，在VIT業務中，陳年也能殺出一條血路!