第一篇：一個成功的供應鏈績效管理案例（范文）

一個成功的供應鏈績效管理案例

2010-05-31 來源:中國物流與采購網 作者:

標簽: 消費電子物流 供應鏈管理 供應鏈績效管理案例 供應鏈績效管理 供應鏈績效控制

專題導航

物流人年終職場攻略 做總結、評績效、拿獎金！

又到年關，與所有的公司一樣，物流人年終同樣需要面臨：總結、績效、年終獎三大難題。話說知彼難，知己更難，所以萬聯網搜羅了物流行業各大職位的總結，有風趣幽默的個性總結，也有業內精英人士職業生涯的總結，另外績效考核如何做到公平公正亦令人頭疼，年終獎 [詳細]

摘要： 弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應鏈績效管理的方法，使它能確認郵政匯票的異常情況，了解根本原因和潛在的選擇，采取行動更換供應商、縮減過度成本、利用談判的力量。

電子制造服務（EMS）提供商弗萊克斯特羅尼克斯國際公司兩年前便面臨著一個既充滿機遇又充滿挑戰的市場環境。弗萊克斯尼克斯公司面臨的境遇不是罕見的。事實上，許多其他行業的公司都在它們的供應鏈中面臨著同樣的問題。很多岌岌可危的問題存在于供應鏈的方方面面———采購、制造、分銷、物流、設計、融資等等。

供應鏈績效控制的傳統方法

惠普、3COM、諾基亞等高科技原始設備制造商（OEM）出現的外包趨勢，來自電子制造服務業的訂單卻在減少，同時，弗萊克斯特羅尼克斯受到來自制造成本和直接材料成本大幅度縮減的壓力。供應鏈績效控制變得日益重要起來。

與其它公司一樣，弗萊克斯特羅尼克斯首要的業務規則是改善交易流程和數據存儲。通過安裝交易性應用軟件，企業同樣能快速減少數據冗余和錯誤。比如，產品和品質數據能夠通過訂單獲得，并且和庫存狀況及消費者賬單信息保持一致。第二個規則是將諸如采購、車間控制、倉庫管理和物流等操作流程規范化、流程化。這主要是通過供應鏈實施軟件諸如倉庫管理系統等實現的，分銷中心能使用這些軟件接受、選取和運送訂單貨物。

控制績效的兩種傳統的方法是指標項目和平衡積分卡。在指標項目中，功能性組織和工作小組建立和跟蹤那些被認為是與度量績效最相關的指標。不幸的是，指標項目這種方法存在很多的局限性。試圖克服某些局限性，許多公司采取了平衡積分卡項目。雖然概念上具有強制性，絕大多數平衡積分卡作為靜態管理“操作面板”實施，不能驅動行為或績效的改進。弗萊克斯特羅尼克斯也被供應鏈績效控制的缺陷苦苦折磨著。

供應鏈績效管理周期

弗萊克斯特羅尼克斯實施供應鏈績效管理帶給業界很多啟示：供應鏈績效管理有許多基本的原則，可以避免傳統方法的缺陷；交叉性功能平衡指標是必要的，但不是充分的。供應鏈績效管理應該是一個周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動對問題做出反應、連續確認處于風險中的數據、流程和行動。

弗萊克斯特羅尼克斯公司認為，定義關鍵績效指標、異常條件和當環境發生變化時更新這些定義的能力是任何供應鏈績效管理系統是令人滿意的一大特征。一旦異常情況被確認了，使用這需要知道潛在的根本原因，可采取的行動的選擇路線，以及這種可選擇行為的影響。以正確的行動對異常的績效做出快速的響應是必要的。但是，一旦響應已經確定，只有無縫的、及時的實施這些響應，公司才能取得績效的改進。這些響應應該是備有文件證明的，系統根據數據和信息發生以及異常績效的解決做出不斷地更新、調整。響應性行動導致了對異常、企業規則、業務流程的重新定義。因此，周期中連續地確認和更新流程是必要的。

在統計流程控制中，最大的挑戰往往是失控情形的根本原因的確認。當確認異常時，對此的管理需要能確認這些異常的根本原因。供應鏈績效管理應該也能在適當的位置上支持理解和診斷任務。這允許管理迅速重新得到相關的數據，相應地合計或者分解數據，按空間或者時間將數據分類。

成功的例子

弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認了供應鏈績效管理作為供應鏈管理的基礎性概念和實踐的力量和重要性

弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應鏈績效管理的方法，使它能確認郵政匯票的異常情況，了解根本原因和潛在的選擇，采取行動更換供應商、縮減過度成本、利用談判的力量。績效管理的方法包括了實施基于Web的軟件系統加速供應鏈績效管理的周期。弗萊克斯特羅尼克斯在8個月的“實施存活期”中節約了幾百億美元，最終在第一年產生了巨大的投資回報。供應鏈績效管理周期使弗萊克斯特羅尼克斯獲得這樣的結果。

識別異常績效，弗萊克斯特羅尼克斯系統根據郵政匯票信息連續比較了合同條款和被認可的賣主名單。如果賣主不適戰略性的或者訂單價格是在合同價格之上的，系統就提醒買方。另一方面，如果郵政匯票價格是在合同價格之下的，系統就提醒貨物管理人員可能的成本解決機會。向接近300個使用者傳遞的郵件通告包含詳細績效信息的Web鏈接和異常情況的總結。

弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨后使用系統了解問題和選擇方案。他們評價異常情況并且決定是否重新談判價格，考慮備選資源或者調整基于業務需求的不一致。同樣，采購經理分析市場狀況、計算費用，然后通過商品和賣主區分成本解決的優先次序。在供應鏈績效管理周期開始之前或者周期進行中，弗萊克斯特羅尼克斯確認數據、流程和行動的有效性。當實施它們的績效系統時，弗萊克斯特羅尼克斯建立指標和界限，并且也保證數據的質量和合時性。使用績效管理系統，弗萊克斯特羅尼克斯已經能通過資本化各種機會節約成本并獲得競爭優勢。

第二篇：一個成功的供應鏈績效管理案例

一個成功的供應鏈績效管理案例

電子制造服務（EMS）提供商弗萊克斯特羅尼克斯國際公司兩年前便面臨著一個既充滿機遇又充滿挑戰的市場環境。弗萊克斯尼克斯公司面臨的境遇不是罕見的。事實上，許多其他行業的公司都在它們的供應鏈中面臨著同樣的問題。很多岌岌可危的問題存在于供應鏈的方方面面———采購、制造、分銷、物流、設計、融資等等。

供應鏈績效控制的傳統方法

惠普、3COM、諾基亞等高科技原始設備制造商（OEM）出現的外包趨勢，來自電子制造服務業的訂單卻在減少，同時，弗萊克斯特羅尼克斯受到來自制造成本和直接材料成本大幅度縮減的壓力。供應鏈績效控制變得日益重要起來。

與其它公司一樣，弗萊克斯特羅尼克斯首要的業務規則是改善交易流程和數據存儲。通過安裝交易性應用軟件，企業同樣能快速減少數據冗余和錯誤。比如，產品和品質數據能夠通過訂單獲得，并且和庫存狀況及消費者賬單信息保持一致。第二個規則是將諸如采購、車間控制、倉庫管理和物流等操作流程規范化、流程化。這主要是通過供應鏈實施軟件諸如倉庫管理系統等實現的，分銷中心能使用這些軟件接受、選取和運送訂單貨物。

控制績效的兩種傳統的方法是指標項目和平衡積分卡。在指標項目中，功能性組織和工作小組建立和跟蹤那些被認為是與度量績效最相關的指標。不幸的是，指標項目這種方法存在很多的局限性。試圖克服某些局限性，許多公司采取了平衡積分卡項目。雖然概念上具有強制性，絕大多數平衡積分卡作為靜態管理“操作面板”實施，不能驅動行為或績效的改進。弗萊克斯特羅尼克斯也被供應鏈績效控制的缺陷苦苦折磨著。

供應鏈績效管理周期

弗萊克斯特羅尼克斯實施供應鏈績效管理帶給業界很多啟示：供應鏈績效管理有許多基本的原則，可以避免傳統方法的缺陷；交叉性功能平衡指標是必要的，但不是充分的。供應鏈績效管理應該是一個周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動對問題做出反應、連續確認處于風險中的數據、流程和行動。

弗萊克斯特羅尼克斯公司認為，定義關鍵績效指標、異常條件和當環境發生變化時更新這些定義的能力是任何供應鏈績效管理系統是令人滿意的一大特征。一旦異常情況被確認了，使用這需要知道潛在的根本原因，可采取的行動的選擇路線，以及這種可選擇行為的影響。以正確的行動對異常的績效做出快速的響應是必要的。但是，一旦響應已經確定，只有無縫的、及時的實施這些響應，公司才能取得績效的改進。這些響應應該是備有文件證明的，系統根據數據和信息發生以及異常績效的解決做出不斷地更新、調整。響應性行動導致了對異常、企業規則、業務流程的重新定義。因此，周期中連續地確認和更新流程是必要的。

在統計流程控制中，最大的挑戰往往是失控情形的根本原因的確認。當確認異常時，對此的管理需要能確認這些異常的根本原因。供應鏈績效管理應該也能在適當的位置上支持理解和診斷任務。這允許管理迅速重新得到相關的數據，相應地合計或者分解數據，按空間或者時間將數據分類。

成功的例子

弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認了供應鏈績效管理作為供應鏈管理的基礎性概念和實踐的力量和重要性

弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應鏈績效管理的方法，使它能確認郵政匯票的異常情況，了解根本原因和潛在的選擇，采取行動更換供應商、縮減過度成本、利用談判的力量。績效管理的方法包括了實施基于Web的軟件系統加速供應鏈績效管理的周期。弗萊克斯特羅尼克斯在8個月的“實施存活期”中節約了幾百億美元，最終在第一年產生了巨大的投資回報。供應鏈績效管理周期使弗萊克斯特羅尼克斯獲得這樣的結果。

識別異常績效，弗萊克斯特羅尼克斯系統根據郵政匯票信息連續比較了合同條款和被認可的賣主名單。如果賣主不適戰略性的或者訂單價格是在合同價格之上的，系統就提醒買方。另一方面，如果郵政匯票價格是在合同價格之下的，系統就提醒貨物管理人員可能的成本解決機會。向接近300個使用者傳遞的郵件通告包含詳細績效信息的Web鏈接和異常情況的總結。

弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨后使用系統了解問題和選擇方案。他們評價異常情況并且決定是否重新談判價格，考慮備選資源或者調整基于業務需求的不一致。同樣，采購經理分析市場狀況、計算費用，然后通過商品和賣主區分成本解決的優先次序。在供應鏈績效管理周期開始之前或者周期進行中，弗萊克斯特羅尼克斯確認數據、流程和行動的有效性。當實施它們的績效系統時，弗萊克斯特羅尼克斯建立指標和界限，并且也保證數據的質量和合時性。使用績效管理系統，弗萊克斯特羅尼克斯已經能通過資本化各種機會節約成本并獲得競爭優勢。

第三篇：成功企業的績效管理案例

成功企業的績效管理案例

今天，在企業管理當中出現者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業案例中得到啟發，著名領導力培訓專家譚小芳老師總結了績效管理十大案例 ：

1.摩托羅拉

實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據平衡計分卡的原理而設計，并參照美國國家質量標準來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰略目標、部門的業務目標、以及個人與職業發展目標三者相結合來制定績效目標。制定目標時通常都強調SMART（聰明）原則：“S”（specific）是指目標要具體；“M”（measurable）是指目標要能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級別；“A”（attainable），是指目標是能夠實現的，不能定得太高而最后實現不了；“R”（relevant），是指目標要跟公司的績效和戰略相關聯；“T”（Time），是指完成目標要有具體時間期限。

每個員工制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標；另一方面是績效，它可能會包括員工在財務、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發展、過程管理法。

摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監邢林舉自己為例，她要根據公司的戰略方向和人力資源部的業務范圍，明確制定出自己的本目標以及業務評估標準。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務指標、客戶和市場的要求等。她當年所有的工作都要與此緊密聯系地進行。

2.桂林伐木裝飾公司

桂林伐木裝飾公司是桂林市的一家民營企業，為了使員工準時上 班，實行打卡制度，每天打卡三次，早上八點半之前打卡一次，中午 12 點至 1： 30 之間打卡一次，下午 5：30 之后打卡一次，早上 8：30 至 9：00 之間打卡為 遲到，前三次遲到不扣工資，之后依次累加，中午到了而忘記打卡，前三次每次 扣 5 元，之后從 30 元依次累加，肖某為本公司員工，由于忘記打卡而導致扣掉(絕世唐門:http://www.jueshitangmen.info/)工資，但實際情況是肖某當天仍在工作崗位工作，卻被扣去工資，經調查公司有 很多員工都因為忘記打卡而被扣工資，引起了員工的不滿。案例分析：此案例中的問題是，員工實際進行了當天的工作，但僅因為忘記 打卡而扣掉其工資，造成了員工的不滿，公司實行員工打卡制度的本質目的是希 望員工準時上下班，而不是扣員工的工資，雖然每個月有三次的遲到機會，而前 三次忘記打卡扣得工資也比較少，但是這種打卡制度會給員工一種被約束，不被 信任的感覺，綜上所述，我認為要解決此問題，公司可以實行彈性工作制度，早 上八點半以后到晚上八點，只要員工在崗時間達到八個小時即可，同時取消中午 打卡的程序，最大程度的給員工以自由，實行彈性工作時間制度可以有效的避免 遲到問題，取消中午打卡可以讓員工感到被公司所信任，那么就可以有效的解決 員工對于當前制度的不滿，而公司也會達到管理目的。

3.桂林伐木裝飾公司

李某是桂林伐木裝飾公司銷售部門主管，該部門有 10 多名員工，其中既有銷售人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工 考評一次。具體做法是：根據員工的實際表現給其打分，每個員工最高分為 100 分，上級打分占比例 30%，同事打分占比例 70%。在考評時，多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工

作中的問題進行交流，只是到了 獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。案例分析：考核周期太長，質量是一個過程的輸出，沒有過程的監督和及時 的糾偏，結果無從保證。考核只是績效管理的一個評價環節，無法代替系統的績 效管理。部門主管平時沒有溝通交流，對員工沒有輔導，對員工情況不熟悉，考 評缺乏依據，考評結果很難讓人信服；考核的目的是為了反饋改善績效，不單純 是為了作為獎金分配的依據，考核目的不正確。權重設置不合理，上級打分的權

重偏低，同事打分權重偏高； 根據平時表現，這樣的指標全是定性的，沒有量化，很難做到公平，人為的影響會導致考核結果的偏離。根據上述問題李某建立月評 或季評的考核體制，日常有記錄、有考核、有督促，這樣年終考核才有依據；考 核體制最好采用考核與民主測評相結合，考核方法建議采用區間分布法，即做到 有區別，又不會導致矛盾尖銳；考核結果主要用來分析員工績效改進的方法，要 向員工灌輸這種正確的績效管理意識，獎金是高績效的結果，不是產生高績效的 原因。

4.桂林伐木裝飾公司

為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健 康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功 提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時 聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控 制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學 到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。案例分析： 雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的 企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制 和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保 培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容； 第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。絕世唐門http://www.jueshitangmen.info總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級 管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓 方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

5.唐僧師徒的故事

唐僧團隊是一個知名的團隊，經常在講課的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。

話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個。”師傅說,“好，也對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?師傅帶的問題是，“天上有多少星星?”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。” 又問沙僧，“中國的人口有多少億?”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么?八戒當時暈倒，又一次以自由落體結束履行。

第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”

這個故事說明績效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義。很多企業在設定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這個設計的假設是如果指標值設定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力，另外，用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經遠遠超出企業的期望了。這種邏輯是強盜邏輯，表現出了管理者的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。其實，設定一個員工經過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現，才是經理的價值所在，經理做到了這一點，才是實現了幫助員工成長的目標，才真正體現了經理的價值!

6.制度的力量

18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12﹪，其中最嚴重的一艘船上 424個犯人死了158個，死亡率高達37﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人和醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。http://www.jueshitangmen.info

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。

問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。

自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要，企業的績效導向決定了員工的行為方式，如果企業認為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性，忽視創造性，就不能給企業帶來戰略性增長，那么企業的目標就無法達成;如果企業的績效導向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與經理達成績效合作伙伴，在經理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。績效考核實際對公司最有利，但是要說成對員工最有利。

7.老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，他們開會討論為什么失敗。

第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。

績效考核的目的是改善績效，而不是分清責任，當績效出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。遇到問題先界定責任后討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那么，最后的結果都是歸錯于外，作為企業員工誰都沒有責任，最后客戶被涼在了一邊，當責任劃分清楚了，客戶的耐心也已經喪失殆盡了。于是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了，最后企業的財務目標的實現沒有了來源，股東價值無從說起。

8.俄羅斯礦山爆炸

在一次企業季度績效考核會議上，營銷部門經理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不好做，研發部門要認真總結。

研發部門經理B說：我們最近推出的新產品時少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發新產品呢?

財務部門經理C說：我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發部了。

采購部門經理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎?俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升。

這時，ABC三位經理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈。人力資源經理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了

這是老鼠偷油故事的企業版，多么鮮活的案例，看看故事，再想想自己，是不是該改變一下思維方式了?

9.關上你的窗簾

據說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現裂紋。為能保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。

最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發現對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢?是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢?因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢?因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢?因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲?因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖?因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖??

由此發現解決的辦法很簡單，只要關上整幢大廈的窗簾。此前專家們設計的一套套復雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。

彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解” 是根本的解決方式，只有通過系統思考，看到問題的整體，才能發現“根本解”。

我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現的裂紋，只要關上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。在遇到重重問題迷霧的時候，你真的能關上你的窗簾嗎?

10.福馬集團的績效管理

福馬集團，經過近三十年的發展現已成為一家以生產蛋糕類食品為主業，集食品研發、制造、分銷、國際貿易、金融投資、地產開發為一體的多元化產業集團。其旗下的“福馬”、“愛尚”、“咪咪”等品牌，曾榮獲“中國名牌產品”、“中國馳名商標”和“亞洲500最具價值品牌獎”。福馬集團，自2001年起，開始涉足金融投資領域，相繼成為興業銀行、光大銀行、交通銀行的主要股東，成功的金融投資為集團的持續發展提供雄厚資金，也加速推進福馬“中國蛋糕事業王國”愿景的實現。絕世唐門http://www.jueshitangmen.info

近年來，福馬集團又通過激活產權機制，強化客戶導向，實行了跨越式發展，多年的經營管理實踐和產業認識深度的積累，使得福馬集團獨辟蹊徑，發展出一種獨有的價值觀與發展思路------“我們的福馬，共同的事業”。

雖然福馬集團目前處于良好的發展過程中，但決策者們依然居安思危，前瞻性地為福馬集團未來的長久大業思忖和謀劃著。經過華彩咨詢與福馬集團領導層多次交流，達成以下共識：在新的發展時期，福馬集團在集團管控和績效激勵方面面臨著新的挑戰，這包括：

1、集團總部空心化，集團管控方式過于簡單，不適應集團化發展的需要；

2、目前的分權結構和激勵方式使得管控受到阻力；

3、集團缺乏對企業高管層的績效管理和中長期激勵機制。

因此，搭建模塊化的、可復制的、系統的集團管控體系，建立適應公司長期發展的績效和激勵機制是福馬集團保持快速、健康發展的關鍵因素。此文由絕世唐門小說網整理，上傳，是絕世唐門小說專題網站，提供絕世唐門無彈窗在線最新章節閱讀，一切精彩盡在斗羅大陸2http://www.jueshitangmen.info/

第四篇：績效考核案例—— 一個成功的績效改善的例子

績效考核案例—— 一個成功的績效改善的例子

發 布 人：圣才學習網

處分，但不懲罰

康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業像成年人那樣對待他們，他們就會表現得像個成年人。

這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。最后，公司管理層還進行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主動權完全掌握在員工自己手里。

非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產生結果，就會采取進一步的處分措施。當非正式的會談過程和績效改進討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時，主管所采取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標準，并爭取員工同意重返令人滿意的表現。

如果問題繼續存在，主管就進而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內容正式編寫成備忘錄，交給該員工。“提醒”一詞不同于“警告”或“訓斥”，而是提請員工注意兩個問題：首先，提醒他注意現在有績效和期望績效之間的具體差距；其次，提醒他注意，他有責任拿出合格的表現，做好他該做的工作。

如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動+——帶薪停職。

有權威力的最后步驟是離職一天做決定。

通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。

員工消極怠工等現象得到了遏制。

第五篇：績效管理案例

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第四章 績效管理

案例一

韓國某企業集團是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233 000名員工和340多個辦事機構，其業務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產和銷售公司，由于各個公司投產的時間都不長，因此內部管理制度的建設還不完善，因此在績效評估中采用設計和實施相對比較簡單的強制分布評估方法對員工進行績效評估。各個公司的生產員工和管理人員都是每個月進行一次績效評估，評估的結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發現這種績效評估方法存在著許多問題，但是又無法確定問題的具體表現及其產生的原因，于是他們請北京的一家管理咨詢公司對企業的員工績效評估系統進行診斷和改進。

咨詢公司的調查人員在實驗性調查中發現該企業的中國的各個生產分公司都要求在員工績效評估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個等級，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的規定，每次績效評估中要保證員工總體的4％～5％得到A等評估，20％的員工得到B等評估，4％—5％得D或E等評估，余下的大多數員工得到C等評估。員工績效評估的依據是工作態度占30％，績效占40％—50％，遵守法紀和其他方面的權重是20％—30％。被調查的員工們認為在績效評估過程中存在著輪流坐莊中國最大的人力資源服務商

學習像呼吸一樣自然 的現象，并受員工與負責評估工作的主管的人際關系的影響，結果使評估過程與工作績效之間聯系不夠緊密，因此對他們來說，績效評估雖然有一定的激勵作用，但是不大強烈。而且評估的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到A或B；而在一個整體績效好的部門即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，他們認為員工的績效評估是一個非常重要的問題，這不僅是因為評估的結果將影響到自己的獎金數額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公正的評估。員工認為績效評估的標準比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負責銷售的產品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評估中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效評估方法很不合理。

問題：

（1）指出該公司績效評估體系存在的主要問題，并做簡要分析。

（2）一個有效的績效評估體系具備什么特征？

參考答案：

1、該公司在績效評估中的誤差為：績效評估標準不清，不準確；評估者存在個人偏見，不能站在公正客觀的立場上對員工的績效進行評估；對比誤差，將一個人與另一個人進行對比，而不是將這個人與客觀的標準進行對比從而產生非客觀公正的評價； 輪流坐莊傾向；中國最大的人力資源服務商

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人際關系傾向。

2、一個有效的績效評估體系所具備的特征是：

（1）用來評估員工績效的標準必須是與工作相關的；

（2）管理人員必須清楚說明對員工的績效期望；

（3）應該用標準化的方法對員工進行評估；

（4）選擇合適的評估者；（5）讓員工了解評估結果。

案例二

A公司目前有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進行改革。績效考核工作是公司重點投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考中國最大的人力資源服務商

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核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測驗（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

考核主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中的所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。

公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體中國最大的人力資源服務商

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會到考核者的權威，還是樂此不疲。

進行到第二年時，大家已經喪失了第一次的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業績差或好的領導并沒有區別，自己還是在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。

問題：

1． 績效評估系統有哪些作用？

2． 請你為A公司設計一些績效評估系統的改進辦法。

參考答案：

1． 績效評估包括以下作用：

（1）引導和激勵作用。通過績效評估可引導和激勵人員的行為趨于組織的戰略目標，通過績效評估系統可以使員工了解組織對他們的期望并了解他們的績效達到何種程度可以得到組織的認可和獎勵。

（2）約束和監督作用。約束和監督員工的行為以確保組織的目標得以實現，良好的績效 評估系統能夠給我們提供一個監督員工業績的方法。

（3）為人力資源管理決策提供信息和數據基礎，在人力資源管理當中以準確的評估結果 為基礎的加薪、晉升、調職、降級才具有中國最大的人力資源服務商

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公平性，才會對員工的士氣有激勵性。

2．績效評估系統的改進辦法：

（1）獲得支持。獲取全公司各層面對績效評估支持，人力資源部應進行系統培訓和積極的溝通，達到被評估員工及高層管理者認可。

（2）選擇適當的評估標準和評估方法。只有合適的評估方法才會使評估結果有說服力，從而有效地發揮評估系統的作用。

（3）績效評估與人力資源的其他職能部門緊密聯系。

（4）建立績效評估的反饋和改建機制，來增強績效評估的有效性、連續性、一致性。

案例三

新星公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。

現在公司規模大了，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員增中國最大的人力資源服務商

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加，問題也出現了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

結合本案例請您回答以下幾個問題：

（1）您認為在該企業建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。

（2）假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設計一套績效考評方案，并說明如此設計的原因。

答案要點：

（1）績效管理對企業以及對員工都有著重要的作用。對企業而言，績效管理的功能有：診斷功能、監測功能、導向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規范功能、發展功能、控制功能、溝通功能等。績效管理制度是使企業的績效管理這些功能能夠正常發揮作用的制度性保證。

（2）新星公司現在已經有了一定的規模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束；

（3）在公司的發展中，出現了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決；

（4）目前對公司來說，穩定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發揮的機會。所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。

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案例四

公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發放到各個部門的經理，部門經理在規定的時間內填寫表格，再交回人力資源部。

老張是營業部的經理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業績和工作態度的評價。工作業績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務，基本完成工作任務等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業績目標清楚地確定下來。因此對業績考評時，無法判斷誰超額完成任務，誰沒有完成任務。工作態度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。

由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設計本部門營業人員的考評方法。老張在考慮，為營業人員設計考評方法應該注意哪些問題呢？

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請回答下列問題：

（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強？

（2）選擇營業人員的績效考評方法時，應該注意哪些問題？

答案要點

1、A公司的績效評評估所存在的問題有：

（1）考核目的不明確。績效評估的目的是發現員工工作的長處與不足，改進員工以及績織的整體績效，促進員工與組織的提高與發展，而不是為了考評而考評。A公司也沒有就績效考核的結果進行績效面談，更沒有制定員工的績效改進計劃。

（2）績效目標不清楚。考評者和被考評者對于被考評者的績效目標竟然模糊，使得考核沒有了對比標準。

（3）平常的工作過程中沒有關于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據性資料，使得考評結果的可靠性降低。

（4）在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現代表整個考核期的表現，這種“以近概全”的方式，使得考評結果的正確性降低。

（5）考核周期設置不當。營業部的業績考核周期過長，不利于發現、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。

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2、應該注意

（1）明確考核的目的；

（2）重新設計考核周期；

（3）有利于員工績效信息的收集；（4）重視績效面談的作用；

（5）制定績效改進計劃，為員工的績效改進作必要的指導。

案例五

某公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的、完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業績好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。

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這幾年公司發展非常迅速，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員的增加，問題也出現了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

請你對該公司的績效管理做出分析，為銷售人員和管理人員設計一套更有效的績效考評方案，并說明設計基本依據。

答案要點：

1、分析說明公司在員工績效考評方面存在的主要問題，如在考評指標，考評的方式和方法的選擇上存在著的問題，以及績效評價結果與薪酬的人為聯結。結果造成了公司人員的流失、員工關系緊張。

2、考評方案應當包括以下內容：

（1）管理人員采取以行為、品質為導向的考評方法，銷售人員采取以結果、行為、品質為導向的考評方法；

（2）說明考評的主要指標和標準（列表說明）

（3）說明績效考評的具體步驟和要求。

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