第一篇：成功的績效管理

成功的績效管理內(nèi)容：指導(dǎo)，激勵，控制，獎勵。

績效管理總流程的設(shè)計：1準(zhǔn)備階段：一明確績效管理的對象二：根據(jù)績效考評的對象，正確選擇考評方法三：根據(jù)具體的方法，提出績效考評要素和標(biāo)準(zhǔn)體系四：對運行程序具體步驟提出具體要求2實施階段：一通過提高績效增強核心競爭力二收集信息并注意資料的積累3考評階段：一考評的準(zhǔn)確性二考評的公正性三考評結(jié)果的反饋方式四考評使用表格的再檢驗五考評方法的再審核4總結(jié)階段：一對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷二各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任三各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握的績效面談技巧5應(yīng)用開發(fā)階段：一重視考評者績效管理能力的開發(fā)二被考評者的績效開發(fā)三績效管理的系統(tǒng)開發(fā)四企業(yè)組織的績效開發(fā)。

績效改進的方法與策略：1分析工作績效的差距與原因：一分析工作績效的差距二查明產(chǎn)生差距的原因2制定改進工作績效的策略：一預(yù)防性策略和制止性策略二正向激勵與負(fù)向激勵策略三組織變革策略和人事調(diào)整策略。

檢查評估績效系統(tǒng)有效性方法：座談法，問卷調(diào)查法，查看工作記錄法，總體評價法.行為導(dǎo)向型主管評價法：排列法，選擇排列法，成對比較法，強制分布法。

行為導(dǎo)向型客觀評價法：關(guān)鍵事件法，行為錨定等級評價法，行為觀察法，加權(quán)選擇量表法

結(jié)果導(dǎo)向型考評法：目標(biāo)管理法，績效標(biāo)準(zhǔn)法，直接指標(biāo)法，成績記錄法。

績效考評者的技能培訓(xùn)與開發(fā)內(nèi)容：1企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的和意義，考評者的職責(zé)和任務(wù)，考評者和被考評者的角色扮演。2績效管理的基本方法和理論3績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理4績效管理的程序，步驟及實施的要點5績效管理中誤差和偏差的防治6如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決管理中出現(xiàn)的矛盾，如何組織績效面談。

第二篇：成功績效管理12大關(guān)鍵因素

成功績效管理12大關(guān)鍵因素

建立公司的績效管理系統(tǒng)是一項非常重要的工作。但是如何能保證從一開始就清楚了解這一點呢？在這個問題上，人力資源方面的管理者十幾年來一直都在研究和實踐，并且很多專業(yè)的學(xué)術(shù)文獻上也發(fā)表過太多這方面的觀點和方法，幾乎無法計算具體有多少。然而從這些不斷增多的選擇以及相關(guān)的各種變量中做出最佳的推薦和進行選擇仍然是一件非常困難的事情，因為沒有任何一種解決方案能適合所有的組織機構(gòu)。每個組織具有唯一性，必須找到適合其自身的解決方案。

我們確信的是，在工作環(huán)境中，人力資源穩(wěn)定性隨著時間的推進而發(fā)生變化?，F(xiàn)在工作比以前需要更多的知識和技能，任何組織非常依賴人力這種無形資產(chǎn)，結(jié)果是組織有興趣優(yōu)化管理這種資產(chǎn)的方式。建立一種有效的績效管理系統(tǒng)就是一個組織進行優(yōu)化工作的方法。

畢竟，很多關(guān)于員工激勵和員工發(fā)展的理論都認(rèn)為一種有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是每個組織人力管理系統(tǒng)的重要一環(huán)。為了將績效和獎勵結(jié)合起來（關(guān)鍵是激發(fā)績效），組織需要擁有評估個體績效的正確方法。為了獲得發(fā)展，個體需要反饋他們長處和短處。同時組織需要績效信息來對那些個體實施培訓(xùn)和提供發(fā)展資源，以使個體獲得最大的幫助。最后組織需要績效信息來修正績效問題，并評估他們改進努力的有效性。

毫無疑問，可以使用很多種方法在組織內(nèi)部進行設(shè)計、發(fā)展和實施一種正規(guī)的績效管理系統(tǒng)。雖然沒有一種解決方案適合于所有的組織，但是大多人會同意如下觀點：無論組織在收益或人力上是大還是小，總需遵循一定的基本標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)的建立必須可以參考幾個特定的“關(guān)鍵成功因素”，這些因素可以作為每個有興趣在開始時就希望真正了解績效管理的組織在規(guī)范績效管理系統(tǒng)時都會考慮到的重要因素。

以下是“關(guān)鍵成功因素”：

1）映射組織的企業(yè)文化和價值觀

確保組織中重要的核心價值觀和信仰被完整地“吸收”到績效管理系統(tǒng)中去。

2)設(shè)計發(fā)展和規(guī)劃階段

從一開始就要得到CEO和高級管理層的支持，為將來全心投入做準(zhǔn)備。這將有助于整個過程的執(zhí)行和提高公司內(nèi)部的接受度，在設(shè)計階段時確保管理層和雇員從一開始就理解整個流程并是積極的貢獻者。

3)關(guān)注正確的績效測量

作為一個團隊組織要認(rèn)可那些重要而少數(shù)的績效測定方法，這些方法將賦予組織一種清晰的視點，以及很高的自信，當(dāng)然這種自信取決于主要的目標(biāo)是否順利達到。這些方法應(yīng)該被分享以及與其他報告流程同時進行，以保障整個組織獲知有關(guān)的其他支持性目標(biāo)的進展情況。

4)關(guān)聯(lián)職位描述到績效管理系統(tǒng)

確保員工可以看到他們工作所需的能力、工作職位描述以及他們績效計劃中規(guī)定的工作目標(biāo)之間的直接關(guān)系。如這種關(guān)聯(lián)度不夠清晰，這個績效計劃應(yīng)該進行調(diào)整，并至少每年在績效評價時重溫一遍。

5)公平客觀評估績效

評估績效的能力很關(guān)鍵，績效評價需要評估者承認(rèn)員工的績效有好壞等級之分。例如，員工中大多數(shù)人能按照基于他們自身經(jīng)驗水平和服務(wù)時間所期望的那樣開展他們的工作，然而，有些員工可能遠遠超出期望，有些則可能遠低于預(yù)期。在根據(jù)明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以及相對的貢獻（與其他人的貢獻相比來說）大小來公正客觀地評估員工能力的時候，公司常常會獲得他們所需的結(jié)果。

6)在績效管理中培訓(xùn)管理者

提前在培訓(xùn)上投入精力，以確保管理層具備相關(guān)技能參與到績效管理系統(tǒng)的規(guī)劃流程中，這個培訓(xùn)應(yīng)該包括所有各級管理人員，以確保每個管理者起點一致，說“同樣的語言”，使用相同的工具和技巧。

7)把獎勵機制引入績效管理系統(tǒng)

獎勵系統(tǒng)的實施和績效評估的有效性之間的關(guān)系對于所有績效管理環(huán)節(jié)來說是很重要的。很明顯，將績效評估的結(jié)果和金錢獎勵結(jié)合在一起能使績效評估系統(tǒng)變得更有效，有研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)獎勵與評估結(jié)果結(jié)合時有效性變得很高的，這與過去經(jīng)常提到的當(dāng)評估不與金錢獎勵結(jié)合時評估十分有效的觀點是矛盾的。

8)區(qū)分與整個獎勵系統(tǒng)的關(guān)系

如果績效管理系統(tǒng)中有一個次要的第三方獎勵系統(tǒng)，那么極為重要的一點是，從一開始就必須與員工溝通得非常清楚。例如，2002年Hay小組的研究發(fā)現(xiàn)：90%的組織都有一種書面的補償政策，但很多員工無法理解它；73%的組織對他們的員工不公開相關(guān)的薪酬系統(tǒng)；只有50%左右的管理人員和專業(yè)人員以及低于25%的其他員工知道他們自己的工資水平；結(jié)果，61%的組織發(fā)現(xiàn)，通過提高薪酬激勵員工的做法是無效的或幾乎沒什么效果。因此，為了取得一定的效果，獎勵系統(tǒng)必須根據(jù)績效來調(diào)整，必須和員工進行溝通，以及必須能被員工理解是有效的激勵。

9)使管理層對溝通過程負(fù)責(zé)

雖然溝通是每個人的工作，但最后必須有些人要負(fù)責(zé)，這就要求管理者在井然有序下經(jīng)常積極探索，提供以及得到績效反饋。各級管理層要在員工的溝通過程中起帶頭作用，親自示范使績效系統(tǒng)有效運作的行為，同時也能起到培養(yǎng)和監(jiān)管員工的作用。

10)明確對員工發(fā)展的期望

員工的發(fā)展對于績效管理系統(tǒng)的成功是非常關(guān)鍵的。對于扁平化組織和控制范圍相對較窄的組織而言，最基本的一點是要尋找各種發(fā)展員工才智的方法，例如通過技能的掌握，特定的項目，團隊領(lǐng)導(dǎo)的機會和正規(guī)的教育以及培訓(xùn)獲得。這樣，組織可以建立一個針對每個員工每年最少時間的員工發(fā)展計劃來推動這個流程。

11)跟蹤績效管理系統(tǒng)的有效性

為決定績效管理系統(tǒng)的有效性，需要做一個評估系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)該確保公司和員工績效目標(biāo)調(diào)整能在績效管理周期中任一時間點被確認(rèn)，而且達到設(shè)定的績效目標(biāo)的概率可被計算。這個過程中，要允許成本管理和投資回報率目標(biāo)得到確認(rèn)，并且相關(guān)目標(biāo)應(yīng)在匯報周期中預(yù)先設(shè)定。

12)根據(jù)需要調(diào)整績效管理系統(tǒng)

基于公司績效管理系統(tǒng)的定期分析結(jié)果，系統(tǒng)方法應(yīng)為每個必備上報階段做調(diào)整。信息必須依次及時傳達到各級管理，這個步驟在有效交流和實施中是重要一環(huán)，并通過持續(xù)加強達成目標(biāo)和組織優(yōu)先目標(biāo)所需的員工行為來使績效管理流程形成一個完整周期循環(huán)。

績效管理能否成功落地的五個關(guān)鍵

談到人力資源管理的難點，都會不約而同的聯(lián)想到績效管理，在企業(yè)的實踐過程中，大部分的企業(yè)績效管理是失敗的，只有少部分的企業(yè)績效管理能起到真正提升組織績效的作用。盡管失敗的情況多種多樣。但歸根結(jié)底是下面五個方面沒有做到位。

首先，績效管理的基礎(chǔ)工作是否做到位。一家企業(yè)能不能實施績效管理體系，取決于這家企業(yè)的管理基礎(chǔ)。在我們的企業(yè)實踐中，往往出現(xiàn)一些企業(yè)根本就沒有實施績效管理的管理基礎(chǔ)，就開始實施績效管理體系。這樣的結(jié)果可想而知，必定會導(dǎo)致整個績效體系最終的失敗。

曾經(jīng)咨詢過這樣的一個企業(yè)，該公司人員大約100人，崗位職責(zé)不清晰，部門之間通常因為責(zé)任問題相互推委，管理人員能力薄弱，員工動力不足，流失率很高，公司老板期望通過績效考核體系進行規(guī)范管理。

通過我們的診斷分析，我們認(rèn)為在實施績效管理體系之前先要對公司的組織結(jié)構(gòu)、流程、職位體系進行梳理。只有先有了一定的管理基礎(chǔ)，才能更好的去進行績效管理。

其次，高管對績效考核體系的態(tài)度。往往高管的認(rèn)可與認(rèn)識是績效管理體系能否成功落地是決定性的因素。高管是公司的決策層，他們?nèi)绻麑冃Ч芾眢w系不認(rèn)可，或者理解不夠透徹，那么勢必會影響到整個績效考核體系的推行。以我們在企業(yè)的實踐來看，不少企業(yè)的高管對績效管理體系的認(rèn)識是存在偏差的，大多把績效管理體系當(dāng)作一種檢查員工工作的工具，其實績效管理體系除了檢查員工的工作是否作到位，還有一個更重要的目的是幫助員工去提升績效，考核本身不是目的，只有整個組織績效提升了，整個績效管理的目的也就實現(xiàn)了。

再次，公司績效管理的溝通機制?？冃贤ㄘ灤┱麄€績效管理體系的各個環(huán)節(jié)。

在績效計劃階段，需要高管之間相互確定績效的策略和方向，相互要達成一致，這需要績效理念的溝通。

在績效制定階段，需要對考核的指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)進行推敲，需要對目標(biāo)進行反復(fù)溝通，績效指標(biāo)一般是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下來的，而這個目標(biāo)如何確定，定多高，標(biāo)準(zhǔn)如何衡量，需要反復(fù)的溝通與確認(rèn)。

在績效實施階段，需要對績效進行過程的輔導(dǎo)，需要了解員工的工作進展，需要哪些支持和幫助，這個時候也需要溝通。

績效結(jié)果的反饋階段，需要對績效結(jié)果與員工進行溝通，對員工績效表現(xiàn)好的地方給予肯定和表揚，同時幫助員工尋找績效的不足，并協(xié)助員工制定績效的改進計劃。績效考核的申訴機制也要搭建好，當(dāng)出現(xiàn)直線經(jīng)理與員工在溝通方面不能達成一致意見的時候，要確保員工有向上溝通和申訴的渠道。

第四，績效政策的宣貫?？冃д叩男炂鋵嵤菫榭冃Ч芾眢w系順利實施做思想的動員工作，不能讓員工對績效管理體系有錯誤的認(rèn)識。在不少企業(yè)，員工對績效管理深惡痛絕，認(rèn)為績效管理無非就是監(jiān)督員工干活，干的不好就扣點工資。這樣的前提下，績效管理體系推行肯定是有問題的。所以前期的政策宣貫，做好員工的思想工作，讓員工真正感受到績效管理體系的意義是至關(guān)重要的。

最后，管理人員的績效管理能力。管理人員是績效管理的考評者，他們根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)去分解和制定考核指標(biāo)，又直接給員工評分，因此他們的績效管理能力會直接關(guān)系到績效管理是否出現(xiàn)偏差。在企業(yè)實踐中，往往容易出現(xiàn)這樣的不良現(xiàn)象，一是企業(yè)的管理者在分解戰(zhàn)略目標(biāo)的時候因為不能專注關(guān)鍵的指標(biāo)，而導(dǎo)致考核指標(biāo)出現(xiàn)偏差，二就是確定績效指標(biāo)的時候，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立很模糊，難以量化，不符合SMART原則，以及QQTC法則，這樣就會導(dǎo)致考核的結(jié)果明顯不符合實際情況。三就是打分的時候，管理者往往靠拍腦袋決定分?jǐn)?shù)的多少。這些都是管理人員在績效管理能力方面比較欠缺的表現(xiàn)。要向真正的讓績效管理體系落地，必須加強管理人員的績效管理能力。

以上五個方面是實施績效管理的幾個非常重要的關(guān)鍵點，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效管理體系在一個企業(yè)才會順利的落地。

第三篇：成功企業(yè)的績效管理案例

成功企業(yè)的績效管理案例

今天，在企業(yè)管理當(dāng)中出現(xiàn)者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應(yīng)對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業(yè)案例中得到啟發(fā)，著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家譚小芳老師總結(jié)了績效管理十大案例 ：

1.摩托羅拉

實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據(jù)平衡計分卡的原理而設(shè)計，并參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來制定績效目標(biāo)。制定目標(biāo)時通常都強調(diào)SMART（聰明）原則：“S”（specific）是指目標(biāo)要具體；“M”（measurable）是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達到的級別；“A”（attainable），是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實現(xiàn)不了；“R”（relevant），是指目標(biāo)要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；“T”（Time），是指完成目標(biāo)要有具體時間期限。

每個員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績效，它可能會包括員工在財務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。

摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評估標(biāo)準(zhǔn)。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財務(wù)指標(biāo)、客戶和市場的要求等。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進行。

2.桂林伐木裝飾公司

桂林伐木裝飾公司是桂林市的一家民營企業(yè)，為了使員工準(zhǔn)時上 班，實行打卡制度，每天打卡三次，早上八點半之前打卡一次，中午 12 點至 1： 30 之間打卡一次，下午 5：30 之后打卡一次，早上 8：30 至 9：00 之間打卡為 遲到，前三次遲到不扣工資，之后依次累加，中午到了而忘記打卡，前三次每次 扣 5 元，之后從 30 元依次累加，肖某為本公司員工，由于忘記打卡而導(dǎo)致扣掉(絕世唐門:http://www.jueshitangmen.info/)工資，但實際情況是肖某當(dāng)天仍在工作崗位工作，卻被扣去工資，經(jīng)調(diào)查公司有 很多員工都因為忘記打卡而被扣工資，引起了員工的不滿。案例分析：此案例中的問題是，員工實際進行了當(dāng)天的工作，但僅因為忘記 打卡而扣掉其工資，造成了員工的不滿，公司實行員工打卡制度的本質(zhì)目的是希 望員工準(zhǔn)時上下班，而不是扣員工的工資，雖然每個月有三次的遲到機會，而前 三次忘記打卡扣得工資也比較少，但是這種打卡制度會給員工一種被約束，不被 信任的感覺，綜上所述，我認(rèn)為要解決此問題，公司可以實行彈性工作制度，早 上八點半以后到晚上八點，只要員工在崗時間達到八個小時即可，同時取消中午 打卡的程序，最大程度的給員工以自由，實行彈性工作時間制度可以有效的避免 遲到問題，取消中午打卡可以讓員工感到被公司所信任，那么就可以有效的解決 員工對于當(dāng)前制度的不滿，而公司也會達到管理目的。

3.桂林伐木裝飾公司

李某是桂林伐木裝飾公司銷售部門主管，該部門有 10 多名員工，其中既有銷售人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工 考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為 100 分，上級打分占比例 30%，同事打分占比例 70%。在考評時，多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工

作中的問題進行交流，只是到了 獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。案例分析：考核周期太長，質(zhì)量是一個過程的輸出，沒有過程的監(jiān)督和及時 的糾偏，結(jié)果無從保證。考核只是績效管理的一個評價環(huán)節(jié)，無法代替系統(tǒng)的績 效管理。部門主管平時沒有溝通交流，對員工沒有輔導(dǎo)，對員工情況不熟悉，考 評缺乏依據(jù)，考評結(jié)果很難讓人信服；考核的目的是為了反饋改善績效，不單純 是為了作為獎金分配的依據(jù)，考核目的不正確。權(quán)重設(shè)置不合理，上級打分的權(quán)

重偏低，同事打分權(quán)重偏高； 根據(jù)平時表現(xiàn)，這樣的指標(biāo)全是定性的，沒有量化，很難做到公平，人為的影響會導(dǎo)致考核結(jié)果的偏離。根據(jù)上述問題李某建立月評 或季評的考核體制，日常有記錄、有考核、有督促，這樣年終考核才有依據(jù)；考 核體制最好采用考核與民主測評相結(jié)合，考核方法建議采用區(qū)間分布法，即做到 有區(qū)別，又不會導(dǎo)致矛盾尖銳；考核結(jié)果主要用來分析員工績效改進的方法，要 向員工灌輸這種正確的績效管理意識，獎金是高績效的結(jié)果，不是產(chǎn)生高績效的 原因。

4.桂林伐木裝飾公司

為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健 康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功 提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時 聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控 制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué) 到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。案例分析： 雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的 企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制 和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進行考慮。針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進行管理；其次要確保 培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容； 第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。絕世唐門http://www.jueshitangmen.info總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級 管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn) 方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。

5.唐僧師徒的故事

唐僧團隊是一個知名的團隊，經(jīng)常在講課的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。

話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?”悟空不假思索地答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘?！苯又謫柹成疤焐嫌袔讉€月亮?”沙僧答道:“一個?！睅煾嫡f,“好，也對了，給你一把傘?！卑私湟豢矗睦戆迪玻骸鞍」@么簡單，我也行?！庇谑牵θ琳疲却龓煾党鲱}，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?師傅帶的問題是，“天上有多少星星?”八戒當(dāng)時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把?！?又問沙僧，“中國的人口有多少億?”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么?八戒當(dāng)時暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。

第三次旅游的時候，飛機再一次出現(xiàn)故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘?！?/p>

這個故事說明績效考核指標(biāo)值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標(biāo)也就失去了本來的意義。很多企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時候，喜歡用高指標(biāo)值強壓員工，這個設(shè)計的假設(shè)是如果指標(biāo)值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力，另外，用一個很高的指標(biāo)值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠遠超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是強盜邏輯，表現(xiàn)出了管理者的無能和無助，只知道用高指標(biāo)值強壓員工，殊不知，指標(biāo)背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標(biāo)的手段，而指標(biāo)值本身不是。其實，設(shè)定一個員工經(jīng)過努力可以達到的指標(biāo)值，然后，幫助員工制定達成目標(biāo)的行動計劃，并幫助員工去實現(xiàn)，才是經(jīng)理的價值所在，經(jīng)理做到了這一點，才是實現(xiàn)了幫助員工成長的目標(biāo)，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價值!

6.制度的力量

18世紀(jì)末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費用。當(dāng)時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12﹪，其中最嚴(yán)重的一艘船上 424個犯人死了158個，死亡率高達37﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。http://www.jueshitangmen.info

一位英國議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。

問題迎刃而解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。

自從實行上岸計數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運載幾百人的船只經(jīng)過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

這個故事告訴我們，績效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績效導(dǎo)向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認(rèn)為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性，忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長，那么企業(yè)的目標(biāo)就無法達成;如果企業(yè)的績效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標(biāo)保持一致，分解組織目標(biāo)，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與經(jīng)理達成績效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標(biāo)的達成。績效考核實際對公司最有利，但是要說成對員工最有利。

7.老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，他們開會討論為什么失敗。

第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了。

績效考核的目的是改善績效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。遇到問題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯于外，作為企業(yè)員工誰都沒有責(zé)任，最后客戶被涼在了一邊，當(dāng)責(zé)任劃分清楚了，客戶的耐心也已經(jīng)喪失殆盡了。于是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了，最后企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)沒有了來源，股東價值無從說起。

8.俄羅斯礦山爆炸

在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。

研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品時少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢?

財務(wù)部門經(jīng)理C說：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。

采購部門經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎?俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價格上升。

這時，ABC三位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了

這是老鼠偷油故事的企業(yè)版，多么鮮活的案例，看看故事，再想想自己，是不是該改變一下思維方式了?

9.關(guān)上你的窗簾

據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護好這幢大廈，有關(guān)專家進行了專門研討。

最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢?是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢?因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢?因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢?因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲?因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖?因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖??

由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們設(shè)計的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。

彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解” 是根本的解決方式，只有通過系統(tǒng)思考，看到問題的整體，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”。

我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統(tǒng)思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。在遇到重重問題迷霧的時候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎?

10.福馬集團的績效管理

福馬集團，經(jīng)過近三十年的發(fā)展現(xiàn)已成為一家以生產(chǎn)蛋糕類食品為主業(yè)，集食品研發(fā)、制造、分銷、國際貿(mào)易、金融投資、地產(chǎn)開發(fā)為一體的多元化產(chǎn)業(yè)集團。其旗下的“福馬”、“愛尚”、“咪咪”等品牌，曾榮獲“中國名牌產(chǎn)品”、“中國馳名商標(biāo)”和“亞洲500最具價值品牌獎”。福馬集團，自2001年起，開始涉足金融投資領(lǐng)域，相繼成為興業(yè)銀行、光大銀行、交通銀行的主要股東，成功的金融投資為集團的持續(xù)發(fā)展提供雄厚資金，也加速推進福馬“中國蛋糕事業(yè)王國”愿景的實現(xiàn)。絕世唐門http://www.jueshitangmen.info

近年來，福馬集團又通過激活產(chǎn)權(quán)機制，強化客戶導(dǎo)向，實行了跨越式發(fā)展，多年的經(jīng)營管理實踐和產(chǎn)業(yè)認(rèn)識深度的積累，使得福馬集團獨辟蹊徑，發(fā)展出一種獨有的價值觀與發(fā)展思路------“我們的福馬，共同的事業(yè)”。

雖然福馬集團目前處于良好的發(fā)展過程中，但決策者們依然居安思危，前瞻性地為福馬集團未來的長久大業(yè)思忖和謀劃著。經(jīng)過華彩咨詢與福馬集團領(lǐng)導(dǎo)層多次交流，達成以下共識：在新的發(fā)展時期，福馬集團在集團管控和績效激勵方面面臨著新的挑戰(zhàn)，這包括：

1、集團總部空心化，集團管控方式過于簡單，不適應(yīng)集團化發(fā)展的需要；

2、目前的分權(quán)結(jié)構(gòu)和激勵方式使得管控受到阻力；

3、集團缺乏對企業(yè)高管層的績效管理和中長期激勵機制。

因此，搭建模塊化的、可復(fù)制的、系統(tǒng)的集團管控體系，建立適應(yīng)公司長期發(fā)展的績效和激勵機制是福馬集團保持快速、健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。此文由絕世唐門小說網(wǎng)整理，上傳，是絕世唐門小說專題網(wǎng)站，提供絕世唐門無彈窗在線最新章節(jié)閱讀，一切精彩盡在斗羅大陸2http://www.jueshitangmen.info/

第四篇：企業(yè)成功實施績效管理三部曲

企業(yè)成功實施績效管理三部曲

對于績效管理，相信很多企業(yè)都感到非常頭疼，那么要怎么成功地實施績效管理？根據(jù)我從事管理咨詢工作多年經(jīng)驗來看，必須要從以下幾方面進行轉(zhuǎn)變：

1、從“績效考核”到“績效管理”

很多公司單純地注重績效考核，這一行為是績效考核不成功的首要原因，也是績效管理的觀念和定位上的誤區(qū)。績效考核只是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。成功的績效考核不僅取決于考核本身，更重要的是與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。

首先我們要從根本上清楚績效考核與績效管理的主要區(qū)別是哪些：

①績效考核只是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，而績效管理是一個完整的管理過程。②績效考核側(cè)重于判斷和考核，而績效管理側(cè)重于信息溝通與績效提升。

③績效考核只出現(xiàn)在特定的時期，而績效管理伴隨管理活動的全過程。

④績效考核只是事后的評價，績效管理強調(diào)事先的溝通與承諾。

由于對績效管理的認(rèn)識錯誤，將績效考核與完整的績效管理分裂開來，往往使得績效管理系統(tǒng)沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有效地結(jié)合起來。從很多企業(yè)實施績效管理的經(jīng)驗中可以看出，績效考核中的問題大多是由于績效考核之前和之后的其他工作環(huán)節(jié)沒有做到位，如果能夠做好除考核之外其他的事情，考核便是水到渠成之事。

2、從“要我做”到“我要做”

許多從事人力資源管理工作的人往往在設(shè)計、策劃和組織績效考核的過程中絞盡腦汁，然而辛苦制定出來的制度，其他部門和員工似乎一點兒也不重視。出現(xiàn)這種情況的一個最主要的原因就是：管理者和員工在績效考核中完全是一種被動的心態(tài)。在主管人員的心目中，績效考核不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)。而基層的員工則更是處于一種“被考核”的被動狀態(tài)。績效考核工作如果想要達到好的效果，就必須讓主管人員和員工變被動為主動，從“要我做”轉(zhuǎn)變到“我要做”。

在很多企業(yè)，績效考核的指標(biāo)都是由人力資源部制定的，各部門的管理者和員工只是被動的接受考核。實際上，如何設(shè)定合適的績效指標(biāo)應(yīng)來自于實際從事這些工作的主管人員和員工，只有讓他們多一些參與，才會少一些抵觸和抱怨。

績效管理對于管理者和員工來說是全新的事物，缺少認(rèn)同與承諾，績效管理是很難順利并有效的實施下去的。他們需要一個從觀念上理解和接納的過程，就必須加強溝通與培訓(xùn)，使管理者和員工意識到績效管理的必要性與重要性。

人們往往容易誤認(rèn)為績效考核只是人力資源部門的工作，事實上，績效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性很大?？冃Ч芾淼膶嵤┮馕吨粓鑫幕淖兏?，從原來的“你好，我好，大家都好”的崇尚平均主義的文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的績效導(dǎo)向的文化。在這個過程中高層管理者發(fā)揮推動作用。公司上下對績效管理的主動投入和努力要建立在文化的變革基礎(chǔ)之上，而公司的高層管理者才能更好地領(lǐng)導(dǎo)文化變革。

3、從“分離脫節(jié)”到“協(xié)同整合”

從事企業(yè)管理咨詢工作多年，接觸過不少企業(yè)，也經(jīng)手過不少績效管理的項目。績效管理成功實施，必須要有其他相應(yīng)的配套措施相支持，績效管理不能與公司中其他管理活動分離和脫節(jié)。首先作為績效管理基礎(chǔ)的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。一個企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的，而能否以有力的手段保證戰(zhàn)略得到正確地實施也同樣重要?？冃Ч芾硎且粋€將組織戰(zhàn)略體系落實到每個員工，通過提高組織中每個員工的績效來實現(xiàn)目標(biāo)的管理工具。同時，也能讓每個員工看到自己的工作與組織的整體目標(biāo)之間的聯(lián)系，從而看到自己工作的意義和價值。其次，績效管理還應(yīng)該與人力資源管理中的其他模塊緊密相連?？己说慕Y(jié)果該如何應(yīng)用是績效管理中的重要問題。如果績效管理僅僅是為了劃分薪酬等級或者是發(fā)放獎金，那么將給員工帶來較大的壓力，特別是當(dāng)溝通和反饋都做得不足的情況下更是如此。一套新實施的績效管理系統(tǒng)更應(yīng)該強調(diào)的是員工發(fā)展的目的，例如怎樣提升員工的績效，進而與員工的職業(yè)生涯發(fā)展聯(lián)系起來?？冃Ч芾眢w系可以幫助員工了解組織對自己的要求是什么，自己的工作做得怎么樣，有哪些方面需要提高，以及自己的進步意味著能在組織中得到怎樣的職業(yè)生涯發(fā)展。所以，必須要將績效管理與組織中的員工培訓(xùn)以及發(fā)展體系、職業(yè)生涯發(fā)展、薪酬體系、晉升體系、接班人計劃等協(xié)同整合起來，才能取得良好的效果。從以上幾個方面引導(dǎo)企業(yè)做好績效管理，使績效管理逐漸適合企業(yè)實際。

第五篇：一個成功的供應(yīng)鏈績效管理案例

一個成功的供應(yīng)鏈績效管理案例

電子制造服務(wù)（EMS）提供商弗萊克斯特羅尼克斯國際公司兩年前便面臨著一個既充滿機遇又充滿挑戰(zhàn)的市場環(huán)境。弗萊克斯尼克斯公司面臨的境遇不是罕見的。事實上，許多其他行業(yè)的公司都在它們的供應(yīng)鏈中面臨著同樣的問題。很多岌岌可危的問題存在于供應(yīng)鏈的方方面面———采購、制造、分銷、物流、設(shè)計、融資等等。

供應(yīng)鏈績效控制的傳統(tǒng)方法

惠普、3COM、諾基亞等高科技原始設(shè)備制造商（OEM）出現(xiàn)的外包趨勢，來自電子制造服務(wù)業(yè)的訂單卻在減少，同時，弗萊克斯特羅尼克斯受到來自制造成本和直接材料成本大幅度縮減的壓力。供應(yīng)鏈績效控制變得日益重要起來。

與其它公司一樣，弗萊克斯特羅尼克斯首要的業(yè)務(wù)規(guī)則是改善交易流程和數(shù)據(jù)存儲。通過安裝交易性應(yīng)用軟件，企業(yè)同樣能快速減少數(shù)據(jù)冗余和錯誤。比如，產(chǎn)品和品質(zhì)數(shù)據(jù)能夠通過訂單獲得，并且和庫存狀況及消費者賬單信息保持一致。第二個規(guī)則是將諸如采購、車間控制、倉庫管理和物流等操作流程規(guī)范化、流程化。這主要是通過供應(yīng)鏈實施軟件諸如倉庫管理系統(tǒng)等實現(xiàn)的，分銷中心能使用這些軟件接受、選取和運送訂單貨物。

控制績效的兩種傳統(tǒng)的方法是指標(biāo)項目和平衡積分卡。在指標(biāo)項目中，功能性組織和工作小組建立和跟蹤那些被認(rèn)為是與度量績效最相關(guān)的指標(biāo)。不幸的是，指標(biāo)項目這種方法存在很多的局限性。試圖克服某些局限性，許多公司采取了平衡積分卡項目。雖然概念上具有強制性，絕大多數(shù)平衡積分卡作為靜態(tài)管理“操作面板”實施，不能驅(qū)動行為或績效的改進。弗萊克斯特羅尼克斯也被供應(yīng)鏈績效控制的缺陷苦苦折磨著。

供應(yīng)鏈績效管理周期

弗萊克斯特羅尼克斯實施供應(yīng)鏈績效管理帶給業(yè)界很多啟示：供應(yīng)鏈績效管理有許多基本的原則，可以避免傳統(tǒng)方法的缺陷；交叉性功能平衡指標(biāo)是必要的，但不是充分的。供應(yīng)鏈績效管理應(yīng)該是一個周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動對問題做出反應(yīng)、連續(xù)確認(rèn)處于風(fēng)險中的數(shù)據(jù)、流程和行動。

弗萊克斯特羅尼克斯公司認(rèn)為，定義關(guān)鍵績效指標(biāo)、異常條件和當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時更新這些定義的能力是任何供應(yīng)鏈績效管理系統(tǒng)是令人滿意的一大特征。一旦異常情況被確認(rèn)了，使用這需要知道潛在的根本原因，可采取的行動的選擇路線，以及這種可選擇行為的影響。以正確的行動對異常的績效做出快速的響應(yīng)是必要的。但是，一旦響應(yīng)已經(jīng)確定，只有無縫的、及時的實施這些響應(yīng)，公司才能取得績效的改進。這些響應(yīng)應(yīng)該是備有文件證明的，系統(tǒng)根據(jù)數(shù)據(jù)和信息發(fā)生以及異常績效的解決做出不斷地更新、調(diào)整。響應(yīng)性行動導(dǎo)致了對異常、企業(yè)規(guī)則、業(yè)務(wù)流程的重新定義。因此，周期中連續(xù)地確認(rèn)和更新流程是必要的。

在統(tǒng)計流程控制中，最大的挑戰(zhàn)往往是失控情形的根本原因的確認(rèn)。當(dāng)確認(rèn)異常時，對此的管理需要能確認(rèn)這些異常的根本原因。供應(yīng)鏈績效管理應(yīng)該也能在適當(dāng)?shù)奈恢蒙现С掷斫夂驮\斷任務(wù)。這允許管理迅速重新得到相關(guān)的數(shù)據(jù)，相應(yīng)地合計或者分解數(shù)據(jù)，按空間或者時間將數(shù)據(jù)分類。

成功的例子

弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認(rèn)了供應(yīng)鏈績效管理作為供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)性概念和實踐的力量和重要性

弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應(yīng)鏈績效管理的方法，使它能確認(rèn)郵政匯票的異常情況，了解根本原因和潛在的選擇，采取行動更換供應(yīng)商、縮減過度成本、利用談判的力量?？冃Ч芾淼姆椒ò藢嵤┗赪eb的軟件系統(tǒng)加速供應(yīng)鏈績效管理的周期。弗萊克斯特羅尼克斯在8個月的“實施存活期”中節(jié)約了幾百億美元，最終在第一年產(chǎn)生了巨大的投資回報。供應(yīng)鏈績效管理周期使弗萊克斯特羅尼克斯獲得這樣的結(jié)果。

識別異?？冃?，弗萊克斯特羅尼克斯系統(tǒng)根據(jù)郵政匯票信息連續(xù)比較了合同條款和被認(rèn)可的賣主名單。如果賣主不適戰(zhàn)略性的或者訂單價格是在合同價格之上的，系統(tǒng)就提醒買方。另一方面，如果郵政匯票價格是在合同價格之下的，系統(tǒng)就提醒貨物管理人員可能的成本解決機會。向接近300個使用者傳遞的郵件通告包含詳細績效信息的Web鏈接和異常情況的總結(jié)。

弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨后使用系統(tǒng)了解問題和選擇方案。他們評價異常情況并且決定是否重新談判價格，考慮備選資源或者調(diào)整基于業(yè)務(wù)需求的不一致。同樣，采購經(jīng)理分析市場狀況、計算費用，然后通過商品和賣主區(qū)分成本解決的優(yōu)先次序。在供應(yīng)鏈績效管理周期開始之前或者周期進行中，弗萊克斯特羅尼克斯確認(rèn)數(shù)據(jù)、流程和行動的有效性。當(dāng)實施它們的績效系統(tǒng)時，弗萊克斯特羅尼克斯建立指標(biāo)和界限，并且也保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量和合時性。使用績效管理系統(tǒng)，弗萊克斯特羅尼克斯已經(jīng)能通過資本化各種機會節(jié)約成本并獲得競爭優(yōu)勢。