第一篇：采購計劃與預算

采購計劃與預算

為制定采購計劃與預算編制流程，配合公司預算制度的推行，特制定本規章。1．適用范圍

本公司每年度之采購數量計劃資金預算。2．采購計劃編制之規定 2．1采購計劃的作用 編制采購計劃有下列作用：

預估用料數量、交期、防止斷料；避免庫存過多、資金積壓、空間浪費；配合生產、銷售計劃之達成；配合公司資金運用、周轉；指導采購工作。2．2采購計劃之編制 2．2．1銷售計劃

公司于每年年底制訂次年度之營業目標；銷售公司根據年度目標、客戶訂單意向、市場預測等資料，作銷售預測，并制訂次年度銷售計劃。2．2．2生產計劃

生產運行部根據銷售預測計劃，本年度年底預計庫存及次年度年底預計庫存，制訂次年度之預測生產計劃；采購部根據生產預測計劃，庫存狀況，制訂次年度之物資需求計劃；預估次年度各種消耗物籽的需求量。2．2．3采購計劃

采購部匯總各種物資需求計劃并編制次年度采購計劃。2．2．4采購計劃編制注意事項

采購計劃要避免過于樂觀或保守，應注意的事項有：

公司年度目標達成可能性；銷售計劃、生產計劃之可行性和預見問題；物資需求資訊與庫存狀況之確定性；物資標準成本之影響；保障生產與降低庫存之平衡；物資采購價格和市場供需之可能變化。2.采購預算編制規定 2．1一般原則

采購預算分為用料預算與購料預算；財務部負責提供上年度材料單價、次年度匯率、利率等各項預算基準；本年底預計庫存中之可用材料應計人次年度之用料預算，但不列入購料預算；次年度預計庫存不列入用料預算，但應列入購料預算；購料單價特殊物料外，應以年度成本降低目標預估（如以上年度平均采購單價之95%計算）。2．2用料預算 采購部負責次年度生產用料之各月預算明細的編列；用料單位負責低值易耗品、間接物料和資本支出預算明細的編列；同類物料不必細分而以總用量預算；物資損耗率應計入用料預算，但應以年度損耗率目標制訂，一般可略高于標準損耗率而低于上年度平均損耗率，低于或等于年度損耗率目標；財務部負責匯總工作。2．3購料預算

采購部負責次年各購料預算明細之編列；購料預算應考慮采購前置期、付款方式、庫存狀況；購料預算應以付款月份為編列依據；購料預算應考慮安全庫存與最大庫存，符合年度庫存周轉率之目標；購料預算應考慮分批采購、一次采購之優劣和市場單價趨勢。

采購方式

規范采購方式，制定詢價、議價流程，使之有章可循。1．適用范圍

凡本公司之物料采購方式。2．采購方式規定 2．1采購方式確定依據

采購部根據下列因素確定最有利之采購方式：

物資使用狀況；物資需求數量；物資需求頻率；市場供需狀況；經驗；價格。2．2采購方式

本公司物資采購方式一般有下列種類：

集中計劃采購：本公司通用性物資，以集中采購較為有利，依定時或定量之計劃進行采購。

合約采購：經常使用之物資，采購部應事先選定供應商，議定供應價格及交易條件，辦理合約采購，以確保物資供應來源，簡化采購作業。采購方法同上，依定時或定量之方式進行采購。

一般采購：除（1）（2）之外的物料，采購部依《采購單》逐單位辦理詢價，議價之作業。3.詢價、議價 3．1詢價

凡屬一般采購，采購部均應選擇至少三家符合采購條件的供應商作為詢價對象；確屬貨源緊張、獨家代理、專賣品等特殊狀況，不受（1）條所限；凡屬合約采購項目，采購部依合約之價格核價，不需另詢價。合約條件發生重大變化除外；如向特約供應商采購時，應附其報價明細表，如特約供應商有兩家以上，則應向其同時索要報價明細表；凡屬可作成本分析之采購項目，采購部應要求供應商作成本分析，以作議價之參考；選擇詢價或采購的對象，應依照直接生產廠商、代理商、經銷商之順序選擇；詢價后，應確認各家報價方式、產品規格、采購條件等是否一致方可比價。3．2議價

詢價后，選擇兩家以上供應商進行交互議價；議價時應注意質量、交期、服務兼顧。

3．3詢價、議價注意事項 3．3．1議價優勢掌握

以下狀況、采購部應加強與供應商議價：

市場價格下跌或有下跌趨勢時；采購頻率明顯增加時；本次采購數量大于前次時；本次報價偏高時；有同樣品質、服務之供應商提供更低價格時；公司策略需要降低采購成本時；其他有利條件時。3．3．2其他注意事項

專業材料、用品或項目，采購部應及時與主管領導匯報，共同詢價與議價；供應商提供報價之物資規格與采購規格不同或屬代用品時，采購部應送相關部門確認后方可議價；詢價之供應商應屬合格供應商或經總經理特準之供應商.

第二篇：商品采購計劃和預算

商品采購計劃和預算

作為消費者，你不可能購買所有喜歡的商品。同樣，作為零售商，你也不會銷售所有你喜歡的或某一位客戶喜歡的商品。你必須做出選擇，為了做出正確的選擇，你就必須制定計劃。

商品計劃

戰略計劃說明了零售公司經營商品的宗旨、目標和類型。商品計劃說明的是將在銷售點銷售的具體商品。商品計劃中的信息形成了商品預算。商品預算用財務數據來說明商品計劃。商品預算幫助經營者計劃和管理財務。

在小型零售店，店主或經理執行商品計劃和預算。在大型的零售機構，商品經理為每個部門（如服裝部）執行商品任務。在每個部門內部，一位采購員可能會負責一個商品系列。在多數的大型公司，采購員只是選擇和采購商品。在大型的連鎖店，商店經理向總部的地區經理報告商品信息，地區經理負責一個地區所有商店的商品，所有的商品計劃和預算在公司總部完成。

計劃的方法

商品計劃在四個層次上逐步展開：（1）商店；（2）分店；（3）部門；（4）部門內的商品組。商品可以按特點（如規格、顏色、價格、大小或品牌）分類。商品分類也稱為存貨單位（SKU）。商品計劃可以自下而上或自上而下來制定。

自上而下的計劃 商品計劃可以在商店層次上開始制定。這就是說商品的目標、銷售和費用最初在商店層次確定。計劃總額將被分配給分店、部門和商品組。

自下而上的計劃 與從上面開始相反，商品計劃可以從最低一級——每一部門內的商品組——開始。信息由上級部門和分店收集。這些信息被匯總，匯總的結果就是整個商店的計劃數字。采用這種方法，最熟悉商品和消費者喜好的商店員工將為計劃提供基本的數字信息。綜合利用兩種方法 自上而下和自下而上的商品計劃可能會提供不同的結果。綜合利用這兩種方法會給商店帶來最大的成功機會。從不同的管理層次切入可以提供最準確的信息。

商品目標

收集完商品信息之后，應該制定商品目標。正如戰略計劃制定的目標一樣，商品目標及其實現的條件必須是清楚的。每一商品目標都應該包括衡量成功的標準、衡量的方法和時間期限。

首先，要為每家零售分店指定商品目標。應該根據每家分店的預期業績來具體制定每個目標。例如，你可以決定服裝分店增長10%的銷售額，器具分店增長12%的銷售額。然后這些目標將分配落實到分店的每個部門。例如，在服裝分店兒童服裝部應該增長4%的銷售額，這4%的銷售額進一步分解到具體的商品門類。例如，毛衣1287037的銷售額應該增加4%。

商品預算

多數商品預算為6個月期限。預算可作為對這段時間銷售活動的一個指導。6個月的預算通常包括對利潤、銷售額、存貨量、采購和各種費用的估算。較大商店商品預算可能會包

括更多的信息。

利潤 零售公司的主要目標是贏利。因此首先應該估算你想獲得的利潤。為估算利潤目標，需要考慮以下幾點：（1）最近幾年你的盈利；（2）你的銷售額和費用可能發生的任何變化；（3）重要職員的變動；（4）競爭對手的變化；（5）當前的經濟條件。

銷售額 應該估算的第二個目標是銷售額。一般來說，銷售額的估算以月度為基礎。影響利潤的因素也會影響銷售額。為了估算銷售額，要考慮以下幾點：（1）最近幾年你的銷售額；（2）你已經估算的利潤值；（3）各種費用的變化；（4）重要職員的變動；（5）競爭對手的變化；（6）當前的經濟條件。經濟條件對銷售額有重大影響。如果消費者認為經濟條件良好，他們就會多消費。如果消費者不愿花費較多，多數公司的銷售額就會降低。

存貨量 為了銷售商品，就必須有存貨可以出售。因為每月的銷售額已經估算，零售商必須計劃他們在每月初的存貨量。零售商需要制作一份反映所有時間商品存貨基本存貨單。這些商品應是一些客戶在進入商店時希望見到的商品。這些基本存貨清單可能依零售商或零售機構的不同而不同。例如，即使屬于同一家連鎖店，如果分布在不同的地區，各個零售點的基本存貨清單上的食品或商品也會有所變化。所有不在基本清單里的商品應出現在存貨計劃樣本之中。這個計劃用于確定在月初應該備有的商品及商品數量。

采購 在做出銷售和存貨計劃以后，要注明定購哪些商品以使滿足你對月初存貨的數量要求就很簡單了。如果現有存貨中的商品比你打算銷售的要多，就沒有必要購買額外的商品。

計劃的銷售額—存貨數量=計劃的購買量

費用 零售公司為一些商品和服務支付費用。最大的支出通常是商店雇員的工資。根據所經營的商品類型的不同，銷售額的5%--20%可能用來支付工資。當你起草一份預算時，應當包含進每月計劃內的所有費用。

采購商品

購買自己感興趣的商品令人高興，購買其他人感興趣的商品當然也會令人高興，但他畢竟是一項工作。當你為一個零售商采購商品時，必須保證選擇的商品符合零售商的戰略計劃和商品計劃，選擇不合適的商品將不會使零售商獲得所需要的利潤。

存貨周轉

商品計劃的一個重要部分就是計劃月初的存貨量。但是，對于每一種商品，不能簡單地購買同樣的數量。不同的商品的銷售速度不同。購買的商品過多就會占用你的資金。如果通常每月只售出一兩件沙發。那就不要在存貨中安排五件沙發。但是，采購的商品過少也會喪失一些銷售機會，如果你的商店沒有沙發，想在今天購買沙發的客戶就會在別的商店購買。了解每一種商品的合適定貨量將增加你的利潤，加快你的成功。

平均存貨量 為了知道合適的采購量，就必須知道平均存貨的數量。零售商每年計算存貨清單13次。為了計算出平均存貨數量，將每月初的存貨量從第一月連續累加到最后一個月，再加上年末存貨量，并用13來除以所得到的和。平均存貨量也可以用零售價（客戶支付的數目）、成本（你所支付的數目）或存貨單位數來計算。計算時要保證數據類型的統一。

（月初存貨量+年末存貨量）÷13=平均存貨量

存貨周轉率 每年售出平均存貨量的次數就是存貨周轉率。不同商品的存貨周轉率不

同。在同一時期，雜貨店可能儲存和出售很多箱牛奶，而家具店卻只能售出一只或兩只沙發。象平均存貨量一樣，存貨周轉率可以用價格、成本和商品單位數目來計算。注意數據類型要統一！事實上，根據使用的數據類型的不同，存貨周轉率的計算會略有不同。

以零售價格為基礎計算：

凈銷售額÷平均存貨=存貨周轉率

以成本為基礎計算：

存貨出售的成本÷平均存貨=存貨周轉率

以商品單位數為基礎計算：

售出的單位數÷平均存貨量=存貨周轉率

例如，如果一個零售商的凈銷售額為10000美元，以零售額為基礎求得的平均存貨量為2000美元，那么，存貨周轉率就是5。這就是說，零售商在一年里將存貨中的商品出售了5次。

選擇商品

在購買之前，購買者必須檢查和評估商品。不過，零售商雇傭的采購員要比一般的消費者考慮得更多。如果一個消費者購買的玩具不能工作，這個消費者就浪費了幾塊錢。如果一個采購員采購的玩具賣不出去，零售商會浪費幾千塊錢或幾十萬塊錢。在選擇一種商品之前，采購員必須能夠肯定地回答以下的大多數問題：

這種商品適合零售商嗎？

這種商品符合零售商的戰略計劃和商品計劃嗎？

這種商品對零售商的客戶有吸引力嗎？

這種商品是用高質量的材料制造的嗎？

商品是否與零售商正在銷售的商品不同？

客戶以零售價購買商品，零售商會盈利嗎？

商品的成本價合理嗎？

商品的包裝可以接受嗎？

選擇商販

在選擇商品之前，采購員應該了解一些與商販有關的具體信息。無論商品看起來多么完美，與一個不可靠的商販交易將很難在這種商品上獲得利潤。調查商販與其他零售商交易的聲譽。貨物運輸可靠及時嗎？商販賣給零售商的貨物與商店銷售的貨物大小一致嗎？

與商販談判

采購員的商品知識和交流技巧對于與商販成功地展開談判非常重要。采購員需要談判商品價格、運輸日期、商販可能給出的折扣、運輸條款和退貨規定，商販和零售商的規模可以影響談判，較大的公司在談判桌上有更大的優勢。

銷售條款

經過談判，銷售條款即被確定。這些條款包括商品的付款方式和運輸安排。談判成功后，商販和采購員都應該對結果滿意。

第三篇：采購預算管理制度

采購預算管理制度

第1條 目的

為了以下目的,特制定本制度。1.避免盲目采購。

2.從總體上統籌使用資金,提高資金的使用效率。3.確保采購合理的需要。第2條 相關定義 1.采購預算

采購預算是采購部門為配合企業銷售預測或生產數量,對所需原料、物料、零件、勞務等的數量及成本編制的用貨幣形式進行具體、系統反映的數量計劃,利于企業整體目標的實現及資源的合理配置。

2.預算管理

預算管理指的是企業內部通過編制預算、執行預算、預算差異分析和預算考核來管理企業的經濟活動,反映企業管理的成績,保證管理政策的落實和目標的實現,促使企業不斷提高效率和效益。

3.采購預算管理

采購預算管理是企業預算管理的一個分支,應與預算系統的其他系統相互協調。第3條 編制采購預算

1.根據企業經營目標確定采購預算項目、建立預算標準,采用一定的編制方法和程序,將企業在未來一定時期內應達到的具體采購目標以數量和貨幣的形式表現出來。

2.根據企業的銷售計劃, 相關使用部門(生產部門、開發部門、管理部門等)填寫本部門的“采購預算申請單”,上交采購部。

3.采購員匯總、整理各部門采購預算后,編制采購總預算,經采購經理補充完善后,交財務部和預算管理委員會逐一核準,采購員在此基礎上調整、完善采購預算,上交總裁審批。

第4條 執行采購預算

1.將審批的各項采購預算指標及時下達給相關責任部門及人員,并實行預算執行的授權。2.在預算執行過程中應實行責權利相結合,并監控預算執行過程。第5條 分析和調整采購預算差異

1.在預算執行過程中,采購部要根據業務、統計和財務部門核算的實際數據,即預算的實際執行結果與預算數進行比較,編制預決算分析報告。2.如果有差異,要分析差異產生的原因和責任歸屬,制定控制差異或調整預算的具體措施。第6條 采購預算資金控制

采購預算資金控制主要有以下四點要求。

1.在采購預算資金控制中,必須對采購預算資金實行責任人限額審批制度。

2.部門負責人只能在自己的限額內進行審批,限額以上的應按企業請購審批制度進行辦理,嚴格控制預算外的資金支出。

3.對于預算內的采購項目,請購部門應嚴格按照預算執行進度辦理請購手續。

4.對于超預算和預算外的采購項目,采購部及財務部對需求部門提出的申請進行審核后,交總裁審批,之后再行辦理請購手續。

第7條 本制度由采購部、財務部聯合制定,其修訂、解釋工作歸總經辦所有。

第四篇：采購預算管理制度

采購預算管理制度

第1條目的

為了避免盲目采購，從總體上統籌使用資金，提高資金的使用效率，確保采購資金合理的需要，特制定本制度。第2條采購預算管理的含義

1．采購預算是采購部門為配合企業銷售預測或生產數量，對所需求的原料、物料、零件、勞務等的數量及成本編制的用貨幣形式進行具體、系統反映的數量計劃，以利于企業整體目標的實現及其資源的合理配置。2．預算管理就是指企業內部通過編制預算、執行預算、預算差異分析和預算考核來管理企業的經濟活動，反映企業管理的成績，保證管理政策的落實和目標的實現，促使企業不斷提高效率和效益。

3．采購預算管理是企業預算管理的一個分支，應與預算系統的其他系統相互協調。

第3條編制采購預算

1．編制采購預算是指根據企業經營目標確定采購預算項目，建立預算標準，采用一定的編制方法和程序，將企業在未來一定時期內應達到的具體采購目標以數量和貨幣的形式表現出來。

（1）根據企業銷售計劃，由相關使用部門（生產部門、開發部門、管理部門等）填寫本部門的采購預算申請單，上交采購部。

（2）采購員匯總、整理各部門采購預算后，編制采購總預算，由采購經理補充完善后，交財務部和預算管理委員會逐一核準，采購員調整、完善采購預算，上交總裁審批。第4條執行采購預算

1．將審批的各項采購預算指標及時地下達給相關責任部門及人員。2．對預算執行過程進行監控。第5條分析和調整采購預算差異

1．在預算執行過程中，采購部要根據業務統計和財務部門核算的實際數據，即預算的實際執行結果與預算數進行比較，編制預決算分析報告。2．如果有差異，要分析差異產生的原因和責任歸屬，制定控制差異或調整預算的具體措施。第6條采購預算資金控制

1．在采購預算資金控制中，必須對采購預算資金實行限額審批制度。2．部門負責人只能在自己的權限內進行審批，限額以上的采購申請應按企業請購審批制度辦理請購，嚴格控制無預算的資金支出。

3．對于預算內的采購項目，請購部門應嚴格按照預算執行進度辦理請購手續。

4．對于超預算和預算外采購項目，采購部及財務部對需求部門提出的申請進行審核，最終由總裁審批后才能給予辦理。

第五篇：采購預算管理制度

7．3．4 采購預算管理制度

為了避免盲目采購、控制采購成本、保證合理采購需求，企業應建立采購預算管理制度。以下是某企業采購預算管理制度，供讀者參考。

采購預算管理制度

第1條 目的

為了以下目的,特制定本制度。1.避免盲目采購。

2.從總體上統籌使用資金,提高資金的使用效率。3.確保采購合理的需要。第2條 相關定義 1.采購預算

采購預算是采購部門為配合企業銷售預測或生產數量,對所需原料、物料、零件、勞務等的數量及成本編制的用貨幣形式進行具體、系統反映的數量計劃,利于企業整體目標的實現及資源的合理配置。

2.預算管理

預算管理指的是企業內部通過編制預算、執行預算、預算差異分析和預算考核來管理企業的經濟活動,反映企業管理的成績,保證管理政策的落實和目標的實現,促使企業不斷提高效率和效益。

3.采購預算管理

采購預算管理是企業預算管理的一個分支,應與預算系統的其他系統相互協調。第3條 編制采購預算

1.根據企業經營目標確定采購預算項目、建立預算標準,采用一定的編制方法和程序,將企業在未來一定時期內應達到的具體采購目標以數量和貨幣的形式表現出來。

2.根據企業的銷售計劃, 相關使用部門(生產部門、開發部門、管理部門等)填寫本部門的“采購預算申請單”,上交采購部。

3.采購員匯總、整理各部門采購預算后,編制采購總預算,經采購經理補充完善后,交財務部和預算管理委員會逐一核準,采購員在此基礎上調整、完善采購預算,上交總裁審批。

第4條 執行采購預算

1.將審批的各項采購預算指標及時下達給相關責任部門及人員,并實行預算執行的授權。2.在預算執行過程中應實行責權利相結合,并監控預算執行過程。第5條 分析和調整采購預算差異

1.在預算執行過程中,采購部要根據業務、統計和財務部門核算的實際數據,即預算的實際執行結果與預算數進行比較,編制預決算分析報告。

2.如果有差異,要分析差異產生的原因和責任歸屬,制定控制差異或調整預算的具體措施。第6條 采購預算資金控制

采購預算資金控制主要有以下四點要求。

1.在采購預算資金控制中,必須對采購預算資金實行責任人限額審批制度。

2.部門負責人只能在自己的限額內進行審批,限額以上的應按企業請購審批制度進行辦理,嚴格控制預算外的資金支出。

3.對于預算內的采購項目,請購部門應嚴格按照預算執行進度辦理請購手續。

4.對于超預算和預算外的采購項目,采購部及財務部對需求部門提出的申請進行審核后,交總裁審批,之后再行辦理請購手續。

第7條 本制度由采購部、財務部聯合制定,其修訂、解釋工作歸總經辦所有。