第一篇：員工績效評估與反饋實施細則

績效管理 2011.8

員工績效評估與反饋實施細則

第一章 總 則

第一條 按照《員工績效考核管理辦法》要求，為了規范公司績效評估工作，體現績效反饋與面談的激勵改進作用，促進公司績效管理工作的順利開展，特制定本細則。

第二條 本細則適用于集團公司各部門、各直管單位的績效評估與績效反饋的管理；集團下屬企業可參照本細則執行。

第二章 定義、職責和評估周期

第三條 定義： 1． 績效評估：是指對照績效標準，采用規定的考評方法，評定員工的工作指標、工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度、工作表現、行為表現、能力素質表現和員工的發展情況，并將上述評定結果反饋給員工的過程。2． 評語法（書面評價）：綜合評價除量化評價以外，同時采用評語法，由考評人（上級主管）撰寫一段評語來對被考評人進行評價。標準化的考評方式將員工等齊劃一，不利于員工的成長，而評語法彌補了量化評價的不足。評語的內容包括被考評人的工作業績、工作表現、行為表現、能力素質表現及優缺點等，同時確定被考評人下一階段需努力的方向。書面評價由被評估人的上級撰寫。3． 績效反饋：指績效考核結果確定后，管理者將結果反饋給員工，并對員工上一考核周期的工作業績、工作表現、行來表現和能力素質表現等進行綜合的評價，指出成功與不足之處，與員工共同找出績效結果產生的原因，傾聽員工的意見和需求，并給出指導性意見和建議，從而指導員工工作績效持續改進的過程。

績效反饋一般是指書面反饋和績效面談。

第四條 職責 1． 集團公司人力資源部

（1）負責對對公司各部門各單位績效評估工作提供咨詢和指導；

（2）負責公司對績效評估綜合評價內容的審核，對績效面談工作進行指導和監控。（3）負責績效評估工作執行情況進行分析總結。2．

公司各部門負責人、各直管單位負責人： 績效管理 2011.8

（1）負責在考核結果確定后按規定要求組織本單位被考評人的主管，填寫《員工績效評估反饋表》；

（2）組織本單位員工績效反饋與面談工作，填寫《員工績效面談記錄表》。（3）按規定時間向集團公司人力資源部提交《員工績效評估反饋表》、《員工績效面談記錄表》。

（4）負責員工績效改進計劃的落實和督導；（5）負責對績效結果有異議的員工進行解釋和處理。

第五條 評估周期 1． 2． 3．

季度：次季度的第一個月完成季度績效評估和績效面談工作 半年度：每年七月完成上半年度工作績效評估和績效面談工作。年度：每年二份前完成上一年度工作績效評估和績效面談工作。

第三章 績效評估內容及要求

第六條 績效評估的內容： 1． 評估的內容主要有：工作業績方面、工作表現方面、行為表現方面和能力素質表現方面。2． 員工績效評估主要通過量化績效考核成績參考，采用評語法（書面評價）來給員工進行綜合評估。3．

第七條 在績效評估的同時，確定面談時間，并提出被評估員工的下一階段改進建議和意見。

績效評估的要求

各級主管對員工的績效周期的工作業績、工作表現、行為表現和能力素質表現進行客觀評價，編制《員工績效評估反饋表》。要求如下： 1． 《員工績效評估反饋表》是對被評估員工評估期內的績效情況的綜合評價，各級主管在編制時，應力求客觀、公正、它是員工行為的導向。2． 考評內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什么，并且在反對什么，給員工以正確的指引。3． 評價內容不可能含蓋該崗位上的所有工作內容，為了提高評估的效率，降低評估的成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容盡量選擇崗位工作的主要內容進行考評，不要面面俱到。4． 績效評估以工作業績、職責履行等工作評估為主，其它為輔，對不影響工作的其它任何事情盡量少作評估。績效管理 2011.8

5． 書面評語：由于每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：（1）肯定員工成績；（2）指出員工不足；（3）企業對員工的期望。

6． 書面評價由被考評人的上級撰寫，《員工績效評估反饋表》編制完成后提交一份人力資源部備案。

第四章 績效面談的程序及要求

第八條 績效反饋與面談 1． 反饋目的

（1）回饋。主管對員工本績效周期的工作業績與預定目標加以比較，進行回饋，評估員工的工作業績與工作表現等，對工作取得的成績予以肯定，不足之處委婉指出。

（2）溝通。溝通是一個雙向的過程，主管與員工交換意見，認真聽取員工對考核結果及當期的工作情況的看法，并及時解答和記錄。

（3）改進。對于員工工作業績、工作表現、行為表現及能力素質表現與標準要求有差距的情況，主管及時給予指導和建議，并與員工探討改進方法，確定下一步的工作目標和計劃，以使被評估的員工在下一階段工作中取得進步和改善。

2． 反饋的方式

（1）書面的反饋主要是通過掃描或復印，將完成了各級考核評價和結果統計的考核表（如《員工月度工作職責履行情況考核表》）的影印件發給員工。同時將考核結果進行匯總通報。

（2）季度績效考核結果得到核準后，應編制考核簡報。（3）編制《員工績效評估反饋表》，安排與員工進行績效面談。3． 績效面談的范圍

（1）集團公司各部門及各直管單位認為需要面談的員工； 績效管理 2011.8

（2）集團非直管單位另外規定。4． 面談程序

（1）績效面談通知

各單位考核結果確定后，并編制完成《員工績效評估反饋表》，由人力資源部審核后，再下發開展績效面談的通知，至各部門及直管單位領導，明確相關要求。（2）績效面談準備

A 面談人收集、準備差熟悉面談的資料，包括《員工績效評估反饋表》、《員工績效面談記錄表》、面談對象當期考核情況資料、以往考核情況資料、日常工作表現記錄、《職位說明書》等，為面談作好準備。B 面談人與被面談人協商選擇面談的時間和地點，保證不受干擾；被面談

員工要準備好當期工作中遇到的困難、需要的支持和對考核評估存在的疑問等，以尋求答案和幫助。

（3）績效面談的實施

A 簡略介紹面談的過程及需要的時間；

B 引導員工回顧考核期內自已的工作情況，對自已進行全面、客觀的自我評估，評估內空以工作業績和工作表現為主，包括行為表現、能力素質表現等。

C 接下來，面談人告訴員工的績效評估結果，同時與員工討論考核結果與

員工的自我評估的差異，對考核結果確有片面、不客觀情況，及時調整，達成一致意見。

D 通過對員工的工作總結，共同分析存在的問題和需要改進之處，商討和

制訂改善方法和改進計劃，并共同確定下階段的工作任務和目標。E 面談內容總結回顧，成果確認。面談結束前雙方共同回一下面談內容，加深印象，防止遺漏。面談人在面談結束后填寫《員工績效面談記錄表》，在經被面談方確認后，雙方簽字。

（4）面談成果提交

面談結束后，各單位負責人將填好的并經雙方確認簽字的《員工績效面

談記錄表》按規定的日期前提交集團公司人力資源部。

5．績效面談的時間和方式 績效管理 2011.8

第九條

第十條

第十一條 第十二條

（1）集團總裁在集團公司各部門負責人、直管公司負責人在評估結果確定后十日內，完成對其績效面談及溝通指導。

（2）集團公司各部門負責人、直管公司負責人在下屬員工評估結果確定后十五內，按規定要求組織監督完成本單位的績效面談工作。

績效面談注意事項 1． 面談前的準備階段。需要預先安排合適的時間、場所，雙方成一定夾角而坐，給員工一種平等、輕松的感覺。材料準備充分，并在面談前進行熟悉，做到心中有底，這樣才能在面談時不致手忙腳亂，尷尬冷場。2． 暖場階段。創造輕松、融洽的氣氛，選擇什么樣的開場白，讓員工心情放松，都很重要。比如可以選擇工作之外的事情來交流。3． 主管評價階段。對業績評價要指出成績和不足，對其它的評價指出優勢和劣勢。4． 討論并確定評價結果階段。先從共識的地方談起，在遇到意見不統一時，不要與員工形成對峙，耐心溝通，并關注績效標準及相關事實而不是其它。5． 表揚一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地提出表揚，而不是籠統地說“你表現很好”就完事。6． 對于負面的反饋，要注意以下幾點：一是要具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；不得不對下屬進行較為嚴厲的批評時，可以考慮采用“漢堡法”：先表揚，再批評，然后是肯定和支持的話語結束。7． 針對不足制訂改善計劃和目標。先讓員工提出改進方案，并需要注意計劃的可衡量性和可行性。8． 結束階段。給員工以鼓勵，并表達謝意。

績效面談考核

績效面談作為企業內部績效管理的一個重要項目，將納入公司各部門、各直管企業的負責人的考核中，對未按規定要求進行績效面談的，由集團公司人力資源部進行統計，并對相關責任人進行通報批評，同時予以考核扣分。

第五章

附

則

本細則由集團公司人力資源部制定，自批準之日起執行。本細則解釋權歸集團公司人力資源部。5 績效管理 2011.8

----------------------附件：

1、《員工績效評估反饋表》

2、《員工績效面談記錄表》

第二篇：小學德育工作績效評估反饋意見范文

XXX小學德育工作績效評估反饋意見

XXX年XX月XX日，XXX教育局組織了對XXX小學的德育績效工作督導評估。評估小組聽取了XX小學XX校長代表學校所作的自評報告，實地查看校容校貌、墻室設施、師生行為表現、查閱相關的檔案資料，評估小組對采集的信息進行分析，依照評估指標進行分析，現將評估情況反饋如下：

一、德育管理評估意見

XXX小學十分重視德育工作檢查評估，把德育評估工作作為提高辦學水平和培養人才的重要舉措。精心組織、大膽創新。學校成立了以校長為組長的德育領導小組，真扎實干；教導處、少先隊、班主任及德育課老師組成的德育工作主要力量，團結協作，愛崗敬業；與家庭、社會構建起完善的德育網絡，多層面、多渠道開展德育工作。學校制定了全員育人制度、師德建設制度、師生表彰激勵制度、升降國旗和國旗下講話制度、班主任工作例會制度和會議記錄、德育專題研究會議記錄等，記錄認真，制度健全，分工明確，職責落實，體現了學校德育工作全員、全程、全方位育人的做法。

二、德育過程評估意見

能按德育評估要求設置材料，資料齊全，裝幀其理。按新課標要求開齊開足品德與生活、品德與社會課時。德育活動有記錄，有過程；班主任工作例會記錄齊全，有措施、有行動、有反饋；有具體的班級管理規則，能建立后進生檔案卡，教育效果良好；心理健康教育資料齊全，有預案有總結有反饋；但少先隊工作缺少特色，主題教育資料及活動內容不夠豐富，班級文化缺少特色，班會主題教育針對性不強。

三、德育保障與文化環境評估意見

XXX小學通過制度保障了德育經費的落實，校園文化建設、德 1

育培訓、專題教育活動德育考核表彰獎勵等都有專項的經費保證，生均達到10%的指標。經費的投入也保證了學校“三化“工作的進行。學校環境優美、干凈整潔。板報、名人名言、升旗消防、應急照明等設施一應俱全。尤其是新布置的德育展室布置美觀，較好地發揮了育人、導向、陶治作用。學校建立了全校學生家校聯系手冊，組建了家長委員會同志，每年定期舉行家長會，家校、社區聯席會議，并通過家訪、電訪，給家長的一封信、聘請法制副校長、邀請地震局、關工委等同志到校上安全法制教育課等形式，加強與家長、社會合作，基本上形成了學校、家庭、社會三結合的德育網絡。

四、德育效果評估意見

XXX小學積極開展師德教育及校風建設活動，師生精神面貌良好，老師團結協作、愛崗敬業，學生遵紀勤學、文明有禮，師生關系融洽和諧。沒有出現違反師德規范和體罰學生行為。學校德育工作效果較好，沒有出現不良現象，師生違法犯罪率為零，無安全責任事故。

五、獲獎、創新與特色評估意見

三年來，XXX小學全校教師撰寫XX篇教育論文在各級發表或獲獎，其中獲得省級XX篇，區級XX篇，XX人獲得區級優秀教師、優秀班主任或德育先進工作者稱號，從老師撰寫的教育論文情況看，老師的論文寫作面較廣。學校要繼續鼓勵老師積極參與新時期德育工作的探討，勇于站在德育教研教改的潮頭，努力爭取更大的成績。

綜合督導評估意見和結論

綜合各項檢查評估，評估小組一致認為XXX小學德育工作，制度完善，措施落實，工作開展正常，也取得較好的德育效果，達到了以評促建、以評促改、評建結合的目的。經評估小組綜合評議認定，5項必達指標XX分以上，總評分為XX分，按省評估指標，達到了區級德育達標學校要求，XXX小學評為XXX區德育達標學校。

建議和問題

1、XXX小學是平岡鎮一所有著優良傳統、有一定規模的小學，在做好常規德育工作的同時，還應結合特定的日子，結合自己的優勢挖掘德育資源（如革命烈士敖昌癸事跡），以少先隊的大中隊活動為載體，加大開展富有教育意義的主題特色德育活動的力度，并形成系列，讓小學生在多彩有趣的活動中體驗，在活動中完成自我教育，在活動中熏陶高尚、高雅的志趣，在活動中形成人生初期的價值取向，在活動中引領學生健康成長。

2、在做好的德育工作的同時，注意積累好原始材料、過程性材料（過程圖片）等，充實檔案材料。

3、少先隊設施（隊部室）較陳舊、簡陋，有待更新充實，以充分發揮少先隊組織，在德育工作中的作用；德育展室的內容要繼續充實豐富。

XXX局德育工作績效評估小組

2011年8月

第三篇：讓員工喜歡績效評估

讓員工喜歡績效評估

績效評估對大多數企業而言是件讓人欲罷不能的事，做不好勞民傷財、雞飛狗跳，做得好有條不紊、皆大歡喜，絕大多數企業都做得不太好，想不做吧還不行。總的說來，大多數企業的員工都不喜歡績效評估，而企業又要做績效評估，這形成了一個矛盾體，如何解決這種矛盾，是企業績效評估做得好與壞的關鍵。

首先，我們探討一下，企業為什么開展績效評估。

在激烈的商業競爭中，企業面臨越來越多的挑戰，要求生存求發展，首要考慮的是，如何不斷提高企業競爭力？如何將戰略迅速轉化成行動？如何將有效的資源使用到最需要的地方？在繁瑣的日常工作中，績效管理體系能客觀并及時地向我們傳遞工作中不易發覺又影響深遠的重要信息，讓我們可以利用這些信息改善并提高員工的工作能力，這在長期的實踐中無疑是整個企業是否能飛躍發展的重要前提：

1、通過績效目標的設定，將戰略目標有效的分解到各個業務單元和每個員工，并使得大家朝共同的目標邁進：保證所有的事情都有人做，保證“勁往一處使”。

2、通過對團隊和個人績效達成目標的過程監控和對績效結果的評估，了解到過程中各環節的工作情況、產出并及時發現阻礙目標有效達成的問題加以解決。

3、績效評估的結果為人員的調配和培訓發展提供了有力的依據，讓員工能發揮所長，補其不足，優化人力資源增強企業實力。

4、通過高效的績效體統向員工傳達正面的信息，讓員工的能力得到認可，形成良好的工作氛圍。

5、績效管理體系實施的過程中，有效的做事方式被保留下來，無效的被淘汰，是整個團隊學習和提升的過程。

（其實，績效管理更多的是向管理者和員工傳達一種觀念，一種基于績效而管理，基于績效而發展的觀念。與其說這是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學。）

其次，我們探討一下績效評估對各方參與者具有的重要意義。

現實工作中，常有經理人員動不動就產生解雇某個員工的想法，理由很多，其中最常聽到的抱怨是：讓他做還不如我自己做呢！事實上，企業依靠員工智慧與體力的付出實現產品的創造從而獲取利潤，員工則需要依靠企業提供的平臺施展才能獲取報酬同時不斷提升自身能力與價值。績效評估正是這樣一套運用各種方法，從工作結果到工作過程再到心態、能力，盡可能科學評價、表現個人工作狀況的展示窗，對企業中各成員意義深遠：

從組織中最小的單元----管理者與員工兩個角色看：

管理者：作為管理人員，價值并非取決于自己做了什么，而是取決手下的員工做了些什么。換句話說，下屬員工的工作表現對主管人員至關重要，主管人員利用績效管理體系對下屬進行管理時，可以達到以下目的：

1、通過系統將團隊目標傳達給團隊中的所有員工，并取得他們對目標的認同，從而共同努力朝目標奮進。

2、通過系統的引導與員工達成對各項工作的衡量標準共識以及自己對他們的期望。

3、通過績效過程獲取必要的信息，例如團隊中哪些部分運行良好，而哪些部分出了問題；分配下去的工作，是否每個員工都有能力勝任？哪些員工需要提供哪些支持和幫助，哪些方面有待提高等。

4、通過績效評估發現員工的發展潛力以及需要改善之處。

5、通過績效評估結果，為今后員工職位晉升提供依據。

（由于主管人員通過績效管理提供的溝通渠道向員工傳達了統一的奮斗目標以及衡量是否達成這些目標的統一標準，又通過績效評估的過程對工作計劃進行了監控，所以除了最初溝通所花費的時間以外，將不必再花時間和精力介入到員工正在進行的各種事務中，因為員工已經知道自己需要做什么以及怎么做，在什么時間范圍以內完成。）

員工：上文提到，員工在企業的平臺上除了獲取應得的勞動報酬以外，時間過去了，他們更需要的是個人能力的成長以及自我價值的提升。工作中“成就感”是員工感受自我價值提升的最直接感受，如果沒有一個有效的途徑讓員工時刻明確自身工作的表現，那么員工只能通過猜測，例如：一個員工頭天下班前上交一份報告，早上一來看見上司臉色很不好，往往會對號入座認為是自己的報告讓上司不滿意，殊不知這僅僅是因為上司上班路上與人吵了一架。這樣的猜測多了，往往讓員工精神高度緊張，工作效率下降。績效管理體系的實施，提供了有效的途徑，讓員工能從各個方面觀察和了解到自身工作的效果：

1、了解到自身完成目標或超標完成任務，激勵了個人的工作熱情； 區分出優秀的工作表現及不良的工作表現，優秀的員工脫穎而出；

2、有不足之處，能及時得到支持和良好的建議，從中獲取能力提升的機會；

3、有機會了解別人眼中的自己；

4、從中了解到自身的優勢和不足，明確努力的方向；

5、有機會得到升遷；

6、得到與自身能力相匹配的收入。

其三，我們要分析一下，員工為什么討厭績效評估

1.員工認為不公平

2.員工認為是走過場

3.員工認為是公司克扣工資的借口

4.員工怕得罪人

5.員工認為評估結果會成為一種罪證

要讓員工喜歡績效評估，顯然要解決上述問題，CubiHR專家經過長期跟蹤研究，推薦一下解決方法：

1、持續溝通：保證持續且公開的溝通是績效考核程序順利執行的必要因素，可以通過郵件、會議、面談等各種形式使用員工了解整個過程，知道是怎么回事，為什么要做這件事，這件事將對自己產生什么影響。

2、“嘗到甜頭”：對績效結果的運用是績效實施能否最終成功的關鍵核心，上文提及的5個要點主要講“員工需要什么，我們給什么”這個“給”的過程，至于員工能不能喜歡上績效評估，還得看這個“給”出的結果，能不能讓人嘗到甜頭: ●與職位體系結合：員工在績效的某些方面突出，說明在這些方面他能承擔更多，而有些員工的績效差強人意，是否他并不適合這個崗位？對于績效比較優秀的員工，可以考慮晉升（前提是經過勝任力評估）

●與培訓體系結合：當績效評估結果“告訴”我們，員工仍有哪些不足，這些不足就是今后培訓和發展的空間，針對這些不足為員工制定發展計劃進行有的放矢的培訓。

●與薪酬獎勵結合：之所以將這點放在最后，是因為這是個高度敏感點，一旦績效結果與薪酬掛鉤，各方矛盾意見即匯聚而來，一搞不好，之前的努力付諸流水。在一套新的績效體系施行時，必須有一段充分的時間理智的觀測績效過程是否科學、結果是否合理，確定整個操作體系日漸成熟并為大眾接受后再推進這一步將比較容易取得良好效果。基本方式有2個：1）發放一次性的績效工資或獎金，2）固定工資基數的調整。

有人嘗到了“甜頭”，自然就有人會嘗到“苦頭”，正是這樣的“切身體會”引導大家努力地、積極地朝品嘗“甜味”的方向發展，從而確保了整個企業人力資源不斷完善、業務競爭力持續提高的發展態勢。

第四篇：論企業員工的績效評估與員工激勵

論企業員工的績效評估與員工激勵

摘要：在知識經濟時代，企業面臨著越來越多的機遇與挑戰，人力資本和知識資本成為企業的核心競爭優勢。企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工不同于一般員工，他們有自己獨特的需求特征，因此對知識型員工的激勵要更多地結合其需求，做到“投其所好”，從而激發出知識型員工的主動性與創造性，實現企業與員工共同發展。本文基于需求特征這一視角，探討了知識型員工的激勵方法

關鍵詞：知識型員工；需求特征；激勵對策；企業管理。

摘要???????????????????????????????????2 第1章 緒論????????????????????????????????3 第2章 績效與績效評估???????????????????????????3 2.1績效的內涵??????????????????????????????4 2.2績效評估???????????????????????????????5 2.2.1績效評估的重要原則?????????????????????????5 第3章 員工激勵的意義???????????????????????????6 3.1員工激勵的內涵????????????????????????????6 3.2員工激勵的重要作用??????????????????????????7 第4章 績效評估對員工激勵的作用??????????????????????8 4.1績效評估的目的????????????????????????????8 4.2績效評估對員工激勵的重要意義?????????????????????8 第5章 績效評估在員工激勵中的應用?????????????????????8 5.1做好績效評估管理工作?????????????????????????8 5.1.1轉變觀念，改革創新，革除傳統思想??????????????????8 5.1.1.1加強崗位分析和崗位評價為主的基礎工作???????????????9 5.1.1.2制定科學合理地績效評估方案????????????????????9 5.1.1.3合理的選擇考核者?????????????????????????9 5.1.1.4落實好績效溝通和反饋???????????????????????9 5.1.1.5提高執行力是做好員工績效評估工作的保證??????????????9 5.2建立有效的員工激勵制度????????????????????????9 5.2.1激勵方式的標準???????????????????????????10 5.2.2激勵的一般做法???????????????????????????10 5.2.3發展能本管理機制??????????????????????????11 5.3評估結果的反饋與員工激勵的實施????????????????????11 5.3.1評估結果反饋的內容?????????????????????????11 5.3.1.1評估結果反饋的程序????????????????????????11 5.3.1.2評估結果應用于員工激勵??????????????????????11

參考文獻????????????????????????????????11 致 謝????????????????????????????????12

第1章 緒論

1943年，美國心理學家馬斯洛發表了《人類動機的理論》一書。在這本書中，馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。在他看來，人的需求有一個從低到高的發展層次。當低層次的需求滿足后，更高一層的需求就會成為人們的重心。隨著現代企業員工的素質的不斷提高，他們對于自我實現的需求也就越來越高。作為企業來說，如何去滿足員工不斷提高的需求，同時又能將滿足需求和對員工的激勵很好的結合起來，激發員工的工作熱情，成為現代企業人力資源管理的重要課題。

第二章 績效與績效評估

2.1績效的內涵

績效是組織中個人或者群體在特定的時間內的可描述的工作行為和可衡量的工作結果，以及組織結合個人或者群體在過去工作中的素質和能力，指導其改進完善，從而預計該人或群體在未來特定時間內所能取得的工作成效的總和。

對于企業而言，企業的成果是各組織績效的總和，而各組織的績效經過一定的邏輯管理分配到員工個人的時候，只要每個人達到的組織的要求，組織的績效實現，那企業的目標亦可實現。而員工績效的因素有員工的技能、外部環境、內部調節以及激勵效應：員工技能指的是員工能夠順利完成本職崗位工作的核心能力，對于企業來說是客觀因素，通過有效的培訓和開發可以提高；外部環境是企業面臨的外部競爭等客觀因素；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，但在一定程度上我們可以改變內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為了達成目標而工作的主動性、積極性，是主觀因素。在影響極小的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理的重要目的就是要充分調動員工的主觀能動性，激發組織和員工積極爭取內部資源，不斷提高自身技能水平去完成自身目標從而實現企業目標。

一、我國目前知識型員工激勵存在的誤區

單一的薪酬策略一方面，一些企業仍舊采用傳統的薪酬戰略，在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部分報酬，并且往往劃分成很細的數量和很多的等級，以適應員工在企業內部的職位提升和獲得加薪的需要，而當今企業的組織結構從原來的金字塔狀職能型結構逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統薪酬策略強調保障性和職位的持續晉升，對于垂直流動或晉升的機會十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。知識型員工所在的企業大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因而這種傳統的薪酬激勵對他們而言并沒有多大效果。

另一方面，有些企業雖然已經認識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性，并已將這種認識轉化為行動，積極引進高素質的員工，希望他們能為企業創造較高的價值。然而，在引進人才的具體措施上，企業大都是采用高額現金收入的辦法，很容易造成員工的一種攀比心理，如果這些員工是因為高額現金報酬而為企業服務，那么一旦有其他企業給出更高的現金報酬，他們必將離去。再者，員工現金收入越高，現金報酬對他們的邊際效用也就越小，對

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就的越成弱。長 2.隨著經濟和社會的發展，知識型員工越來越希望提高工作質量和生活質量，要求在工作中獲得成長與發展的機會。此外，科技的發展和競爭的激烈使企業面臨嚴峻挑戰，企業要想有效利用人才，就必須了解知識型員工的職業興趣和發展方向，有目的地引導其職業興趣的開發，為其提供有效的發展空間。職業發展計劃是一種有效的方法，在西方人事工作中已經取得了很大成效，它不僅指員工自己制定的職業發展計劃，也包括企業的職業發展管理。然而，在我國的企業中，這種為員工而進行的職業發展管理并沒有被有效運用，尤其是在知識型企業中，知識型員工的成長與發展需要更為突出，如果這種需要得不到滿足，企業就不能有效地利用人才，更甚者 會3.導管

致理

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嚴才、的監

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。多

知識型員工富有活力，傾向于有一個獨立自主的工作環境，并且不愿受制于人，希望能夠自主工作，強調自我引導。但我國許多企業仍采用傳統的控制型管理模式，對知識型員工與其他員工實行一刀切管理，在工作環境、工作方式上沒有差別。由于知識員工從事的大多是運用知識進行的創造性的任務工作，要求的靈活性與自主性比較高，而且知識型員工一般具有強烈的個性，不愿服從權威，不愿意采用嚴格的等級式管理。事事過問，事事需要向上級匯報，不僅會束縛知識型員工的工作創造性的發揮，而且也不利于創新思

維和工作的效果，更有甚是會讓其感到過分壓抑以至于離職另謀高就 4.工作的要求與自身能力是否相符，是否感到大材小用從而感到懷才不遇，工作的目標是否具有挑戰性從而影響個人的發展等等，這些都會影響知識型員工在工作中的積極性與創造性的發揮。然而，我國很多企業并沒有重視這一點，招聘來的員工，通常只是安排給他該工作所要求的任務，沒有考慮他是否適合該崗位，是否有更好的崗位發揮員工的工作能力。在這種情況下，知識型員工要么按部就班地完成工作任務而不創新，要么在工作一段時間后提出離職，這不僅會影響企業的日常經營，而且也會破壞企業的長遠發展。5.組

織

內

溝

通

網

絡

不

健

全 崗

位

設

計

與

匹

配

不

合。理

現代企業管理已經進入到一個以人為本的管理新時代，組織內部良好的溝通可以及時傳遞組織有關信息，了解員工對組織的想法從而及時解決分歧統一行動，并能通過征詢意見來調動員工的積極性。然而，隨著企業的發展壯大，企業規模逐漸擴大，層級不斷增多，往往出現溝通困難、信息不對稱的問題，而且易形成官僚等級現象。由于知識型員工具有強烈的參與動機，他們希望通過及時獲得公司的發展狀況的信息共同參與公司的管理與決策，而溝通障礙的存在使得他們的需要得不到滿足，這就在一定程度上打擊了知識型員工的工作積極性，也使得組織運作容易出現問題，不利于組織 的

二、長知識

型

遠

員工的發激

展勵對策

分

。析

對知識型員工的激勵應遵循以下四個原則：針對性原則、明確性原則、適用性原則、創新性原則。另外還需滿足以下幾個方面的需 1.滿

足

金

要錢

財

富

需

。要

（1）薪酬福利激勵。可以采用技能工資制，它是相對于崗位工資制而言的，不是根據個人的職稱或職位，而是根據員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級。在福利方面，鑒于知識型員工的獨立性和差別性的特點，對其實施福利激勵可采取自助餐式的福利計劃，即由企業設計出一系列合適的福利項目，然后由知識型員工根據自己的需要進行選擇，增強福利項目的激勵作用。此外，對于為企業做出很大貢獻的知識型員工，可以給與一定的特殊性福利，這種福利是指企業中少數特殊群體單獨享有的福利，包括提供寬敞住房、提供專車接送、發放特殊津貼、享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益，為員工帶來了心理

上的自

豪

與

滿

足。

（2）對知識型員工的工作提供資金、物質等方面的支持。

除了對知識型員工個人進行薪酬激勵外，還可以對其工作給予一定的資金、物質支持。由于知識型員工的工作大多是通過項目小組這種團隊形式進行的，項目任務完成的好壞直接關系到小組內每個員工的切身利益。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資

源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用。

此外，還可以給予團隊一定的項目獎金，激發知識型員工相互配 2.滿足

個人

成長

與

發

展

需

求 合，共

同

推

動

項

目的完

成。

（1）健全人才開發與培養機制，為員工提供更多的培訓與學習機會。美國管理學大師托馬斯指出：“企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。”從需要滿足的激勵理論分析，在工作中對自我實現的要求很強。企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，這可使他們了解其專業領域的發展，從而

具

備

終

身

就

業的能

力。

（2）完善晉升機制，制定科學的職業生涯體系。企業在發揮知識型員工作用的同時，應充分了解其個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的個人發展機會，創造適合其要求的晉升道路，讓知識型員工隨著企業成長而獲得職位的升遷或新的事業契機。知識型員工的職業發展主要有兩個方向：一為向管理方向發展；一為專業領域的提升。企業應該從專業化提升與管理方向發展實施職業發展激勵，滿足不同價值觀員工的需求，而不能只靠單一的“ 3.官本滿

位足

”工

提作

升自

通主

道需

。求

（1）營造自主的企業文化氛圍，制定合適的工作形式。知識型員

工傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，而更強調工作中的自我引導。所以企業必須構建公正公平、自主與合作并存、肯定個人價值、鼓勵創新、信息通暢、知識分享的企業文化氛圍，形成強大的企業文化，提高員工的活力和企業的凝聚力。另外，企業應根據工作性質確定其工作程序與目標，依據個人性格為他們制定合理的工

作

形

式，而

不

應進行過度的監督與指導，同時要主動對創新活動進行合理的資源配

置。

（2）建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自主權。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環境，制定良好的政策制度，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。特別是在網絡時代，可適度地伸縮工作時間和辦公地點，使員工能相對自由地安排工作，以便他們更具張力地安排工作，從而調動積極性，提高工作效率。此外，企業還必須給予知識型員工更多的工作自主權、自治權，下放決策權，鼓勵員工參與管理，這種自主性的授權是對知識型員工的充分信任和鼓舞，有利于調動知識型員工的創造欲望和工作熱情，可以為企業創造出更多的新技術和有價值的創意，可以有效地防止由于過多的監督、控制、約束扼殺了知識型員工的創造天性。

4.滿

足

工

作

與

成就

（1）科學進行工作設計，實現人崗匹配。任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合，在工作設計中必須重視人的因素。

知識型員工大都才能突出，因此在為其進行工作設計時，最好能設計出適合該員工風格和特點的工作崗位，以便發揮其潛力。適當的工作范圍也是激發知識型員工積極性的有效方式，工作范圍過窄，沒有發展機會，知識型員工就會感到沒有成就感；過寬也不能使知識型員工有效進行工作，因為這樣容易使其感到壓力、挫折和失去控制。正確的做法是視能設職，并適當擴大工作范圍使其具有挑戰性。通過角色互換、崗位輪換、工作豐富化、多樣化等途徑也可以減少知識型員工的枯燥感，從而產生工作的激情。（2）下放權力，委以重任，滿足知識型員工強烈的成就需要。

把重要的任務委托給下屬，是許多優秀管理者鍛煉、選拔優秀人才的一條捷徑，也是激發員工積極性和工作熱情，促進人才成長的一條捷徑。知識型員工普遍具有高度的成就需要，總是力求把事情做得更好，他們希望對工作承擔責任，喜歡適度的風險。因此對于知識型員工而言，有意義的工作本身就一種享受、一種激勵因素。委以重任，賦予知識型員工富有挑戰性的工作是激勵知 5.型滿員

足工尊的重

重與

要信

途任

徑需

。求

（1）在機構內部建立健全有利于人際溝通的制度，提倡雙向溝通。知識型員工具有較強地獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性。

為了更好地發揮員工的主觀能動性，需要對知識員工實行特殊的管理，通過理解和尊重，建立良好的關系，并通過心靈溝通

和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發揮潛在的積

極

性

性

與

創

造

性。

（2）通過參與企業管理，可以形成員工對企業的歸屬感、認同感和成就感。企業應健全內部溝通網絡，設立意見反饋處理部門等形式，征詢他們對于工作的建議和意見，并讓他們參與到企業決策過程中，讓他們充分體驗到主人翁的感覺。高技術企業競爭激烈，風險大，需要高情感管理。它是整治企業官僚主義傾向的良藥，也是減少內耗、理順人際關系的潤滑劑。

（3）從政治、生活上給與尊重和理解，注重人情味和感情投入，使其體會到公司對他們的尊重及他們與公司的密切關系。

從實質上說，強調更多地利用情感的方式激勵員工是對傳統的單一的物質激勵所存在弊端的一種彌補，可以使激勵的效果更明顯。企業在重視知識型員工事業發展的同時，應千方百計為員工免除后顧之憂，創造良好的軟環境。

參

考

文

獻

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第五篇：企業員工績效反饋面談記錄表

企業員工績效反饋面談記錄表 單位名稱： 面談時期： 年 月 日姓名： 部門： 職位：任職起算時間 評價區間： 年 月∽ 年 月在工作中哪些方面較成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培訓？你認為自己的工作在本部門和全公司中處于何種狀況？你認為本部門工作最好、最差的是誰？你認為全公司誰最好和誰最差？你對本次績效評價有什么意見？希望從公司得到怎樣的幫助？下一步工作和績效改進的方向是什么？備注受評人： 面談人： 審核人：*注：①此表的目的是了解員工對績效評價的反饋信息，并最終提高員工的業績。②績效評價反饋面談應在評價結束一周內由上級主管安排，并報人力資源部備案。