第一篇：評估員工思想傾向 提高企業績效

評估員工思想傾向 提高企業績效

經理人的本能告訴他們，員土的基本觀念和行為對企業事關重大。但是直到今天，大多數衡量這一關鍵組織特征的工作收效甚微。現在有一種新方法，可望改變這種狀況，幫助企業綜合評估那些關乎卓越績效的員工思想觀念。

以一家成功的美國生物科技企業為例。該公司的增長計劃雄心勃勃，員工的預期也相當高。然而到了2006 年冬季，公司高管們注意到，員工態度出現了不少值得警惕的現象——他們開始擔心企業有沒有能力執行宏大的新戰略。連續兩年的內部調查結果顯示，無論是公司的中層管理者還是基層員工，無不心懷忐忑，擔心決策速度減慢，責任分散，以及企業在達成共識方面花費了太多時間而得不到多少實質性結果。這一趨勢令人堪憂：它會打亂公司的發展計劃嗎？

這家生物科技企業所面臨的問題其實很常見。員工思想觀念― 即員工的態度、行為和活動，這些關系到企業如何實施對企業的戰略至關重要的關鍵任務，決定了企業能否實現或保持卓越績效。錯誤的思想觀念，就像出現在前面那個生物科技公司里的例子，會阻礙企業實現或維持卓越績效。許多企業運用了各種調查方法來從不同角度評估員工的思想觀念，如工作滿意度、員工敬業度和員工學習，但這些方法很少能夠對這些思想觀念的影響力做出全面而有意義的評估。經理人常用“盲人摸象”來形容這種困境。即便是那些把思想觀念評估納入到平衡記分卡的人們也缺乏可以利用其提高績效的手段。

“80 ％的員工滿意或者非常滿意他們的工作”，這樣的信息看似與卓越績效有關，而且高層管理者也許能從中捕捉到一些信息。但實際上卓越績效與員工思想觀念之間的聯系并非具有如此明晰的因果關系。證實不了它們與卓越績效之間的確切聯系，通過優化思想觀念來實現卓越績效的努力往往只是碰運氣的摸索。

為此而煩惱的管理者通過直覺知道，這種思想觀念影響著企業的發展，但它究竟是怎樣起作用的呢？他們怎樣才能給員工灌輸積極的思想呢？

在長達三年多的時間里，埃森哲對卓越績效企業的特征進行了大量的研究。我們發現有五種思想觀念與企業績效直接相關。在卓越績效企業中，人們培養這些思想觀念并將它們轉化為創造優秀業務成果的企業活動。一旦高層管理者弄清了思想觀念到實踐再到成果之間的關系，他們就可以開始發揮文化的作用，創造更高的績效。我們

1將思想觀念與業務的關系稱為企業的績效底蘊。

我們現在提出了一種綜合性評估方法——埃森哲績效底蘊機會目錄(Performance Anatomy opportunity Inventory，簡稱PAOI）。這種方法有助于管理者了解他們所在企業的思想觀念和活動的協調狀況．幫助他們發現那些能夠啟發思想觀念、創造價值和實現卓越績效的戰略動議。此外，PA0I還能幫助企業培養下一代領導人．讓高層管理者認清企業的優先戰略并運用實際數據處理靈活的問題。

協調一致

下面介紹一下前文提到的那家生物科技公司運用PA0I方法的情況。利用PA0I，人們對企業中存在的許多不一致狀況進行評估，深入剖析了內部調查反映出來的執行力下降的深層原因。當然更重要的是，把這些深層原因與表層癥狀分離開來．這樣企業才能成功實施其成長戰略。

根據高層管理者所制訂的產品線擴展計劃．企業將會出現許多變化，如人員擴編（包括增加新的管理人員）、企業重組、流程規范化。出色的執行將是企業保持市場滲透和財務業績的關鍵但大量的新人和新崗位似乎讓決策過程和責任分配變得混亂起來。

該公司的PA0I方法具體包括如下內容：一項結合定性訪談的多維度調研，一項針對全體員工、旨在衡量績效觀念程度的調查．以及包含組織網絡分析的結構化觀察。評估結果證實，公司管理層對執行力的擔心是有道理的。PAOI 分析顯示，盡管高層領導者已經描繪了一幅壯麗的宏觀市場圖景，但他們沒有考慮到相關戰略對企業內部執行力的影響。按照績效底蘊的術語來說，就是管理團隊在打造市場和執行之間的注意力分配有失平衡，天平過多地向前者傾斜。

先來看看員工看待企業決策的態度與高管有多么的不同。通過采訪全部80 名高級和中級管理者中的54 名，我們發現．很多人都認為高管團隊在確定決策負責人的問題上朝令夕改，缺乏一貫的政策。一些高級管理者抱怨．高管團隊堅持把大小事務都集中到一個小圈子里頭。他們還就此提出了大量事實來說明自己的觀點。

評估結果證明了高層管理者與企業員工之間思想觀念的不一致。事實上．越是在企業基層，這種不一致就越明顯。結果顯示，高層管理者與企業員工在另外一些問題上也存在分歧。例如，中層和基層員工還心存擔憂，懷疑他們是否能相信高層管理者，以及是否能在提出有創意的想法上進行適度冒險。

最后，組織網絡分析證實，高管團隊正好處于組織決策的中間位置是企業有效的執行工作中的瓶頸。組織網絡分析描述的是一種非正式的組織結構，它揭示了企業運作的真實情形，包括決策者在決策時需要依賴哪些人，而這些內容是正式的組織結構圖很難反映出來的。這一發現與相關的調查結果相吻合．該調查顯示，除了高層管理者以外，其它員工都將層級結構視為負面的組織特征。

多種調查方法的應用不僅揭示了共同思想觀念的分崩離析——以往，該企業正是憑借這種共同思想觀念實現了市場份額的迅猛增長，還幫助管理層找到了重新修正這些思想觀念的方法。PA0I的結果讓企業高管們可以在數據的基礎上討論一些重要問題。并據此提出相應對策：梳理決策權力和責任的分配．重新調整高管團隊結構、使之能夠反映更大更復雜的組織中的種種現實情況，向新近提拔的經理人員灌輸公司的文化、使他們的執行工作仍然能夠像企業原先規模較小、結構簡單時那樣井然有序。

盡管這項工作還在進行之中，但管理團隊反思調查結果所帶來的變化已經開始產生積極的影響。該公司總裁表示，”光是看某些決策給我們節約的開支．這個項目就已經是物超所值了。這還不包括它給企業行為以及未來實現大規模增長帶來的影響。“

簡單可行的建議

幫助這家生物科技企業邁向卓越績效的PAOI 方法是一個分階段、多維度的工具．它提供的建議簡單可行。

PA0I的出色表現基于如下四個特點。第一，它是一種用來檢查組織思想觀念的可靠方法．能夠確定本企業的思想觀念在埃森哲認定的構成績效解析的關鍵領域中處于什么位置。第二，它向我們揭示了在從高管團隊到一線員工的企業內部，思想觀念在多大的廣度和深度上有相通點。第三，當這些思想觀念不一致時，它還會幫我們找到可以讓其恢復一致的機會。最后，它幫助企業制定優先戰略、開展相關項目．從而改

善企業的績效底蘊。

PA0I通過六個步驟搜集定量和定性數據（見圖）。

埃森哲績效底蘊機會目錄（PAOI)：實施步驟

步驟1 ：采訪高管團隊

通過采訪高管團隊了解企業戰略以及管理團隊在關鍵問題上的協調情況。步驟2 ：采訪產品線和職能部門主管

通過采訪一線員工和部門經理調查者就能確定中層管理者是否理解企業價值，以及企業員工如何將思想觀念轉化為行動。

步驟3 ：對實踐活動的結構化觀察

通過對實踐活動的結構化觀察，研究人員可以衡量管理者想象中的基層情形與員工實際行為這二者之間的一致程度（這里還包括一項組織網絡分析，用來確定人員之間的實際聯系）。

步驟4 ：橫向調查

利用互聯網進行PA0I調查。為了使調查盡量精確并且貼近實際應對調查方案進行微調，使之反映本組織績效底蘊的各個主要方面這些方面關系到卓越績效。步驟5 ：高管審查機遇目標報告，確定戰略計劃

通過與高管的結構化非現場會議，演示全面的組織績效底蘊圖．'

步驟6 ：組織、培訓并推出求勝團隊

執行步驟5 提出的計劃。

鑒于評估員工思想觀念的極度重要性，企業不應當寄希望于那些得不到多少實效的措施。隨著各行業各種規模的企業逐漸意識到創造和倡導積極的態度、行為和活動的重要性，這些企業未來會需要像PAOI 這樣的工具，幫助它們將關鍵性思想觀念統一起來，優化它們的績效底蘊。

為什么多數組織評估都沒有成功

不管是由內部設計的還是從外部引進來的，很多用來衡量員工態度、行為和活動等思想現念的工具都流于表面。他們設計的具體問題沒有指向更高層次的概念或定義（這些概念能夠準確反映組織績效底蘊這一卓越績效企業必備的三大基石之一）例如，“描述一下你對自己工作的滿意程度”．這個問題只衡量了一個方面內容，即員工滿意度，并沒有與更廣泛的組織特征聯系在一起．如員工是否把lT 視為戰略資產或者他們是否根據嚴格挑選的衡量工具來認識企業的成功（它們是埃森哲發現的五種關鍵績效底蘊觀念中的兩種）。

此外大多數評估都沒有把具體問題與戰略性可衡量目標聯系起來比如利用具體分析工具來確定企業是小是義十本行業前四分之一的地位

除了調查本身的問題之外這些評估還通常缺乏全面的程序。也就是說它們的起點和結論都相當潦草，沒有采取任何切實的行動這就導致了一個共同的結果：給數據所揭示的問題尋找借口——將問題的癥結歸咎于管理者鞭長莫及的外部因素，如經濟衰退——或者干脆因為缺少明確的解決方案而對問題視而不見

如果高管人員一開始就沒有對這種程序全力以赴．他們可能就不愿意依據結論做出相應調整。時間一長，這種不作為只會讓員工們更為不滿：而一旦發現給員工以不切實際的期望是需要付出成本的很多企業可能干脆不對員工進行調查。

但大多數方法的最大問題在于它們沒有把握員工思想觀念與企業績效之間的關系。人們也許會想當然地認為滿意并且敬業的勞動力會促進績效，但要證明這種聯系卻相當困難。事實上滿意度和敬業度對績效帶來的可能負面作用同樣很明顯。例如員工可能滿足于長期存在的、無需太努力的舒適工作方式

另一種可能是員工非常敬業，忠于職守而且異常努力但卻總是做一些無助于實現卓越績效的工作。例如．敬業度調查顯示某個經理非常敬業，但他可能會花很多時間去開一些毫無意義的會議，而不是去接觸消費者。

這些評估的另外一個缺陷在于：很多調查都因果不分。比如說．究竟是敬業的員工帶來了良好的財務結果．還是良好的財務結果造就了敬業的員工：如果手頭的數據指向不明，那么就沒有理由去指責管理者的不作為。

第二篇：如何提高員工績效

如何提高員工績效

現在許多企業受西方現代管理思潮的影響，對公司的內部管理也采取了一些口號管理的方式，例如一些文件和會議紀要中都會提及——實現員工從“讓我干”到“我要干”的轉變。但如果不去研究、分析轉變的影響因素，那么口號終究是口號，而無任何指導及改進的意義。

一，能力因素

無須質疑的是能力的大小對績效的提高的確起到關鍵作用，當然既可能是正面的也可能是負面的。但是在工作中這個“能力”的定義卻不為大多數人所熟知，何謂工作中“能力”的定義，即一個人身體致使與工作任務的匹配性。通過這個定義大家應該可以看到“匹配”才是“能力”是否對工作績效有影響的主要因素。將合適的人放在合適的位置上，讓合適的人去做合適的事。在我原先供職的企業，有一些業績表現較為突出的員工，頻頻被放到許多不同的崗位上鍛煉，結果在新的崗位一旦績效存在問題，就馬上被否定，一些好素質、好潛力的人們在不斷受挫后被扼殺了。這是對能力認識的一種悲哀。

能力在第二層理解上應認識到它的組成部分，能力一般包含智力創造力和特殊能力。學歷僅能證明智力中的一部分，所以過分追逐高學歷并不能很好的提高績效。近期國家有關部門提出，以后在員工選用方面應倡導兩個方向——學歷與培訓記錄同等重要，向培訓記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。這個觀點首先肯定了智力是動態的，能力是變化的，學歷只能證明過去。所以不斷獲取新技能新知識，加強員工在智力創造力及特殊能力方面的培養及提高，是提升個體績效的一個重要方法。

二，性格因素

人們常講：思想決定行動；行動決定習慣；習慣決定性格；性格決定命運。可見性格已不僅僅是影響績效的因素，它更可以直接影響每個人的命運。難怪有人將有怎么樣的性格就會有怎么樣的命運。性格是長期習慣所形成的一種穩定的心理特征，所以了解員工的性格，根據其性格的優缺點合理安排工作；根據團隊性格的特點合理配伍團隊構成；根據性格特質選擇良好的合作者，這些都會使得個體及組織績效得到一個較好的發展。

美國有一份健康性格的標準，對我們恐怕會有所啟示：

準確和充分的知覺現實；

自發性、單純性和自然性；

以問題為中心，不是以自我為中心；

超然與世的品質和獨處的需要；

自主獨立與環境與文化的傾向性；

永不衰退的欣賞力；

對周圍神秘或高峰的體驗；

和所有人打成一片的傾向；

僅和為數不多的人發生深重的個人友誼；

接受民主價值的傾向；

十分完善的毫無惡意的幽默感；

強烈的審美感；

創造性；

抵制適應社會的現存文化。

三，動機因素

巴甫洛夫的條件反映證明行為的產生是需要誘因的。在組織中的個體的工作動機究竟是什么？如果僅是物質條件那么反倒簡單了。動機對人行為的影響是巨大的，搶劫犯為了獲得利益，他不惜鋌而走險、最終瑯珰入獄；董存瑞為了革命事業，他不惜舍生取義。所以有些人甚至認為個體績效=能力+動機，可見動機在個體績效提高方面的作用。

一個組織的動機實踐就是要制定一個良好的激勵體系，鼓勵什么，倡導什么？就應該圍繞所要鼓勵和倡導的主題開展工作。在一個組織重要了解每個個體的動機，尤其是工作的動機。現在不少企業都在制定員工的職業發展計劃，其實就是要建立一個較為持久的動機支持體系。在制定這個體系中一定要分析員工不同的事業錨，按需激勵才會起到較為好的效果。下面不妨讓我們了解事業錨的一些種類：

四，價值觀因素

研究海爾就不能不去講他的一些小故事；而在IBM創始人的小屋一直保留至今；國內一些保險公司會經常喊一些口號，唱一些歌曲。他們到底想干些什么？其實他們無外乎是要將企業的價值觀向員工槽刻。因為他們清楚如果員工不能與企業的價值觀相容，甚至不能認同企業的價值觀，那么工作上的沖突，觀念上的沖擊講是十分激烈的。而這種沖突沖擊甚至會產生巨大的組織抗力以及破壞力。

每個人均會有自己不同的價值取向，大體有理論型；經濟型；藝術型；社會型；政治型；宗教型，有怎么樣的價值觀就會指導思維產生怎么樣的行為。價值觀是會隨著時間及環境的改變而發生變化，所以調整員工價值觀的取向對整個組織績效的提高是十分有益的。價值觀的培養就是一個同化的過程，使每個在組織中的個人都有組織的烙印。美國人所崇尚價值觀就成了他們成功一個很重要的因素之一。下面可以看看美國人所崇尚的價值觀：

能力與成就的認可；

個人選擇與自由；

工作投入；

工作自豪感；

生活方式質量；

財務保障；

自我表現發展；

健康與幸福

五，態度因素

中國足球終于沖了出去，南斯拉夫籍主教練米盧的確功不可沒。但在總結其成功的經驗時，人們不約而同想到兩句話——“快樂足球”；“態度決定一切”。44年沒有沖擊成功的足球竟然被兩個非技術性的名詞——“快樂”、“態度”所打破了。說起來似乎有些可笑，但細想的確蘊含了許多哲理。

目前世界上正在推行“全面員工滿意管理”的運動，大多數企業也逐步意識到只有員工的滿意，才有客戶的滿意，才有組織的滿意。增加員工對企業的歸屬認同忠誠和投入，是企業的一筆寶貴財富。

六，壓力因素

壓力是個體對某一沒有足夠能力應對的重要情景的情緒與生活反應。每個生活在現實社會的個體，最常聽見的一個字就是“累”。男人累，女人也累；工作累，娛樂也累；大人累，小孩也累，看來每個人都面臨著方方面面的壓力。

工作與生活不是孤立的，工作與生活的相互融合性與影響力都是十分明顯的。你不能十分嚴格的界定生活中沒有考慮工作，工作是沒有惦記生活。既然如此作為一個好的管理者應該了解員工所面臨的各種壓力，積極主動的去發現并思考一些壓力對工作績效的影響，并有針對性的拿出解決壓力帶來的不良影響的方法。壓力源很多，了解它們十分有必要：

生活壓力源 配偶死亡；離婚；夫妻分居；拘禁；家庭成員死亡；外傷；結婚；解雇；復婚；

工作壓力源 工作壓力過重；工作條件；角色沖突與模糊；人際關系；組織變革；攻擊行為；工作與家庭沖突；價值觀差異

記得有個心理學專家講過：目前這個社會上有一半人是存在心理問題的。所以不解決壓力對

工作甚至身體的破壞力，對個體和組織都是十分不利的。

七，工作條件和工作環境

讓員工滿意是管理工作的本身，所以考慮員工面臨的條件與環境也是對體現為員工服務的一種理念。能否有足夠公平的報酬；能否有安全健康的環境；能否激發員工的潛力開發；能否使員工得到成長與保障；能否確保工作機會的均等，沒有偏見、歧視；能否有足夠的法律保護；能否提供工作與生活適當平衡的體系。

總之，在考慮如何提高組織中個體績效時，不要唯學歷論，唯能力論，而應充分考慮員工的性格，動機、價值觀、態度、壓力、工作條件、工作環境等諸多因素。員工不是工具而是活生生的人，關心她的一切，也許作為管理者你僅僅改變了其中的一小部分，但您卻發現收獲了許多新的成果。

第三篇：怎樣提高員工績效.

怎樣提高員工績效

提高員工績效是企業不斷追求的目標，也是促進企業不斷發展的重要手段。企業要想提高員工的工作績效，促進企業的健康發展，需要從以下四個方面進行管理。

一、知人

只有知道員工的優點缺點，才能對員工的素質能力進行客觀的評價。企業在對員工進行評價時，可以參考以下兩點。

1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業技術任職資格、民主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。

2、賽馬不相馬。這是很多國內著名企業比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規則，讓他們在制度、規定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，并從中挑選出適合企業發展的高素質人才。

通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。

二、善任

善任也就是追求高度的人崗匹配，在任用人才時，遵循人崗匹配的原則。

1、分類管理，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對煙草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率;科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業務銜接，提高崗位設置的科學化。

3、明確職責，發揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。

三、激勵

在對員工進行激勵時，要采用科學的激勵手段，以促進員工更加發揮其長處。

構建科學先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。

2、薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考核人員應當是員工的“績效伙伴”，而不是“監令官”。要把素質能力培訓與業績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。

四、培訓

構建長效的培訓機制，將會使具有某種特長的員工更多，使員工的特長更“長”。

員工素質能力的提升和主觀能動性的發揮都需要企業加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度重視企業的學習教育培訓，要舍得花費人力、物力、財務來促進員工

素質能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。

加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。

一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。

二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、樂于鉆研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。

三是要培育卓越精神。沒有“要做就做最好，要干就要爭創一流”的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。

企業的管理者要能夠通過對人才隊伍的科學管理，知人善任、用人所長以及科學的激勵方式和長效的教育培訓，提高員工的績效水平，幫助員工實現自我價值，促進企業健康、持續的發展。

第四篇：加強信息溝通 提高員工績效

加強信息溝通 提高員工績效

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摘要：信息溝通的重要性已成為管理者的共識。從分析影響員工績效的因素和信息溝通的重要性入手，歸納出信息溝通中可能出現的障礙并提出相應的解決措施。引言

近些年來，不少研究者對如何提高員工績效進行了大量的研究和探討，他們的研究主要集中在如何改進績效考評方案，加強績效考核。然而大量的實踐證明，大部分企業的年終績效考核是流于形式，對提高員工績效毫無幫助。究其原因，我們認為是溝通不夠。績效管理是一個完整的系統，其各個環節環環相扣、相輔相成、缺一不可，而串聯起整個系統的工具就是貫穿始終的持續不斷的信息溝通，溝通才是整個鏈條上最重要的一環，研究統計表明，企業中的管理者在信息溝通方面用掉的時間占全部時間的50%~90%，而在有些企業還是最薄弱的一環。因此，本文探討了溝通在管理尤其是績效管理中的應用，旨在為管理者總結有關信息溝通經驗，提高員工績效提供參考。溝通的作用

信息被認為是現代文明的三大支柱之一。現代社會中人們生活在信息的海洋里，天天與信息打交道，一刻也離不開信息，信息把許多獨立的人、團體、組織貫通起來使它們成為一個整體。隨著經濟一體化的到來，信息傳遞加速，跨文化管理愈加復雜，在一個組織中，信息溝通有其不可或缺的存在價值。管理層與管理層、管理層與員工、1

員工與員工之間都需要溝通來掌握和傳播信息、交流思想。溝通的目標是使接受者理解信息的含義。主管和團隊領導傳達各項指令，同事之間了解工作進度，無論是上級與下級之間，還是同層之間，都要充分借助溝通的力量來保證工作協作的正常運轉，使組織內部成員之間互動地把握自己與他人、與總體的動態聯系，從而推動組織的發展。沒有有效的信息溝通，就不利于協同工作，表達感情，就不利于分享信息，甚至就無法知道該做些什么。美國的未來學家約翰·奈比斯特曾說：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點就在每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效競爭”。因此，作為管理者，首要的任務之一就是加強信息溝通。

2.1 有助于提高決策的正確率

任何決策都會涉及到干什么、怎么干、何時干等問題。每當遇到這些急需解決的問題時，管理者就需要從廣泛的企業內部的溝通中獲取大量的信息情報，然后進行決策，或建議有關人員作決策，以迅速解決問題。下屬人員也可以主動與上級管理人員溝通，提出自己的建議，供領導者作決策時參考，或經過溝通，取得上級領導的認可，自行決策。企業內部的溝通為各個部門和人員進行決策提供了更全面的信息，從而增強了判斷能力，提高決策的正確率。

2.2 有助于增加員工工作的協作性

現代社會是一個相互依存的社會，企業亦是如此。企業是由許多員工構成的一個完整體，他們有著共同的目標和任務，每個員工的工作都是企業這一整體中的一個環節，大家的利益已聯成一個共同體，這就要求每個人都應保持密切的配合，而要想保持密切配合只有通過溝通才能實現。信息溝通可以加強員工之間相互理解和相互尊重，使他們共同努力、步調一致形成一種無可比擬的全力，實現企業的目標。

2.3 有助于建立良好的上下級關系，提高員工的士氣

溝通可以使領導者了解員工的需要，關心員工的疾苦，在決策中就會考慮員工的要求，以提高他們的工作熱情。人一般都會要求對自己的工作能力有一個恰當的評價。如果領導的表揚、認可或者滿意能夠通過各種渠道及時傳遞給員工，就會造成某種工作激勵。同時，在企業內部形成良好的上下級關系，從而增進彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，使企業有一個和諧的組織氛圍，所謂“大家心往一處想，勁往一處使”，就是有效溝通的結果。

2.4 有利于消除員工的不滿情緒，減少沖突

大量的研究表明，員工的不滿情緒主要不是來源于工作條件，也不是來源于工資待遇問題，而是由于缺乏必要溝通。沒有適當的溝通，管理者對下屬的需求了解不會充分，下屬就可能對分配給他們的任務和要求他們完成的工作有錯誤的理解，使工作任務不能正確地圓滿地完成，這樣，不僅會導致企業在效益方面的損失，同時滋生不滿情緒，不利于企業的持續發展和安定團結。問題及措施

在溝通中，一般來講，絕對達到溝通者的目的幾乎是不可能的。在任何溝通網絡中都可能存在溝通障礙，這種障礙直接影響和妨礙管理人員掌握信息，使他們不能順利實施各項職能，因此，必須及時發現溝通中的障礙并加以疏導。常見的溝通障礙有個人障礙、物理障礙、語義障礙和組織結構障礙等.3.1 個人障礙

它是指由于人的感情、價值觀，或者不好的傾向習慣而造成的溝通障礙，另外還包括人們在受教育程度、種族、性別、社會經濟地位和其他方面的差別引起的溝通障礙。個人障礙常常與人們之間的心理距離有關，它很類似于實際的物理距離。例如，張三用盛氣凌人的語氣與李四講話，李四對這樣的說話方式很反感，這種反感就導致兩人之間的心理距離。我們的感情是無時不在的知覺過濾器，我們看到的和聽到的實際上都是我們的感情所愿意接受的東西，所以溝通實際上是由我們的期望所引導的。另外，人們在傳遞和接受信息時，往往會把自己的主觀態度摻雜進去，例如，接受者可能會根據主觀判斷去推測別人動機，猜測對方的“弦外之音”。解決個人障礙的辦法，從組織來講，就是信息傳遞機構應以實事求是為原則，在員工心目中樹立牢固的威信；就個人而言，就是要不懷成見。

3.2 物理障礙

它是指在人們溝通的環境中存在的障礙。一個典型的物理障礙是

突然出現的干擾噪音蓋過了說話的聲音。其他物理障礙包括人和人之間的距離、障礙物、或干擾無線電信號的靜電。當物理干擾出現時，人們通常會意識到，并采取相應的措施予以補償。物理障礙可以轉化為積極的因素，方法是通過生態控制改善溝通環境，傳遞者使環境發生改變從而影響接收者的感受和行為。

3.3 語義障礙

語義學是有關語義含義的科學，與研究的語音學相對應。溝通可以說幾乎全是符號的溝通，是使用有特定含義的符號（文字、圖畫和動作）實現的。這些符號在設立之初和使用時都有強烈的偶然性和主觀性，能否準確地表達清楚意旨是一件困難的事情。況且，在信息傳遞過程中，又存在著接受者的解碼和解釋，這又在很大程度上與接受者的閱歷、知識儲存和相關的情境有關。所以，在語義傳播中，不確定性是難免的，這就需要交談雙方采取廣義范圍內的合作原則，需要雙方的共同靠近，達成一定層次上的共識。

3.4 組織結構障礙

它主要是指組織規模對溝通造成的障礙。一般而言，企業的管理層次隨著企業規模的擴大而增加，從而影響信息傳遞的質量和速度。信息傳遞的過程中經歷的層次和環節越多，失真的可能性就越大；同時，企業規模的擴大會帶來一定的空間距離，由于空間距離造成的生疏必然反映到溝通上來。這就需要合理設置溝通途徑，減少中間環節。實施有效信息溝通的措施

4.1 構建暢通的溝通網絡

企業在建立較完善的管理體系之后，體系內部就形成自上而下的不同層次（高層、中層、基層）；每個層次中劃分出不同的職能，設立不同的職能部門；每個部門又進行層次與職能的，從而形成了體系的組織架構。但是要使體系內各部分高效運作起來，就需要在組織內各部門和不同層次人員之間，通過一定的溝通工具（如各種會議、電子媒體、意見信箱、內部溝通、布告欄等），建立縱橫交錯的高效信息溝通網絡，確保企業內能順暢地溝通各種信息，為全員充分參與創造條件，使高層的方針政策能快速、高效地傳遞到企業各處，并通過

監督、答疑等手段，使企業內的員工都能理解并執行。同時，各層次、各部門的人員在執行過程中發現的問題也能及時反饋到相關的層次和職能部門，進行解決、修正和統計分析。

4.2 樹立主動的溝通意識

人的行為受人的意識支配，只有強烈的意識才會產生直接的行動，這是行為科學的研究成果。樹立主動的溝通意識包括兩個方面的內容，首先，領導者要樹立主動的溝通意識。企業中管理者的決定作用比一般職工要大得多，企業管理者的溝通意識，直接關系到企業內部溝通的有效開展。一個企業或部門的領導應有主動的溝通態度，給予部屬由衷表達意見的機會，以促使上下意見一致，從而培養上下的整體利益觀念。其次，員工亦須樹立正確主動的溝通意識。由于受封建意識的影響，“上尊下卑”的觀念在許多人的腦子里深深扎根。為此，大部分員工不愿主動向領導溝通，以免引起領導的反感，能主動溝通的員工亦大多流于吹牛拍馬屁、歪曲事實、虛報數字、蒙敝真相。如此溝通不如不溝通。其實，并非所有的管理者都喜歡聽奉承的話、聽假話，管理者也需要部屬的理解和支持，需要部屬講實話、講真話，以幫助他們正確決策和管理，部屬應明確溝通是雙向的，不能總是等待領導來溝通，當需要獲知某些消息或有某種需求時，也可以主動地與上級溝通，這也是爭取權力和貢獻智慧的有效途徑。

4.3 創造有利的溝通環境

環境是影響有效溝通的一個重要的因素，我們這里所講的環境主要是指人文環境。營造一個相互信任、有利于溝通的氛圍的關鍵是培育積極的企業文化。企業可逐漸地形成一套自己獨有的價值觀、理念，這種價值觀以優質服務為核心，以良好溝通為特色。它可通過集體活動如集體旅游、聯歡會、俱樂部等加強員工間的聯系。因為在這些活動中，無論是最上層的管理人員還是服務員，都可以卸下工作的擔子，恢復最真實的自我，輕輕松松地平等交流，建立起一種大家庭式的感情氛圍，從而提高內部顧客的滿意度，使工作于該企業的員工不但可以獲得薪金、職位上的回報，也可獲得情感上的歸依。

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第五篇：怎樣提高企業績效

通過開放式調查發現，在7000多位職業經理人面對的困難中，第一困難是績效考評，第二困難是制定紀律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調查數據也顯示績效考評是企業比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15％相信他們的業績評估體系很好地幫助他們實現了經營目標，有多達43％的管理者認為公司的績效評估系統運作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認為公司的績效評估系統既不是很好，也不是不好。

怎樣來提到企業績效？

“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個企業能發展的有多遠，首先是看企業的領路人是否遠見卓識，是否有不凡的格局。因為，企業的董事長和總經理是公司的決策層，是制定企業戰略發展方向的。其次是看中策管理干部的執行力了，他們是起一個橋梁的作用，是貫穿整個公司的中流砥柱。最后是基層員工，一個企業之所以可持續發展，是因為產品出去，資金可以回流，這也是企業可持續發展的原動力，然而，基層員工，是直接接觸客戶群，能不能留住老客戶增加新客戶就要看基層員工的能力了。

高層領導：首先要提高自身素質，改變管理理念，掌握先進的管理方法和模式，從而提高領導力。

中層領導：提高自身素質，提升自己的綜合能力和執行力、溝通力

基層員工：要改變自己的心態，做到把企業的事當成自己的事自己家的事來做、來想、來看，提高執行力和服務禮儀、服務技巧、接待技巧、銷售技巧等綜合素質，既為自己創造了價值，也為公司贏得利潤。