第一篇：提高員工的工作績效

提高員工的工作績效，促成企業的健康發展，應當從以下四個方面對員工進行管理。

（一）知人——對員工進行客觀的素質能力評價（知其所長）

1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業技術任職資格、民主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。

2、賽馬不相馬。這是很多國內著名企業比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規則，讓他們在制度、規定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，并從中挑選出適合企業發展的高素質人才。

通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。

（二）善任——追求高度的人崗匹配（用其所長）

1、分類管理，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對煙草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率;科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業務銜接，提高崗位設置的科學化。

3、明確職責，發揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。

（三）激勵——采取科學的激勵手段（促長發揮）

構建科學先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績

效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考核人員應當是員工的“績效伙伴”，而不是“監令官”。要把素質能力培訓與業績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。

（四）培訓——構建長效的培訓機制（促長更長）

員工素質能力的提升和主觀能動性的發揮都需要企業加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度重視企業的學習教育培訓，要舍得花費人力、物力、財務來促進員工素質能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。

加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、關于鉆研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。

企業管理者要通過對人才隊伍的科學管理，知人善任，用人所長，附之以科學的激勵方式和長效的教育培訓，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現的需要，促進企業的健康可持續發展，打造一個注重學習、充滿活力、員工發展與企業發展河蟹一致的常青企業。

如何激活員工的組織績效？

由 huc 于 2008年12月12日 09:36

“主管”是什么?

為什么許多人都想作主管？有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之后是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印制名片時，加上“長”字的主管頭銜。從學校畢業后，進入社會工作，在同學會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵，或是尋求意見，或是發泄情緒，其中當然少不了對自己主管或老板的評論。但是漸漸的，有同學開始擔任主管了，雖然只是一個小小的官，但他說話的架勢開始不同，所談的內容開始不同，于是??。

看來“主管”二字是一種“象征”！象征著自己的能力、地位、權力，其中最重要的是對外象征自己的“能力”。

管理者激勵員工五大技巧.“主管”到底是什么？要如何才會被老板認為可以作主管？其次，做“主管”的滋味到底如何？要如何做，才能發揮“主管”的真正功能？一個企業要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上的“績效表現”，能為公司帶來什么“效益”，同時還會加入領導力的考慮——是否能有效建立團隊，發揮團隊的力量。所以擔任“主管”，負責的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領好。其中“人”要帶領好，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發揮，創造組織績效，尤其不容易。

談“如何用人”之前，主管要先建立的心態

一般能被提拔擔任主管的人，個人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當碰到問題時，往往自己就先跳下去解決問題；或是不滿部屬所做的成果，干脆自己來；或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導”。這樣會讓做部屬的能力無從發揮，或是覺得很挫折，或者產生負面的想法：所有的事，反正主管會扛，樂得輕松。當然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對；遇到應出面“主持公道”時，卻欠缺“管理勇氣”，以致于造成所領導的成員間發生沖突。

這些主管的管理行為，可能就是當初在同學會或朋友聚會時，被大肆批判的事項。但當我們坐上主管位置時，我們也很容易做出這樣錯誤的管理行為，因為太多的主管是因為“能力強”“績效優秀”被提拔的，工作習慣或思維模式尚未調整。

做事容易，帶人難，主管難為之處在于帶人，因為“人”是會反映情緒的，會表示意見的，我們如何面對“人”，做出主管所應當做的事或行為?這可是主管的一大挑戰！

主管是什么？“主管，是透過他人完成目標”，更具體地說，“管理，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標，而主管就是讓管理有效運作的人。”成功自我管理的工具.因此擔任主管的角色，首要之務，是先建立一個心態就是“組織績效要靠團隊完成”，“one-man show”無法達到組織最大績效，“心是一切的基礎”，有這樣的心態之后，所有管理行為才會依循這個想法而產生。

主管用人，從“尊重”出發

“人性尊重”的意識，是一切用人的基礎，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發揮主動的工作意識，同時給予部屬良好的工作環境、公平的評價、成長的機會。主管表現在“尊重”上的作為，包括了與部屬討論工作目標的設定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經常“傾聽”部屬的意見，與部屬“溝通”看法或意見，讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環境之中，因而產生自重重人的工作行為，更繼而激發對組織的向心力，主動積極地自發努力，為組織績效而努力。

建立一個“贏”的工作組織，啟發部屬良好的工作態度。

主管在用人之初，要先建構“游戲規則”，也就是先讓部屬了解“什么是對的工作行為”“什么是不當的工作行為”，讓部屬先了解，以免日后犯錯受到處分或責難，部屬會有“不教而誅”的抱怨發生。

一個“贏”的工作組織成員，應有的良好工作態度：

(1)以客為尊；(2)重視服務與品質；(3)積極、正面、創新思考；(4)樂于溝通、組織合作(5)勇于承擔責任；(6)重視組織榮譽。

而以上良好的工作態度的形成，主管必須以身作則，充分地表現在日常的工作上，才會對部屬發生感染作用，產生正面上行下效的效果。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數據。建立或改變部屬的工作態度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外，必須以耐心以及包容心去面對。

啟動部屬動能，帶動組織績效——主管如何“用人”

組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟動部屬良好的工作態度后，還需要運用其它的方法，讓部屬發揮“行動力”.激勵×能力=績效

有人間戴爾·卡內基如何影響別人行為時，他說：“天底下只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且讓他們知道怎么去獲得。”主管用人發揮極致，就是讓部屬發揮潛能，讓部屬的能力對績效產生乘數的貢獻。而部屬發揮潛能，得到的甜美果實就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。在職場中，大多數的人員尚有能力未充分發揮，更何況是潛能呢！

主管激勵部屬的挑戰與策略

主管的挑戰：

對部屬A有效的激勵方式，對部屬B不一定有效。

激勵的方式不能一成不變。

主管所擁有的激勵資源，除了口頭獎賞外，都是有限的。

激勵不公平，會帶來更負面的作用。

激勵對于組織績效影響之大，因此主管要針對激勵部屬訂定策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制度。

例如：具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓制度。

2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論(人的需求，分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自我實現的需求)給予不同的激勵方式；

3、訂出組織獎勵或贊賞的行為與激勵的標準：

行為，例如——樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準時達成目標等讓你知道辦公室誰才是老大。

4、將激勵活動落實于日常管理活動之中

5、訂定獎勵辦法

針對個人或團體制訂獎勵辦法，例如業績達成獎金辦法、部門營運獎金等等。

“管理，是透過他人完成目標”

“主管，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標的人。”主管善于用人，將使組織績效成乘數成長.全面績效管理——考核機制的四大熱點問題

由 vasa 于 2008年8月28日 09:30

量化指標VS非量化指標

n 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。

n 量化指標的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。

n 不能為了量化而量化。

n 并非所有的指標都能量化。

n 以量化指標為主，以非量化指標為輔。

結果排序VS結果不排序

n 根據考核結果，先進行等級劃分再在每個等級內排序。

n 如果等級劃分已經能滿足需要，就不必進行等級內排序。

n 等級名稱要人性化。

n 根據統計學，正太分布至少需要50個以上的樣本才能保證一定的準確度。

n 末位淘汰并不科學，至少不符合統計學原理。

結果導向VS過程導向

n 片面強調結果或片面強調過程的績效文化都有各自的局限性。

n 根據企業的特點和被考核人的特點確定績效導向。

n 業務類職位、中低層職位以結果導向為主，支持類職位、中高層職位以過程導向為主。

n 以結果為導向的績效體系匹配的是授權，以過程為導向的績效體系匹配的是集權。

n 績效應該是結果、過程與潛能的統一。

與獎金掛鉤VS不與獎金掛鉤

n 獎金與考核掛鉤的比例要根據被考核人的職位、職業發展階段和性格等激勵因素區別對待。

n 以結果導向為主的職位盡量多與獎金掛鉤，以過程為導向為主的職位盡量少與獎金掛鉤。

n 不恰當的獎金掛鉤可能導致投機取巧的現象。

n 獎金與考核掛鉤會導致團隊關系的緊張，特別是在團隊內排序的情況。

n 建議團隊總體績效與獎金掛鉤，在團隊內獎金二次分配時依據職位等級、行為表現等因素。

第二篇：如何提高員工績效

如何提高員工績效

現在許多企業受西方現代管理思潮的影響，對公司的內部管理也采取了一些口號管理的方式，例如一些文件和會議紀要中都會提及——實現員工從“讓我干”到“我要干”的轉變。但如果不去研究、分析轉變的影響因素，那么口號終究是口號，而無任何指導及改進的意義。

一，能力因素

無須質疑的是能力的大小對績效的提高的確起到關鍵作用，當然既可能是正面的也可能是負面的。但是在工作中這個“能力”的定義卻不為大多數人所熟知，何謂工作中“能力”的定義，即一個人身體致使與工作任務的匹配性。通過這個定義大家應該可以看到“匹配”才是“能力”是否對工作績效有影響的主要因素。將合適的人放在合適的位置上，讓合適的人去做合適的事。在我原先供職的企業，有一些業績表現較為突出的員工，頻頻被放到許多不同的崗位上鍛煉，結果在新的崗位一旦績效存在問題，就馬上被否定，一些好素質、好潛力的人們在不斷受挫后被扼殺了。這是對能力認識的一種悲哀。

能力在第二層理解上應認識到它的組成部分，能力一般包含智力創造力和特殊能力。學歷僅能證明智力中的一部分，所以過分追逐高學歷并不能很好的提高績效。近期國家有關部門提出，以后在員工選用方面應倡導兩個方向——學歷與培訓記錄同等重要，向培訓記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。這個觀點首先肯定了智力是動態的，能力是變化的，學歷只能證明過去。所以不斷獲取新技能新知識，加強員工在智力創造力及特殊能力方面的培養及提高，是提升個體績效的一個重要方法。

二，性格因素

人們常講：思想決定行動；行動決定習慣；習慣決定性格；性格決定命運。可見性格已不僅僅是影響績效的因素，它更可以直接影響每個人的命運。難怪有人將有怎么樣的性格就會有怎么樣的命運。性格是長期習慣所形成的一種穩定的心理特征，所以了解員工的性格，根據其性格的優缺點合理安排工作；根據團隊性格的特點合理配伍團隊構成；根據性格特質選擇良好的合作者，這些都會使得個體及組織績效得到一個較好的發展。

美國有一份健康性格的標準，對我們恐怕會有所啟示：

準確和充分的知覺現實；

自發性、單純性和自然性；

以問題為中心，不是以自我為中心；

超然與世的品質和獨處的需要；

自主獨立與環境與文化的傾向性；

永不衰退的欣賞力；

對周圍神秘或高峰的體驗；

和所有人打成一片的傾向；

僅和為數不多的人發生深重的個人友誼；

接受民主價值的傾向；

十分完善的毫無惡意的幽默感；

強烈的審美感；

創造性；

抵制適應社會的現存文化。

三，動機因素

巴甫洛夫的條件反映證明行為的產生是需要誘因的。在組織中的個體的工作動機究竟是什么？如果僅是物質條件那么反倒簡單了。動機對人行為的影響是巨大的，搶劫犯為了獲得利益，他不惜鋌而走險、最終瑯珰入獄；董存瑞為了革命事業，他不惜舍生取義。所以有些人甚至認為個體績效=能力+動機，可見動機在個體績效提高方面的作用。

一個組織的動機實踐就是要制定一個良好的激勵體系，鼓勵什么，倡導什么？就應該圍繞所要鼓勵和倡導的主題開展工作。在一個組織重要了解每個個體的動機，尤其是工作的動機。現在不少企業都在制定員工的職業發展計劃，其實就是要建立一個較為持久的動機支持體系。在制定這個體系中一定要分析員工不同的事業錨，按需激勵才會起到較為好的效果。下面不妨讓我們了解事業錨的一些種類：

四，價值觀因素

研究海爾就不能不去講他的一些小故事；而在IBM創始人的小屋一直保留至今；國內一些保險公司會經常喊一些口號，唱一些歌曲。他們到底想干些什么？其實他們無外乎是要將企業的價值觀向員工槽刻。因為他們清楚如果員工不能與企業的價值觀相容，甚至不能認同企業的價值觀，那么工作上的沖突，觀念上的沖擊講是十分激烈的。而這種沖突沖擊甚至會產生巨大的組織抗力以及破壞力。

每個人均會有自己不同的價值取向，大體有理論型；經濟型；藝術型；社會型；政治型；宗教型，有怎么樣的價值觀就會指導思維產生怎么樣的行為。價值觀是會隨著時間及環境的改變而發生變化，所以調整員工價值觀的取向對整個組織績效的提高是十分有益的。價值觀的培養就是一個同化的過程，使每個在組織中的個人都有組織的烙印。美國人所崇尚價值觀就成了他們成功一個很重要的因素之一。下面可以看看美國人所崇尚的價值觀：

能力與成就的認可；

個人選擇與自由；

工作投入；

工作自豪感；

生活方式質量；

財務保障；

自我表現發展；

健康與幸福

五，態度因素

中國足球終于沖了出去，南斯拉夫籍主教練米盧的確功不可沒。但在總結其成功的經驗時，人們不約而同想到兩句話——“快樂足球”；“態度決定一切”。44年沒有沖擊成功的足球竟然被兩個非技術性的名詞——“快樂”、“態度”所打破了。說起來似乎有些可笑，但細想的確蘊含了許多哲理。

目前世界上正在推行“全面員工滿意管理”的運動，大多數企業也逐步意識到只有員工的滿意，才有客戶的滿意，才有組織的滿意。增加員工對企業的歸屬認同忠誠和投入，是企業的一筆寶貴財富。

六，壓力因素

壓力是個體對某一沒有足夠能力應對的重要情景的情緒與生活反應。每個生活在現實社會的個體，最常聽見的一個字就是“累”。男人累，女人也累；工作累，娛樂也累；大人累，小孩也累，看來每個人都面臨著方方面面的壓力。

工作與生活不是孤立的，工作與生活的相互融合性與影響力都是十分明顯的。你不能十分嚴格的界定生活中沒有考慮工作，工作是沒有惦記生活。既然如此作為一個好的管理者應該了解員工所面臨的各種壓力，積極主動的去發現并思考一些壓力對工作績效的影響，并有針對性的拿出解決壓力帶來的不良影響的方法。壓力源很多，了解它們十分有必要：

生活壓力源 配偶死亡；離婚；夫妻分居；拘禁；家庭成員死亡；外傷；結婚；解雇；復婚；

工作壓力源 工作壓力過重；工作條件；角色沖突與模糊；人際關系；組織變革；攻擊行為；工作與家庭沖突；價值觀差異

記得有個心理學專家講過：目前這個社會上有一半人是存在心理問題的。所以不解決壓力對

工作甚至身體的破壞力，對個體和組織都是十分不利的。

七，工作條件和工作環境

讓員工滿意是管理工作的本身，所以考慮員工面臨的條件與環境也是對體現為員工服務的一種理念。能否有足夠公平的報酬；能否有安全健康的環境；能否激發員工的潛力開發；能否使員工得到成長與保障；能否確保工作機會的均等，沒有偏見、歧視；能否有足夠的法律保護；能否提供工作與生活適當平衡的體系。

總之，在考慮如何提高組織中個體績效時，不要唯學歷論，唯能力論，而應充分考慮員工的性格，動機、價值觀、態度、壓力、工作條件、工作環境等諸多因素。員工不是工具而是活生生的人，關心她的一切，也許作為管理者你僅僅改變了其中的一小部分，但您卻發現收獲了許多新的成果。

第三篇：怎樣提高員工績效.

怎樣提高員工績效

提高員工績效是企業不斷追求的目標，也是促進企業不斷發展的重要手段。企業要想提高員工的工作績效，促進企業的健康發展，需要從以下四個方面進行管理。

一、知人

只有知道員工的優點缺點，才能對員工的素質能力進行客觀的評價。企業在對員工進行評價時，可以參考以下兩點。

1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業技術任職資格、民主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。

2、賽馬不相馬。這是很多國內著名企業比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規則，讓他們在制度、規定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，并從中挑選出適合企業發展的高素質人才。

通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。

二、善任

善任也就是追求高度的人崗匹配，在任用人才時，遵循人崗匹配的原則。

1、分類管理，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對煙草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率;科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業務銜接，提高崗位設置的科學化。

3、明確職責，發揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。

三、激勵

在對員工進行激勵時，要采用科學的激勵手段，以促進員工更加發揮其長處。

構建科學先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。

2、薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考核人員應當是員工的“績效伙伴”，而不是“監令官”。要把素質能力培訓與業績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。

四、培訓

構建長效的培訓機制，將會使具有某種特長的員工更多，使員工的特長更“長”。

員工素質能力的提升和主觀能動性的發揮都需要企業加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度重視企業的學習教育培訓，要舍得花費人力、物力、財務來促進員工

素質能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。

加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。

一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。

二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、樂于鉆研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。

三是要培育卓越精神。沒有“要做就做最好，要干就要爭創一流”的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。

企業的管理者要能夠通過對人才隊伍的科學管理，知人善任、用人所長以及科學的激勵方式和長效的教育培訓，提高員工的績效水平，幫助員工實現自我價值，促進企業健康、持續的發展。

第四篇：加強信息溝通 提高員工績效

加強信息溝通 提高員工績效

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摘要：信息溝通的重要性已成為管理者的共識。從分析影響員工績效的因素和信息溝通的重要性入手，歸納出信息溝通中可能出現的障礙并提出相應的解決措施。引言

近些年來，不少研究者對如何提高員工績效進行了大量的研究和探討，他們的研究主要集中在如何改進績效考評方案，加強績效考核。然而大量的實踐證明，大部分企業的年終績效考核是流于形式，對提高員工績效毫無幫助。究其原因，我們認為是溝通不夠。績效管理是一個完整的系統，其各個環節環環相扣、相輔相成、缺一不可，而串聯起整個系統的工具就是貫穿始終的持續不斷的信息溝通，溝通才是整個鏈條上最重要的一環，研究統計表明，企業中的管理者在信息溝通方面用掉的時間占全部時間的50%~90%，而在有些企業還是最薄弱的一環。因此，本文探討了溝通在管理尤其是績效管理中的應用，旨在為管理者總結有關信息溝通經驗，提高員工績效提供參考。溝通的作用

信息被認為是現代文明的三大支柱之一。現代社會中人們生活在信息的海洋里，天天與信息打交道，一刻也離不開信息，信息把許多獨立的人、團體、組織貫通起來使它們成為一個整體。隨著經濟一體化的到來，信息傳遞加速，跨文化管理愈加復雜，在一個組織中，信息溝通有其不可或缺的存在價值。管理層與管理層、管理層與員工、1

員工與員工之間都需要溝通來掌握和傳播信息、交流思想。溝通的目標是使接受者理解信息的含義。主管和團隊領導傳達各項指令，同事之間了解工作進度，無論是上級與下級之間，還是同層之間，都要充分借助溝通的力量來保證工作協作的正常運轉，使組織內部成員之間互動地把握自己與他人、與總體的動態聯系，從而推動組織的發展。沒有有效的信息溝通，就不利于協同工作，表達感情，就不利于分享信息，甚至就無法知道該做些什么。美國的未來學家約翰·奈比斯特曾說：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點就在每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效競爭”。因此，作為管理者，首要的任務之一就是加強信息溝通。

2.1 有助于提高決策的正確率

任何決策都會涉及到干什么、怎么干、何時干等問題。每當遇到這些急需解決的問題時，管理者就需要從廣泛的企業內部的溝通中獲取大量的信息情報，然后進行決策，或建議有關人員作決策，以迅速解決問題。下屬人員也可以主動與上級管理人員溝通，提出自己的建議，供領導者作決策時參考，或經過溝通，取得上級領導的認可，自行決策。企業內部的溝通為各個部門和人員進行決策提供了更全面的信息，從而增強了判斷能力，提高決策的正確率。

2.2 有助于增加員工工作的協作性

現代社會是一個相互依存的社會，企業亦是如此。企業是由許多員工構成的一個完整體，他們有著共同的目標和任務，每個員工的工作都是企業這一整體中的一個環節，大家的利益已聯成一個共同體，這就要求每個人都應保持密切的配合，而要想保持密切配合只有通過溝通才能實現。信息溝通可以加強員工之間相互理解和相互尊重，使他們共同努力、步調一致形成一種無可比擬的全力，實現企業的目標。

2.3 有助于建立良好的上下級關系，提高員工的士氣

溝通可以使領導者了解員工的需要，關心員工的疾苦，在決策中就會考慮員工的要求，以提高他們的工作熱情。人一般都會要求對自己的工作能力有一個恰當的評價。如果領導的表揚、認可或者滿意能夠通過各種渠道及時傳遞給員工，就會造成某種工作激勵。同時，在企業內部形成良好的上下級關系，從而增進彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，使企業有一個和諧的組織氛圍，所謂“大家心往一處想，勁往一處使”，就是有效溝通的結果。

2.4 有利于消除員工的不滿情緒，減少沖突

大量的研究表明，員工的不滿情緒主要不是來源于工作條件，也不是來源于工資待遇問題，而是由于缺乏必要溝通。沒有適當的溝通，管理者對下屬的需求了解不會充分，下屬就可能對分配給他們的任務和要求他們完成的工作有錯誤的理解，使工作任務不能正確地圓滿地完成，這樣，不僅會導致企業在效益方面的損失，同時滋生不滿情緒，不利于企業的持續發展和安定團結。問題及措施

在溝通中，一般來講，絕對達到溝通者的目的幾乎是不可能的。在任何溝通網絡中都可能存在溝通障礙，這種障礙直接影響和妨礙管理人員掌握信息，使他們不能順利實施各項職能，因此，必須及時發現溝通中的障礙并加以疏導。常見的溝通障礙有個人障礙、物理障礙、語義障礙和組織結構障礙等.3.1 個人障礙

它是指由于人的感情、價值觀，或者不好的傾向習慣而造成的溝通障礙，另外還包括人們在受教育程度、種族、性別、社會經濟地位和其他方面的差別引起的溝通障礙。個人障礙常常與人們之間的心理距離有關，它很類似于實際的物理距離。例如，張三用盛氣凌人的語氣與李四講話，李四對這樣的說話方式很反感，這種反感就導致兩人之間的心理距離。我們的感情是無時不在的知覺過濾器，我們看到的和聽到的實際上都是我們的感情所愿意接受的東西，所以溝通實際上是由我們的期望所引導的。另外，人們在傳遞和接受信息時，往往會把自己的主觀態度摻雜進去，例如，接受者可能會根據主觀判斷去推測別人動機，猜測對方的“弦外之音”。解決個人障礙的辦法，從組織來講，就是信息傳遞機構應以實事求是為原則，在員工心目中樹立牢固的威信；就個人而言，就是要不懷成見。

3.2 物理障礙

它是指在人們溝通的環境中存在的障礙。一個典型的物理障礙是

突然出現的干擾噪音蓋過了說話的聲音。其他物理障礙包括人和人之間的距離、障礙物、或干擾無線電信號的靜電。當物理干擾出現時，人們通常會意識到，并采取相應的措施予以補償。物理障礙可以轉化為積極的因素，方法是通過生態控制改善溝通環境，傳遞者使環境發生改變從而影響接收者的感受和行為。

3.3 語義障礙

語義學是有關語義含義的科學，與研究的語音學相對應。溝通可以說幾乎全是符號的溝通，是使用有特定含義的符號（文字、圖畫和動作）實現的。這些符號在設立之初和使用時都有強烈的偶然性和主觀性，能否準確地表達清楚意旨是一件困難的事情。況且，在信息傳遞過程中，又存在著接受者的解碼和解釋，這又在很大程度上與接受者的閱歷、知識儲存和相關的情境有關。所以，在語義傳播中，不確定性是難免的，這就需要交談雙方采取廣義范圍內的合作原則，需要雙方的共同靠近，達成一定層次上的共識。

3.4 組織結構障礙

它主要是指組織規模對溝通造成的障礙。一般而言，企業的管理層次隨著企業規模的擴大而增加，從而影響信息傳遞的質量和速度。信息傳遞的過程中經歷的層次和環節越多，失真的可能性就越大；同時，企業規模的擴大會帶來一定的空間距離，由于空間距離造成的生疏必然反映到溝通上來。這就需要合理設置溝通途徑，減少中間環節。實施有效信息溝通的措施

4.1 構建暢通的溝通網絡

企業在建立較完善的管理體系之后，體系內部就形成自上而下的不同層次（高層、中層、基層）；每個層次中劃分出不同的職能，設立不同的職能部門；每個部門又進行層次與職能的，從而形成了體系的組織架構。但是要使體系內各部分高效運作起來，就需要在組織內各部門和不同層次人員之間，通過一定的溝通工具（如各種會議、電子媒體、意見信箱、內部溝通、布告欄等），建立縱橫交錯的高效信息溝通網絡，確保企業內能順暢地溝通各種信息，為全員充分參與創造條件，使高層的方針政策能快速、高效地傳遞到企業各處，并通過

監督、答疑等手段，使企業內的員工都能理解并執行。同時，各層次、各部門的人員在執行過程中發現的問題也能及時反饋到相關的層次和職能部門，進行解決、修正和統計分析。

4.2 樹立主動的溝通意識

人的行為受人的意識支配，只有強烈的意識才會產生直接的行動，這是行為科學的研究成果。樹立主動的溝通意識包括兩個方面的內容，首先，領導者要樹立主動的溝通意識。企業中管理者的決定作用比一般職工要大得多，企業管理者的溝通意識，直接關系到企業內部溝通的有效開展。一個企業或部門的領導應有主動的溝通態度，給予部屬由衷表達意見的機會，以促使上下意見一致，從而培養上下的整體利益觀念。其次，員工亦須樹立正確主動的溝通意識。由于受封建意識的影響，“上尊下卑”的觀念在許多人的腦子里深深扎根。為此，大部分員工不愿主動向領導溝通，以免引起領導的反感，能主動溝通的員工亦大多流于吹牛拍馬屁、歪曲事實、虛報數字、蒙敝真相。如此溝通不如不溝通。其實，并非所有的管理者都喜歡聽奉承的話、聽假話，管理者也需要部屬的理解和支持，需要部屬講實話、講真話，以幫助他們正確決策和管理，部屬應明確溝通是雙向的，不能總是等待領導來溝通，當需要獲知某些消息或有某種需求時，也可以主動地與上級溝通，這也是爭取權力和貢獻智慧的有效途徑。

4.3 創造有利的溝通環境

環境是影響有效溝通的一個重要的因素，我們這里所講的環境主要是指人文環境。營造一個相互信任、有利于溝通的氛圍的關鍵是培育積極的企業文化。企業可逐漸地形成一套自己獨有的價值觀、理念，這種價值觀以優質服務為核心，以良好溝通為特色。它可通過集體活動如集體旅游、聯歡會、俱樂部等加強員工間的聯系。因為在這些活動中，無論是最上層的管理人員還是服務員，都可以卸下工作的擔子，恢復最真實的自我，輕輕松松地平等交流，建立起一種大家庭式的感情氛圍，從而提高內部顧客的滿意度，使工作于該企業的員工不但可以獲得薪金、職位上的回報，也可獲得情感上的歸依。

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第五篇：如何提高工作績效

如何提高工作績效

企業的成功之道說到底就是變革之道，古人說過：窮則變，變則通，特別是在競爭日益激烈的今天，企業如果沒有及時應對市場的變化，那么毫無疑問將是坐以待斃的。當一個企業無路可走之時，也是這個企業的拼搏掘起之日，不變則廢，變則興。通過世界名企的變革實踐，可以證明對工作績效的管理是一種行之有效的管理工具，它將被越來越廣泛的推廣。如何提高工作的績效呢？我認為有以下幾點：

1、以公司目標為基礎，制定部門目標，以部門目標為基礎，制定個人目標，做到從肩 上有擔子。公司總體的目標是宏大的，是對全體員工的要求，不能具體到部門或個人，雖說是可以實現，但不具有較高的執行性，各級部門就要依據總目標進行層層分解，級級落實，依據各部門的責任，明確清晰的列出本部門的目標，部門領導或者員工根據自己的工作職責，以部門目標為基礎，分解到每一個人，做到人人完成小目標，集體完成總目標。

2、圍繞目標的實現，制定適宜的規則，并在各環節嚴格執行。當目標制定后，每們員工的心里就有一個“靶心”，大家有了明確的方向，在向這個方向邁進時，為了不相互的干涉，不相互的 “拖后腿”（扯皮），必須制定出適宜的規章制度，制定規章制度的主要目的是保證目標的完成，所以規則必須以利于目標完成為基礎，任何與此相背離的都是不正確的。在規則的執行中應當有成立專門的監督部門，并要嚴格要求，嚴厲考核，鞭策落后者，激勵先進者，嚴格各個環節的執行是整個規則中最重要、最關鍵的一環，規章制度就是要靠大家共同執行的，否則即使是在完善的規章制度，也只不過是毫無用處廢紙一張。

3、合理考核各階段的完成情況，并及時吸取反饋意見，形成一個不斷完善、不斷改進的PDCA循環。在實際的執行過程中，目標的考核要分階段、按部門、按人員進行檢查考核，對未按時完成的及時督促，并聽取目標負責的意見，目標和規則的制定總是或多或少存在缺陷，難以做到盡善盡美，這時要按照計劃、實施、檢查、改進的工作循環，不斷的修正、不斷的改進，盡可能的做到完美。

總之，目標的實現與完成與過程是分不開，過程是事情結果的保障，績效管理的重點就是對過程的管理，并結合目標與結果進行對照。做任何事情都要先有目標，遵循一定有規則，通過過程的努力而最終實現，所以提高工作績效的關鍵就是確立目標、逐級分解、遵循規則、不斷改進、監督完成，其中執行力始終貫穿于整個過程。綜上所述，提高工作績效必須以強大的執行力為基礎，通過不懈的過程管理，最終才能完成公司的總體的總體目標，完整的提高整個公司的工作績效。