第一篇：績效評估的作用與方法

績效評估在旅游區人力資源管理中的作用

（一）、為旅游企業選拔與招聘人才提供參考，旅游企業因擴大業務或因有職位空缺時，往往需要從旅游企業中進料行選拔或從社會上招聘新員工，在企業的選拔與招聘過程中，績效評估的結果發揮著重要的作用。

（二）、績效評估為人力資源開發與培訓提供了針對性。通過績效考核的結果，能夠有效地了解員工的不足與薄弱環節，因而也給人力資源開發與培訓提供決策依據，（三）、績效評估決定了報酬方案的設計與調整，能有效激勵員工。報酬方案與績效考核體系緊密聯系，沒有報酬方案的強化與正反饋的放大機制，績效考評體系的有效性和激勵約束功能就得不到保障。從廣義上講，制定報酬方案是設計整個績效考核的重要部份。

（四）、績效評估促進協調內部員工關系。績效考評除了廣泛運用于報酬調整，招聘選拔，培訓開發之外，也常手于企業員工內部關系處理，以改善組織氛圍，提高員工士氣，增強組織凝聚力與戰斗力。

（五）、績效評估能認識和調動員工的潛能，提高工作效率。考核結果及時反饋給員工個人，考核者同時還應指出其工作的優缺點，使其改進工作有了依據和目標，這同時也有助于個人職業目標的實現和個人職業生涯的發展。

績效評估的方法有：書面描述法、關鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標管理法。

第二篇：特許連鎖企業績效評估方法

特許連鎖企業績效評估方法

第一章 總論

第一條 連鎖企業績效評估的目的

一、作為對各店獎勵的依據



二、作為對各店懲罰的依據



三、作為對各店提出應改善問題的依據



四、作為本連鎖體系各店劃分等級的依據

第二章 評估對象

第一條 本辦法適用對象



一、直營店



二、特許經營店

第三章 評估人員

第一條 評估人員



一、由總部的營業部及各店組成評估小組，負責各店的評估工作，由營業部負責召集。

二、每五間門市選一位店長擔任。



三、營業部二人。

第二條 月評估由區主任就評估結果會審（抽評）；季評估由營業部區主任就各店每月的評估結果進行評選，并由區督導就當季評選結果進行會審；評估由區督導就各店每季的評估結果再進行評選；總經理就當年評選結果進行審核。

第三條 特許經營評估人員



一、總部營業部二人。



二、加盟店以每10家為一組，可推選出2位參加評估，加盟店主以不評估自己店為原則。



三、為使評估公平，每次評估方式皆由評估委員會決定在下列模式中擇一而行。

1、交叉評估（采用區域交叉，例如A區—B區—C區—A區）。



2、抽簽評估（不抽自己區域）。

第四章 評估時間

第一條 例行評估：



一、每日評估一次，并提出報告（每月10日為評估時間）



二、每季（4月、7月、10月、1月的10日）綜合當年、月成績評選。



三、每年（1月10日）綜合當年各季成績評選。

第二條 績效評估



一、每月評估一次，并提出報告。



二、每月10日為評估統計時間。

第五章 評估內容

第一條 評估內容



一、人員士氣、服務水平評估



1、每月是否依規定輪流值班、休假？



2、員工請假率是否太高？



3、每日營業時間是否按規定？



4、每日店早會是否召開？



5、員工出勤的狀況是否依規定？



6、員工出勤是否依規定打卡？



7、公司各項訓練是否參加？



8、是否落實追蹤教育訓練？



9、人員是否皆能善用公物，愛惜資源？



10、對店內設備操作是否熟悉？



11、員工的服裝儀容是否合乎規定？



12、員工是否著規定制服？



13、是否有入店招呼及送客招呼？



14、對待顧客時，是否親切有禮？



15、是否未曾觸犯賣場禁忌事項？



16、員工對待顧客的服務態度是否主動？



17、員工是否熟悉應對用語及技巧？



18、個人物品是否放置定位？



19、是否按規定填寫表單并確定執行？

 20、店長是否每日填寫店長日志？

二、商品管理評估



1、商品是否按先進先出的原則處理？



2、報廢損耗商品是否填入報表？



3、商品進貨明細及單據是否保存完整？



4、是否有商品缺貨，而員工不知的情況？



5、商品是否依分類置于指定處？



6、儲物架是否發生商品過期、損壞但仍放置的情況？



7、原材料、包裝、工具是否依規定放置？



8、對于商品知識，員工是否皆有基本常識？



9、設備保養及維護方式是否按規定執行？



10、商品原料、包裝是否備齊？



11、是否常發生缺貨的情況？



12、原材料不足時，是否立刻補充？



13、店卡、訂購單是否隨時補充？



14、商品包裝材料是否依規定？（材料、規格）



15、銷售商品是否依規定逐筆打入收銀機？



16、是否按訂貨規定向公司定貨？（時間、流程）



17、是否發生私下向外廠商訂貨，而公司不知道的情況？



18、商品制作程序是否正確、迅速？



19、商品包裝是否干凈、迅速？

 20、是否銷售變質商品？



三、環境整潔評估



1、門口、騎樓是否整潔？



2、價目表、招牌是否整潔？



3、陳列臺是否保持清潔？



4、機器是否隨時保持干凈？



5、運行設備、器具是否保持整潔？



6、天花板、地板是否保持整潔？



7、冷凍杠、冰箱是否保持清潔？



8、烤箱是否保持清潔？



9、油炸機是否每日清理？



10、營運設備是否定期維護保養？



11、營運器具、設備是否使用后立刻清洗？



12、辦公室（倉庫）是否保持整潔？



13、清潔工具是否依規定放置？



14、是否備有傘架（桶）、腳踏墊等防水工具？



15、海報、廣告牌、店卡是否依規定放置？



16、賣場是否播放音樂？



17、空調、燈光是否按規定開啟？



18、柜臺是否保持整齊、干凈？



19、前場環境是否保持整齊、干凈？

 20、后場環境是否保持整齊、干凈？



四、錢財管理評估



1、是否依規定時間將前日營業收款匯回總公司？



2、每月是否按規定繳交貨款給公司？



3、每日是否填寫收銀日報表？



4、收銀誤打時，是否填寫收銀誤打記錄表？



5、收、找錢時是否按標準術語向顧客說明？



6、是否依規定將大鈔、有價券放于指定處？



7、是否依規定開力發票交給顧客？



8、顧客未取走的單據是否按規定處理？



9、更換收銀機紙卷是否正確、迅速？



10、是否有漏打收銀機的情形？



11、收銀是否常無零錢可找？



12、每日結帳時，是否發生收支不符？



13、人員是否有辨識偽鈔的能力？



14、收零金、零用金是否區分使用？



15、服務人員身上是否均未攜帶錢？



16、交接班是否按規定辦理？



17、結帳完畢后是否清機，并開啟收錢機？



18、誤打發票的情形是否增加？



19、收銀結帳金額是否常有誤差？

 20、表單是否整理定位？

第二條 績效評估



一、營業目標達成率



1、評分標準以20分為基準分數。



2、實績達目標100%，達到者得20分，每未達到1%，倒扣0.2分，超過目標100以上者，每超過1%加0.1分。



二、毛利目標達成率



1、以不超過預估額為基準。



2、實際發生額與預估額符合時得20分。每低于預估額20%，加1分，高于預估額1%加0.1分。



三、費用預估控制

1、20分為基準分數。



2、實績達目標100%者得20分，每未達1%，倒扣0.2分，超過目標100以上者，每超過1%加0.1分。



四、營業額成長率



1、以10分為基準。



2、實績達總目標100%得10分，每未達1%，倒扣0.2分，超過去年實績100%以上者，每超過1%加0.1分（開新店以第1項加重記分）。

第六章 評估方式

 第一條 實地評估由評估小組人員到各店現場實際評估。

 第二條 資料評估依據會計部門提供的有關資料評估。

 第三條 抽查評估利用不定期抽查或請顧客至各店消費調查。

 第四條 競賽評估于遇舉辦促銷活動或店競賽時，由評估小組針對活動期間進行評估（視期限長短，采用抽查式評估），評估結果計入該次總評估中。

第七章 評估的結果及處理



 第一條 例行評估（包含不定期評估表Xn次的總評估分數*40%）+（績效評估的總分數*60%）=總得分

 第二條 評估結果的分級



一、A級店90分以上；



二、B級店80—90分；



三、C級店70—80分；



四、D級店60—70分；



五、E級店60分以下

 第三條 各店評估后的獎懲另行于評估前10天公告。

 第四條 評估為D級店或E級店，則應列入門市自強計劃處理，若超過三個月仍無起色，由營業部主管與店長或加盟主共同決議是否遷店或關店。

 第五條 本辦法經總經理核準后公告實施。其修改時亦同。

第三篇：政府績效評估的內涵及方法

政府績效評估的內涵及方法

周瓊劉新華2（1.湖南師范大學公共管理學院

2.江西省教育管理信息中心）

文章來源：新余高專學報2007年12月 33-35頁

20世紀七十年代末八十年代初，隨著企業型政府、服務型政府、學習型政府、高績效政府概念的提出，政府績效評估（Government Performance Measurement）作為一項有效的管理工具和管理制度在公共行政與公共管理中受到廣泛的關注，以“評估國”替代“行政國”成為行政管理論壇的熱門話題。筆者試析政府績效評估的內涵和探究政府績效評估的方法，對于政府績效評估理論和實踐在中國發展不無補益。

一、探析政府績效評估的內涵

1.政府績效評估及其相關概念

界定政府績效評估內涵的前提是準確認識績效和政府績效。在現代漢語詞典中，“績效”即成績和成效。在管理學中，績效（Performance）定義為從過程、產品和服務中得到的輸出結果，并將該輸出結果與目標、標準、過去結果、其他組織的情況進行比較，從而對該輸出結果進行評估。可見，績效評估（Performance Measurement）則是識別、觀察、測量和評估績效的過程。

政府行為的結果及其比較則稱為政府績效（Government Performance），它是指“政府在社會經濟管理活動中的結果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能，實現其意志過程中體現的管理能力。”政府績效并不單單是一個政績層面的概念，它還包括政府成本、政府效率、政治穩定、社會進步、發展預期等含義。它不僅注重行政內部關系即如何管好自身的內部機制，更注重外部的行政與社會、行政與公民的關系，以社會、公民的滿意評價作為最終標準；不僅要依靠制度規范等剛性機制，還需重視工作作風、工作態度等柔性機制；政府績效不是一個單向度的概念，而是一個綜合性的范疇，不單單是一個經濟范疇，還具有倫理、政治的意義。公平作為公共部門特別是政府用以彌補市場機制不足的基本功能設計，在績效的框架里具有非常重要的位置，如社會保障、社會秩序等都是其具體載體。公民評價政府行為的重要指標就是公平。另外，民主注重程度，要求廣度，這與效率在時限和節奏上都可能發生沖突，也只有通過績效評估加以協調。

政府績效評估（Government Performance Measurement）的界定在學術界尚未統一。筆者認為，政府績效評估就是運用科學的標準、程序和方法對政府績效做出盡可能準確的評價，以提高政府行為績效和增強控制力的活動。它以績效為本，謀求現代信息技術在政府公共部門之間、政府公共部門與社會公眾之間進行溝通與交流的廣泛運用；謀求顧客通過公共責任機制對政府公共部門的直接監督；謀求政府管理對立法機構負責和對顧客負責的統一。它以服務質量和社會公眾需求的滿足為第一評價標準，蘊涵了公共責任和顧客至上的管理理念；它以加強與改善公共責任機制，使政府在管理公共事務、傳遞公共服務和改善生活質量等方面具有競爭力為評估目的。

政府績效評估體現兩個層面：一方面，它是一種以結果為本的控制，且作為改革與完善政府公共部門內部管理的措施體現了放松規制和市場化的改革取向。就其所體現的放松規制而言，奧斯本(Osborn)與蓋布勒(T.Gaebler)認為，政府績效評估就是改變照章辦事的政府組織,謀求有使命感的政府；就是改變以過程為導向的控制機制,謀求以結果為導向的控制機制。1993年美國《國家績效評論》把政府績效評估界定為政府官員對結果負責，而不僅僅是對過程、規則負責。而就其所體現的市場化來說，政府績效評估為公共服務供給部門(包括政府公共部門、私營部門和非盈利部門)之間展開競爭、創造市場動力，利用市場機制為解決政府管理低效率問題提供了有效途徑。因此，在這個層面上，政府績效評估“就是要建立一種新的公共責任機制：既要放松具體的規則，又要謀求結果的實現；既要增強公務員的自主性，又要保證公務員對民眾負責，對結果負責；既要提高政府行政效率和管理能力，又要切實保證政府管理的質量”。另一方面，它作為改善公共部門與公眾關系和加強公眾對政府信任的措施，是一種服務和顧客至上的機制。隨著政府職能的重新界定，政府角色發生變化，政府公共部門與社會公眾之間的關系由治理者與被治理者之間的關系轉換為公共服務的提供者與消費者或顧客之間的關系。政府公共部門行使公共權力主要是為了實現公共利益、有效提供公共服務和主動為社會公眾謀福利。社會公眾成為政府管理活動服務的對象，是公共服務的消費者或顧客。這使得政府管理工作必須以顧客為中心，以顧客的需要為導向。2.政府績效的內容及其評估標準

政府績效既不是政府短期投入的回報，也不是政府終端產品的累積，而是較長時期經濟發展、社會進步、政治文明、精神文明的總成果。它包括政治績效、經濟績效、文化績效、社會績效四個方面。政治績效主要指政治生產力以及政治產品，即政策的形成與貫徹以及執政機構的廉政建設。它是政府決策、政府行政的直接結果，為實現經濟績效、文化績效和社會績效提供法律和制度方面的保障。經濟績效主要指政府在經濟增長與經濟發展中的導向作用，其中通貨膨脹、失業、收入分配等是重要的參數。它是政府績效的主要內涵和外在表現，為文化績效、社會績效和政治績效提供物質基礎和保障。文化績效主要指精英文化與大眾文化的互補與滲透，以及文化的繁榮與整合。它是其他三個方面績效在精神層面上的保障和促進機制。社會績效主要指社會的穩定與發展，其中安全與犯罪、公平與正義、福利與貧困、穩定與**等指標是重要的參數。社會績效以社會全面進步為其主要內容，是政府績效體系中的價值目標。沒有社會績效，經濟績效就沒有現實的意義和價值，文化績效和政治績效就會失去社會基礎。以上四個方面績效的大小反映政府能力的大小與強弱。政府績效評估就是政府上述四個方面績效的評估，它涉及政府行政管理的每一個層面和領域。

政府績效評估的標準是什么呢？曾記否，1998年我國各地市政府向省政府匯報改革開放二十年的政績就是恭奉各市新城市的模型，這是對政府績效評估的誤解。如果適應經濟發展的客觀事實而發展的新城市那只是政府經濟績效中諸方面的一方面。更有甚者，隨著城市的繁華，各級政府辦公大樓相互攀比豪華。這不但不是政府績效的表現而是它的反面。筆者認為，政府績效評估的標準概括地說，政治績效的標準就是廉政和民主；經濟績效的標準突出地表現為消除窮困、民富國強；文化績效集中地表現為全民文化素質和思想品德不斷提高；社會績效的標準就是民風純樸、社會和諧。

二、探究政府績效評估的方法

1.三種典型方法的評介

在政府治理與改革領域中，經歷了“以效率和效益為導向”轉為“公平至上”，再到“顧客至上”理論的發展過程，至今績效評估發展最具代表性的三種評估方法為：“3E”評價法、標桿管理法（Bench?鄄marking）和平衡計分卡法（Balanced Scorecard）。

在20世紀60年代，美國政府面臨日益膨脹的機構，財政危機加劇的局面，率先把對政府工作的審計重心從經濟性審計轉向經濟性（Economy）、效率性（Efficiency）、效果性（Effectiveness）并重的審計，從單一的經濟指標擴展到多重指標，這就是政府績效評估的雛形，俗稱“3E”評價法。其中，經濟指標是指投入成本的降低程度；效率指標反映所獲得的工作成果與工作過程中的資源消耗之間的對比關系；效益指標通常用來描述政府所進行的工作或提供的服務在多大程度上達到了政府的目標，并滿足了公眾的需求。由于政府在社會中所追求的價值理念如平等、公益、民主等和“3E”評價法單純強調經濟性之間存在矛盾與沖突，“3E”評價法暴露出一系列的不足，因此，又加入了公平（Equity）指標，發展為“4E”。“3E”評價法指標，比較片面和單一，在評估內容上側重于對歷史事件－既定結果的審計，以對下一的財政撥款作出預測。這種評估方法相對于當今政府行為的復雜性來說過于籠統。

標桿管理又被譯為基準化管理、參照管理，起源于20世紀末，是組織提高績效的一種強有力的方式。它是一個認識和引進最佳實踐，以提高績效的過程，通俗地講就是根據一套既定規則進行評估、比較的過程，以改進工作程序并取得更高的績效。標桿管理是個動態的過程，標桿也不是唯一的，在不同的時期有不同的標桿，即使是在同一個時期，也可以針對不同的改進方面選擇不同的標桿。標桿管理有以下十一個步驟：（1）確定項目的目的和范圍。這一步包括了程序類選法：決定哪些程序需要進行標桿管理及其優先次序。（2）了解自己。分析自己內部的程序，對實際正在運作的情況有一個透徹的了解。（3）考察潛在的合作伙伴。（4）選擇績效評估標準。仔細挑選一套易于理解且有普遍性的評估標準，以用于衡量所選擇的程序或職能。（5）收集內部數據以實施績效評估標準。評估當前的績效。（6）收集有關合作伙伴組織的信息。要做到合乎情理，少花時間，少給對方添麻煩，但必須確保數據的可靠性。（7）進行差距分析。（8）引進別人的做法以縮小差距。運用“借鑒－改造－采納”的程序來選擇多個程序，允許作出修改，使之適合于你所在的組織的結構及其工作方法。（9）監察結果。績效的改善必須顯示出本組織績效與合作伙伴績效之間的差距在縮小，以及縮小這種差距的相對速度。（10）在調查結果的基礎上，重新修訂績效評估標準。（11）回到第一步。作出改善，把整個程序再運行一遍。標桿管理的指標體系比較全面，除了經濟層面的指標外，還包括政府提供的公共產品，政府在公益性活動中所作努力的指標等，可以使政府全面考慮自身在社會中應承擔的責任，從而對社會的全面發展起到領導作用。

20世紀80年代中期，美國企業界從日本引進全面質量管理（TQM）、工作授權等管理新方法，原有的財務評價指標無法全面衡量企業能力，平衡計分卡應運而生。1992年,哈佛商學院教授羅伯特.卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和復興方案公司（RenaissanceSolution,Inc.,RSI）總裁大衛.諾頓（David.P.Norton）設計出了一種戰略績效評估方法－平衡計分卡法。該方法仍然注重財務指標，同時兼顧促進財務指標實現的驅動因素，從顧客、財務、內部流程運作、學習與發展四個角度對組織的整體績效進行評價，并要求彼此之間保持適度的平衡。創始人認為，平衡計分卡是把企業的使命和戰略轉化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執行戰略和監控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。換而言之，通過平衡計分卡將宏觀的、抽象的戰略具象為運作方案或工作計劃，從而達到執行戰略、監控戰略，最終協助組織實現戰略的目的。因此，平衡計分卡的目的就是以戰略為出發點，將組織發展戰略落實到具體行動上，最終達到財務回報，以財務目標和指標為歸宿。平衡計分卡之所以稱之“平衡”，是因為它以追求平衡為訴求，尋求財務與非財務指標、短期與長期目標、結果性與動機性指標、滯后與促進指標、組織內部群體與組織外部群體、成本與質量、定量與定性之間的平衡。平衡計分卡因其指標的涉及面廣而全，不失為改善組織績效之良方，但也因此而龐大、復雜，這注定了無論從理論還是實踐層面上來說，在中國政府部門引入平衡計分卡還任重道遠。

總而言之，“3E”評價法強調經濟性、效率性、效果性。標桿管理法的指標體系比較全面，除經濟層面的指標外，還包括政府提出的公共產品指標。平衡計分卡則明確提出政府要以長遠的眼光對社會的發展作出遠景規劃，思考其在社會發展中應承擔的使命，指導政府績效評估。2.政府績效評估方法的思考

近幾年來，學者們紛紛致力于“將平衡計分卡引入公共部門”的理論研究，而公共部門實踐工作者也在試著將其運用于所在組織。從平衡計分卡本身的思想精髓及其具體內容來看,該方法在公共部門應用的關鍵在于始終把戰略和遠景放在組織改革和管理的核心地位，通過清楚地定義戰略，持續的組織溝通，將戰略與改革驅動因素聯系起來，構建以戰略為核心的開放型閉環組織結構，使財務（主要是行政成本）、顧客（公眾）、內部流程運作（主要是行政效率）、學習與發展四個維度平衡地發展，可具體為以下四個方面：一是準確分析和把握組織的戰略目標及使命，并將戰略目標在其組織內部層層分解下去，形成目標網絡；二是正確認識組織的服務對象即顧客，建立以顧客為導向的服務型政府；三是在組織內部形成不斷學習、變革和創新的氛圍，建立學習型政府；四是將財務、顧客、內部流程運作、學習與發展四個維度的測評指標具體化、量化。

由于不同的組織有著不同的背景和戰略任務，從而平衡計分卡四個維度的目標及其衡量指標皆不同，即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量。另外，不同組織的指標之間的相關性也不同，相同的指標也會因組織性質不同而導致作用不同。雖然在國外不乏將平衡計分卡引入公共部門的成功案例，但實踐證明平衡計分卡切不可生搬硬套，盲目地模仿，否則不但無法充分發揮平衡計分卡的長處,反而會影響對組織績效的正確評價。只有將平衡計分卡的原理與組織的具體情況相結合才能發揮其功效。

政府以為社會提供公共產品，滿足社會的共同需要，促進社會發展和社會進步為其首要任務，這使得政府績效不能背離公共、公正、公平的原則。那么無論采用何種評估方法，都必須充分考慮以下幾個因素：一是以政府職能的定位為基礎來設計評估指標體系。從某種意義上來講，政府績效評估是政府職能發揮其相應作用所取得的實際效果，那么政府的職能首先要明確合理，政府應該做它應該做的事，然后才能談績效。二是以回應、滿足民眾需求為根本價值取向，堅持科學發展觀,強調以人為本，按群眾滿意原則確定評估標準。政府績效評估標準主要解決的是在明確評什么之后，以什么標準來評的問題。在政府績效評估的四個方面內容中，有些指標是無法量化的，這些指標須用人民群眾滿意程度來衡量。這就是說，評估政府績效的根本標準是人民群眾對政府績效的滿意程度，或者說，政府績效的最終評判標準為公眾價值，即實際創造的公眾價值大小。在中國，自中國共產黨的十六屆三中全會提出了“科學發展觀”的概念之后，實現“人的全面發展”成為政府的核心使命，也就明示了堅持科學發展觀，以人為本是政府績效評估的重要標準。三是堅持多元化評估主體且以民眾和獨立第三方評估為主。任何績效評估主體都有其自身特定的評估角度,既具有不可替代的比較優勢，同時,也有其自身難以克服的評估局限性。傳統的政府績效評估采用政府系統內部自上而下的評估方式,政府本身既是運動員又是裁判員。這樣單一評估主體的評估方式雖不能說無意義,但如此評估存在著很多弊端,其結果極容易導致評估的失真和流于形式,造成只唯上不唯下的局面。事實上，政府有無績效或績效大小,最有發言權或評價權的只能是廣大民眾。誠然,不同層次、不同地方的政府應該具有關于其績效的不同要求,但評估的主體絕不能是單一的,而且評估的最權威主體只能是人民,只能充分以政府面對的“顧客”即民眾的滿意度為第一基準。這就是：政府施政之行為和效果是否得到了最大多數民眾的認可和贊同,是否形成了通過人民對于政府之績效的認可和贊同的評價機制。新公共管理理論認為既不由政府自我評判,也不由民眾直接評判,而委托獨立的社會第三方進行評估的方式不失為一種較好的制度選擇。這種由獨立于政府、作為政府和廣大民眾之間的中介組織的評估,無疑將使得評估的立場更加公正客觀,評估的結果也更加具有可信度。四是按效率性原則發揮評估機制的作用。政府績效評估的目的，是提高行政效率和政府行為的人民滿意程度。要達到此目的，必須充分發揮政府績效評估的激勵機制、導向機制、糾偏機制的作用。為此，必須將政府績效評估結果與政府組織內部成員的職務晉升、生活待遇、社會榮譽等掛鉤，通過政府績效評估，激勵政府工作人員積極、主動、創造性地履行應該履行的職能，求真務實，埋頭苦干，扎實工作，察實情，講實話、辦實事，不搞形式主義、官僚主義，不搞勞民傷財的“形象工程”、“政績工程”，不搞虛報浮夸和報喜不報憂，通過自己的勤奮工作，促進經濟社會進步，促進安定團結和社會和諧，使人民得到切實利益。引導他們主動地放棄不應當履行的職能，糾正他們在履行職能過程中的各種偏差，如克服以權謀私，錢權交易，行賄受賄等行為。五是制定政府績效評估計劃時需遵循四個原則：公共責任原則、效能原則、公民導向原則、結果導向原則。以構建科學的評估指標體系為核心引導各級政府將工作的重點和注意力放在落實科學發展觀上，促進經濟社會全面發展。徹底改變過去單純的自上而下的、封閉式的評估模式，引入外部評估機制，讓人民群眾充分參與績效評估體系。

第四篇：幾種常用的績效評估方法及其優缺點

班級：物流072 姓名：張晶 學號：0704082037 幾種常用的績效評估方法及其優缺點

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

常用的績效評估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法、行為導向性的績效評估方法、特質性的績效評估方法和其他績效評估方法。一．結果導向型績效評估方法

業績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。

1.業績評定表法

業績評定表法也可以稱為評分表法，可以說是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素（例如，完成工作的質量，數量等）對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。

---優點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價結果。

---缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。

2.目標管理法

目標管理法是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前,“現代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20 世紀60 年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。

---優點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。

---缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發性和具有實現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。

3.關鍵績效指標法

關鍵績效指標法把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART 原則：具體（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限(Time-based)。

---優點是標準比較鮮明，易于做出評估。

---缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

4.個人平衡記分卡(BSI)

個人平衡記分卡是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛.諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內部業務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現員工的積極性、可持續的企業績效的前提條件。主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。

---優點是以公司競爭戰略為出發點，全面動態的評估。能有效地防止次優化行為。---缺點是對信息系統的靈敏性要求高，對企業管理基礎的要求高。二．行為導向型的績效評估方法

與結果導向型的績效評估方法不同的是，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360 度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說評估的對象主要是行為。

1.關鍵事件法

關鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954 年提出的，通用汽車公司在1955 年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。

---優點是針對性比較強，對評估優秀和劣等表現十分有效。---缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。2.行為觀察比較法

行為觀察比較法也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。

---優點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書。---缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。3.行為錨定評價法

行為錨定評價法也稱為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它由美國學者史密斯與肯德爾在美國“全國護士聯合會”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970 年證明它可用于工作動機的評估，所以在20 世紀70 年代，得到廣泛的應用。它側重是具體可衡量的工作行為，通過數值給各項評估項目打分，只不過評分項目是某個職務的具體行為事例，也就是對每一項職務指標做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然后給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。

---優點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進行評估，準確性高一些。

---缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行為可能出現在量表的頂部或底部，科學設計有助于避免這種情況，但實際中難免出現類似情況。

4.360 度績效評估法

360 度考核法,是愛德華＆埃文等在20 世紀80 年代提出，后經1993 年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。

---優點是比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。

---缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。三．特質性績效評估方法

除了結果導向型績效評估方法和行為導向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學的知識為基礎的評估方法—特質性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。

1.圖解式評估量表

圖解式評估量表是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質（如適應性、合作性、工作動機等）的特質表,每一項特質給出的滿分是五分或七分，評估結果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標準”等詞語。

---優點是適用廣、成本低廉,幾乎可以適用于公司內所有或大部分的工作和員工。---缺點是針對的是某些特質而不能有效地給予行為以引導；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。四．其它績效評估方法還有:直接排序法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、要素評定法等。1.直接排序法

直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。它的做法作法是將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。

---優點是比較容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進；適合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。---缺點如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話；嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受；

2.強制分配法

該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃分成優、良、劣三等，則分別占總數的30%、40%和30%；若分成優、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人績效的相對優劣程序，強制列入其中的一定等級。

3.書面描述法

書面描述法一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然后提出改進建議的定性評價方法。

---優點是簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。

---缺點是其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。

4.要素評定法

要素評定法把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價。

---優點：因為相對規范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。

---缺點：一是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。

第五篇：績效和評估

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？

我認為，員工業績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；

b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。