第一篇：績效評估優缺點

幾種常用的績效評估方法

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

常用的績效評估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法，例如，業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；行為導向性的績效評估方法，例如，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。

二、結果導向型績效評估方法

業績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。

業績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素（例如，完成工作的質量，數量等）對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。這種方法的優點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。

目標管理法，是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前, “現代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20世紀60年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。由此可見這種方法的優點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。它的缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發性和具有實現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。

關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

個人平衡記分卡(BSI)，是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛.諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內部業務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現員工的積極性、可持續的企業績效的前提條件。

主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。

三、行為導向型的績效評估方法

與結果導向型的績效評估方法不同的是，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說評估的對象主要是行為。

關鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優點是針對性比較強，對評估優秀和劣等表現十分有效；缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書；缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。

行為錨定評價法，也稱為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它由美國學者史密斯與肯德爾在美國“全國護士聯合會”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動機的評估，所以在20世紀70年代，得到廣泛的應用。它側重是具體可衡量的工作行為，通過數值給各項評估項目打分，只不過評分項目是某個職務的具體行為事例，也就是對每一項職務指標做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然后給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。這種方法的優點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進行評估，準確性高一些。它的缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行為可能出現在量表的頂部或底部，科學設計有助于避免這種情況，但實際中難免出現類似情況。

360度績效評估法，360度考核法,是愛德華＆埃文等在20世紀80年代提出，后經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。

四、特質性績效評估方法

除了結果導向型績效評估方法和行為導向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學的知識為基礎的評估方法—特質性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。

圖解式評估量表，是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質（如適應性、合作性、工作動機等）的特質表,每一項特質給出的滿分是五分或七分，評估結果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標準”等詞語。這種方法適用廣、成本低廉,幾乎可以適用于公司內所有或大部分的工作和員工。它的缺點是針對的是某些特質而不能有效地給予行為以引導；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。

其它績效評估方法還有:直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

第二篇：幾種常用的績效評估方法及其優缺點

班級：物流072 姓名：張晶 學號：0704082037 幾種常用的績效評估方法及其優缺點

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

常用的績效評估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法、行為導向性的績效評估方法、特質性的績效評估方法和其他績效評估方法。一．結果導向型績效評估方法

業績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。

1.業績評定表法

業績評定表法也可以稱為評分表法，可以說是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素（例如，完成工作的質量，數量等）對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。

---優點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價結果。

---缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。

2.目標管理法

目標管理法是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前,“現代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20 世紀60 年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。

---優點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。

---缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發性和具有實現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。

3.關鍵績效指標法

關鍵績效指標法把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART 原則：具體（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限(Time-based)。

---優點是標準比較鮮明，易于做出評估。

---缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

4.個人平衡記分卡(BSI)

個人平衡記分卡是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛.諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內部業務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現員工的積極性、可持續的企業績效的前提條件。主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。

---優點是以公司競爭戰略為出發點，全面動態的評估。能有效地防止次優化行為。---缺點是對信息系統的靈敏性要求高，對企業管理基礎的要求高。二．行為導向型的績效評估方法

與結果導向型的績效評估方法不同的是，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360 度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說評估的對象主要是行為。

1.關鍵事件法

關鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954 年提出的，通用汽車公司在1955 年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。

---優點是針對性比較強，對評估優秀和劣等表現十分有效。---缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。2.行為觀察比較法

行為觀察比較法也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。

---優點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書。---缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。3.行為錨定評價法

行為錨定評價法也稱為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它由美國學者史密斯與肯德爾在美國“全國護士聯合會”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970 年證明它可用于工作動機的評估，所以在20 世紀70 年代，得到廣泛的應用。它側重是具體可衡量的工作行為，通過數值給各項評估項目打分，只不過評分項目是某個職務的具體行為事例，也就是對每一項職務指標做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然后給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。

---優點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進行評估，準確性高一些。

---缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行為可能出現在量表的頂部或底部，科學設計有助于避免這種情況，但實際中難免出現類似情況。

4.360 度績效評估法

360 度考核法,是愛德華＆埃文等在20 世紀80 年代提出，后經1993 年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。

---優點是比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。

---缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。三．特質性績效評估方法

除了結果導向型績效評估方法和行為導向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學的知識為基礎的評估方法—特質性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。

1.圖解式評估量表

圖解式評估量表是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質（如適應性、合作性、工作動機等）的特質表,每一項特質給出的滿分是五分或七分，評估結果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標準”等詞語。

---優點是適用廣、成本低廉,幾乎可以適用于公司內所有或大部分的工作和員工。---缺點是針對的是某些特質而不能有效地給予行為以引導；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。四．其它績效評估方法還有:直接排序法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、要素評定法等。1.直接排序法

直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。它的做法作法是將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。

---優點是比較容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進；適合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。---缺點如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話；嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受；

2.強制分配法

該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃分成優、良、劣三等，則分別占總數的30%、40%和30%；若分成優、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人績效的相對優劣程序，強制列入其中的一定等級。

3.書面描述法

書面描述法一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然后提出改進建議的定性評價方法。

---優點是簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。

---缺點是其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。

4.要素評定法

要素評定法把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價。

---優點：因為相對規范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。

---缺點：一是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。

第三篇：績效評估

績效評估

一:績效的定義

績效評估是對員工的工作行為與結果進行考察、分析、評估與傳遞的過程。它包括企業的績效評估，部門的績效評

估，員工的績效評估。員工的績效是指他們那些經過評估的工作行為、表現及其結果?？冃гu估本質上是評估組織成員對組織的貢獻。二：績效的特性

1.多因性。一個員工績效的優劣受制與主客觀的多種因素。并不是所有影響因素的作用都是一致的。2.多維性。需要從多個維度或方面去分析與評價績效。3.動態性?？冃且粋€動態的過程。

三：績效評估包括1.評估：偏向定量角度進行分析，具有客觀性。2.評價：偏向定性角度進行分析，具有主觀性。

（內涵而言）1.人員素質評價：評估對象性格、知識、技術、能力、適應性等方面進行評估。2.業績評定：工作態度評定和工作完成情況評定。四：績效評估的原則 1.公平的原則。

2.嚴格的原則。明確績效評估標準，有認真績效評估態度，嚴格績效評估制度，科學而嚴格的程序及方法等。3.單頭評估的原則。對員工的評估需由被評估者的直接上級來進行。4.結果公開的原則。5.結合獎懲的原則。

6.客觀評估的原則。建立在客觀事實基礎上，避免主觀性和感情色彩。7.反饋的原則。反饋給被評估者本人。

8.差別的原則。等級之間應該有差別和界限。五：績效評估結果運用

1.員工任用的依據。員工任用的原則：因事擇人，用人所長，容忍之短。2.員工調配與任用的依據。3.確定薪酬的依據。

4.員工激勵的途徑?？茖W和嚴格的績效評估可以作為獎懲的依據。六：績效評估的內容

1.工作業績：工作完成量大小、工作的差錯率、工作質量的好壞、工作是否按時完成、工作成本費用以及在工作中的改進和提高等創造性成果。

2.工作能力：a知識：文化水平、專業知識水平等。b技能：操作、表達、組織、等能力。

c智能：記憶、分析、判斷、綜合、創新等能力。d體能：年齡、性別、健康狀況等。

七：績效評估的方法

1.圖尺度評估法（等級評估法）,應用最廣泛的評估技術之一

2.排序法（排隊法）,交替排序法常用

3.配對比較法

4.目標管理法,廣泛應用,是一種程序或過程

<1>目標設立原則

a：這個目標必須是上下級一致認同的b：SMART原則：與績效有關的題必寫

1.具體的2.可衡量的3.可達到的4.相關的5.以時間為基礎的<2>目標管理法實施步驟

a：確定組織目標

b：確定部門目標

c：討論部門目標（需確定本部門的每一位員工如何才能為部門目標的實現做出貢獻）

d：對預期成果的界定（確定個人目標）

e：工作績效評估（對工作結果進行審查）

f：提供反饋

九：評估前動員

1.向員工宣傳績效評估的科學性

2.宣傳績效評估的目的和意義。目的：幫助員工提高能力，提升業績，揚長避短

3.向員工宣傳績效評估的公正性和方法的合理性

4.幫助員工了解整個績效評估的程序和有關要求

十：評估前培訓包括：管理人員的培訓、員工的培訓

A:管理人員的培訓：加強他們對績效評估的認識，學習如何避免在評估中出現的人為誤差，掌握績效評估中需要用的一些技術和方法。

績效評估的誤區（問：該企業存在哪些誤區，答：題目中不好的話先寫寫再寫以下5個誤區）

1.評估的目的不明確

工績效的提升

其次：評估的結果還可用于確定員工的晉升、獎懲和利益分配

2.績效指標的確定缺乏科學性任務績效：直接對其工作結果的評價（質量、數量、時效、成本、他人的反應等）評估周期短。

周邊績效：對工作結果造成影響的因素，但并不以結果的形式表現出來的，一般

為工作過程中的一些表現（用行為性的描述來進行評價）評估周期較長。

3.評估周期的設置不合理

4.評估關系有偏差（單頭評估原則）

5.將績效評估作為孤立的環節來看待（應將績效評估放在完整的績效管理過程中來看待）

B:

績效評估的含義用途和目的2.企業各崗位績效評估的內容

培訓內容3.企業的績效評估制度

4.評估的具體操作辦法，評估評語的撰寫方法，評估溝通的方法和技巧

5.評估的誤差類型及其預防

十一：評估的時間和形式

1.時間：定期評估（階段性評估）；不定期評估（平時評估）2.形式：公開、不公開、半公開

評估周期的選擇上注意：評估期內，員工應該已經完成了他們的工作。

評估時間的選擇上注意：避開員工的工作高峰。

十二：績效評估實施的一般過程

1.績效評估標準

2.實施評估：對員工的工作績效進行評估、測定和記錄

3.評估結果的分析和評定：通過對評估實施所獲數據進行匯總與分類，利用數理統計的方法進行加工、整理、以

得出評估結果的過程。

4.結果反饋與實施糾正

十三：績效評估表的設計原則

1.體現企業發展的要求和當前實際狀況

2.通俗易懂的原則

3.完整簡明的原則

4.適應通用的原則通用性：各個環節都要有所考慮適應性：針對各個環節的特點進行編制

5.靈活多樣的原則

十四：績效評估表的設計程序（案例題：四點后寫一些內容）

1.創建全面的評估內容體系

a：運用問卷法、訪談法等方法對有關員工進行工作分析，了解績效評估表使用范圍的各類人員的職責權限、職務性質以及對各類員工工作業績的特定要求

b：借鑒其他企業先進經驗，結合企業實際情況，總結本企業的員工業績評估的特定指標，匯總實踐中評估人員進行的測評要素和常用語言表。

2.編制全面的績效評估表.（先確定每一個要素的含義，而后對由含義引申出的諸多行為進行描述，如管理者的溝

通能力：定義為管理者能夠主動地與下級溝通、向上級匯報）

3.篩選和修正評估內容.（要進行反饋調查，可為評估內容體系的整體設計、內容提煉等工作提供有效信息，而且

可為績效評估表的使用提供認知基礎）（修正后的評估表小范圍試用）

4.確定績效評估表.（最后階段/完成階段）（完善評估表）

十五：績效評估表的設計

設計內容應包括：對所承擔工作的完成情況；上級的指導意見及改進方向；考核評價。

十六：評估信息的收集與分析

1.收集評估信息的原因

a:可以提供績效評估的事實依據，提供改進績效的事實依據，能夠發現績效問題和優秀績效的原因。

b:績效評估是將員工績效工作目標的達成情況與原定績效目標進行對照，并作出績效目標達成程度的判斷。這一過程基本要求：客觀、公正、公平。

2.收集評估信息的方法

a：觀察法：主管人員直接觀察員工在工作中的表現，并記錄

b：工作記錄法：從日常工作記錄得到員工的某些工作完成情況

c：他人反饋法：未能直接觀察，也無工作記錄，可用此法。

3.收集評估信息的內容

內容：a：確定績效好壞的事實依據

b：找出績效問題的原因

c：查明績效突出的員工背后的原因

d：為確定員工是否達到了他們的工作目標和標準提供依據

信息來源：a：生產作業記錄（生產、銷售、加工、運輸、服務的數量、質量、成本等原始記錄和統計數據等）b：定期檢查記錄（出勤情況等）

c：關鍵事件記錄（表彰、事故報告等

d：主管備忘錄

收集過程注意：a：讓員工參與信息收集過程

b：有目的地收集信息

4.評估信息的記錄(收集過程的記錄,記錄哪些事物)

a：目標和標準達到或未達到的情況

b：員工因工作或其他行為受到表揚或批評的情況

c：證明工作突出或低下所需要的具體依據

d：對員工找到問題或成績原因有幫助的其他數據

e：員工績效面談的記錄

f：關鍵事件數據

5.定性資料的整理

資料整理就是對收集到的原始資料進行檢查、分類和簡化，使之系統化、條理化，一位進一步分析提供條件的過程。定性資料來源：a：從調查中得到的材料，包括無結構式訪問和觀察的記錄

b：從文獻資料中得到的材料，包括檔案、文件、會議記錄、調查報告、研究論文等以文字形式敘

述的材料。

對收集到的資料進行審查的目的：消除原始資料中的虛假、差錯等現象，以保證資料真實、可信、有效。真實性審查（信度審查）的方法

a：據已有經驗和常識進行判斷，一旦發現與經驗常識相違背，需再次進行核實

b：據材料的內在邏輯進行核實，若前后矛盾，就找出問題，剔除不符合事實的材料

c：利用資料間的比較進行核實，同一個問題的資料有多種來源，可將這些材料進行比較，以鑒別真偽

d：據材料來源進行判斷，如當事人提供的材料一般比局外人提供的材料可信度要高一些

準確性審查（效度審查）：審查收集到的材料對于分析所研究的問題有效用的程度，對事實的描述是否準確

6.定量資料的整理

來源：a：實地調查得來的資料（問卷、訪問和觀察的記錄）

b：統計資料

審查

a：完整性：資料總體是否完整

b：統一性：檢查問卷、報表登記填報方法是否統一，數字所使用的度量單位、計算方法統一等

c：合格性：提供資料者的身份是否符合規定的調查對象的身份，提供的材料是否符合填報要求，填報的資料是否

準確無誤。

7.評估信息的統計分析

統計分析是資料分析中最重要和應用最廣泛的定量分析方法

＜1＞評估內容通常要統計的資料包括：各項結果占總人數的比例是多少？其中優秀與不合格的比例各多少？不合格的主要原因是什么？是態度問題還是能力問題？是否出現員工自評和企業評估差距過大的現象？如有原因是什么？有無明顯評估誤差？如有是哪種誤差？如何預防？勝任工作崗位的員工比例占多少？

＜2＞據評估的目的、標準和方法對收集到的評估數據進行分析、處理和綜合。方法有：

a：劃分等級：把每一個評估項目，按一定的標準分為不同的等級，如優、良、中、合格、不合格。

b：對單一項目的量化：如優10分、良8分、中6分、合格4分、不合格2分。

8．評估結果的計算

a：平均值

b：權重（加權系數）

評估標準的權重

a：數字表示法：結果表示的基本形式

b：文字表示法：用文字描述的形式反映評估結果的方法。較強的直觀性，重點突出，內容集中，具有適當的分析。c：圖線表示法：建立直角坐標系。正態分布的形式，中間較多，兩端較少。

第四篇：績效評估

績效評估

開放分類： 科學、人力資源管理、企業管理、政治經濟學

績效評估（Job Satisfaction）

績效評估又稱績效考核或績效評價，它是按照一定的標準采用科學的方法檢查和評定組織內部公務員對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。

績效評估包含著豐富的內容，可以從三個方面來理解公共部門績效評估的內涵：微觀層面是對個人工作業績、貢獻的認定；中觀層面是政府分支的各部門如何履行其被授權的職能；宏觀層面是整個公共部門或狹義上指政府的績效的測評，政府為滿足社會和公眾的需求所履行的職能。

系指企業主管對其員工在特定期間內的工作表現、績效做評核，以作為調整薪資、升遷、獎懲等依據。

績效評估中管理人員容易掉入的陷阱

1、安排面試，卻幾乎不提供準備時間。

2、得出結論太迅速。

3、認為管理人員總是正確的。

4、幾乎沒有被評估者參與的單向對話。

5、封閉的“單方向”交流的氛圍。

6、對社團或企業的要求與約束不敏感。

第五篇：財政績效評估

財政支出績效目標申報可行性分析報告

一、項目概況

1．項目單位基本情況，特別注明本單位最近三年有無財會違規行為；

2．項目的概況、實施依據；

3．項目基本性質、用途和主要內容、涉及范圍；

4．項目的實施方案，以及方案各階段的時間安排。

二、項目可行性分析

1．申報項目的可行性、緊迫性；

2．項目調研論證過程，包括對其它方案的考慮和比較，從人力條件、社會條件、技術能力等方面分析項目是否可行；

3．項目規模分析，是否與本地本單位的實際情況相匹配（可與有可比性的其他地區、部門相比較）；

4．申報項目前期準備工作的完成情況。

三、項目預期投入資金分析

1．項目的資金預算分析，包括預算總額和標準的計算依據、各子項目具體預算額度的計算分析；

2．上年同類資金的使用情況分析。

四、項目申報的績效目標

1．項目績效目標（跨項目細分各階段性目標及總目標），1對項目的預期產出和效果進行明確、清晰的描述；

2．預期主要的投入、業績和社會綜合目標；

3．項目對生態環境影響和對社會的持續影響。

五、項目的管理分析

1．項目管理的計劃安排或工作方案（包括財務管理、工程管理等）；

2．項目以往的管理情況，對本單位以往相同或類似項目進展情況進行簡單的描述，包括項目的管理制度建設，是否體現效率，項目實施取得的效果；

3．申報項目的執行過程中政府采購目標、計劃調整情況及采取的相關措施；

4．項目存在的問題和有關說明。

六、需要提交的相關材料

1．申報項目的相關批文等文件；

2．項目的預算依據、標準等有關文件；

3．項目實施單位的有關管理制度、財務制度文件；

4．財政部門認為需要提供的其他有關材料。