第一篇：項目專人負責制

關于深入推行項目專人負責制的通知

各科室、項目負責人：

我辦自2011年試行項目專人負責制以來，對夯實責任，提高工作效率，實效顯著。為進一步提高項目建設管理水平，推動項目建設工作高效運轉，落實工作責任，全面完成上級下達的各項目標任務，經辦主任會議研究決定，在今后的項目建設工作中，繼續并深入推行項目專人負責制，現將有關事項明確如下。

一、每個項目均確定負責人一名，為該項目的最高權責人，負責項目實施工作從立項審批、規劃選址直至工程竣工驗收的所有建設程序和各個環節的統籌安排、督促盯辦等管理工作。

二、項目負責人是該項目建設的第一責任人，對工程質量、工期進度、安全責任負責。

三、項目負責人是該項目建設的第一管理人，負責項目建設的組織實施、各項制度措施的落實檢查、協調解決存在的問題、各工序的簽證驗收等管理工作。

四、單位各科室均為項目的服務科室，項目負責人可以根據所負責項目的業務需要，通過填制業務聯系單形式，指揮、調度、協調單位各職能科室和相關人員進行職能協調和專業指導，為項目建設服務。

第二篇：項目負責制

關于實施項目負責制的執行方案（討論修改稿）

為了適應公司目前多項目同時開發，項目開發形式多樣化的狀況，提高項目運作的效率，在對現行管理模式總結的基礎上，公司領導提出了實施工程項目負責制的策略，以項目部的形式代替原有的直線制職能部門管理進行工程開發，從而提高企業活力和競爭力；有效地協調和控制整個開發過程；保證信息的傳輸過程暢通；激發項目人員的積極性、創造性和創新精神，形成以人為中心的創新模式；靈活配置人員，培養全面的經營人才；同時可以使公司決策層集中精力于長遠規劃和戰略決策。

第一條 組織結構及職能

項目部由分管工程副總經理直接領導，向總經理負責，承擔原有的工程部、籌建部、預決算部在項目開發中的職能。需要其他部門配合完成的工作，由項目部與各相關職能部門直接銜接。

第三條 內部組織

項目部設項目經理一名，統管整個項目的開發工作；設副經理一名，負責項目的預決算管理，協助項目經理對項目成本進行控制；設內業一名，負責項目資料管理，項目日常內務以及ISO9001質量體系的貫徹執行；項目經理按照項目開發面積大小合理配置監理人員和預決算人員，土建監理按建筑面積2萬m2－3萬m2每人，水電監理按建筑面積4萬m2－5萬m2每人，園林監理按總平面積3萬m2－5萬m2每人，預決算人員建筑面積按.1萬m2－2.5萬m2每人的標準進行配置。

一、項目經理責、權、利

（一）項目經理崗位職責：

1、貫徹執行國家、行政主管部門有關法律、法規、政策和標準，執行公司的各項管理制度。

2、主持組建項目部，制訂各項項目內部管理制度。組織項目部編制項目管理實施規劃。確定項目管理目標，進行目標控制，確保項目目標實現。

3、參與簽訂施工合同。選擇分承包商和供應商，并報公司領導審核確認。

4、對生產要素進行優化配置、動態管理，積極推廣和應用新技術、新工藝、新材料和新設備。

5、控制工程質量，嚴格按照相關法律法規及工程規范進行現場施工，及時發現和處理例外性事件。與協作單位、分承包方充分溝通，及時解決出現的各種問題，協調和處理好與各方的關系。

6、嚴格財務制度，加強成本管理，搞好成本核算，正確處理與各方面的利益分配關系。

7、工程竣工后及時組織結算、驗收和分析總結，接受審計。

8、做好項目部的解體與善后工作。

（二）項目經理的權力

1、生產指揮權，項目經理有權按合同的規定，根據項目隨時出現的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度，對于施工組織設計，也有權在保證總目標不變的前提下進行優化和調整，以保證項目經理能對施工現場臨時出現的各種變化應付自如。

2、人事權，對項目部成員的選擇、聘任、獎懲、調配、指揮有決定權，在有關政策和規定的范圍內選用和辭退項目成員是項目經理的權力。

3、財權，在財務制度允許的范圍內，項目經理有權安排項目費用的開支進度，有權在工資預算范圍內決定項目部內部的分配原則、方法和方案。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。

4、技術決策權，主要是審查和批準施工方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時會同技術部召集技術方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

5、設備、物資、材料的采購與控制權，在公司有關規定的范圍內，對項目使用的大宗物資向公司提出計劃，對特殊和零散物資設備采購和租賃做出決策。

（三）項目經理的利益：

1、項目經理工資待遇包括基本工資、項目提成兩部分。根據個人資歷、能力高低、項目具體情況在項目開發期間享受主管、副經理或經理級工資福利及提成比例。在前一項目結束至進入新項目期間，項目經理及副經理級別不變，仍享受相應級別的基本工資、福利、補貼等。進入新項目后，根據其擔任的職位享受相應待遇。

2、項目經理平時只享受基本工資福利和預支提成，在全面完成項目管理目標，項目交工、結算后，由公司進行考核，按規定給予結余的項目提成。

3、經公司考核，未完成項目管理目標或造成虧損的，按公司有關規定承擔相應的責任并給予經濟和行政處罰。

二、副經理工作職責：

1、服從公司及項目經理的統一領導，全面主持項目預算各項相關事務。

2、年、月度項目工作目標及計劃的審定，并控制工作計劃的實施情況。

3、負責項目的投資概算，項目建設期的預算、決算審核工作。投資概算力求準確，具備可操作性，投資概算經項目經理審核報董事會批準后，保證各項工作費用均不應超過投資概算。

4、協助項目經理做好項目的招標投標工作。審核合同條款的合理性，督促合同執行情況。

5、編制項目付款總計劃，匯總月度付款計劃，配合財務部搞好資金的運作，作好削峰填谷工作。

6、審核各專業預算書，以確定工程造價。

7、協助項目經理搞好工程建設的協調工作，解決工程出現的疑難問題。作好施工單位提出的關于造價方面以及進度款撥付方面的解釋工作，確保工程順利有序進行。

第四條

項目組建

項目經理和副經理由公司委派或競聘產生。項目經理在協調全局的情況下選用其他項目人員，組建項目部。項目經理及副經理根據個人資歷、能力高低、項目具體情況在項目開發期間享受主管、副經理或經理級工資福利及提成比例，所有項目成員的薪資福利均由所在項目承擔，土建監理、水電監理及預決算人員具體提成比例參考麗都花園C分配方案的分配原則執行，園林監理的提成比例根據具體項目另行制訂方案。原工程部、預決算部、籌建部編制撤消，以上部門原有人員，均按照勞動組合、按崗選定、優勝劣汰、擇優上崗的原則由各項目經理選擇進入項目部任職，未被任用者，實行內部待崗或由行政部報實業人力資源中心培訓轉崗。

第五條

項目解散

項目開發結束，工程驗收合格交付使用后，即該項目部解散。項目經理負責處理善后工作，對該項目的重大質量安全問題終身負責。原項目成員（包括項目經理）通過公司委派或競聘在新項目上崗，未能進入新項目的成員，實行內部待崗或是由行政部報實業人力資源中心培訓轉崗。在原項目結束至進入新項目期間，項目經理及副經理級別不變，仍享受相應級別的基本工資、福利、補貼等。

第六條

說明

本方案是針對置信房產的組織結構及工程開發模式所做的調整，各部門應深刻領會這一措施的重要意義，并按此方案立即開展工作，務必在麗都D區、未來廣場等項目全面開展前完成此次調整。

置信房產行政部 二〇〇二年七月十五日

第三篇：紅興煤礦運輸設備設施專人包機負責制辦法（xiexiebang推薦）

紅興煤礦運輸設備

設施專人包機負責制管理辦法針對本礦新設備，新工藝及技術改造設備陸續投入井下使用，為了加強運輸設備的管理，確保設備，設施各系統，各環節的運行和維護都必須責任到人，保證各種設備的正常使用和運行；做到每臺設備落實包機掛牌責任制，特制定本管理辦法。

一，包機負責運輸設備，設施

1，副井輔助提升絞車：包括礦車，料車及附屬設施，電控系統，制動系統，信號系統等。

2，主井主皮帶機：包括電控系統，制動系統，信號系統等及附屬設施。

3，井下各運輸巷皮帶機，刮板機，扒渣機：包括電控系統，制動系統，信號系統等

4，井下各點運料絞車，調度絞車及附屬設施：包括電控系統，制動系統，信號系統等

5，綜掘機及附屬設施：包括電控系統，制動系統，信號系統等

二，包機負責職責

1，機電隊負責：?，副井輔助提升絞車：?，主井主皮帶機

?，井下各運輸巷皮帶機，刮板機

④，井下各點運料絞車，調度絞車及附屬設施

⑤綜掘機及附屬設施

2，采掘區隊和運輸區隊等部門負責本單位的運輸設備，設施的運行，維護，檢修。保證設備，設施性能良好，各種保護裝置靈敏可靠。

三，設備包機檢查周期

1，主要機電設備（包括：副井絞車，主井皮帶，皮帶下山皮帶，采區運輸巷皮帶等）機電隊應每星期檢查一次。2，運輸工區移動機電設備，照明和信號等設備，設施有本單位機電維修工每星期至少檢查兩次，本單位沒有電鉗工的，有機電隊安排電鉗工檢修。機電隊對采掘工區運輸設備，設施的防爆性能和完好性能等每星期至少檢查一次。

3，井下使用的礦車，料車由運輸區隊調車員隨時檢查，不完好的礦車，料車及時升井維修。

4，上述檢查周期如遇特殊情況（如機電設備完好狀況低劣）必須至少縮短檢測周期30-50%。

5，包機責任人和檢查人員每次檢查后必須及時填寫檢查記錄。

四，運輸設備，設施檢查方法

1，一般性檢查：通過問，看，聞，聽，摸判斷設備是否

正常運行。

2，日常化檢查：按規定的周期，對設備確定的部位可根據實際情況進行拆檢，維護和修理，保證設備，設施正常運轉。

3，采用專用的檢測儀器進行檢查：采用專用的檢測儀器對設備進行定期檢測，診斷，來判斷設備性能的優劣，以提早發現問題，采取相應措施。

五，固定（大型）設備實現現場交接班制度

1，提升絞車，主皮帶：①后備保護運行正常；②設備各部件，零件，連接件完整可靠；③減速機及設備各部件潤滑良好；④各種儀表指示正確，電壓，電流符合規定；⑤各電器部分連接部位無松動，燒痕現象；⑥各種保護可靠，無漏油，漏電現象；⑦制動系統可靠；⑧每班對設備，機房，硐室進行一次清掃，無油垢和灰塵；⑨各種工具，配件，消防器材整理整齊；⑩各種信號準確可靠。

2，礦車：①車輪軸承潤滑是否良好；②連接裝置的鉤，環，鏈，銷，孔。是否有變形。③碰頭各部是否完整齊全，是否有裂縫；④車廂于底梁，底梁是否有裂紋，開焊，碰頭鉚釘是否有松動，各連接螺栓是否有彈簧墊圈；⑤車廂 是否有裂紋和破損。

六.考核辦法

1，明確設備包機責任人，掛牌管理。按規定程序和要求

使用設備，不違章操作，不野蠻使用，發現違反本條規定扣罰包機責任人和有關責任人100元。

2，設備或附屬設施有無損壞，接班時仔細檢查設備部完好情況，如有破損，扣罰責任人100元。如破損嚴重，按損壞程度，按礦《設備管理使用規定》有關條款進行賠償處理。3，保持設備清潔衛生，表面整潔干凈，無雜物，遠離淋水區域。如發現上述問題，扣罰包機責任人或有關人員100元。

紅興煤礦

運

輸

設

備

設

施

專

人

包

機

負

責

制

管理辦

法 2012年1月13日

第四篇：項目總負責人(項目總經理)負責制方案

項目總負責人（項目總經理）負責制方案

現在，房地產開發公司林林總總，像我們公司這樣有一定開發規模、多個項目同時操作的在邢臺有（雖然不多），在其他地方也有，而像我們這樣慌慌張張開工、忙忙碌碌施工、緊緊張張交工，總有問題層出不窮也不是我們獨有的，這是開發公司多項目管理必過的管理瓶頸。這需要我們擯棄以往單一的職能管理模式，向矩陣式管理模式過渡。在這方面成功轉型的公司多以矩陣式組織結構為框架，以項目部項目總負責為項目執行主體，以工程管理為企業運營中心的管理模式。

針對該問題，結合我們公司的發展現狀，參照多家成功企業標桿，現對全項目經理負責制發表下個人看法。

首先，還是我說過的我們可以確定三個項目總負責人（或者叫項目總經理），全面負責各自項目的運營管理。公司以項目總負責為平臺，全過程組織項目開發，對各個項目的工程管理進行統籌管理和指導，全方位協調公司各職能部門的工作，整合項目工程管理的資源、信息，對項目各項工作和各個環節進行全面管理，以此來保障各個項目可控、均衡發展。

下面，我從項目開發流程順序上來說明項目總負責人在開發各個環節上的管理和協調工作：

1.項目決策和拿地立項階段：擬定的項目總負責人應該積極參與項目決策和立

項決議會結合地段區域、土地性質（凈地還是舊改）、概算數據（參照以往類似項目的數據積累以及同地段土地單價、類似樓盤售價等）、技術指標（地質條件等指標）、資金實力等方面分析公司現狀并編制可行性方案，利用科學分析的辦法取代高層領導的“感覺”，從而減低錯誤立項的概率。

2.項目的規劃設計、報建報批、施工圖設計階段：在該階段公司就可以明確項

目總負責人。從規劃設計開始項目總負責人就要參與，并結合公司總體戰略，聯合設計部門、前期部門和工程部門，確定技術指標、規劃條件、設計方案，確定前期手續的辦理和方案設計的關鍵節點，限制規劃方案的選擇和報批報建最終節點時間；施工圖階段，結合工程部土建、水、電等工程師和設計部門及設計單位，全程監控施工圖設計，編制地勘報告、支護方案，優化圖紙設計水平，統籌施工圖設計程序和專業銜接，控制施工圖設計節點時間。項目總負責人通過以上工作的介入，使工程施工階段與規劃設計、報建報批、施工圖設計等工作有效對接，減少因工程施工管理和規劃、設計階段不銜接

而造成的時間浪費。

3.1確定項目部成立階段：在該階段項目總負責人應該做的有以下幾個工作，○

2確定項目部主要成員；○3確定項目實施方案；○4確定項目項目施工經理；○

5確定項目材料及項目招標計劃；的進度計劃，并確定關鍵節點和關鍵線路；○

6確定項目經費及資金計劃；等等。第○1○2項工作要在項目規劃設計階段就○

應該著手，在確定項目施工經理和項目主要成員方面，項目總負責有自主選

3到○6項擇權，可推薦可挑選，只要有利于項目的要求公司應盡力滿足。第○

工作在施工圖確定后和開工前做好。在此階段，項目總負責要組織各職能部門主要成員以項目計劃為主線，公司各職能部門在各自工作的結合點列入相應的二三級計劃，所有計劃要充分討論，要科學可實現。最終由項目總負責人安排項目施工經理匯總報總經理審批。審批過的計劃報計劃管理部，由計劃管理部備案追蹤一二級計劃，項目總負責人落實三級計劃。計劃一經確定，公司任何部門無權獨自更改計劃時間，如因特殊情況需更改計劃應由項目總負責審批后報公司總經理批準。

4.招投標、工程采購和合同簽約階段：項目總負責人要配合招標辦的招投標工

作，指定參加招、開標工作的人員，確定招標條件、提供技術參數，明確工程現場條件、工程招標范圍、工程承包方式、計價依據、工程進度款支付及結算方式、工期質量要求、技術要求、評標細則、截標、開標、評標時間、投標報價要求、合同價的確定方式、投標書的符合性要求、主要合同條款、施工圖紙及圖紙會審答疑內容、工程量清單等實質性的內容，另外還要明確投標人統一計價口徑、統一計量依據，最終選擇合適的施工單位和供應商，最后確定嚴密的施工承包或采購合同。招標辦（設備材料部）和預算部應及時認真分析各種材料的價格走勢，根據材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。與此同時，項目負責人和預算部人員時時要有控制造價的經濟頭腦，發揮建設單位掌握第一手資料的優勢，認真分析和充分利用建設周期中的重要信息，把握住市場經濟的脈搏，減少或避免建設資金的流失，最大限度地提高建設資金的投資效益。另外，項目工程管理人員應認真把好建筑材料的質量關。對施工單位自購的材料和半成品，應嚴格按照質量標準檢查驗收，不合格的建材一律不準使用。

5.開工、施工管理和合同管理階段：工程管理是項目總負責人的核心工作。具

體內容包括：進度控制、成本控制、物資管理、技術質量管理、安全及文明施工管理、施工現場管理、工程技術資料及綜合協調等。其中進度控制、成本控制、質量管理、施工現場管理及綜合協調是項目總負責的工作重點。在公司制度框架下，結合項目的具體情況完善項目管理制度，細化工程管理的具體要求，優化工程管理流程，在各施工單位間形成統一的要求。在此階段，各職能部門對應每個項目設置一名業務主管（可兼職），代表職能部門負責該項目的專業工作，統籌本職能部門在該項目的相關工作。業務主管接受職能部門經理和項目總負責的雙重領導，職能部門經理對其進行行政領導和業務指導，項目總負責對其工作配合進行要求和協調。與此同時，工程經理的作用是項目工程管理的直接責任人，做好項目開工準備工作和領導項目工程管理人員對工程實施全面管理，并協助項目總負責協調其他職能部門及施工單位的工作和對外關系的處理。項目施工管理要嚴格執行合同，對工程技術、質量、成本等條款嚴格控制，項目施工合同管理的時間從開始至結束，尤其加強施工過程中的合同管理。項目管理工程中要抓好工程成本的管理工作，實行全過程的管理，把工程項目施工全過程的各個環節，都納入成本費用管理的范圍之內。另外，實行預見性的管理。對工程成本費用的形成，進行有計劃的事前控制，預見和防范可能發生的問題，防止費用超支，避免造成浪費和損失。

6.1項目項目會議制度：在工程管理過程中，項目總負責要落實好三個會議。○

例會，是由項目總負責主持，各職能部門參加的公司內部會議，主要解決項目開發過程中各職能部門的分工協作和計劃安排措施。項目例會是整個項目發展的信息溝通平臺，有利于統籌各職能部門的工作目標、計劃、節奏，協調相互間的溝通配合，消除障礙，推動具體事務的落實。對項目例會具體事項落實實行責任制、時效制、跟蹤制、考核制，是提高執行力的一個有效措施。確保每一件事都有具體的執行人和時間要求，并跟蹤進展狀況，對最終

2工程例會，由監理公司主持，項目總負責完成情況項目總負責有考核權。○

可以不參與，但項目施工經理必須參與，主要是針對各施工單位，側重工程管理的進度控制、質量監督、安全管理及綜合事務協調等。要求各施工單位在工程例會前編制周報，對上周的工作完成情況和下周的施工計劃進行書面

匯報，在每周的例會上進行點評，指出問題、分析原因并提出處理意見或建議。強化工程例會的效率和執行力尤為關鍵，對每一件具體事項要落實到具體的責任人，明確時間要求，加強過程跟進，對執行效果進行必要的獎懲。3項目部內部例會，由項目施工經理主持，對加強本項目部內部人員溝通很○

有必要，可就某一專業技術問題進行研討或交流，對存在的問題共同協商提出解決辦法，尤其是針對個別分包單位的管理措施和處理意見，可以在部門內部形成共識。

7.公司會議制度：從公司層面上，計劃管理部組織公司月度例會（取消公司級的周會制度）。在每個月末召開公司層面的項目階段性成果審查例會。參加人員包括公司高層領導、各職能部門經理及項目負責人。會議內容包括：各項目負責人匯報上一月度其所負責的項目關鍵節點計劃完成情況、存在的問題、原因分析等；并重點匯報下一月度的項目關鍵節點計劃、工作的重點和難點及應對措施；同時也提出需其他部門配合，以及必須由領導解決的問題；公司領導就項目關鍵節點落實情況進行點評，指出不足、糾正偏差、明確目標、提出要求，就難點、重點問題提出解決的意見和建議。項目關鍵節點月度例會是對項目整體計劃管理思路的梳理，對關鍵節點各環節的有序銜接，對部門間協作配合的調節，對整體發展的均衡控制。此會議中，對每項工作實行考核制度，做到事事有監督，事事有考核，把考核結果與工作績效掛鉤，獎勤罰懶，真正體現出多勞多得的分配制度，要對完成階段成果的項目給予獎勵，對未完成階段性成果的項目給予處罰，并酒宴慶祝（或“羞辱”），力求達到一種獎勵先進，激勵后進的效果。另外，從公司層面上，組織本公司內部各項目對專業技術、管理經驗等進行溝通交流，以此達到經驗傳承、資源共享的目的。同時，從公司層面上，組織學習本地區同行業的先進管理經驗，特別是在工程管理方面的好經驗、好做法，及時向各項目進行推廣，適時組織相關人員進行觀摩、考察學習。

8.巡查制度：檢查方式包括：日常巡檢、月度例檢、季度聯合大檢查以及各專

1日常巡檢及月度例行檢查：項目總負責人和項目施工經理分工項檢查等。○

跟進各個項目，提前制訂巡視計劃，根據不同施工階段確定不同的巡視重點。在日常巡檢的基礎上，在每個月底對各項目的進度、質量、安全文明施工及

2季度聯合大檢查：每個季末由計劃管監理工作進行一次相對系統的檢查。○

理部組織，公司高層領導帶隊，由公司各職能部門、各項目工程管理骨干及項目總監理工程師共同參加，對公司各在建項目的工程管理進行聯合檢查，對各項目的質量、安全文明、進度、資料及監理和施工單位的管理進行綜合評價（取消公司層面的月檢，換作季檢，季度檢查要隆重，營造氣氛，1到

3專項檢查：項目總負責人在節假日前或重要的施工2天，杜絕走馬觀花）。○

節點前，組織相關部門、人員進行專項檢查。比如，國慶節、春節前的安全大檢查，雨季前的基坑支護檢查等。

9.工程結算階段：對于工程項目的結算，項目總負責人應嚴格按照合同執行，嚴格把好審核關。各專業分項工程需經相關部門驗收合格，并經公司相關部門聯合會簽后，由財務根據實際完成的工作量進行結算。在工程款支付過程中，項目總負責有絕對的話語權，其可以根據工程實際，調配工程款支付比例和時間，但不可調整已簽合同內的支付比例，需要調整的，由項目總負責以書面形式報告總經理，待批復后方可調整。

10.竣工驗收和物業入伙階段：工程竣工后，項目總負責要合理協調項目部和前

期部門做好各項收尾和驗收工作，直至項目竣工驗收備案完成。項目施工經理要將工程竣工圖紙及驗收資料及時歸集整理存檔，以備驗收。與此同時，項目施工經理要在項目入伙之后一個月內，編報《項目總結報告》，至少但不限于包括對項目過程質量管理、質量目標達成情況、成本控制、工程案例、持續改進設想等內容。項目施工經理將寫好的《項目總結報告》報項目總負責人審核。審核過的《項目總結報告》抄送計劃管理部存檔并抄報總經理。最后，我覺得，遲改不如早改，只要我們真的想改，要改就徹底的改。某個培訓師講過這么一句話：要對所有的人進行洗腦，洗腦不成功的就換掉。

第五篇：項目經理負責制與項目管理實施辦法

項目經理負責制與項目管理辦法

1.目的

為規范項目管理活動，加強與政府部門、業主單位、項目公司的協調能力，推行以既有項目為根據地拓展周邊地區及領域的經營模式，打造公司品牌形象，制定本辦法。2.范圍

本辦法適用于集團投資的由公司承接總包，或由公司承接的外部工程總包、設備總包類的工程項目，設備銷售類和技術服務類項目不適用本辦法。3.項目管理的總體原則

3.1 項目管理是以所簽合同的工程項目為對象，特許經營協議（或BOT協議）、工程承包合同為依據，優良工程為目標，《項目經營責任書》為紐帶，經濟效益為目的，提供優質服務、獲得社會效益為理念，樹立公司品牌形象為宗旨，實行工程項目從簽約到竣工的全過程的經營管理方式。

3.2 項目經濟管理實行“成本包干、回款及時、預算管理、風險抵押”的原則，每個項目都要做好《項目經營責任書》的過程承包及綜合考核，確保項目管理的連續性和項目的最終經濟效益。

3.3 項目管理實行“誰簽約、誰負責”的項目經理負責制。項目經理利用企業所賦予的考核權、審批權、管理權等將項目部的生產要素有機地組織起來，力求優質、高效，最終實現項目良好的社會效益和經濟效益的目的。4.項目的組織機構及人員組成 4.1 組織機構

項目的組織機構為項目部。

項目部是完成某一確定工程項目的從事施工管理的臨時性機構。項目部的組建應根據項目性質、規模，按照“精簡適用、高效節約”的原則，合理設置崗位。總包合同額在5000

萬元（含）以下的，項目部設置項目經理一名（可兼任其他項目項目經理），項目生產經理一名（不可兼任其他項目）；總包合同在5000萬元以上的，項目部設置項目經理一名（可兼任其他項目項目經理），項目生產經理一名（不可兼任其他項目），專職資料員一名，安全員和專業工程師崗位可根據項目需要，由項目經理任命。4.2 人員組成 4.2.1 項目經理

a)項目經理由該項目的BOT協議或總包合同的第一簽約人擔任，是公司在工程項目上的委托代理人，直接對公司負責，與公司簽訂《項目經營責任書》，確定雙方的責、權、利，對所簽的項目全面管理，并接受公司市場開發部、技術研發部、工程管理部及各職能部門的業務指導和監督、檢查。無嚴重過錯和其他特殊原因，項目實施期間一般不更換項目經理。項目建設成本和質量與該項目的市場經營提成掛鉤，以該項目市場經營提成的30%做為抵押擔保。4.2.2 項目生產經理

項目生產經理由工程管理部派遣，項目經理任命，對項目經理負責。在項目經理的領導下負責項目建設手續、工程質量、安全、進度、成本的管理和控制，接受技術研發部、工程管理部及各職能部門的業務指導和監督、檢查，按工程管理規定定期向工程管理部提交工程建設過程文件及報驗資料。4.2.3 專職資料員

總包合同額超過5000萬元的項目，項目部要設置專職資料員，對項目經理和生產經理負責，接受工程管理部的業務指導和監督、檢查，按項目業主、監理及工程管理部的要求提交工程建設過程文件及報驗資料。4.2.4 其他崗位人員

項目部安全員、專業工程師、概預算員等崗位，項目經理根據項目的規模和管理需要，向公司人力資源部申請，由工程管理部或技術研發部委派、項目經理任命，對該項目經理和生產經理負責。5.項目承包

5.1 承包原則：成本包干、回款及時、預算管理、風險抵押。5.2 承包方式

5.2.1 根據工程項目一次性、全過程管理的特點，項目承包實行“過程考核、移交清算”，即：跨項目實行考核，項目交工時全部結算；不跨的項目交工時一次結清。5.2.2 承包基數及其確定方法

項目承包基數原則上由以下三項組成： ——工程費用（一類費）； ——工程建設其他費用（二類費）； ——項目建設管理費。

a)工程費用（一類費）：根據集團審批的“投資分解表”中工程費用的金額下浮（下浮比例根據項目的規模、設計質量標準和施工難度協商確定），做為項目一類費成本控制價。項目竣工結算價如果低于一類費成本控制價，則將結余金額的2%做為項目部的一類費獎勵；如果高于控制價，則用二類費結余或建設管理費結余補足；如果二類費、建設管理費無結余或不足一類費超額部分，則根據相應比例扣減項目經理做為抵押擔保的30%經營提成。

b)工程建設其他費用（二類費）：根據集團審批的“投資分解表”中工程建設其他費下浮比例（下浮比例根據項目的規模、設計質量標準和施工難度協商確定），做為二類費控制價（項目建設管理費、工程監理費、聯合試運轉費、辦公及生活家具購置費、生產人員培訓費、勞動安全衛生評審費不在考核范圍內）。項目竣工結算價如果二類費低于控制價，則將結余金額的5%做為項目部的二類費獎勵；如果高于控制價，則用一類費或建設

管理費結余補足；如果一類費和建設管理費無結余或不足二類費超額部分，則根據相應比例扣減項目經理做為抵押擔保的30%經營提成。

c)項目建設管理費：根據集團審批的“投資分解表”中項目建設管理費的金額和項目建設的難度，由項目經理與公司相關部門協商確定項目建設管理費控制價。項目竣工結算時建設管理部低于控制價，則結余部分做為項目部的建設管理費的結余獎勵；如果高于控制價，則用一類費和二類費結余獎勵補足；如果一類費和二類費無結余獎勵，或不足建設管理費超額部分，則根據相應比例扣減項目經理做為抵押擔保的30%經營提成。6.項目經理的責、權、利 6.1 項目經理的職責

6.1.1 項目經理作為公司的委托代理人，代表公司執行工程項目的合同責任，必須嚴格按合同的要求實施項目管理，同時，項目經理作為自然人以“項目經營責任書”與公司形成承包經營的經濟合同關系，必須嚴格執行“項目承包合同”中所規定的各項技術經濟指標、管理責任和其它義務。

6.1.2 項目經理應嚴格執行國家的有關法律、法規以及公司及各職能部門頒布的各項規章制度、管理辦法（程序），自覺維護企業形象、利益，保護職工的合法權益。

6.1.3 審核工程項目的施工組織設計，包括工程進度計劃和技術方案，安全生產和質量保證措施，并組織實施。

6.1.4 審核并執行由市場開發部、工程管理部、技術研發部等職能部門簽訂的所有與本項目有關的內、外部合同，享有合同規定的權利的同時承擔相應的責任。

6.1.5 組織制定項目部各項規章制度和各類管理人員的職責權限，制定項目部與公司各職能部門機關的業務聯系辦法并按規定報送報表，定期向總經理報告工作。

6.1.6 嚴格財經制度，加強財務管理、預算管理，正確處理企業與個人之間的利益關系。6.2 項目經理的權利

6.2.1在公司授權范圍內與建設單位洽談業務，簽署施工現場的業務文件。

6.2.2對所負責的項目有經營決策權、生產指揮權和“項目承包合同”中所核定各項費用的合理使用分配權。

6.2.3有對分包合同、采購合同的審核權和質疑權，有對技術研發部、工程管理部提出的技術方案、建設方案的審核權和復議權。

6.2.4有對項目產生的設計變更、工程簽證的審批權。

6.2.5有依據規定對進入現場的人、財、物有統一調配使用權。有對項目部人員的考核權、選聘權、任命權和薪資待遇的建議權，項目經理有權對項目部工作不力的人員退回，被退回的人員由公司人力資源部和職能部門安排崗位。

6.2.6有對項目部結余獎勵的分配權，并將分配方案報送公司審批。7.項目部的對內對外關系

7.1 項目部與發包單位（項目公司或政府部門）的關系

項目部是企業法人的代表機構，項目經理作為企業法定代表人的委托代理人履行項目的合同責任，與發包單位是市場主體間的契約關系。7.2 項目部與設計院、監理單位的關系

項目部與設計院為同一工程項目的平等的合作關系，合作內容與職責由發包單位與雙方的合同約定。監理單位是建設單位在工程項目的代表，依照工程合同行使管理監督權。7.3 項目部與分供方的關系

工程項目的分供方包括工程分包方、勞務分包方、材料設備供應商、租賃商，項目部與這些分供方是經濟合同關系，有依據合同管理權。7.4 項目部與公司各職能部門的關系

在業務上受公司各職能部門的指導、管理和監督，各種統計報表都要按要求及時、準確保送主管部門。

7.5 公共關系

項目部應充分重視公共關系，在工程建設過程中，應積極主動地和建設單位、監理單位、設計單位、分供方及當地政府主管部門建立良好的關系，爭取他們對項目部工作的理解、支持與幫助。8.項目部的解體

8.1 工程項目在竣工驗收、并移交項目公司（或發包方），工程資料按要求移交至公司工程管理部、技術研發部，簽字之日起15天內，項目部要根據工作需要向公司寫出項目部解體申請報告。公司根據施工現場情況，認為該項目部已完成其規定的各項工作，應該解體的，總經理審批后，由人力資源部通知項目部進行項目部解體的各項工作。除項目經理以外的其他人員由人力資源部調配到其他項目或職能部門。

8.2 工程管理部負責項目部解體后工程項目保修及其他善后問題處理的組織工作。工程維修原則上由原項目經理協調完成。

8.3 項目部解體后，原項目經理代表公司繼續處理項目的善后事務。主要負責剩余材料、債權債務的處理，工程結算款的回收，財務賬目的結算移交，以及解決與建設單位的有關遺留事務。

8.4 項目經理效益審計評估和債權處理

8.4.1 由于現場管理工作需要，項目部自購的小型工具、通訊器材（對講機、電話機、移動電話等）、辦公用品用具等小型固定資產，必須如實建立臺帳，公司財務部進行審計核查。

8.4.2 項目部的工程成本盈虧審計以該項目實際發生成本與工程款回收額為依據，由工程管理部頭，市場開發部、人力行政部、技術研發部、財務管理部參加。5000萬元以上的項目于項目部解體后兩個月內寫出審計評價報告，5000萬元（含）以下的項目于項目部解體后一個月內寫出審計評價報告，交總經理審批核準，并作為企管部對項目部考核、獎懲的 依據。9.附則

9.1 本辦法自批準發布之日起施行。9.2 本辦法解釋權歸公司企業發展部。10.附件

《項目經營責任書》