第一篇：以人為圓心 以愛為半徑 “家”文化打造和諧型班組

以人為圓心 以愛為半徑 “家”文化打造和

諧型班組

化試班是2010年由水、油、環保、循環水、四個班組整合而成的一個新集體，現有職工12人，且都是清一色的女同志，班組不僅負責全廠水、汽、油、環保、循環水、脫硫的日常化學監督工作，還承擔著大修熱力設備的檢查、取樣分析、監督驗收工作和我廠對外供熱用水水質監督工作。

在班組管理中，和諧是一切工作的基礎，針對這樣一個人員復雜、專業不同且人員技術能力參差不齊的新班組，化試班確定了“家”文化的管理理念，以人為圓心，以愛為半徑，著力在強化班組凝聚力上下功夫，帶領班組人員團結奮進，全力打造和諧型班組。

一、重在溝通，強化班組職工歸屬感。化試班成立之初，由于各個專業人員的工作、學習地點仍是分開的，雖是一個班的人員，但在一起溝通和交流的機會卻是少之又少，因此，化試班將每周五下午作為安全學習和班組人員交流的定期時間，在安全學習之后，組織大家進行集體活動，踢毽子、跳繩或是打夠級，努力促進班組成員之間的感情交流。在制定班組制度時，化試班也會召集大家一起進行意見搜集及民主表決，堅持讓每一位班員都能參與到班組公共事務，增強班組職工的主人翁意識和歸屬感，讓大家能把班組當做一個大家庭。

二、重在培訓，提升班組整體業務素質。化試班人員少、任務重、專業多，所以急需盡早實現全班全員一崗多能，提升班組整體業務技能及安全生產能力。因此，化試班在做好班組日常培訓工作的同時，利用多種培訓途徑和平臺努力開展班組特色培訓，效果顯著。

（一）制定特色培訓計劃，有針對性地開展培訓，實現各崗位專業互動學習。由于化試班專業多，人員技術水平不同不能進行統一培訓，所以化試班讓每個人根據自身情況結合“一崗多能”培訓的總體要求，上報個人培訓計劃，培訓內容必須為非本崗專業內容，確保實現各崗位人員的互動學習，并根據培訓計劃的內容進行嚴格考試和考核，保障了全員培訓效果。

（二）開展“每月一課，每人一講，每月一考”等理論培訓，督促班組員工主動學習。通過“每月一課、每人一講”強化班組員工主動學習的能力，并通過講課把自己在實際工作中的經驗一起交流探討、互相促進，共同提高。通過“每月一考”不僅有效實現了前一階段培訓效果的檢驗，同時也讓班長更清楚地掌握了每個人專業水平的薄弱點，有利于指導班組員工制定下一步的培訓方案。

（三）抓好結合，推進安全和技能培訓有效開展。化試班抓住各種機會進行有效的班組培訓，如：與讀書活動相結合，制定了詳細的讀書計劃，內容涵蓋了各個崗位現場操作最需要掌握的專業理論知識及安全技能知識，督促班組成員每月寫讀書筆記，為班組營造了良好的學習氛圍；與安全生產活動相結合，提高安全生產能力。在安全生產活動中，化試班結合各崗位工作實際制定了一系列有針對性的安全生產措施及各類安全生產溫馨小提示，張貼于化驗室工作區內，提高職工安全操作保障，同時化試班以“技術角”培訓、現場培訓和常規安全培訓為載體，督促班組人員根據工作性質對“安規”和“環境本質安全管理規定”進行有針對性的重點學習，逐步增強班組人員安全生產能力；與大修現場相結合，邊干邊學。每次有任務時，化試班班長李翠芳就帶著各崗位人員一起出動，采用老員工帶新員工、本崗帶外崗的方法，以大修現場為課堂進行培訓，讓大家順利實現了理論與實踐的接軌；與技能比武相結合，對考試不及格者給予考核，優秀者給予獎勵,通過開展技能比武，大家的規范操作充分顯示出了化試班以三個結合推進“一崗多能”培訓效果顯著，有效推進了“一崗多能”化驗人才的培養。

三、重在和諧建設，打造快樂工作團隊。班組作為職工工作的地方，工作質量很大程度上取決于生活質量，為了營造和諧的氛圍使職工都能快樂工作和生活，化試班一直采用家庭式的親情化管理模式，將心比心、柔性管理。針對我們班人少、女職工多、家務事多的現狀，仔細了解、分析員工思想動態，以人為本，在生活中關心大家，與員工談心，急員工所急，想員工所想，切實幫他們解決實際難題。在這里沒有高低崗位之分，大家都是親如家人的姐妹，誰有難處，只要說一聲，另外的人就會二話不說趕來幫忙。班長更是首當其沖地以身作則。過年值班，家遠的師傅想回家陪父母過年，她就給頂上；遇到加班加點的工作，她總是讓別人先回家照顧孩子，自己留下來。在休息日，化試班還經常組織班組人員帶著自己的孩子一起進行集體活動，促進各個小家之間的交流，同時也有效推動了班組的和諧建設，打造了一支快樂工作、健康生活的團隊。

當然在班建工作中，我們還有很多不足的地方和急需解決的困難，比如專業多，但人員卻日漸減少且平均年齡偏大，組織工作比較困難。下一步我們還需要不斷完善各項管理制度，再進一步提高班組職工的工作和學習的積極性，在班建工作中做出特色和亮點。化試班將繼續堅持全員學習，堅定信念，將具體步驟精細化，不斷提高員工各項工作技能，提高工作效率和工作質量，節能降耗，充分挖掘化試班全體員工的潛能，帶領化試班全體員工從和諧型班組進一步提升為學習型班組，讓創建五型班組工作各項管理水平再上一個新臺階!

第二篇：以安全文化打造本質安全型職工

以安全文化打造本質安全型職工

打造特色安全文化，創建本質安全型企業是一項理論化、系統化的工程，是貫穿于安全生產的一條主線，是企業和職工利益的保障體系。尋求安全文化管理的內在規律，發揮安全文化的強大優勢，是我們搞好安全生產的重要任務。

一、堅持正向引導教育，唱響生命無價主旋律。傳統的安全管理模式是自上而下，職工被動接受而不是主動參與，沒有切實解決好內在動力問題。某礦在對傳統安全管理進行剖析、反思的基礎上，從堅持“以人為本，文化領先”的角度入手，突出“以我為中心”的安全管理理念，注重引導、培植廣大職工對安全與健康的自愿、自需、自求意識，教育職工在從事各種安全生產時，都會帶著這樣一種思維：這樣做是否違章?是否威脅我的生命安全與身體健康?從而使看似狹義、實則廣義的 “我”的安全與礦井安全緊密結合在一起，并及時把這一安全新理運用在安全教育工作中去，創新實施“正向引導教育”。運用這一全新安全教育形式，教育職工時刻關心“自我”，圍繞“本質安全、珍愛生命”這個主題，開展了一系列極具“人情味”的教育命題，比如：“我要維護我的身體健康和生命安全”、“我不傷害自己、不傷害他人、不被他人傷害”、“不珍惜自己的生命是對家人的犯罪”、“本質安全才是真正的愛”等。在對職工進行正向引導教育過程中，突出五個特點：一是教育活動自下而上進行，從工人到班組、區隊逐級進行座談，充分談思想、談認識，讓每一個職工都來關心“自我”并成為每個人的自

覺行為。二是輔之以必要的教育形式，先后開展了“親情規勸”座談、“安全系萬家”和“我對安全負什么責任”、“我不違章是不是會少出炭，少進尺”大討論等活動，通過系統追問不斷強化職工對生命價值極端重要性的認識，進一步明確“我”在安全工作中的權力和義務。三是正向引導教育與各專業、區隊、班組及每個職工的本職工作相結合，從每一個崗位、每一道工序、每個生產環節上對照規程和標準，進行深入細致的分析，因人而異、因崗而異地采取相應的措施，切實讓正向引導教育產生作用。四是正向引導教育與抓好職工安全培訓相結合，堅持標本兼治，分階段、分層次制定實施了培訓計劃，同時，抓好職工對《安全生產法》、新版《煤礦安全規程》和安全業務技能知識的學習并嚴格考試考核，有效地提高了員工的綜合素質。五是正向引導教育與嚴格獎懲相結合，不斷加大對“三違”人員和事故責任者的懲罰力度，先后推行了“三違”治理每旬履職督導談話制度等，誰完不成“三違”治理指標就是履職不到位，誰就要丟面子、丟票子，嚴重地還會丟位子。自去年8月份集團公司開展 “三違”治理活動以來，全礦已有5名科區級領導干部因“三違”治理不力、安全效果不明顯被解聘或免職。正向引導教育開啟了職工固有的安全需求思維，改善職工安全心智模式，引導職工將其本能性的安全要求固化在生產實際操作之中，使“自己的安全自己管”成為每個職工的迫切愿望和需求，實現了安全管理的無為而治，它是親情管理，也是“本質化”管理，更是安全“文化”的體現。

二、堅持“4TS”管理，精細化引領新思路。近年來，某某礦全面推行以“思想標準化、語言標準化、行為標準化、操作標準化”為主要內容的“4TS”管理，建立標準分析、標準制度、標準學習、標準執行工作流程，實現了標準閉環、定位到人，創造了全新的安全、生產、人文、生活環境。在標準化管理的基礎上，為實現企業精細化管理，在全礦范圍內推行“精細化”作業、創建“精品工程”，大力倡樹做標準人、上標準崗、做標準事、干標準活，考核從嚴從細，工程精益求精。今年以來，某某礦還堅持因勢利導，組織廣大干部職工系統學習《細節決定成敗》等管理書籍，注重安全生產管理細節，做到“時時、處處、人人、事事”有標準、有考核，使標準化管理向精細化管理延伸，在全礦推行了952工作面、2601溜子道現場觀摩考評等活動，抓好創建試點，推動創建工作的整體推進。我們根據基層單位的現狀，選出采煤五區、采煤七區、掘進六區等單位作為創建安全學習型區隊的試點單位，努力培育成為管理理念先進、學習力、創新力強、組織結構科學合理，具有一定推廣價值的示范樣板，積累經驗，全面推進。采煤七區在創建過程中，從建立安全學習制度、完善激勵機制、形成愿景體系等方面，精心構建 “1041”體系及“六個一”活動，“1041”體系即“10項安全學習制度、4項工作載體、1套愿景體系；“六個一”學習活動即：一月一考試、一月一座談、一月個人一小結、一日一題、一人一筆記本、一季一人一建議，都是很好的做法，進一步推動了全礦創建工作向縱深發展。近兩年來，我們還大力推行準軍事化管理，先后舉辦了3期基層干部品行習練集訓班，6期職工品行習練集訓班，全部請部隊現役官兵當教官，受訓干部職工總人數達1099 名，通過品行習練規范行為，養成良好習慣，使干部職工在“標準化”、“精細化”、“規范化”的氛圍中文明操作、文明行事、文明做人，以高品質人品出產品精品，打造本質化安全礦井的目的。

三、堅持“以案說法”，奏響警示教育最強音。防止事故的發生，人是第一要素，要實現持續的安全生產，必須解決人對“事故”的了解、認識和掌握問題。事故也是一種蘊含著大量信息的有待挖掘的寶貴“資源”，通過對這一“資源”的學習和利用，客觀地總結導致事故發生的因素和規律，對安全生產大有裨益。為此，我們礦把向事故學習列入安全學習的重要議事日程。一是結合事故案例學習，將建礦40年以來所發生的工亡事故案例進行認真整理，編寫印發了事故案例匯編材料，為廣大職工提供一本向事故學習的好教材。二是借助各種活動學習，充分利用周五安全學習日、每月一次的安全電視大課、每季度一次的“不忘昔日教訓，把握今日安全”事故案例展，還利用安全知識競賽、安全宣傳站等形式向事故學習。三是利用宣傳陣地學習，利用“一臺、一站、一刊、一欄”等宣傳教育、輿論工具，介紹本礦發生的重大事故，起到“每日一提醒、天天學事故”的作用。四是結合安全工作中出現的各類問題及違章實例，開展大討論，舉一反三，吸取教訓。我們先后開展了“沒有壓力是最大危機”、“不違章能不能干好工作、多出炭”“對違章人員執行鐵的紀律是愛還是害”專題大討論，自己的問題自己討論，自己的錯誤自我糾正。五是在對職工進行安全技術培訓的過程中，增設了“事故案例專題課”，根據不同工種、不同崗位、不同人員，選用不同的事故案例進行培訓學習。通過學習起到警戒和防范的作用，讓員工遠離事故。目前，我們礦廣大職工已經感受到安全管理工作的溫暖感和親情感，逐步營造出心態、行為、景觀、物態等多層次、全方位的安全文化，突出體現了人的主觀能動性在安全生產過程中的作用，用知識和文化的力量整合人的思想，規范操作行為，塑造安全生產環境，為打造“本質安全型”企業奠定了堅實基礎。

第三篇：以質量為中心 打造質量信得過班組

以質量為中心 打造質量信得過班組 來源： 中國昊華化工集團股份有限公司 發布時間： 2012-08-10（通訊員 劉貽牛）鍋爐二班是湖南湘維熱電車間質量信得過班組建設的楷模，其所在工段是熱電車間核心的生產運行單位，主要任務是提供一定壓力和溫度的蒸汽，同時利用蒸汽余熱發供電。工藝操作較復雜，質量控制點多，供汽質量直接影響公司主導產品的生產，整個流程對人員的責任心、業務技能、應對生產突發事故能力等要求較高。作為一支技術硬、責任強、素質高的隊伍，鍋爐二班為供汽質量的穩定做出了重要貢獻。

連年來，鍋爐二班始終堅持“安全為本，質量第一，責任至上”的指導思想，不斷提高自身的服務質量，強化質量意識，規范質量管理，班組建設基礎扎實，內部管理到位，質量和安全意識深入人心，各項生產指標完成較好，供汽質量滿意度100%，班組建設達標100%，無任何工藝、設備、質量、安全、環保事故，并創下了2005年至2011年熱電車間操作運行史上七年來無熄火事故的歷史記錄。

加強班組基礎建設，夯實質量管理基礎。圍繞生產經營目標指標，鍋爐二班建立健全了崗位責任制、巡回檢查制、交接班制、內部經濟責任制等為主要內容的生產管理、安全、民主生活、質量管理、設備和現場管理等制度，嚴格遵守“三制五規”、工藝與設備管理等規章制度，嚴格執行崗位操作規程。以《班組建設考核細則》為標準，強化班組基礎管理，加大檢查考核力度，不定時對現場環境、安全、勞動紀律、工藝紀律等情況進行自查，每小時對設備運行情況進行巡檢，并對問題、原因、措施、完成情況及時在《交接班記錄》和《班組綜合臺賬》上進行記錄，并對臺賬及時整改規范。同時根據《現場管理制度》對劃分現場的衛生責任區域，安排相關責任人，按照公司“6S”管理要求，班長對現場的有序、高效、文明、清潔進行矯正把關，并指定關鍵設備維護人，定人管理設備。利用班前、班后會對當班期間的安全生產、工藝操作、現場管理等進行預警和回顧，切實增強全員質量意識和基礎管理意識。近年來，班組基礎工作有較大改觀，鍋爐二班2011年被評為公司先進班組、多次評為五星級班組，班長被評為五星個人和勞動模范。

加強班組組織建設，提高整體管理水平。為實現班組目標，完善了以班組長為核心的生產指揮、組織協調、崗位協作等職能，理順運行機制，整合、優化班組各項資源。班組內部根據崗位責任和技術難易，設立司爐、司水、副司爐、司泵等四層崗位等級。其中，司爐是鍋爐安全經濟運行第一負責人，要求責任

心強、技能水平較高。班組根據業務水平的變化情況和人員責任心，及時調整班員的崗位，指定當班期間主要負責人，同時按照崗位設定的階梯級系數，適當拉大收入差距，建立班組經濟責任考核機制，量化、細化考核指標，完善獎勵機制，調動了班員的競爭意識和質量意識。除規定的崗位外，班組內部根據管理需要，還設立了衛生清掃員、考核員、經濟核算員、考勤員、臺賬記錄員等五大員，兼職負責日常的基礎管理工作，班組建設組織管理工作逐步推向標準化、規范化的發展軌道。

加強班組規范建設，提升工作標準化水平。根據月度生產情況和崗位指標，班組制定和不斷完善內部經濟責任制，并與廠部的各項制度進行有機結合，員工的獎罰分配以安全經濟效益和技能水平為主要參照。同時，班組嚴格執行《生產現場管理標準》、《設備巡回檢查制》、《設備盤車制》、《設備維護保養制》、《交接班管理制度》等，嚴格控制鍋爐各項工藝參數，并確立“個人保班組、以天保月、以月保季、以季保年”的生產管理思路，把廠部每月的經濟責任目標分解落實到班上的每一個人、每一個崗位，嚴格落實考核，并明確各項作業和管理活動的內容、準則、目標和績效指標等要求，內部綜合臺賬完整規范有效，充分調動了職工的積極性和創造性，被動管理變為了主動自覺遵守。在強化基礎工作規范建設的基礎上，班組不斷強化內部管理，創新獎勵機制，把倒班費、加班費、請假扣款以及廠部、工段的獎勵預留一部分作為流動獎勵資金，一部分獎勵生產指標完成好、工作積極主動的班員，建立考核臺賬，一部分接濟經濟困難職工家庭。特別是班員生日、喜喪、喬遷等重大節日或事項，班組其余班員自發利用副班休息時間為同事舉行慶祝或給予幫助，班組內部營造了團結互助、競爭和諧的班組文化氛圍。

加強班組技能建設，提高班組綜合技能水平。按照“重技能、重操作、講實用、求實效”的原則，以提高現場操作人員的崗位技能為重點，班組積極開展各種形式的“技術比武”、“勞動競賽”“崗位練兵”等活動，班員與班員之間進行比拼，同時制定“導師帶徒”活動計劃和實施目標，通過簽訂責任書、落實責任人員和幫助對象，并不間斷地進行導師帶徒效果驗收，每季度進行師徒對子交流學習帶徒心得，不斷自我改進。為提升班員技能，根據公司總體培訓計劃，定期參加廠部的各項培訓，班組培訓參加率和培訓合格率均達95%以上，積極參加事故預防和應急演練活動，增強理論、實際操作和應急處置能力。同時，班組內部還常年開展職工技能培訓，會的帶不會的，熟練的帶不熟練的，老師傅帶年輕新工，形成了互相幫助、互相提高的技能幫扶氛圍，“一對一”定人定員幫助班員提升業務水平，13名班員已有10人達到

了較高的業務水平，他們責任心強，操作熟練、判斷事故能力強、處理事故得當。利用交接班會議，班長對班員還要進行一次安全、技能教育，及時宣傳貫徹廠部制度、精神，并交流一天來的操作體會。為了避免安全事故發生，班長在安排人員時也進行了特殊分配，每個崗位3人，其中1人為業務水平較低的，另外2人為責任心和業務水平較高的，并根據班員上班時工作狀態指定主要崗位責任人，較好地保證了生產的安全、正常、穩定。2005年至2011年，熱電車間經歷了35噸鍋爐到90噸循環流化床鍋爐的變遷，各項工藝和安全生產等參數發生了較大的變化，但是由于班員整體業務水平較高，人員搭配合理，分工協調一致，鍋爐二班七年來未出現一起安全責任事故，也未出現一起責任性停爐現象。

加強班組健康安全環保建設，提升全員安全環保意識。緊緊圍繞“安全、優質、低耗、效益、環保”的總目標，鍋爐二班狠抓勞動和工藝紀律、班組建設、設備運轉率，著重人員職業道德的培養，提升判斷處理事故的能力，嚴格執行各項安全環保制度。并利用民主管理會議、安全工作例會等會議形式，以安全活動月、6S綜合大檢查、安全隱患自查自糾等活動形式，加強組織領導，不斷宣貫安全、環保和應急措施，提升班員安全環保意識水平。每月班組定期開展班組安全會議，及時提示各項生產安全隱患，學習安全環保知識、安全注意事項，宣傳貫徹公司安全例會精神。并在此基礎上，以開展“班組建設、星級評比”活動為契機，將安全生產、節能減排、文明衛生等與“星級員工”評比有效地結合起來，堅持每周一大掃，接班一小掃，定人定時清理現場環境，每天對班員進行考核，建立較規范的評星臺帳，建立班組綜合評分機制。月底根據每位班員的分數，包括其他綜合考核指標的得分高低，公正地評出本月度的星級員工。讓班員看到相互之間的差距，營造“后進趕先進，先進比優秀”的良好氛圍，安全環保和經濟效益實現了雙豐收。現場環境干凈整潔、文明衛生，無跑冒滴漏現象，班組建設達標率100%。

加強班組質量改進能力建設，激發班組持續改進活力。多年來，以“效率、效益、效果”為工作準則，對照班組KPI指標和月度計劃，運用全面質量管理思想，鍋爐二班主動開展工作質量改進行動，以參與“穩定供汽，降低生產成本”項目、講比競賽等活動為基礎，每月定期召開項目活動分析會，分解落實生產責任指標，強化質量意識、責任意識、自主意識。當生產出現緊急情況，班員都會自發第一時間趕赴現場，參與處理生產和設備故障。每月底，廠部定人對供汽用戶開展質量滿意跟蹤走訪，填寫用戶意見調查表。對照用戶走訪調查意見，鍋爐二班主動改進工作質量，及時了解用戶需求，嚴格生產過程跟蹤，密切與調

度聯系，改進供汽質量。供汽質量穩定，顧客滿意度100%，供電量節節攀升，連續兩年供電總量名列四個橫值中的第二，標煤消耗持續下降，從2010年的107 kg/t下降到2011年的94 kg/t，安全環保和經濟效益實現雙豐收。

在強化質量跟蹤的同時，班組積極參加公司精益六西格瑪、持續改進等培訓，掌握先進的理論和方法，并運用各種工具和方法開展合理化建議、小改小革等降本增效活動。針對入爐煤顆粒度達不到鍋爐的設計要求，造成風壓、床溫、汽溫、爐膛差壓和排渣難以控制，鍋爐二班提出更換破碎機齒板等方法，經過立項實施，解決了潛在的安全隱患和風險，提高了鍋爐的燃燒效率。

鍋爐二班取得的成績是有目共睹的，面向明天，鍋爐二班的成員將一如既往地發揚吃苦耐勞的精神，不斷增強班組的協同力和戰斗力，以高度的責任心和質量意識，嚴格供汽質量工藝參數控制，凝心聚力，嚴格把關，為湖南湘維的發展做出積極貢獻。

第四篇：責任、大愛與家國 以愛為本

責任、大愛與家國 以愛為本 ——廣富誠的文化之謀與發展之道

一句充滿激情的“好，祖國好！”，再加一連三次強勁有力的掌聲，這是廣富誠集團開會時員工彼此間問候時的習慣性應答。

在市場經濟深入發展、商業競爭日趨激烈的今天，是什么令一家成立僅四年時間的企業，相繼形成了健來福健康特色精品連鎖超市、禮品團購事業部、健康養生事業部、網上商城事業部、VIP購物卡項目部和投資事業部等“六大業務板塊”，組建了八家全資子公司，并成功參股四家特色企業？簡言之，什么成就了廣富誠集團的超常規發展？大道藏于無形，答案或許就在這個簡單的手勢中。

業績，于一家企業而言，這當然是媒體和公眾觀察之最簡單可行的角度，但卻往往容易遮蔽其更核心的價值：“幫助更多的中國人更健康、更快樂、更富有！助力社會和諧發展！”對于廣富誠集團的核心使命，集團總裁趙學成先生目標清晰明確：企業與社會責任，從來不可分離。

觀察企業的高度、深度與品格，無細節無可進入，這當然是記者本文著力的關鍵，而不理解社會責任口號面前的真實挑戰、謀劃之道以及在此基礎之上的企業文化的形成，則同樣無法把握細節的內涵。

今日中國，無疑正在市場化的大道上飛馳，然而各種不斷突破道德底線的商業行為卻成為中國市場經濟的難解沉疴，當此之時，社會責任確比金子還寶貴。但這只是起點，如何在短期利益與長遠目標之間取得平衡？如何應對國內外空前復雜的經濟環境？如何在財富增長過程中秉持責任之道？

廣富誠的思索與選擇，因此耐人尋味與期待。

梁啟超先生曾言：“文化者，人類心能所開積出來的有價值的共業也。”所謂共業，有國必有家。

“家文化”，自然是我們解讀廣富誠集團發展之道的另一個視角，也是廣富誠最值得被分享的經驗。

滄海橫流，利益繚繞，正道直行，其志不移。堅持社會責任，是企業作為生命體一生的事業。

何以基業常青？如何在中國企業精神中確立新教倫理？社會責任怎樣與企業發展融為一體？以一年時間為一個截面，或者我們可以認真觀察廣富誠的思與行，從而理解一個企業的家國情懷與企業文化背后的價值觀，以及這種價值觀是如何成就企業本身的。這也許是廣富誠創立之時便植入了的基因。

大愛 “天下興亡，匹夫有責”，這句話說的就是每個人都應該對國家和社會有一種責任感，作為社會的一員，所有的行為都要對社會和國家負責，這是做人最起碼的準則。廣富誠人如此闡述自己對大愛文化的理解。

細節的價值，非以大愛文化予以考量，不易體會。顯然，諸如在健來福連鎖超市分店開業慶典上，為貧困老人傾情募捐，在節日里為敬老院送錢送物，這些具體而細微的行動，在心存大愛的企業文化之下，自然順利成章。問題是，超越利益訴求之上的文化選擇，對于一家新企業而言，究竟如何落地？廣富誠的答案是：公司的愿景、理念以及文化??換言之，在全球化的商業規則之下，廣富誠自有建立于社會責任之上的行動之道，且已經融入企業血液。

繼而，企業發展，甚至利益如何保障？這才是廣富誠大愛文化真正面臨的挑戰，在這個邏輯之下，唯有企業持續發展，理念方有價值。

廣富誠集團總裁趙學成先生認為，一個人還要對自己負責，對家庭負責，對客戶負責，對企業負責，對社會負責。反之，企業也要對社會負責，增強企業的社會責任感，從而形成良性的循環。

良性循環，這就是破題的關鍵。如何實現良性循環？這是對廣富誠大愛之舉深刻的觀察與追問。

由此觀察出發，廣富誠集團總裁趙學成先生的思考路徑很明確也很自然：“一個企業如果從管理層到普通員工都能形成這樣的責任感，那么這個企業最終一定有大的發展。縱觀世界上最著名的企業，沒有任何一家以贏利作為自己的最高使命，都是以服務社會、造福人類、改變生活這樣的大愛作為企業文化的核心。”

如果僅僅將大愛文化視為市場上眾多同類企業標榜自身的口號，那么就無從理解廣富誠的發展之道，也就無從真正理解這家企業如何拓展自己的疆域：國家和社會——廣富誠集團認為，一個企業的存在，絕對不能僅僅以賺錢為唯一目標，除了賺錢之外，企業還應該服務社會、創造文化、提供就業機會，把高質量的產品和服務以最低的價格提供給消費者。這些都是企業應該具有的目標，也可以說是企業的使命——而成功，恰恰就在這樣的理念之中。

在迅速建立了品牌與市場之后，已經進入上升期的廣富誠，更迫切的挑戰是什么呢？懷大愛之心，在傳承的過程中，沉淀出廣富誠濃厚的企業文化！

文化，才是制勝之道。大愛文化的故事，從起步之時，作為企業掌舵人的趙學成總裁就已經開始思考這條道路的可持續性——大愛所以致遠，成就基業常青。

誠信

誠信，就是言必行，行必果，一言九鼎，一諾千金。

中國健康產業在全球范圍而言尚屬成長期，還沒有完善的法規與標準，導致市場魚龍混雜，使消費者產生了信任危機。一個健康產業的后進入者需要面對的客觀現實是，你的真誠消費者未必有足夠的耐心去理解。這實乃現實之無奈。

對于企業而言，口號當然不是大家注意的重點，關鍵是你的行動，你能夠提供什么樣的產品與服務。而這個時候，初入市場的廣富誠，在中國健康產業良莠不齊的大勢之下，其突破之困境，遠非旁觀者可以想象。

那么，如何應對這一困局？這其實是一種悖論：如果獲得市場的認可，將會為廣富誠集團在中國市場的生存條件帶來極大的利好，而市場的回報必將有助于企業大愛理念的傳播。但能夠收獲消費者認同，又有賴于其在中國市場的良好表現。惟有行動成就未來，贏得消費者，必須靠產品說話，靠誠信贏得信賴。

2011年9月23日，中華民族醫藥開發委員會重點產品應用與推廣中心和廣富誠集團珠海健樂福生物科技有限公司聯合在廣州舉行了新產品上市發布會，由中國頂級科研機構中國中醫科學院研制的“干細胞活力因子”作為雙方合作推廣的第一個代表性產品在“珠三角”地區上市。中華民族醫藥開發委員會是由國家民族事務委員會主管，以“開發民族醫藥，服務人類健康”為宗旨，致力于民族醫藥的開發、保護和推廣的專業工作委員會。中華民族醫藥開發委員會重點產品應用與推廣中心主任趙建業先生在致辭中充分肯定了廣富誠集團在中國健康產業領域所作出的貢獻，并代表中心向廣富誠集團總裁趙學成、副總裁彭福生分別頒發了中華民族醫藥開發委員會重點產品應用與推廣中心廣東省中心主任、副主任任命書。與中國最權威的科研機構合作，是廣富誠為客戶提供一流產品的基礎。

廣富誠的創業團隊年富力強，他們朝氣蓬勃，干勁十足。總裁趙學成先生是團隊中的靈魂人物，儒雅睿智，謙虛好學，氣度非凡。他雖然才三十出頭，但在商海已打拼十年，深諳商道法則。他在接受記者采訪時說：“千百年來，誠信被視為中華民族最重要的道德修養規范之一，誠信是立身之本，是齊家之道，是交友之基，是經商之魂。誠信方能行遠，這是廣富誠未來百年基業之本。”

孟子說：“誠者，天之道也；思誠者，人之道也。”

當企業的眼前利益與誠信有所相背時，廣富誠毫不猶豫地堅守誠信經營。

在采訪中，廣富誠集團副總裁彭福生先生告訴記者這樣一件事。創業之初，廣富誠尚沒有自已的核心產品，作為某大型電子商務公司代理商在“珠三角”地區運作，但當對方公司不信守諾言要調整原來的市場政策時，客戶將面臨利益的損失。這完全是對方電子商務公司應負責的行為，但廣富誠人沒有選擇逃避，而是勇敢地擔當了下來，堅持維護客戶利益，信守諾言。

廣富誠集團從該項目盈利中拿出300多萬支付了因對方公司政策調整給客戶帶來的損失。雖然損失了一些金錢，但卻維護了信譽。這充分證明了廣富誠集團是一個充滿愛心，敢于擔當，值得充分信賴與合作的企業和團隊。

禍兮福所倚。自此，廣富誠便下決心開始了自主電子商務核心技術平臺的研發和商業模式的創新。計劃在明年三月上線的“自然e家”是廣富誠集團旗下大型電子商務購物平臺，其系統已處于調試階段。

為了讓廣大網絡購物者購物更放心，廣富誠集團旗下兩大連鎖購物品牌“健來福”和“自然城”將與網上商城“自然e家”互通互聯，提供優質的售后服務。同時，實現“空中”與“地面”的完美結合，這將為廣富誠未來的發展注入巨大能量，為健來福項目未來在海外成功上市提供有力的保障。這一切的一切都源于廣富誠人的勤奮耕耘與誠信經營而結出的碩果。

健來福健康特色精品連鎖超市已于2011年3月成功進入市場，發展迅速。2011年五月，健來福健康連鎖超市被廣東省老年基金會援予“誠信義賣商場”。不久前，中國品牌協會、中國營銷學會、中國品牌萬里行組委會又授予健來福“中國十大最具成長投資價值品牌”和“中國零售連鎖行業十大營銷創新品牌”稱號。

記者在健來福東莞、中山、順德分店采訪時，遇到了不少前來購物的廣富誠集團健來福超市的VIP客戶。客戶們對廣富誠的愛心文化、誠信理念、服務質量贊嘆不絕。正印證了那句俗話：金杯銀杯，還是客戶口碑。

行百里者半九十，廣富誠已經有了一個漂亮的開場。廣富誠的誠信理念能否持續為消費者感知，并成為企業持續成長的動力，結果不言自明。

“競合”

不久前，廣富誠集團與醫藥保健品知名企業中美雙駿公司、中國現存最久遠的中華老字號、國家非物質文化遺產中醫藥養生第一品牌“鶴年堂”及擁有中國南方最大靈芝生產基地的“健之源”結成了戰略合作伙伴關系。

對于趙學成總裁這樣心懷家國責任的企業家，當然希望廣富誠的責任理念與企業一同傳承，最終成就偉業。廣結善緣，成為中國政商環境下的必然選擇，亦是廣富誠企業文化的自然延伸。

市場硝煙四起之中，尤其是在今日中國誠信文化缺失的現實環境下，在商言商，彼此信任如何成為可能？同行如敵國的古老諫言，又如何轉化為新型商道文化下的合縱連橫？

“競合”，這便是廣富誠人的選擇：既有競爭，又有合作，更強調合作共贏。

我們觀察并分析廣富誠有無超越性的理念與視野，無法繞開“競合”。這當然是一項堪稱超越性的發展理念，思想力，這一企業發展中的核心價值，因此得以體現。

將這種企業理念放置于段首所述的那場戰略合作中，會有更清晰的表現。如果深度合作，雙方合作的現實條件是什么？想象一下，廣富誠集團的管理模式、營銷模式、營銷團隊、市場渠道、客戶資源與口碑加“鶴年堂”的品牌、技術、基地資源優勢，以及擁有中國南方最大靈芝生產基地的“健之源”的技術、產品資源優勢所形成的互補效應，以此基點觀察，足以勾勒出一條充滿吸引力的合作路線圖。

現實驗證理念，“強強攜手，資源整合，優勢互補，互惠共贏”作為廣富誠集團發展理念，這十六個字，自有其價值。那么，如何理解這16字的思想與理念呢？ 廣交朋友、博采眾家之長——這是一個有價值的解釋。閉門造企業，再非今日之選，唯有開放與合作，方能成就企業錦繡前程。

北京同仁堂、寶潔、粵北集團等數十家國際國內一流企業也紛紛與廣富誠集團達成了戰略合作。

日前，由華佗論箭組委會、中國鄭和艦隊資本國際集團等單位聯合主辦的“資源智慧資本論壇”在北京釣魚臺國賓館舉行。廣富誠集團總裁趙學成先生應邀出席。會議期間，趙學成總裁同與會專家、學者、企業家進行了廣泛交流。“中國十大富豪之一”、實力派企業家嚴介和先生與趙學成總裁就資本運營、經營管理等方面的問題進行了深度溝通和交流。嚴介和先生對廣富誠在經營理念、商業模式等方面的探索給予了高度評價，趙學成總裁特別邀請嚴介和主席出任集團經營發展顧問，嚴介和先生欣然接受了邀請。

而在香港舉行的一次國際金融資本峰會上，香港知名投資家、銀行家，原香港聯合證?喚灰姿?副主席馮志堅先生也欣然接受邀請，出任廣富誠集團海外上市輔導顧問。

這些生動的企業合縱連橫故事，除了為廣富誠的快速發展夯實了基礎，也為企業在全球化時代的發展中奠定了航行的坐標與港口。它的價值，將在時間中漸漸沉淀。

家人

走進廣富誠，你會感受到一股很濃的“家”的氣息。在這里，員工之間都以“家人”相稱。在每周一的早上，廣富誠“家人”共同分享自己一周以來的心得與體會，一同在歡快的音樂聲中盡情舞蹈，最后大家一起手拉手同唱那首充滿溫馨的《相親相愛一家人》。在每位員工生日的當天，公司的“家人”們都會精心為他準備一個生日蛋糕，大家一起為他慶祝生日，與他分享生日的喜悅。

在中國乃至全球勞工問題頻發的當下，廣富誠的“家文化”確實可貴。以企業為家，說來容易，問題是，這個家是否溫暖，令員工傾心向往。那些無數未必被局外人所理解的細節，卻是構成企業文化的最重要的一部分。

文化與人心，以及員工的忠誠度與歸屬感，顯然也在企業文化的自動感召下被迅速而成功地凝聚。

安排家庭聯誼，員工們攜伴著自己的家人一起旅游，一同聯歡，不僅可以拉近各個家庭之間的距離，而且還可以讓小家庭更好地融入廣富誠這個“大家庭”里。這樣的細節，折射出企業文化的深度。

今年6月，本就困難重重的中山分公司員工黎勝棋，四歲的兒子被查出重病，急需幾萬元的手術費。就在黎家幾近無望之際，廣富誠集團和全體員工主動捐款，及時為黎家籌得了手術費，幫助黎家走出了困境。廣富誠也因此成立了“愛心互助會”，集團每年拿出盈利1%資金，幫助需要幫助的員工。“有福同享，有難同當”，這樣的故事，決定人心所歸。廣富誠員工內部還流傳著這樣一句話：“今天你與廣富誠風雨同舟，明天廣富誠將與你同享豐盛。”

但是，如果我們僅僅將廣富誠的“家文化”理解為情感的凝聚，而失去對人才培養和員工成長的觀察，則仍將是浮于表面的。那么，在“家文化”的大環境中，廣富誠有什么樣的經驗可以去將一粒粒良種，轉換成在企業廣袤土地上茁壯成長的參天大樹，并以此形成員工對企業的情感認同呢？

言論，這是我們觀察企業理念與企業生態一個富有成效的進入點。在廣富誠集團內部流傳著一句名言：“與其把錢花在請員工吃吃喝喝上，不如把錢投資在武裝員工的腦袋上。”

廣富誠集團總裁趙學成先生、副總裁彭福生先生在完成中山大學EMBA課程學習之后，又參加了北京大學、人民大學華商學院相關課程學習。這為企業未來的發展注入了巨大的能量。國慶節前夕，集團花費重金先后引入專為世界500強在華企業提供培訓咨詢服務的培訓業企業—— 影響力集團推出的“EAP企業網絡學院”系統和聚成資訊集團的學習培訓系統，將公司中高層干部的個人成長推進了網絡學習時代。

對于廣富誠來說，“家”有著特殊的意義，它不單是一種企業文化，更是一種企業制度。為了促進員工的成長，集團專門成立了自己的企業商學院，負責員工的培訓和成長。公司在制定五年發展規劃的同時，也制定了五年人才培養規劃。一年多來，集團投入員工成長學習的費用超過百萬元，一個學習型企業與組織已經形成。

“人的一生其實就是在經營兩個家庭，一個是親情的家庭，另一個是事業的家庭。”趙學成總裁這樣闡述：“廣富誠集團不單要把家文化作為一種企業文化，更要把它作為一種企業制度。公司這個大家與每位員工的小家將會共榮共享。未來五年，隨著公司的發展與成功上市，要在員工中產生50位千萬富翁和300位百萬富翁。所有員工共同為公司的發展而努力，公司也會幫助每一位員工實現自己的人生夢想，讓員工的小家能夠過得更好，更幸福。”

在記者撰寫本文的時候，又傳來喜訊，中國廣富誠集團(香港）國際控股有限公司在香港成立，這將為廣富誠集團拓展國際市場和成功在海外上市奠定更為堅實的基礎。

四年時光，故事才剛剛開始。“弘揚民族醫藥，造福國民健康”這樣的善念，還需行動的實踐。更難的挑戰，還是廣富誠怎么按照自己的核心理念來推進公司的發展，讓理念為更多人所熟知。

第五篇：以班組“三化”建設 打造“軍校家”模式

以班組“三化”建設 打造“軍校家”模式

為中糧集團管理提升固本強基

中糧集團有限公司

中糧集團是國內最大的糧食貿易、農產品加工及綜合性食品生產企業，投資控股578家下屬企業，員工總數12萬余人，班組6228個。2009年，中糧集團黨組確立了打造國際水準的全產業鏈糧油食品企業的新戰略。在戰略調整和企業轉型過程中，一線員工在企業發展中的決定性作用越來越明顯。從中糧集團內部來說，要完成“全產業鏈”建設所需要的經營管理、成本控制、產品創新、質量安全等工作，要筑牢“全產業鏈”從田間到餐桌的每一個環節，真正做到“產業鏈、好產品”，必須先要有“四個一流”的好員工。從集團外部來說，開放的組織形式使員工與市場和消費者直接接觸，遠離公司總部，他們的一言一行都會直接影響產品形象和企業形象，必須要有很強的自我管理、自我驅動的能力，才能打造好的企業品牌。對此，基層班組的“訓練場”和“大熔爐”的作用尤為重要。正是在這樣的大背景下，2010年集團黨組高標準定位，把班組建設確定為中糧集團“全產業鏈”戰略執行中具有決定性意義的基礎工作，全面推進班組建設。

為進一步落實國資委關于管理提升活動的總體要求。我們以推動班組建設標準化、體系化和全員化為抓手，以培養一流班組、夯實企業基礎管理為目的，著力打造班組“軍、校、家”模式，促進管理提升工作上水平。中糧集團對一流班組的要求是：不僅要有優秀的管理水平、優秀的創新能力、優秀的團隊文化和優秀的業績表現（四個優秀），還要像軍隊那樣有強大的戰斗力，通過標準化建設，把班組建設成愛崗忠企、技術過硬、業績

優良、紀律嚴明、執行有力的“軍隊”；像學校那樣有強大的學習力，通過“行動學習”、團隊學習活動，以崗位為課題、以問題為教材、以身邊同事為老師，把班組建設成為員工學知識、長本領、強素質的好“學校”；像家庭那樣有強大的親和力，通過開展“高境界做人、專業化做事”的“忠良文化”落地活動，激發員工工作熱情，創造活力，增強歸屬感，把班組建設成為環境和諧、輕松快樂的溫馨“家園”。

兩年來，我們通過抓班組“三化”建設，取得了一定的效果。具體做法是：

一、推動班組管理的“標準化”，解決好班組建設“抓什么”的問題，統一建標立本的“度量衡”

對于一個行業跨度大，班組類型多的企業而言，在集團層面做好班組建設的頂層設計，統一全集團班組建設的目標和規范，制定檢驗班組建設優劣的“度量衡”，既是整體推進班組建設最好的切入點，又是集團班組建設的當務之急。我們重點抓了“兩個標準”的制定和實施。

制定《中糧集團班組建設通用標準》。我們用了半年時間，通過對外學習借鑒標桿企業經驗，對內調研分析征求意見，引入以知識管理、自我驅動為核心的“第五級班組”先進理念，研究出臺了《中糧集團班組建設通用標準》，提出了班組共性、原則性、方向性的要求，為集團各類班組提供可參照、可實施、可評價、高目標的建設標準。《通用標準》的6個模塊，既強調要抓好員工隊伍建設，又把班組長隊伍建設作為工作的一個關鍵點。既強調要抓好班組的基礎建設、日常管理，又把“全產業鏈”建設所需要的安全、質量、創新、績效等核心能力建設擺到了突出位置。我們還把班組的文化建設單列出來，強調“忠良文化”通過班組來落地的特殊重要性。

《通用標準》不僅能指導基層班組長和班組建設的主管部門更系統、更全面地開展工作，還能幫助大家把握好班組建設工作的重心和關鍵點，是中糧集團抓班組建設的“白皮書”。

制定《中糧集團班組建設評價標準》。為了檢驗《通用標準》實施情況，查找薄弱環節，我們從班組建設的推進、實施、管理三個層面，分別針對一級經營單位、工廠利潤點和一線班組制定了《中糧集團班組建設評價標準》。各級可根據《評價標準》的230個評價點，開展自查自糾、改進完善，推動班組建設標準化落地。

強力推進“兩個標準”實施。一是開展班組建設工作大普查，合并優化班組1232個，減少不合理編制班組497個；二是召開推進會，督導各單位特別是各一級中心，結合本單位實際做好《通用標準》的細化和落實。各單位根據班組類型的特點，制定了通用標準實施細則和落實方案；三是利用工會工作會議等時機，培訓《評價標準》的使用方法，各級運用《評價標準》檢查班組建設工作，取得了明顯成效。

例如，中國糧油把《通用標準》的6個模塊分解，采用“全員改善十步法”，積極推進兩個標準的落實。從選定課題—制定計劃—調查現狀—分析原因，到設定改善目標—研究改善對策—驗證改善效果—固化工作標準，再到事后管理實施—總結反省，制訂后續計劃。“十步法”統一了工作程序，形成了改善模式，提升了實施效果。

二、推動班組工作的“體系化”，解決好班組建設“怎么抓”的問題，打好環環相扣“組合拳”

在實踐中，我們采取了“五步法”推進。

第一步，設機構，建體系。積極推動各級單位建立“一把手”負責的班組建設領導機構和以工會組織牽頭的工作機構，形成從集團到經營中心、從事業部到利潤點，上下聯動、層層抓落實的工作格局，為班組建設的有序推進提供堅實的組織保障。

第二步，定規劃，明方向。以集團黨組名義印發《關于加強班組建設的指導意見》，為班組建設工作定下大方向。研究制定《中糧集團班組建設5年規劃》，規劃了清晰的行動路線圖。提出在5年時間內，建立完備的班組建設推進體系和管理體系，重點抓好以班組基礎管理、班組成員基本素質和班組長基層管理者能力為內容的“三基建設”，著力在培訓、競賽、考

核、激勵“四種手段”上下功夫，逐步實現中糧集團班組建設全員化、工作體系化、管理標準化、載體多樣化、水平國際化的“五化”目標。

第三步，抓培訓，帶隊伍。通過培訓提高了三支隊伍抓班組建設的能力：一是利潤點總經理和工廠廠長，讓他們進一步明確自己抓班組建設的職責和任務；二是培訓工會干部，著力提升工會干部牽頭抓班組建設工作的能力；三是培訓優秀班組長，提升班組長作為基層管理者的勝任力和執行力。

第四步，搭賽臺，樹標桿。在全集團廣泛開展以比安全、賽環保，比質量、賽成本，比素質、賽技能，比創新、賽文化，比協同、賽團隊的“五比五賽”為主要內容的“創建陽光班組、爭做忠良員工”活動，營造比、學、趕、超的競賽氛圍。

第五步，抓考評，強激勵。集團各級單位從上至下，結合半年和年終工作總結，依據《班組建設評價標準》，逐項評價、檢驗推進班組建設工作的力度、建設效果和基層班組的管理水平。大力表彰班組建設工作先進單位、先進工作者、先進班組和優秀員工，暢通優秀班組長和員工職業發展通道，激勵員工崗位建功。

前不久，集團黨組隆重表彰了2011陽光班組和忠良員工，選樹了10個標桿班組和10個標兵員工，拿出40萬元對標桿、標兵進行獎勵。標桿中既有“重質量、保安全”的生產型班組，又有“勤改善、勇創新”的科研型班組；既有“管理提升、班組先行”的管理型班組，又有“業績第一、客戶至上”的營銷型班組。標兵里有崗位建功、苦練技能的“金牌電焊工”吳東波，有扎根基層、愛崗敬業的“80后大學生豬倌”儲德勝，有關愛員工、無私奉獻的“義工模范”熊永蘭，有刻苦鉆研、技術攻關的“創新標兵”楊秀云等。

學有榜樣，趕有目標。這些內部的典型和身邊的榜樣，帶動并影響著每一個班組，激勵著每一名員工。

三、推動班組建設的“全員化”，解決好班組建設“誰來抓”的問題，實現齊抓共管全覆蓋

經過分析和思考，我們把目光鎖定在“三個群體”上。

（一）跟緊“決策層”，讓領導的引領作用更給力。

凡涉及班組建設研討、制定相關規定、組織重大活動等，我們都將主要領導推到前臺，借領導之勢來推動工作。

集團主要領導在有關會議上反復強調：“全產業鏈”戰略的完美執行要靠班組。班組長是中糧集團“全產業鏈”關鍵環節的把關人。“最好的知識來自一線，最好的創意來自一線，最低成本改進方法來自一線，集團所有工作都來自于基層的創造力”。在今年集團創先爭優表彰大會上，集團黨組書記寧高寧代表黨組指出：產品質量和產品力來自班組，來自一線員工。我們要牢牢抓住班組建設這一關鍵環節，把班組建設成具有持續創造力和創新精神的組織細胞。要求各級單位，要把班組建設放在提升集團競爭力的高度去認識，擺到落實戰略的高度去理解。

集團黨組和主要領導對班組建設的高度重視及精準定位，極大地激發了各單位一把手抓好自身班組建設的積極性和責任心。集團工會借助這良好時機，在集團開展班組建設大討論，“班組建設”一下子成為集團上下熱議的話題，為推進班組建設奠定了良好的思想基礎和輿論氛圍。

（二）抓住“管理層”，讓職能部門服務基層有新招。

兩年來，通過系統抓班組建設，很多所屬企業的效益大大提高了，管理工作更加順暢了，員工間的關系更加和諧了。許多企業負責人逐漸認識到，是班組建設讓他們在管理方式上找到了新方法，經濟效益有了新提升。于是，集團的管理者們紛紛把關注的重心逐步從戰略的制定轉向戰略的執行、從總部轉向基層、從經理人核心團隊轉向一線員工，更加認識到基層班組和一線員工對安全、質量、創新的重要作用，增強了抓班組建設的主動性。一時出現了黨建抓創先爭優依托班組、職能部門組織安全質量專題培訓依靠班組、員工素質工程實施活動陣地設班組的局面。我們還利用戰略管理優勢，將班組建設納入集團整體戰略體系；利用人力資源優勢，將

班組建設納入集團培訓工作體系；利用媒介優勢，與集團辦公廳建立網絡、內刊等等宣傳陣地。

（三）激活“執行層”，讓一線員工的主體地位更突出。

我們始終強調，員工是所有管理活動的起點和創造價值的最終源泉，班組長和一線員工是班組建設真正的主體。我們通過舉辦勞動競賽、創新創效、全員改善，嘉年華、悅生活、提合理化建議等活動，激發員工參與班組管理的熱情。采取多形式、多渠道的物質獎勵和精神激勵，使員工在充分理解班組建設重要意義的同時，更加深切地感受到參與班組建設給自己帶來的實惠。不僅技能水平得到提高，而且精神生活也得到充實，愛崗忠企、樂于奉獻的氛圍更濃了。有員工在公司班組論壇上說：是班組建設拉近了我們與領導的距離，受重視的感覺真好！班組建設真的很有意義、很有意思。3年來，我們提拔了802名優秀班組長到各級管理、技術和領導崗位。涌現出許多“首席技師”、“金牌銷售”、“五星班長”、“模范員工”。群團組織在班組建設這塊土地上也澆灌出豐碩成果，中糧五四青年“星光獎”，女工戰線上的“三優忠良花”，大都來自班組一線。

通過抓班組建設，我們集團有一個共識：廣大基層班組是中糧集團發展和管理提升的基石。班組長和一線員工是“中糧富有活力和創造力的一群人，是與集團大目標聯系最密切的一群人，是在生產一線和市場前沿推動中糧進步的一群人”。這些理念對一線員工是極大的鼓舞，也產生了巨大的效益。

中糧包裝有個“一點課一點改善”做法。每天在班前會或班后會上，利用幾分鐘時間，由班組中的某一個成員，把自己對質量、安全、生產、節能、環保、管理等方面的改善意見分享給大家。這種方法鼓勵員工留心觀察，主動思考，勤于改善。3年多來，中糧包裝共積累“一點課”15000多條，創造效益超過1000多萬元。

中糧肉食有個年僅25歲的青年女工楊秀云，她創造了一項雞翅剪切工藝新舉措——“秀云分切法”，用一把剪刀解決了過去用刀切破損多、“翅

中”出成率低的難題，不僅一年可給企業增加利潤20多萬元，且操作安全不傷手。這項工藝改進創新，被當地總工會評為“優秀經濟技術創新成果獎”。

在兩年的時間里，通過推進班組“三化”建設，我們發現企業文化在悄悄變化，管理工作在漸漸提升，員工精神面貌在積極改變。雖然中糧集團班組建設取得了一些初步成效，但有很多工作還在探索中，與航天科技等央企標桿相比，還有很多方面需要改進和提高。我們將以此次交流會為契機，在國資委的領導下，繼續虛心學習，再接再厲，打造中糧集團推得出、叫得響的“余夢倫”式的品牌班組，在管理提升活動中深化班組建設，為“全產業鏈”建設做出更大的貢獻，為員工與企業共同成長創造更大的價值。