第一篇：企業運用等邊際成本理論分配任務案例及分析

企業運用等邊際成本理論分配任務案例及分析 邊際收益等于邊際成本時利潤最大

可以賺的錢越來越多看起來總是好事,但是如果這是在為了獲得100元錢一支,不得不采取一個90元買各種生產資料,它不是一個很不錯的人。

人們認為長期投資模式而言,最危險的企業是兩大類:

1、重資產支出、高成本和邊際擴張工業和優勢企業。

2、高杠桿使用,的商業模式,或是非常復雜的企業(高水平的業務風險的最大威脅,的商業模式是非常復雜的風險大大提高,這里暫時不擴散)。

沉重的資產支出類型企業通常是JingZhengXing業規模、比例時大聲點意味著其業務的固定成本將越來越高,在同一時間來應付日益升級的競爭應該繼續尋找資本性支出和使自由現金流有缺陷的。當其達到極致,1年固定成本就太驚人了,一旦碰到很高的經濟環境或客戶的需求,它的大波動+高效固定成本高負債+高效的收入波動可能立即斃命,就像美國通用或一些主要的航空公司。

也就是說,固定資產比率高的+市場需求的波動=企業經營的定時炸彈。相反,光資產加市場需求剛性強=企業利潤的盾牌。此外,從長遠來看,企業利潤遞減是絕對的規則,否則該企業的將來,將會有整個世界。但這一時期,一段時間的具體企業,享有的邊際利潤增長可能的話,它是隨著企業規模的擴大它的收入能力的持續改善。換句話說,同時其各單位銷售規模擴大一當它明顯所獲得的收益甚至高于其比例相同的資本支出。我想它很快就會給我們的啟示:2點關門。

首先,有持續和商業是非常成功的,企業經營潛在的靈感(看起來很工作非常充分近乎完美的狀態),企業的經營基礎上已經相當大的(相對行業市場規模)的企業,我們想其變成利潤遞減區間警惕(并結合這類企業在尚未出現下降數據市場很熱的再拿,一旦出現性能回歸癥狀經常戴維斯雙)。

第二,并不是所有的企業有權利潤增加不同企業的不同舞臺,邊際增加時間可以有很大差別。輕資產類型企業(當然,是指具有競爭優勢,這是關于任何企業的前提下)機組擴張便宜一些,擴張的效率也非常高,其相對更容易獲得擴張的利潤的過程,但在持續增長,取決于行業特性(能力,很容易產生分化等等),企業競爭優勢的公司的程度。

但對于的低邊際成本輕資產類型企業而言,主要危險是,一旦產生利潤的主要無形資產元素被推翻(如一個主要的知識產權或專利(經驗法則),或者行業消費者最珍愛的一些特殊的能力被“差異化”),很快就被取代,替換后的速度將遠比依靠有形資產有利可圖的企業的類別。

所以,在這種類型的企業,個人認為最好的傾向于2分:

1、工業變化相對溫和,行業本身不容易,主要技術顛覆(巴菲特所謂的經過十年的經營和十年前,沒啥改變)。

2、競爭的復合、障礙并不是依靠獨立的專利和競爭,但另一個諸如網絡元素,客戶的依賴或工業連鎖效應優勢形成多點優勢的企業。

——邊際分析法

從杭州開往南京的長途車即將出發。無論哪個公司的車，票價均為50元。一個匆匆趕來的乘客見一家國營公司的車上尚有空位，要求以30元上車，被拒絕了。他又找到一家也有空位的私人公司的車，售票員二話沒說，收了30元允許他上車了。哪家公司的行為更理性呢？乍一看，私人公司允許這名乘客用30元享受50元的運輸服務，當然虧了。但如果用邊際分析法分析，私人公司的確比國營公司精明。

說起“邊際”這個詞，許多人覺得有點神秘，其實說透了你就知道，你經常也會不自覺地用這個概念來分析問題。

“邊際”這個詞可以理解為“增加的”的意思，“邊際量”也就是“增量”的意思。說的確切一些，自變量增加一單位，因變量所增加的量就是邊際量。比如說，生產要素(自變量)增加一單位，產量(因變量)增加了2個單位，這因變量增加的兩個單位就是邊際產量。或者更具體一些，運輸公司增加了一些汽車，每天可以多運200多名乘客，這200名乘客是邊際量。邊際分析法就是分析自變量變動一單位，因變量會變動多少。

我們可以用最后一名乘客的票價這個例子來說明邊際分析法的用處。當我們考慮是否讓這名乘客以30元的票價上車時，實際上我們應該考慮的是邊際成本和邊際收益這兩個概念。邊際成本是增加一名乘客(自變量)所增加的收入(因變量)。在我們這個例子中，增加這一名乘客，所需磨損的汽車、汽油費、工作人員工資和過路費等都無需增加，對汽車來說多拉一個人少拉一個人都一樣，所增加的成本僅僅是發給這個乘客的食物和飲料，假設這些東西值10元，邊際成本也就是10元。邊際收益是增加一名乘客(自變量)所增加的收入(因變量)。在這個例子中，增加這一名乘客增加收入30元，邊際收益就是30元。

在根據邊際分析法作出決策時就是要對比邊際成本與邊際收益。如果邊際收益大于邊際成本，即增加這一名乘客所增加的收入大于所增加的成本，讓這名乘客上車就是合適的，這是理性決策。如果邊際收益小于邊際成本，讓這名乘客上車就要虧損，是非理性決策。從理論上說，乘客可以增加到邊際收益與邊際成本相等時為止。在我們的例子中，私人公司讓這名乘客上車是理性的，無論那個售票員是否懂得邊際的概念與邊際分析法，他實際上是按邊際收益大于邊際成本這一原則作出決策的。國營公司的售票員不讓這名乘客上車，或者是受嚴格制度的制約(例如，售票員無權降價)，或者是缺“邊際”這根弦。我們常說國營企業經營機制不如私人企業靈活，這大概可以算一個例子。

邊際分析法在經濟學中運用極廣。所以，邊際這個概念和邊際分析法的提出被認為是經濟學方法的一次革命。在經濟學中，邊際分析法的提出不僅為我們作出決策提供了一個有用的工具，而且還使經濟學能運用數學工具。邊際分析所表示的自變量與因變量之間變動的關系可以用微分來表示。由此數學方法在經濟學中可以得到廣泛應用。現在數學在經濟學中運用十分廣泛，對推動經濟學本身的發展和解決實際經濟問題起到了重大作用。——邊際分析法

一、邊際資本成本在企業財務管理中的應用 不論是計劃創建一個新企業，還是維持現有企業的正常運轉；或者開發新產品、進行技術改造都必須預先籌集一定數額的資金。但是企業在籌集資金的過程中，無法以某一固定的資本成本來籌措無限的資金，當其籌集的資金超過一定限度時，原有的資本成本就會增加。當面對籌資額存在不確定的變動區間或者追加籌資時，企業需要知道籌資額在不同的區間變動，在什么數額上變化會引起資本成本怎樣的變化。這就需要使用邊際資本成本的概念。

邊際資本成本是指在各個投資量水平上，每多獲得一元投資需要支出多少成本，是企業追加籌資時的成本。通過邊際資本成本的計算，能對追加籌資量就單一籌資或組合籌資方式的資本成本進行比較，從而確定追加籌資的方案，并進一步考慮投資的方案。

在分析邊際資本成本時，必須權衡個別資本成本，綜合資本成本。這是因為邊際資本成本實際上也是綜合資本成本，而綜合資本成本又以個別資本成本為基礎計算得到的。個別資本成本是比較各種籌集資金方式優劣的一個重要尺度。綜合資本成本則是企業進行資本結構決策的基本依據。分析綜合資本成本的目的是確定最佳資本結構，從而降低平均資本成本，獲得收益，實現企業稅后收益最大化，達到財務管理的目標。

企業籌資是為了滿足投資的需要，企業在籌集資金進行投資項目時應主要考慮資本成本，也就是考慮邊際資本成本。只有當投資項目的預期報酬率高于資本成本率時，投資者才有利可圖。所以邊際資本成本經常用于確定投資規模和篩選投資機會，通常的做法是將投資項目按照投資報酬率的由高到低進行排序，按照經濟原理，當投資報酬率與資本成本率相等時的投資規模為最優投資規模。

二、邊際貢獻在企業財務管理中的應用

眾所周知，企業即使其產銷量為零，其成本總額也不一定為零，因為每個企業總存在著為保持其生產能力而必須發生的、最低限度經營能力成本，如折舊費、管理人員工資等。也就是說，企業生產和銷售產品所取得的收入除了彌補生產和銷售產品而發生的成本外，還要彌補這些最低限度的經營能力成本。由此而引入“邊際貢獻”概念。

邊際貢獻也稱邊際利潤、臨界收益或創利額，它是銷售額減去變動成本后的差額，由固定成本和利潤構成，它體現企業銷售產品的初步創利能力。銷售單價減去單位變動成本的差額稱單位邊際貢獻。邊際貢獻占銷售額的百分比或單位邊際貢獻占銷售單價的百分比稱為邊際貢獻率。

邊際貢獻與邊際貢獻率不僅是本—量—利分析中的兩個重要概念，而且由于兩者可分別從絕對數或相對數角度反映產品的創利水平，因此在企業決策中也常常被用做方案選優的依據。此外，若將邊際貢獻的概念引入本—量—利分析的基本方程式，可以揭示邊際貢獻與目標利潤和固定成本三者之間的關系。依據本—量—利的基本方程式，有：目標利潤=邊際貢獻總額-固定成本總額。從上式可以看出，企業實現的邊際貢獻首先需要用于補償固定成本。當邊際貢獻總額大于固定成本總額時，企業就會形成利潤；反之，就會發生虧損。同理，若邊際貢獻總額等于固定成本總額，則企業將進入不盈不虧的臨界狀態。

除了可進行盈虧臨界點和本—量—利分析，預測和規劃目標成本與目標利潤外，邊際貢獻在企業管理與決策中的作用還體現在以下幾個方面：

（一）測算經營風險和財務風險

一般地，經營杠桿＝息稅前收益變動率／銷售變動率＝基期邊際貢獻總額／（基期邊際貢獻總額－固定成本總額）；財務杠桿＝每股收益變動率／息稅前收益變動率＝息稅前收益／（息稅前收益－利息）＝（基期邊際貢獻總額－固定成本總額）／（基期邊際貢獻總額－固定成本總額－利息）。

由此可見，企業經營的特有風險取決于產品邊際貢獻、固定成本總額、利息總額，后兩者在相關范圍內是常量，故產品邊際貢獻直接決定公司特有風險。它為企業管理提供了事前規劃風險和分解風險的最優途徑－－盡可能地提高產品的邊際貢獻。

（二）分析生產能力的利用與開發

利用邊際貢獻測算生產能力利用程度。邊際貢獻以銷售作為考慮問題的出發點使其在企業利潤預算編制中發揮重要作用，它以100%生產能力利用水平時的邊際貢獻為基礎既易于編制又可滿足多品種條件下編制預算的要求，較適合大企業的情況。

另外可利用邊際貢獻測算剩余生產能力的利用情況。它主要解決在期間成本總額保持不變條件下生產決策問題，例如：非特殊條件下追加訂貨決策，直接以單位貢獻邊際與訂價之差為判斷標準；增產對象的選擇，以貢獻邊際總額的大小為判斷標準；特殊條件下追加訂貨問題在考慮了機會成本后依然以邊際貢獻為判斷標準；虧損產品應否繼續經營，視其提供邊際貢獻的大小。

（三）考核部門經理職責

當經濟規模化、社會化、股份化后，產業組織形式的重要作用就會凸現出來。產業組織形式發揮作用的一個重要基礎是對部門及其負責人的準確考核。邊際貢獻用于共同性成本的分解比較科學，可應用于部門預算的編制；在一個既可控制收入又可控制成本的預算單位，用兩者的差額來考核業績才能說明問題，在邊際貢獻基礎上衍生出分部經理邊際（邊際貢獻總額－部門經理可控制的可追溯固定成本）和分部邊際（分部經理邊際－部門經理不可控而高層部門可控的可追溯固定成本）合理地解決了這一問題。

（四）邊際收益法在企業財務管理中的應用

邊際收益法通常應用于流動資金管理中，可以用來分析最佳的現金持有量、應收賬款的信用政策的確定以及存貨的管理。我們可以應收賬款的信用政策為例來加以說明。企業發生應收賬款的主要原因是擴大銷售，增強競爭力，那么其管理的目標就是求得利潤。應收賬款是企業的一項資金投放，是為了擴大銷售和收益而進行的投資，而投資肯定要發生成本如機會成本、管理成本等，這就需要在應收賬款信用政策所增加的收益和這種政策的成本之間作出權衡。只有當應收賬款所增加的收益超過所增加的成本時，也就是當邊際收益大于零時，才應當實施應收賬款賒銷。當外界條件發生變化時，企業可能面臨應收賬款信用政策的改變，只有當改變信用政策時企業仍有良好的收益前景，也就是邊際收益大于零時，才應改變現有的信用政策。

同樣，對于現金、存貨持有量的確定也是如此。企業增加現金、存貨的數量在未來可能會帶來更多的收入，但同時也會導致成本的增加，這樣就需要在增量收入和增量成本之間進行比較，只有當增量收入大于增量成本，也就是邊際收益大于零的情況下，企業才應當改變現金或存貨的持有數量，以實現企業財務管理的目標。

第二篇：財務管理邊際資本成本案例

華達公司是一家上市公司，該公司是以計算機軟件及系統集成為核心業務，面向電信、電力、金融等的基礎信息建設提供應用軟件和全面解決方案。公司當前正在做2011的財務預算。下一周，財務總監郭為將向董事會匯報2011的總體財務計劃。預算的重點在于投資項目的選擇和相應的融資方案的確定。

以財務部牽頭，與各個業務部門集中研究，全面考察所有備選投資項目，經過周詳的項目可行性分析后，初步認為下一可供選擇的項目如下表：

項目

A

B

C

D

E

F

G 投資額（萬元）1500 2400 1400 900 1000 800 400 內含報酬率（%）15.4 14.4 13.5 12.6 11.3 10.2 9.7

在現金流量方面，估計所有項目在第一年都將是凈現金流出。而在隨后的項目有效期內均為凈現金流入，并且所有項目的風險預計都在公司可接受的水平之內。

郭為審查后認為，大家在項目機會的把握及初步可行性分析方面已做得相當出色，當務之急是將主要精力放在如何選擇籌資方式及分析資本成本方面。

在15天前召開的一次公司理財會議上，華達公司的財務咨詢顧問任先生告訴郭為：預計華達公司來年可以按面值發行利率為9%的抵押債券2000萬元；若超過2000萬元，且不高于3000萬元，便只能發行利率為10%的無抵押普通公司債券。財務顧問及其所在的投資銀行做出上述預測，乃是基于華達公司2011的資本預算總額及來年留存收益的預測。郭為預計來年的留存收益大約為4000萬元。

郭為與咨詢顧問均認為公司當前的資本結構屬于最佳結構，其構成為長期負債40%，普通股權益15%，留存收益45%。

此外，財務人員還收集了如下信息：

(1)華達公司當前的普通股市價為每股21元；

(2)投資銀行還指出，若以當前市價再增發新股以籌集1000萬元股本，公司所能得到的每股凈現金流量將是19元；

(3)華達公司當前的股利為每股1.32元，但郭為確信董事會將會把2011股利水平提高到每股1.41元；

(4)公司的收益和股利在過去10年里翻了一番，其增長速度相當穩定，估計公司為了給投資者傳遞一個公司穩定成長的信號，這一增長速度仍將持續下去；

(5)華達公司適用的所得稅稅率為40%。

請運用案例中提供的信息，根據華達公司2011融資活動的邊際資本成本，與初步選定的投資機會相比較，以最終確定2011的最佳資本預算。你認為有哪些因素可能會影響郭為采納這一資本預算？

第三篇：保險理賠查勘的邊際成本分析

保險理賠查勘的邊際成本分析

中國大地財產保險股份有限公司深圳分公司 陳金燕

發布時間:2010-08-2

4企業縱向邊界是指企業在價值鏈中所從事的活動環節的范圍。例如，一個飲食企業在價值鏈活動中從事設計、生產及分銷三個活動，這就是它的縱向邊界范圍；確定縱向邊界時首先要思考的基本問題是對一項業務是自做還是外包。本文主要探討的就是保險企業中理賠方面的自做及外包問題。

自做，一般來講，就是企業自行完成一項任務，簡稱為DIY(DO IT YOURSELF)；外包(OUT-SOURCING)就是將該項任務外包給獨立的其他企業。自做或外包是交易費用經濟學研究的基本問題，也是企業組織架構設計中的核心問題。從保險行業來說，理賠工作原來是保險公司的業務管理中的一項重要及主要的工作，但近幾年涌現了大量的理賠公估行，保險公司的縱向邊界問題也發生了改變，有些保險公司將理賠流程中的部分工作外包給理賠公估行，以精簡人員，節省人力成本，并騰出精力進行其他工作，如產品開發、市場開拓等。

理賠工作流程具體還可以再劃分為出險后的查勘、定損、理算、核賠。大部分保險公司將核心環節定損、理算、核賠都統一在保險公司內部自做，而對于查勘環節，則做法各有不同。以深圳市場為例，我們調查了比較有代表性的幾家保險公司。有的保險公司徹底實施查勘外包模式，節約了大量的人力成本，但是也付出了巨額的外包公估費用；有的保險公司采取完全自做模式，雖人員相對較多，但節省了大量的外包公估費用，而且由于其對客戶的服務都由自己公司人員提供，管控到位，在市場上的理賠服務口碑較好；還有的保險公司一直以來都采取自做模式，近幾年慢慢往外包模式轉變，但在轉變過程中又陷入困境：由于原來遺留下來的人員問題，因此導致雖然采取外包模式，但公司內部理賠人員仍然較多無法精簡消化，而要恢復自做模式，隨著業務的發展又明顯人手不夠。

那么，到底保險公司的理賠查勘采取自做模式好呢還是采取外包方式好呢?筆者認為，在公司發展的初期，就應該提前做好不同發展階段的戰略部署。從成本最小化的角度分析，如果一個企業從事某種業務的成本高于外包的成本，那么，該業務應該外包，反之則應自做。假設保險公司的一名理賠查勘人員平均每天查勘的車險案件為3件，則每月為60件，每年為720件，公司支付他的年薪按6萬計，如果采取外包模式，以車險案件為例，大概平均每件須支付公估費300元，則720個案件應支付21.6萬元，明顯地，外包要比自做成本高得多，即使為了提高服務質量，確保到現場查勘的及時率，保險公司配備兩名理賠查勘人員，公司須支付薪金12萬元，成本也仍然要比外包低得多。那是不是意味著保險公司不管規模大小，從成本角度出發都應采取自做模式呢?

從經濟學的邊際成本角度來分析，隨著某項業務需求量的增大，企業自做的邊際成本將呈上升的趨勢。當保險公司剛開始成立時，配備了一定數量的理賠人員，隨著業務的進一步開展，案件會逐步增多，剛開始案件量增加時，邊際成本不會增加，但當案件增多到一定量時，配備的理賠人員已經不夠，須增加人手，這時候邊際成本增加，因此邊際成本是隨著業務規模的擴大而遞增的。如果案件的理賠工作量為q1小于外包市場價格與企業邊際成本的交點Q，那么自做(DIY)的成本更低；如果案件較多，工作量較大q2>Q，那么，企業應自做一部分，余下的數量外包，自做量為Q，外包量為q2-Q。與全部自做相比，外包可以節約成本。當然，如果企業采取全部外包的模式，則本來可以節省的成本白白浪費了，其實，在當前的市場機制中，外包還存在以下弊端，特別是對市場規模較小的保險公司來說：

1.交易成本。外包還將增加交易成本，交易成本是指除了價格以外的成本，比如交易花費的時間成本，交易雙方簽定合同以及執行合同產生的成本。從保險公司的角度來講，外包除了要支付理賠公估費外，還要花費談判、擬訂合同的費

用，更重要的是，還必須花費成本對公估在執行過程中進行監督管控，同時，如果公估違約，還必須花費訴訟費用等，這些都是保險公司自做無須付出的成本。

2.市場價格較高。由于存在規模經濟效應，因此，從公估行的角度出發，如果保險公司委托其理賠查勘的數量較多，則其會提供較為優惠的價格。如果保險公司委托其理賠查勘的數量較少，則其將提供較高的市場價格，像有的保險公司由于市場規模較小，委托公估查勘的案件將遠遠達不到大的保險公司的數量，因此無法得到優惠的價格。

3.服務質量較低。由于現在市場中的公估行仍然數量有限，有經驗的公估師也較少，每家公估公司一般都會為多家保險公司代理為其客戶提供理賠查勘服務，但是，在資源有限的前提下，公估公司一般都會先保證為大保險公司的客戶提供較好的服務，對于規模較小的保險公司，則往往難以保證服務質量，大大影響了小規模保險公司的市場聲譽，并導致小規模保險公司丟失客戶。

4.套牢風險。對于新保險公司來說，如果從一開始就采取外包方式，則保險公司自己的理賠人員失去了積累經驗的機會，專業水平難以提高，從而會有被公估公司套牢的風險，一是在標的損失程度、賠付額度等方面公估公司都有較大的話語權；二是由于公估公司會在第一現場接觸客戶提供服務，則客戶資源會逐步掌握在公估公司手上。

當然，自做也會有一些不利因素，比如說，自做也有監督成本及管理成本，在外包模式中需要監督公估行，而在自做模式中，則需要監督公司內部員工。但是，我們仍然覺得，監督公司內部員工的成本要遠遠低于監督公估行即承包商的成本。另外，當企業發展到一定程度，隨著規模的增加，隨著理賠案件數量的增加，如果采取自做，需要增加很多人手，則人力成本將會非常高，辦公場所須增大，管理成本也將急劇上升。

由此看來，在我們前面所調查的幾家保險公司中，發展規模較大的保險公司在理賠查勘部分采取全部外包模式，并不能最大程度地節省成本，而成立時間相對較晚案件量較少的保險公司，如采取理賠查勘全部外包，更是給規模較小的公司帶來了很大的成本負擔，而有的公司未提前作好戰略部署，全部為理賠查勘自做，在業務發展的同時一味增加人員，一旦發現人力成本過高，則又采取裁員方式轉型為外包，這些方式都有欠缺之處。

綜上所述，我們認為，在保險公司成立初期或者對于規模較小的保險公司，應采取自做模式，特別是對于車險來說，因為車險的費率為監管費率，各家公司大致相同，而車輛的出險率也遵循一定的規律，因此，誰能節約經營成本，誰才能贏得利潤，而有了利潤空間，才可以進一步投入成本開拓市場。另外，采取自做模式，還可以著力打造保險公司的品牌和形象，因為，客戶購買保險就是為了在出險時能夠得到服務及保障，如果出險到達第一現場的是公估公司，公估著自己公司標志的服裝，駕駛標有自己公司標志的車輛，因此即使公估公司服務很好，客戶仍然對保險公司的形象模糊，無法提高保險公司知名度。而如果公估公司的服務較差，導致客戶不滿，則損失的卻是保險公司。當業務發展到了較大的規模，則可以考慮外包模式，但也并非全部外包，而是應確定一定數量自做，超過部分外包，這才是企業最節約成本的模式，至于應確定多少數量自做，或者說應確定多少額度的案件自做，則須提取更多的數據，進一步分析探討。

《保險實踐與探索》2010年第4期

第四篇：企業物流成本控制及案例分析

企業物流成本控制及案例分析

一、物流成本管理的意義 物流成本是指伴隨著物流活動而發生的各種費用，是物流活動中所消耗的物 化勞動和活勞動的貨幣表現，由三部分構成：

1．伴隨著物資的物理性流通活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設 備、設施費用； 2．完成物流信息的傳送和處理活動所發生的費用以及從事這些活動所必需 的設備和設施費用； 3．物流綜合管理所發生的費用。

二、降低物流成本與經濟效益的關系

（一）從微觀的角度觀察 從微觀的角度看，降低物流成本給企業帶來的經濟效益主要體現在以下兩個 方面：

1、由于物流成本在產品成本中占有很大比重，在其他不變的情況下，降低物流成本意味著擴大了企業的利潤空間，提高了利潤水平。

由經濟學的基本原理可知，在充分競爭的市場環境下，產品的價格由市場的 供求關系所決定，但價格背后體現的還是產品的價值量，即產品中所凝聚的人類 抽象勞動的數量。商品價值并不取決于個別企業的勞動時間，而是由行業平均必 要勞動時間所決定。當某個企業的物流活動效率高于所屬行業的平均物流活動效 率，物流費用低于所屬行業平均物流費用水平的時候，該企業就有可能因此獲得 超額利潤，物流成本的降低部分就轉化為企業的“第三利潤”；反之，企業的利 潤水平就會下降。正是由于這種與降低物流成本相關的超額利潤的存在，而且具 有較大的空間，導致企業積極關注物流領域的成本管理，致力于降低物流成本的 努力。

2、物流成本的降低，意味著增強企業在產品價格方面的競爭優勢，企業可 以利用相對低廉的價格在市場上出售自己的產品，從而提高產品的市場競爭力，擴大銷售，并以此為企業帶來更多的利潤。

（二）從宏觀的角度觀察 從宏觀的角度講，降低物流成本給行業和社會帶來的經濟效益體現在以下三 個方面：

1、如果全行業的物流效率普遍提高，物流費用平均水平降低到一個新的水平，那么，該行業在國際上的競爭力將會得到增強。對于一個地區的行業來說，可以提高其在全國市場的競爭力。

2、全行業物流成本的普遍下降，將會對產品的價格產生影響，導致物價相 對下降，這有利于保持消費物價的穩定，相對提高國民的購買力。

3、物流成本的下降，對于全社會而言，意味著創造同等數量的財富，在物 流領域所消耗的物化勞動和活勞動得到節約。實現以盡可能少的資源投入，創造 出盡可能多的物質財富，節省資源消耗的目的。

企業物流成本的控制方式方法有：

1、采用目標成本法，進行事前控制、事中控制和事后控制

2、樹立物流總成本的意識，加強企業員工的成本管理意識

3、加強企業物流基礎設施建設

4、提高具有競爭優勢的物流服務水平，通過效率化的配送來降低物流成本

5、建立高效的組織模式和規范的物流模式來控制物流成本

6、借助現代化的信息管理系統來降低物流成本 案例解析：

一、引言 今天的汽車制造業正面臨著前所未有的市場競爭環境。一方面，國內汽車市場中的消費需求日趨個性化，且消費者要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得所需要的產品，從而使市場需求不確 定性大大增加。在捉摸不定的市場競爭環境中，有的企業能夠長盛不衰，有的只 能成功一時，還有的企業卻連一點成功的機會都沒有。另一方面，伴隨中國加入 世界貿易組織(WTO)組織，中國整個汽車工業又將受到國外汽車制造商的沖擊和 擠壓，而且隨著市場經濟的發展，中國企業原有的經營管理方式早已不適應劇烈 競爭的要求。在這內外交困的環境下，企業要想生存和發展下去，必須尋求新的 出路。

經濟全球化、制造全球化、合作伙伴關系、信息技術以及管理思想的創新，使得競爭的方式也發生了不同尋常的轉變。現在的競爭主體，已經從以往的企業 與企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭 環境下，供應鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)成為近年來在國內外 逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業管理中得到普遍應用。風 神汽車有限公司就是其中一個典型范例。

風神汽車有限公司是東風汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集 團為臺灣省內第一大汽車制造廠，其市場占有率高達51%，年銷量20 萬輛)、廣 州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業。

在競爭日益激烈的大環境下，風神公司采用供應鏈管理思想和模式及其支持技術 方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統，風神汽車有限公 司建立了自己的競爭優勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業建立戰略 合作伙伴關系，優化了鏈上成員間的協同運作管理模式，實現了合作伙伴企業之 間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創造了競爭中的時間和空 間優勢;通過設立中間倉庫，實現了準時化采購，從而減少了各個環節上的庫存 量，避免了許多不必要的庫存成本消耗;通過在全球范圍內優化合作，各個節點 企業將資源集中于業務，充分發揮其專業優勢和能力，最大限度地減少 了產品開發、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現對客戶需求的快速有效 反應，大幅度縮短訂貨的提前期;通過戰略合作充分發揮鏈上企業的競爭力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體競爭能力與競爭優勢。風神公 司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學習借鑒。

二、風神公司的供應鏈系統 風神供應鏈結構 供應鏈是圍繞企業，通過對信息流、物流、流的控制，從采購原材料 開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將 供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

它是一個范圍更廣的擴展企業結構模式，包含所有加盟的節點企業，從原材料供 應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不 僅是一條聯接供應商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收 益。

在風神供應鏈中，企業風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的 襄樊、廣東的花都和惠州。“兩地生產、委托加工”的供應鏈組織結構模式使得 公司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業得以有效的連接起來形成一 體化的供應鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協調。同時，在所有 供應鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業務關系，促進了供應鏈活動的協調進 行。

在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的地位，對整個供應鏈的運 行進行信息流和物流的協調，各節點企業(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在 需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以流、物流或/和服務流為媒介，實現整個風神供應鏈不斷增值。風神供應鏈的結構特征 為了適應產品生命周期不斷縮短、企業之間的合作日益復雜以及顧客的要求更 加挑剔的環境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)制造商和分銷商(專營店)被 有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內 供應商和多家國外供應商(KD 件)，并且在全國各地設有多家專營店。供應商、制造商和分銷商在戰略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供 應-生產-銷售網鏈。通過分析發現，風神供應鏈具有如下特征。

首先，風神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業務實 體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現出來。這些實體在 法律上是平等的，在業務關系上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。

其次，風神供應鏈的結構表現為雙向性。在風神供應鏈的企業中，使用某一共 同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和 花都廠作為汽車制造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風 神供應鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件 發生短缺的時，相互之間又會進行協調調撥保證生產的連續性，最終保證供應鏈 系統的整體最優。

第三，風神供應鏈的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風 神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關系看作一對 “供應-購買”關系，對于風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困 難，同時也為供應鏈的優化組合提供了基礎，可以使風神公司根據市場變化隨時 在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。

第四，風神供應鏈的結構是動態的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系并不是一成不變的。根據風神公司戰略轉變和適應市場變化 的需要，風神供應鏈中的節點企業需要動態地進行更新。而且，供應鏈成員之間 的關系也由于顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。

利用風神供應鏈的這些特征，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對 供應鏈系統進行了層次區分，確定出了主干供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建 立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特征，對供應鏈 進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組 合策略。利用供應鏈結構的動態性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰略，使之不斷適應外部環境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成 功，關鍵在于它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級 細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現，說明充分掌握供應鏈的 結構特征對制定恰當管理策略的重要性。

三、風神供應鏈的管理策略 風神供應鏈在結構具有層次性、雙向性、多級性、動態性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產設計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業務 實體，因此在實現供應鏈的目標、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。

面對如此復雜的供應鏈系統，如何選擇恰當的管理策略是非常重要的。

1、供應鏈企業的選址戰略。風神汽車供應鏈中的企業設在廣東的深 圳，這是因為深圳有優惠的稅收政策和發育的資本市場，并且可為今后的增資擴 股、發行企業債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術引進及資 訊便利等方面，具有無可替代地理優勢，這些都是構成風神供應鏈競爭力的 重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有、管理及技術資源的優勢，廣東花都具 有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應鏈中銷售、財務、技術、服務及 管理的樞紐，而將整車裝配等生產過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心 聯結起眾多的上游供應商，從而可以集中公司的競爭力完成銷售、采購等核 心業務，在整個供應鏈中就像扁擔一樣扛起了襄樊、花都兩大生產基地。

2、業務外包戰略。風神公司“總體、分期吸納、優化組合”的方式很好 的體現了供應鏈管理中的業務外包(Outsourcing)及擴展企業(Extended Corporation)思想。這種組合的優勢體現在充分利用國際大平臺的制造基礎，根 據市場需求的變化選擇新的產品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產準 備期，同時還可以共享銷售網絡和市場，共同攤銷研發成本、生產成本和物流成 本，從而減少了供應鏈整體運行的總成本，最后確保風神汽車公司能生產出最具 個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風神公司緊 緊抓住“總體、分期吸納、優化組合”的業務，而將其它業務(如制造、倉儲、物流等)外包出去。

3、全球性資源優化配置。風神公司的技術引進戰略以及 KD 件的采購戰略體 現了全球資源優化配置的思想。風神公司大部分的整車設計技術是由日產和臺灣 裕隆提供的，而采購則包括了KD 件的國外進口采購和零部件的國內采購，整車 裝配是在國內的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內不同地區的專營 店進行，這就實現了從國內資源整合到全球資源優化配置的供應鏈管理，大大增 強了整個供應鏈的競爭能力。

4、供應商管理庫存(VMI)的管理方式。在風神供應鏈的運作模式中，有一點 很值得學習和借鑒的就是其供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，簡稱 VMI)的思想。關于 VMI，國外有學者認為：“VMI 是一種在用戶和供應商之間 的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同 意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正以產生 一種連續改進的環境”。風神公司的VMI 管理策略和模式，通過與風神公司的供 應商之間建立的戰略性長期合作伙伴關系，打破了傳統的各自為政的庫存管理模 式，體現了供應鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應市場的化的要求。

VMI 是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權代理給 供應商，由供應商代理客戶行使庫存管理的決策權。例如，在風神公司的采購過 程中，風神公司每六個月與供應商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初 告訴供應商每個月的要貨計劃，然后供應商根據這個要貨計劃安排自己的生產，然后將產品運送到風神公司的中間倉庫，而風神公司的裝配廠只需要按照生產計 劃憑領料單按時到中間倉庫提取產品即可，庫存的消耗信息由供應商采集并及時 作出補充庫存的決策，實現了準時化供貨，節約了庫存成本，為提高整個供應鏈 的競爭力作出了貢獻。

5、戰略聯盟的合作意識。風神公司通過業務外包的資源整合，實現了強強聯 合，達到了共贏的目的。通過利用全球采購供應資源和產品開發技術，以及國內 第三方物流公司的優勢，不僅風神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開 端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應商帶來了巨大商機，使所有的企業都能在風神供應鏈中得到好的發展。風神供應鏈中的合作企業都已 經認識到，它們已經構成了相互依存的聯合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關 系，都培育出了與合作結成長期戰略聯盟的意識。可以說，這種意識才是風神供 應鏈真正的價值!

四、結束語 一個一體化的、協調的供應鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應力，能迅速支持一個伙伴公司的快速發展，這已經為事實所證明。之所以能取得這樣 的成效，得益于供應鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它 們能夠協調運作。當供應鏈中每個成員企業的活動都像樂隊隊員按樂譜演奏那樣 時，供應商就知道何時增加/減少生產，物流公司能夠掌握何時提供準時物流服 務，分銷商也可及時進行調整。這樣，就能夠把傳統經營中經常出現流通中斷或 庫存積壓過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實現精細生產。

第五篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現了供應鏈的整合成本優勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調產業的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數始終圍繞著成本與效率。在廣東地區已經悄悄為終端經銷商安裝進銷存軟件，即實現“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”中的一個步驟。

對于美的來說，其較為穩定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內銷產品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統，美的集團在全國范圍內實現了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環節的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區（倉庫所有權歸美的），并把其零配件放到片區里面儲備。

在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權，才由供應商轉移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（企業資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經合法化了。

實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當的庫存即可。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。

庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業務鏈后端的供應體系進行優化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經銷商管理環節上，美的利用銷售管理系統可以統計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數量、日期等），而近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現在則進行業務往來的實時對帳和審核。

在前端銷售環節，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。

2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優秀供應商被納入美的空調的供應體系，美的空調供應體系的整體素質有所提升。依照企業經營戰略和重心的轉變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結構性調整，供應鏈布局得到優化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業化能力得到了不同程度的發育，供應鏈能力得到提升。

目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高1.5~2次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當的利潤。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。

與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執行生產企業的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產廠至于水與火的煎熬當中，很多企業產品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚，質量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現產業集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業第一！”

“混合型”生產

正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環繞的小市鎮，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發豆芽一樣地擠在這個小鎮中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產在保障訂單的交付方面的優勢就顯而易見。

同時，低壓電器行業屬于勞動密集型產業，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響。“畢竟設備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。”

雖然自動化生產效率高，但是設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業的生產成本。“而且，越是復雜的設備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元。”用人工還是機器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質量和成本，同時生產的材料消耗也隨之上升。”正泰生產采購中心總經理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業園，只有12條全自動生產線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產車間，通道右邊是真正的手工生產線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動化生產線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經都由機器來完成。

正是采用了這種混合式生產單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產線更具有了彈性，在處理多品種多規格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產中心，目前日產量可以達到24萬臺。

拆分流水線

“不要迷信自動化。”在對人力的應用上，正泰仔細研究生產線分解與勞動力要素配置的關系，根據每一道工序對生產速度的要求，對上游的工序進行重新整合。

“定型的、量大的產品就用自動線。” 鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產品，我們需要在生產線中間加工序，如果是自動線就無法加工序。”

正泰對處理不同型號訂單的生產方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產變得困難，并且不經濟，而采用人機混合的方式就可以合理調度這種變動。

另外，對于一些經常自動流水線生產效率并不高的工序，也從整條生產線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發現效率提高很多。正泰對生產成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產線上的某些環節是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責為拒絕技術升級的保守。

在降低生產成本方面的舉措不僅體現在對生產線的生產要素分解、組合與替代的理解上，也體現在它們對生產損耗的控制上。

“機器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應能力。”正泰將原材料進行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。對于工序的設計，也是秉持最佳效率原則，經過試驗，一個人負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質，一切都白搭。特別是在中國大多數還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓成本，對于包括技術文件等很小的細節，正泰也正在進行適當的修改。“讓圖形發揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學，整體素質提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標定人定崗承包等方式，不斷調動非流水線部分的工人效率。同時建立了內部計算機網，隨時了解一線生產情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今零售行業來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內地，至今已開設了23家分店。中國公司2004年的營業額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節儉發展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。

客戶不會為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價去統一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節儉哲學：企業的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。換句話說，企業所有的投入都應該為客戶服務，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！

正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。

價值分析的全球坐標

價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業的所有支出，百安居的數據庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內的經營活動，百安居隨時注意收集各地數據，并據此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據。

以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區別。

此外，臨時工占員工總數的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。

在此后的運營過程中，會根據實際情況繼續對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。

精細化管理的立體行動

有了價值分析，有了全球 數據庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業區內將節儉發展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數字衡量，就無從談及節儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。”衛哲說。

“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物??”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規范（SOP），將如何節儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節儉規定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。

當節儉成長為百安居的一種企業組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目標”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數高速發展的企業一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達指令：從現在開始的三年內，企業的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經為美心節約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯合采購，分別加工

針對中小供應商，美心將這些配套企業聯合起來，統一由其出面采購原材料。由于采購規模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業也更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。

原材料供應，戰略伙伴

針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節約成本近1000萬元。

隨著采購規模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現在鋼廠為美心量身定制生產90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節約了成本。又比如他們還專門為美心開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產，由于配套企業需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能略高于生產成本的。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環取貨，優化物流

解決了原材料和配套產品的采購問題，美心還與配套企業攜手合作，從物流方面進行優化。由于不同配套企業的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣一來，不僅節約了配套企業的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應商及配套企業的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩定的大客戶，配套企業降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規模和效益有時候并不同步，尤其是與規模相伴而行的固定資產投資往往成為很多工業企業難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然后采取內部挖潛，壓榨生產線的剩余生產能力為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優美曲線

“價格戰”是企業競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰更能摧殘企業資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發揮到了極致。

當梁慶德將企業改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經立志要創出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬臺的數量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40％。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業界喻為“價格殺手”。

規模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業資金回流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環引起了中國微波爐一波又一波的價格戰。至今，微波爐的年產銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰”的基礎就是從大規模中獲取規模效益，但是從另一方面來看，與規模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業最大的投資是設備投資，制造企業的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業現金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業或者生產線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯合規模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰做了一個經典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。在認清了自己的優勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優勢的支點，“虛擬”出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進的生產線都逐漸搬過來了，規模大了，專業化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現在生產變壓器的實際成本只要４美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創造出相當于歐美企業的6～7條生產線的產能。“我們拼進去的是工與費，換回來的是一周六天的生產效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面。扣除為別人代工生產的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，并且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本優勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產制造方面同樣達到了國際一流水準。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持。現在在格蘭仕的生產車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰中始終立于不敗之地。

經濟師梁慶德對價格戰有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間。”利用類似辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調行業，先后引進了80條組裝及零配件生產線。格蘭仕的出口額已經從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內企業第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業是多流程、大批量生產的行業，由于生產過程的高度計劃性決定了必須對生產流程各個工藝環節必須實行高度集中的管理模式。為了嚴格成本管理，一般依據流程將整個生產線劃分為不同的作業單元，在各個作業單元之間采用某些鎖定轉移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控制指標，落實到人和設備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強制實現成本目標，達到系統總合最優。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產品目標成本。公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業內部轉移價格，并根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。

如三軋鋼分廠生產的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。經過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經濟指標都優化達到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發現，為使產品的包裝質量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術改造，在充分保證包裝質量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環節也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環環相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當時，總廠分別對各生產單元下達了目標成本，其中對三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠領導班子對這個指標既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調就意味著邯鋼都要出現虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標，只能扎實工作，努力實現。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利相統一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉，當然需要嚴格的獎懲機制保駕護航。在考核方法上，公司通常給分廠下達一組目標成本和目標利潤。分廠制造成本低于目標成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據，反之則“否決”獎金。實際內部利潤大于目標利潤的差額，通常也被當作計獎的依據。在現實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內部利潤的因素，有的公司為了避免重復計獎，就將成本降低額從內部利潤增加額中扣除，作為增加內部利潤的計獎基數。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設立模擬市場核算效益獎，按成本降低總額的5~10%和超創目標利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發放了3800萬元。結果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現了目標，而且扭虧為盈，當年為總廠創利潤82.67萬元。

協同的正向循環

這種用以市價為基礎的內部成本倒推分解法，把產品成本、質量、資金占用、品種結構等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責任和壓力，使分廠在有限的決策權之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分廠了解假如自己是一個獨立企業時的盈虧水平，增強“虧損”或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進降低成本目標時遇到的阻力比較小；由于實行優質優價的定價原則，可鼓勵分廠提高產品質量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質量與成本最佳結合點的權利；利息作為內部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結合市場需求調整產品結構。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關系，使個人將自己對總成本控制的貢獻直觀相關聯，個人的晉升與發展也與這些貢獻相關聯，從而形成了良性循環。

邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實現利潤在行業中連續三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產量只占全國鋼產量的2.43％，而實現的利潤卻占全行業利潤總額的13.67％。冶金行業通過推廣邯鋼經驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業經濟效益呈現恢復性提高，而且為國民經濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業的國際競爭能力。

事實上，不只在鋼鐵行業，其他有色金屬業、機械行業、化學工業、制糖業、造紙業等都具有邯鋼這種大批量多流程生產的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業經營機制，因此在全國掀起了學邯鋼的一輪浪潮。