第一篇：注會教材精講-人力資源戰略的作用

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注會考試內容，人力資源戰略的作用

【內容導航】：

1.人力資源戰略的作用

【所屬章節】：

本知識點屬于《公司戰略與風險管理》科目第三章戰略選擇第三節職能戰略的內容。

【知識點】：人力資源戰略的作用

人力資源戰略需要考慮以下事項：

(1)發展人力資源，以增加產品或服務的價值。

(2)使員工為企業的價值觀和目標而努力。

(3)為人事問題提供戰略性解決方法。

(4)使人力資源的發展與人力資源策略相聯系。

為了發揮人力資源戰略的有效作用，人力資源管理應具有清晰一致的政策并鼓勵所有員工為企業目標的實現付出努力。人力資源策略必須具有靈活性;能夠對內外變化做出回應;能在約束條件與機遇的框架內發揮作用，為實現企業的整體目標做出貢獻。

有效的人力資源戰略應包括現實的計劃和程序。應包括如下事項：

(1)精確識別出企業為實現短期、中期和長期的戰略目標所需要的人才類型。

(2)通過培訓、發展和教育來激發員工潛力。

(3)應盡可能地提高任職早期表現出色的員工在員工總數中所占的比重。

(4)招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業者。

(5)招聘足夠的、具備一定經驗和成就的人才，并使其迅速適應新的企業文化。

(6)確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業的人才。

(7)激勵有才能的人員實現更高的績效水平，并激發其對企業的忠誠度。

(8)創造企業文化，使人才能在這種文化中得到培育并能夠施展才華。這種文化應當能夠將不同特點的高頓財經CPA培訓中心

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人才整合在共享價值觀的框架內，從而組建出一個金牌團隊。

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第二篇：人力資源戰略

人力資源戰略就是指企業根據內外環境分析，在制定企業目標的基礎上，確定企業的人力資源管理目標，并通過各種人力資源管理職能活動來實現企業目標和人力資源管理目標的過程。

人力資源戰略是企業戰略的核心，是企業人力資源部門工作的指導方針。企業戰略是企業為了提升競爭優勢而制定的長遠目標，以及與目標相適應的行為計劃。只有當人力資源戰略與企業戰略相匹配時，才能充分發揮人力資源戰略在企業戰略中的重要作用，提高企業的組織績效，提升企業的競爭優勢，促進企業的可持續發展。

他們將戰略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。

人力資源戰略與企業的戰略需要有系統地聯系，表現在以下幾點：

企業的戰略與人力資源戰略的相互依存的：第一，企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎。第二，人力資源戰略為企業戰略的制定提供必要的信息。人力資源戰略在為企業決策提供內部信息方面，主要提供人力資源的供需狀況、素質、工作績效與改進、培訓與開發的效果等相關的人力資源信息。而在為企業決策提供外部信息方面，主要提供勞動力供給狀況、競爭對手所采用的激勵方式或薪酬體系以及關于勞動關系管理的法律法規等相關信息。第三，人力資源戰略是企業戰略目標實現的有效保障。如：面對日益激烈的競爭市場，培訓企業所需的人才；在企業的兼并重組等企業變革中，保留核心員工；在企業中創造良好的工作環境和工作氛圍，培養員工的團隊合作精神，促進員工的個人發展和自我實現等。

企業人力資源戰略應該與企業戰略的相互匹配：第一，將人力資源與商業需求策略聯系起來。邁克爾·波特在其《競爭戰略》一書中指出，一個企業在市場競爭中生存發展的關鍵在于其產品和服務的“獨特性”和“顧客價值”，二者缺一不可。企業為了在市場競爭中取得競爭優勢，必須根據企業自身的實際狀況采取不同的經營戰略，并采用與之相配合的人力資源戰略。第二，企業人力資源戰略與企業發展戰略的匹配。在現實管理過程中，企業戰略是動態發展的，它會隨著企業內外環境的變化、企業目標的改變而不斷發展變化。企業的發展戰略對人力資源管理中的人員招聘、績效考核、薪酬管理等方面有著重要的影響作用，因此，人力資源戰略應與企業的發展戰略相配合，針對不同的企業發展戰略，采取不同的人力資源戰略，只有這樣，才能實現企業的發展目標。

第三篇：人力資源戰略

1.2.1 人力資源戰略的定義及分類

美國人力資源管理學者舒勒和沃克認為，人力資源戰略是程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。人力資源戰略包括三個層次。戰略層次:著眼點是企業的整體效益和長遠利益，它重視企業內部和外部環境分析，充分考慮員工的愿望，在企業運營中處于決策地位。該層次活動在企業管理中處于高層，其相關活動包括:指定人力資源戰略的目標和總體規劃。戰術層次:重點從決策層轉移到具體政策的指定上，在這一層次，人力資源戰略的目標和總體規劃將細化為一系列實施措施，如設計招聘程序、績效考核計劃等，其中任何一項措施都應遵循戰略層次制定的綱要和方向。操作層次:這一層次人力資源管理人員直接與產品生產者或提供具體服務的基層人員接觸，實施管理層次的具體的內容。同時，應對人力資源戰略的實施過程進行控制、監督、分析、評價，并找出不足的方面給予適當調整，以確保戰略目標的實現。

根據美國康乃爾大學的研究，人力資源戰略可分為三種：誘引戰略、投資戰略和參與戰略。

（1）誘引戰略

這種戰略主要通過豐厚的薪酬去引誘和培養人才，從而形成一支穩定的高素質的員工隊伍。常用的薪酬制度包括利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等。由于薪酬較高，人工成本勢必增加。為了控制人工成本，企業在實行高薪酬的誘引戰略時，往往要嚴格控制員工數量，所吸引的也通常是技能高度專業化的員工，招聘和培訓的費用相對較低，管理上則采取以單純利益交換為基礎的嚴密的科學管理模式。

（2）投資戰略

這種戰略主要是通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業的靈活性，并儲備多種專業技能人才。這種戰略注重員工的開發和培訓，注意培育良好的勞動關系。在這方面，管理人員擔負了較重的責任，確保員工得到所需的資源、培訓和支持。采取投資戰略的企業目的是要與員工建立長期的工作關系，故企業十分重視員工，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。

（3）參與戰略

這種戰略謀求員工有較大的決策參與機會和權力，使員工在工作中友自主權，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。采取這種戰略的戰略的企業很注重團隊建設、自我管理和授權管理。企業在對員工的培訓上也比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。

史戴斯和頓菲認為人力資源戰略可能因企業變革的程度不同而采取四種戰略: 家長式戰略、發展式戰略、任務式戰略、轉型式戰略(表1-1)。

（1）家長式人力資源戰略

這種人力資源主要運用于避免變革，尋求穩定的企業，主要特點:集中控制人事的管理、強調秩序和一致性、硬性的內部任免制度、重視操作與監督、人力資源管理的基礎是獎懲和協議、注重規范的組織結構和方法。

（2）發展式人力資源戰略

當企業處于一個不斷變化和發展的經營環境時，為適應環境的變化和發展，企業采用漸進式的變革和發展式人力資源戰略，其主要特點:注重發展個人和團隊、盡量從內部招募、大規模的發展和培訓計劃、運用“內在激勵”多于“外在激勵”、優先考慮企業的總體發展、強調企業的整體文化、重視績效管理。

（3）任務式人力資源戰略

這種企業面對的是局部變革，戰略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰略推行上有較大的自主權，但要對本單位的效益負責，采取這種戰略的企業依賴于有效的管理制度，主要特點:非常注意業績和績效管理、強調人力資源規劃、工作再計劃和工作常規檢查、注意物質獎勵、同時進行企業內部和外部的招聘、開展正規的技能培訓、有正規程序處理勞動關系和問題、重視戰略事業單位的組織文化。

（4）轉型式人力資源戰略

當企業已完全不能再適應經營環境而陷入危機時，全面變革急不可待，企業在這種緊急情況下沒有時間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當一部分員工的利益而不可能得到員工的普遍支持，企業只能采取強制高壓式的管理方法，包括企業戰略、組織結構和人事的重大改變，創立新的結構、領導和文化。主要特點:企業組織結構進行重大變革、職務進行全面調整、進行裁員、調整員工隊伍的結構、縮減開支、從外招聘骨干人員、對內部人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”、建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制。

（1）企業戰略與人力資源戰略

“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，“戰略”一詞來源于希臘字“strategy”，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。美國著名戰略管理學家喬爾·羅斯(Joel Ross)和邁克爾·卡米(Michael kami)說:“沒有戰略企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸”。企業戰略一詞得到廣泛應用是自1965年美國經濟學家安索夫(H.L Ansoff)著《企業戰略論》一書問世后，企業經營學中才開始用“企業戰略”一詞，而且從那時起，“戰略”一詞還廣泛應用于社會、經濟、文化、教育和科技等領域。

企業戰略按企業經營管理活動可以分為企業經營戰略、產品戰略、技術戰略、銷售戰略和人力資源戰略等。人力資源戰略是企業職能部門戰略之一，是為了保證企業總體戰略的實現在人力資源方面采用的戰略。它確定了一個企業為了實現企業目標將如何進行人員管理，是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃。它提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優勢的企業行動思路，即在變化的環境中將重點放在對人的管理上。同時，人力資源戰略為管理人員就重點次序、活動、時間以及資源分配等開展討論并達成一致提供了依據，有助于確定、調動和指引所有的人力資源活動都圍繞企業具有最直接影響的問題展開。

人力資源戰略就是說明與人有關的企業問題的方向性規劃，它們是由管理人員以與其他戰略相同的方式指定和推行的職能管理戰略。同企業其他戰略一樣人力資源戰略也包括四個階段，即人力資源環境分析、人力資源戰略制定、人力資源戰略實施和人力資源戰略控制與評估。

人力資源戰略的側重點在于:如何貫徹企業的宗旨;人力資源的機會與威脅分析;人力資源內在條件分析;企業發展的總體目標與要求;確定人力資源戰略的重點、戰略階段和主要戰略措施。

人力資源戰略與總體戰略的區別是:

①總體戰略是有關企業全局發展的、整體性的、長期的戰略規劃，它對整個企業的長期發展會產生深遠的影響;而人力資源戰略則著眼于企業中人力資源局部性的戰略問題，它所影響的只是企業人力資源的問題，并且只能在一定程度上影響總體戰略的實現。

②總體戰略形成的主要參與者是企業的高層管理者，而人力資源戰略形成的參與者則主要是人力資源管理部門的經理。

（2）人力資源管理理論的發展

“人力資源”的概念是由當代著名的管理學家彼得·德魯克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的，他指出:“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是管理的對象是人”，他認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷能力和想象力”。彼得·德魯克關于“人力資源”概念的提出，標志著傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變。

舒勒(Schuler)認為:人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。

德斯勒(Dessler)認為:人力資源管理是人事管理的一個新的名稱，是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。

英國管理主義學派代表者斯托瑞提出，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同的方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。

對于戰略性人力資源管理，《人力資源管理:一個戰略觀》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是戰略性人力資源管理研究領域誕生的重要里程碑，它標志著將延續多年的普通人力資源管理提升到戰略的高度。在 20 世紀 80 年代以來，關于戰略性人力資源管理的研究層出不窮：1994年，Lada & wilson認為，人力資源管理系統依賴于組織內部獨特的背景，系統內部各種管理手段相互作用，相互補充，對企業績效的作用有著很強的因果關系模糊性，因此，不同組織的人力資源管理模式難以借鑒。wright等學者區分了人力資源和人力資源管理系統之間的區別，認為人力資源管理能輕易地被其他企業所模仿和復制，并不構成競爭優勢的基礎，只有人力資源才有可能成為競爭優勢的資源。

1996年，管理學術雜志(Academy of Management Journal)和產業關系雜志(Industrial Relations)以及1997年的國際人力資源管理雜志(International Journal Human Resource Management)將戰略管理領域以管理為基礎的觀點采納和引入到人力資源管理領域，為人力資源戰略的發展提供了理論依據和實證思路。1998年，Barney &Wright認為只有既提供價值且稀缺、又難以模仿的資源才能形成持久的競爭優勢，并且只有當企業有組織地開發和維護這種資源時，競爭優

勢才能得以保持。人力資源具有以上特征，因此它最有可能成為持續性的競爭優勢的戰略性資源。

1999年，LePak & Sneu依賴以資源為基礎的觀點發展出一種人力資源戰略性機構理論，其主要觀點是:認為組織內部每個員工人力資本的獨特性和戰略價值有很大的不同，并且把二者分別作為橫、縱坐標發展成一個矩陣來說明每種不同的人力資本所對應的不同的雇傭關系以及管理手段。

到目前為止，國內外學術界對于什么是戰略性人力資源管理而言，并沒有統一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括:①將人力資源看著是獲取競爭優勢的首要資源;②強調通過人力資源戰略規劃及具體實踐，可以達到獲取競爭優勢的人力資源配置;③強調獲取競爭優勢的人力資源配置，能夠與企業總體戰略垂直匹配，并能在內部其他職能戰略間水平匹配;④強調所有的人力資源活動皆為一個目的，即達到企業戰略目標。

對于人力資源戰略，James W·Walker認為:企業都面臨著一個基本的人力資源問題:組織如何能保證擁有適當類別和數量的人員，并將他們適當地組織起來，對他們實施有效地管理，滿足企業的要求;制定并實施人力資源戰略，就是根據變化的環境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求而設計出必要的活動并加以實施。

1.2.3 國內研究現狀

（1）戰略研究現狀

“戰略”一詞，我國自古就有這一概念，是指戰爭全局的籌劃。孔子曰:“人無遠慮，必有近憂”。意思是說，人應當有長期打算，這“打算”實質上就是戰略問題。例如“習起翦之兵書，用關張之戰略”(唐·鄭數)、“當時無戰略，此地即邊”(唐·唐適)、《孫子兵法》、《三國演義》等，便是世界著名的戰略杰作。毛澤東同志深刻論述了中國革命戰爭的戰略問題，指出“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的，都是戰爭的全局，研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務”。20世紀70年代末，我國一些經濟學家開始將“戰略”一詞引入經濟學。1981年，中國社會科學院等單位發起定期舉辦中國社會主義經濟發展戰略問題研討會。1982年，黨的十二大在論述我國社會主義現代化時，正式使用了戰略一詞，并明確提出了我國到20世紀末的戰略目標、戰略方針、戰略重點和一系列戰略措施。80年代以來，我國掀起一股“戰略熱”，各大中型企業也都在研究和制訂自己的經營發展戰略，其范圍之廣，人數之多，不僅在我國是空前的，在世界上也是罕見的。

國內戰略研究專家對企業戰略的定義歸納為:企業戰略是指企業為了適應未來環境的變化，對生產經營和持續與穩定發展中重大問題進行的全局性、長遠性、綱領性的謀劃與決策。

總體來說，企業戰略是指為了實現企業的經營目標，通過對外部環境和內部條件全面分析而制定的較長時期的、總體性的謀劃。

（2）人力資源與人力資源管理

人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的，己直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。人力資源數量構成人力的最基本的方面包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。

人力資源作為一種特殊資源，具有如下特點:

①是創造價值和使用價值的源泉，是企業生存和發展的主體;

②人力資源具有能動性的特征;

③人力資源具有可開發性。

關于人力資源開發與管理，目前國內學術界有很多種定義，但被人普遍接受的定義為:人力資源的開發與管理是指運用科學的方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。

人力資源管理與開發的基本任務是吸引、保留、開發、激勵組織所需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產力，促成組織目標的實現，使組織得以生存和發展。

（3）傳統的人事管理和戰略性人力資源管理

現代人力資源開發與管理，是由傳統人事管理發展而來，深受經濟發展、科技水平和國家法律及政府政策影響，人力資源管理是管理學中的一個重要的領域，也是企業管理的核心內容。

人力資源管理作為對人力資源這種特殊的經濟性和社會性資源進行管理而存在，已經遠遠的超出了傳統的人事管理范疇，它的直接作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計劃和方針政策，對其進行有效開發、合理利用和科學管理。對于戰略性人力資源管理，可以定義為:為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行戰略化規劃和管理。戰略性人力資源管理是企業戰略不可或缺的有機組成部分，包括了企業通過人來達到組織目標的各個方面。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中在:改變結構和文化，組織效率和業績，特殊能力的開發以及管理變革，它的目的是通過確保組織獲取具有良好技能和知識的員工，使組織獲得持續的競爭優勢，從而形成組織的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。

戰略性人力資源管理是企業戰略管理和人力資源管理的有機結合產物，是將企業戰略管理的有關理論和方法應用到人力資源管理中，將傳統人事管理提升到發展戰略的高度。

戰略性人力資源管理的好壞由以下標準來衡量:

①高工作效率;

②高員工滿意度;

③適度的人力成本。

人力資源戰略管理的管理職能與傳統人事管理相比有了質的飛躍，人力資源管理開始進入組織決策層，人力資源管理的規劃和策略與組織戰略相契合。“以人為中心”的“人本主義”管理思想得以體現，員工的自我價值和潛能被充分發揮，極大地激發了員工參與管理的積極性和主動性。

歸納人們對企業發展戰略的認識，結合我國企業的具體情況，我們把企業發展戰略定義為:企業發展戰略是企業在社會主義市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制訂企業規劃和計劃的基礎。

目前，國內外的研究結果表明，制定和實施人力資源戰略的過程實質上是一個綜合性很強的管理過程，管理人員通過不斷推進的活動過程實施戰略，包括組織設

計、確定人員配置需求、配備人員、進行能力開發、提高工作績效、評價工作績效等。

哈弗大學的邁克爾·波特在《競爭戰略》（1980）一書中提出，一個企業在嚴酷的市場競爭中能否生存和發展的關鍵在于其產品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業就很難在競爭中取得優勢。為獲得競爭優勢，企業可以根據自己的情況采取以下三大基本競爭戰略，主要為：成本領先戰略、產品差別化戰略、市場焦點戰略。

企業發展戰略類型主要分為：成長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略。結合CN公司目前所處的發展階段和內外部環境，公司的未來的發展戰略選擇了集中式成長戰略與縱向整合式成長戰略結合的方式，企業在區域經濟發展的時代機遇下，不斷擴大市場，抓住發展機會，在現有產品和服務的基礎上，精耕細作，并有計劃有步驟地，向企業產品和服務的上下游產業延伸，逐步的涉入廣播通訊行業的內容提供業務領域。

人力資源戰略是企業經營戰略中的職能戰略中的一種，企業的任何戰略的目標完成，都離不開其人力資源戰略的配合。人力資源戰略也必須與企業的基本競爭戰略、發展戰略和文化戰略等相互配合、相互支持，才可以發揮最大的效用。根據奎因的研究，企業的基本經營戰略與企業文化戰略和人力資源戰略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企業基本經營戰略與企業文化戰略和人力資源戰略的配合

第四篇：注會教材精講-零散產業中的競爭戰略

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注會考試內容，零散產業中的競爭戰略

【內容導航】：

1.造成產業零散的原因

2.零散產業的戰略選擇

3.謹防潛在的戰略陷阱

【所屬章節】：

本知識點屬于《公司戰略與風險管理》科目第三章戰略選擇第二節業務單位戰略的內容。

【知識點】：零散產業中的競爭戰略

二、中小企業競爭戰略

(一)零散產業中的競爭戰略(★★)

零散型產業是一種重要的結構環境，而這種產業中，產業集中度很低，且沒有任何企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業對整個產業的發展產生重大的影響。在一般的情況下，零散型產業由很多中、小型企業構成。零散型產業存在于經濟活動的許多領域中，如一些傳統服務業——快餐業、洗衣業、照相業等都屬于這種產業。

1.造成產業零散的原因：主要來源于產業本身的基礎經濟特性。

(1)進入障礙低或存在退出障礙

進入障礙低是產業形成零散的前提。由于進入障礙低，大量中小企業涌入該產業，成為產業中競爭的主導力量。另一方面，如果產業存在退出障礙，則收入持平的企業將傾向于在產業中維持，并因此求得鞏固。

(2)市場需求多樣導致高度產品差異化

顧客的需求是零散的，他們不愿意接受標準化的產品。因為對某一特定產品式樣的需求很小，這種數量不足以支持某種程度的生產、分銷或市場營銷策略，以使得大企業能發揮更好的優勢。

(3)不存在規模經濟或難以達到經濟規模

許多零散型企業在制造、營銷、分銷或研究領域都不存在規模經濟或經驗曲線，不能享受因為規模擴大而帶來的成本下降。如簡單制作和組裝作業等。

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以上三個方面的原因是從產業本身的經濟特性角度歸納的。如果再考慮其他的因素，如政府政策和地方法規對某些產業集中的限制，以及一個新產業中還沒有企業掌握足夠的技能和能力以占據重要的市場份額等因素，也是導致產業零散的原因。

2.零散產業的戰略選擇

零散產業中有很多企業，每個企業的資源和能力條件會有很大差異，因此零散產業的戰略可以從多個角度考慮。

如果從三種基本競爭戰略的角度出發，零散產業的戰略選擇有以下三個分類：

(1)克服零散——獲得成本優勢。

(2)增加附加價值——提高產品差異化程度。

(3)專門化——目標集聚。

(1)克服零散——獲得成本優勢。

零散產業的特點就是零散，企業無規模經濟優勢。但是，如果某一個企業能夠克服零散，那么它的戰略回報將會是很高的，其原因在于按零散產業的定義，進入這一產業的成本低，競爭者都較弱小，它們進行報復的威脅不大。

根據造成產業零散的原因，克服零散的具體途徑有：

①連鎖經營或特許經營。正是由于連鎖經營和特許經營能夠克服零散，使企業獲得規模經濟帶來的成本優勢，在零售業這樣一個原本屬于中小企業天下的產業中，崛起了沃爾瑪、家樂福等這樣一些世界頂級的大企業。

②技術創新以創造規模經濟。如果技術變化能夠產生規模經濟，產業的集中就可能發生。

③盡早發現產業趨勢。有時產業在成熟時自然發生集中，如計算機服務部門正面臨小型機或微型機的競爭，這種新技術意味著小型或中型企業可以擁有自己的計算機。這樣，計算機服務部門必須對大的、多的地區公司提供服務，以求不斷發展，或在最初僅提供機器的基礎上，提供復雜的程序或其他服務。這種發展增加了計算機服務產業的規模經濟并導致了集中。意識到這種趨勢的最終結果，使企業處于可利用這些結果的主動地位，這可能是一種克服零散的重要方法。

【提示】實施以上的戰略可能使零散產業中的一部分中小企業逐步發展為大企業，但是對于廣大中小企業可以更多地考慮(2)和(3)兩種戰略。

(2)增加附加價值——提高產品差異化程度

許多零散產業生產的產品或服務是一般性的商品，或者是很難實現差異化的。在這種情況下，一種有效的戰略可能是給經營產品增加附加價值，如對銷售提供更多服務、在產品賣給顧客前對零部件進行

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分裝或裝配等。提高產品差異化，由此產生更高的利潤，這些在基本產品或服務中不能實現的功能在這些戰略行動中將得到實現。

(3)專門化——目標集聚

零散產業需求多樣化的特點，為企業實施重點集中戰略提供了基礎條件。

在零散產業中可以考慮以下幾種專門化戰略：

①產品類型或產品細分的專門化。

②顧客類型專門化。

③地理區域專門化。

3.謹防潛在的戰略陷阱

零散產業獨特的結構環境造成了一些特殊的戰略陷阱。某些常見的陷阱應引起足夠的警惕。在零散產業中進行戰略選擇要注意以下幾個方面：

(1)避免尋求支配地位

(2)保持嚴格的戰略約束力

(3)避免過分集權化

(4)了解競爭者的戰略目標與管理費用

(5)避免對新產品做出過度反應

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第五篇：2018注會《戰略》預習知識點(一)

2018注會《戰略》預習知識點(一)【知識點】公司戰略的定義

(一)公司戰略的傳統概念

美國哈佛大學教授波特對戰略的定義堪稱公司戰略傳統定義的典型代表。他認為，“戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。” 它強調了公司戰略的計劃性、全局性和長期性。

(二)公司戰略的現代概念

加拿大學者明茨伯格將戰略定義為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排(或計劃性)的戰略和任何臨時出現(或非計劃性)的戰略。許多學者也開始研究有限理性。

從字面上看，現代概念與傳統概念的區別：現代概念認為戰略只包括為達到企業的終點而尋求的途徑，而不包括企業終點本身;而從本質區別看，現代概念更強調戰略的應變性、競爭性和風險性。

事實上，公司大部分戰略是事先的計劃和突發應變的組合。戰略制定的任務包括制訂一個策略計劃，即預謀戰略，隨事情的進展不斷進行調整。一個實際的戰略是管理者在公司內外各種情況不斷暴露的過程中不斷規劃和再規劃的結果。

【知識點】公司的使命與目標

(一)公司的使命

公司的使命首先是要闡明企業組織的根本性質與存在理由，一般包括三個方面：

1.公司目的

公司目的是企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。組織按其存在理由可分為兩大類：營利組織和非營利組織。營利組織其首要目的是為其所有者帶來經濟價值。例如，通過滿足客戶需求、建立市場份額、降低成本等來增加企業價值，其次的目的是履行社會責任，以保障企業主要經濟目標的實現。相反，非營利組織的目的是提高社會福利、促進政治和社會變革。

2.公司宗旨

公司宗旨旨在闡述公司長期的戰略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業務范圍。

3.經營哲學

經營哲學是公司為其經營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業文化的高度概括。

經營哲學主要通過公司對利益相關者的態度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來。經營哲學同樣影響著公司的經營范圍和經營效果。

【知識點】公司的目標

公司目標是公司使命的具體化。

公司目標是一個體系。建立目標體系的目的是將公司的使命轉換成明確具體的業績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。

從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業績標準：和財務有關的業績標準以及和戰略有關的標準。

獲取良好的財務業績和良好的戰略業績要求公司的管理層既建立財務目標體系又建立戰略目標體系。

財務目標體系表明公司必須致力于達到下列結果：

滿意的市場占有率、收益增長率、投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現金流以及公司的信任度，等等。

戰略目標體系則不同，它的建立目的在于促使公司贏得下列結果：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢，抓住誘人的成長機會，等等。

財務目標體系和戰略目標體系都應該從短期目標和長期目標兩個角度體現出來。【知識點】戰略實施

戰略實施是將戰略轉化為行動。戰略實施要解決以下幾個主要問題：

1.確定和建立一個有效的組織結構。確定組織結構類型涉及如何分配企業內的工作職責

范圍和決策權力。

2.保證人員和制度的有效管理。人力資源和科學的管理體制關系到戰略實施的成功與失敗。

3.正確處理和協調公司政治關系。企業內部各種團體有其各自的利益要求和目標，而許多要求是互相沖突的，這些利益沖突會導致各種政治性的爭斗和結盟。在企業戰略實施過程中必須正確把握和對待各種政治關系和政治活動。

4.選擇適當的組織協調和控制系統。戰略實施離不開企業內各單位的集體行動和協調，企業必須確定采用什么標準來評價各下屬單位的效益，控制它們的行動。

5.協調好企業戰略、結構、文化和控制諸方面的關系。

提示：戰略管理不是一次性的工作，而是一個循環過程。要不斷監控和評價戰略實施過程，修正原來的分析，選擇與實施工作，這是一個循環往復的過程。

（本文來自東奧會計在線）