第一篇：沃爾瑪供應鏈管理的啟示

沃爾瑪供應鏈管理的啟示

發表時間：2005-4-4閱讀次數：17577

沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪的成功與其說是優秀的商業模式或者先進的信息技術應用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。

在剛剛過去的一年里，沃爾瑪一舉成為全球最大的企業，從而終結了通用公司獨霸寶座多年的格局，同時，沃爾瑪從一家普通零售企業發展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，也引發了經濟學者和企業界的極大關注，并謂之為“沃爾瑪現象”。

通過對沃爾瑪的研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置了幾顆衛星來保證這一網絡的信息傳遞。

沃爾瑪給人們留下的另一個深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于傳統的商業企業管理層或者生產、銷售部門，而是從運輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪的總裁和首席執行官。對于李·斯科特的任命，在過去人們幾乎是無法想像的。通常人們會認為，物流管理人才能夠干到企業的物流副總裁已經到頭了，而總裁和CEO，即使不是產生于最重要的生產部門，也應該是身份顯赫的銷售或財務部門。供應鏈變得日益重要，盡管沃爾瑪的經驗有其特殊性，比如：它是一家連鎖商業零售企業，生產部門本來就不是它的強項，但是，透過表面的現象可以發現，沃爾瑪的成功與其說是優秀的商業模式或者先進的信息技術應用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。

這種超越來自兩個方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。

其次是沃爾瑪高水準的客戶服務，沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。

有經濟學者指出，沃爾瑪的思路并不復雜，但多數商業企業更多的是“充當廠商和消費者的橋梁”，缺乏參與和控制生產的能力。也就是說，沃爾瑪的模式已經跨越了企業內部管理（ERP）和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理（SCM）系統。離開了統一、集中、實時監控的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產”和高水準的“客戶服務”將無從談起。

供應鏈外包好處多，不僅僅是商業企業，已經有越來越多的其他行業的企業正在從供應鏈管理中收獲巨大的效益，例如DELL、可口可樂、海爾等。通過IT技術構建起的基于Internet的供應鏈管理系統，企業正在突破ERP僅僅管理企業內部的局限性，形成以自己為主、以供應商為后盾的生產采購一條龍，共同為消費者提供更優良的產品和服務。那么，企業如何盡早成為全球供應鏈體系的一員，如何快速構建自己的供應鏈管理系統呢？沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型服務器，僅僅是沃爾瑪的每一臺貨物運輸車輛上都擁有

衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網絡的IT投入和升級管理費用也并不是多數企業可以承擔的。

這是否就意味著我們只能面對沃爾瑪的優勢而放棄努力呢？當然不是。一方面，我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。因此，筆者建議我國企業盡可能地采用世界先進的供應鏈管理軟件，在管理思想和信息化技術方面，我們應該承認與世界先進水平的差距。

另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業整體信息化程度不高的問題，一個比較理想的解決辦法是：采用外包的供應鏈管理“平臺”服務，即企業主要關注自身的業務發展，而將自己不擅長的IT專業技術、管理軟件、服務器網絡、維護升級等工作交給專業化的“平臺”服務供應商去做。

目前，這樣的供應鏈管理“平臺”服務供應商已經悄然在我國出現,并且已經得到了國內多家大型企業的高度評價,如由國內市場份額最高的流通ERP供應商長益科技與國際風險基金共同組建的北京商用聯合數據有限公司于2001年中推出了專門服務于流通業的第三方供應鏈管理平臺－商友世界,短短的兩年多時間里，用戶就已經達到了數萬家，而且一直保持著高速的增長勢頭。據了解，一些企業在最初組建自己的供應鏈管理系統時，就面臨著供應商信息化程度參差不齊、難以納入統一的管理體系的困難。采用基于國際先進技術和管理思想的“商友世界”供應鏈管理平臺，企業除了投入少、無須購置管理軟件和硬件設備以外，更是一步跨入了世界先進的供應鏈管理的技術平臺，取得了與世界跨國企業集團的對話資格。同時，企業和它們的所有供應商都能夠更好地使用到同樣的公共平臺服務，對供應商的培訓和技術支持等專業服務都完全交由專業化的“第三方”去做，又為企業節省了大量的人力和物力，可謂一舉多得。

在“沃爾瑪現象”而引發的全球供應鏈管理系統建設潮流中，為我國企業提供從國外先進的管理軟件到巨型服務器集群的“平臺”式服務的出現，也使我們再一次感受到，我國正在迎來一個供應鏈管理的盛餐時代。

第二篇：沃爾瑪供應鏈管理對供應鏈風險防范的啟示

沃爾瑪供應鏈管理對供應鏈風險防范的啟示

摘要：供應鏈管理能夠給企業帶來巨大的收益，但企業對供應鏈風險的認識卻沒有被給予應有的重視。本文選取國外優秀企業實施供應鏈管理的經驗，剖析他們在應對供應鏈風險時的策略，為國內企業實施供應鏈管理提供借鑒，本文以沃爾瑪為例，在考察沃爾瑪企業發展歷程的基礎上，歸納了沃爾瑪成功實施供應鏈管理的主要經驗，在對供應鏈風險的形成機理和產生因素做出分析之后，結合沃爾瑪的實際經營狀況，指出企業在應對供應鏈風險時應采取的有效措施。

關鍵詞：沃爾瑪 供應鏈風險 成功經驗 風險規避

隨著信息技術的飛速發展和互聯網技術的普遍應用，世界正從工業經濟社會向信息經濟、知識經濟社會邁進。進入21世紀，經濟全球化的趨勢更加明朗，競爭的形式已經由企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭。從一個小小的便利店到世界《財富》五百強之首，沃爾瑪的商業神話傳遍世界，引起了人們對供應鏈管理的極大興趣。無論是理論界還是企業界，供應鏈管理所帶來的成本降低，信息共享，快速響應市場，資源優化配置等亮點強烈吸引著大家的眼球，但是在嘗試供應鏈管理的同時，供應鏈風險卻沒有被給予應有的重視。本文通過總結沃爾瑪成功實施供應鏈管理的經驗，探討企業在實施供應鏈管理的過程中，應如何面對其帶來的前所未有的風險和挑戰。

沃爾瑪供應鏈管理的成功經驗

從1962年山姆·沃爾頓開第一間連鎖性質的零售店算起，沃爾瑪家族用了不到半個世紀的時間，將他們的事業推上了巔峰，40多年的風雨鑄就了這個零售王國的輝煌，留給我們的是服務顧客、創造價值的經營理念和打破常規、勇于開拓的企業精神。

“一個企業只有具備了先進的管理模式和經營理念，才能夠獲得不可阻擋的威力”。正是供應鏈管理的率先引入，沃爾瑪才能夠成功的不斷推進“天天平價”的成本領先戰略，為從價格上戰勝群雄，統一零售業掃除后顧之憂。

沃爾瑪的供應鏈管理從四個方面體現出它的卓越：

（一）顧客需求管理

“對于一個志在長遠的優秀企業來說，一個好的為顧客創造價值的理念，就猶如一顆好的種子”，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓這樣說。沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，系統集成度較高，信息交換迅速，反應敏捷。沃爾瑪創造顧客的經營實踐表現在一方面千方百計為顧客省錢，讓消費者滿意，另一方面專注于他人忽視的市場，創造需求。“顧客永遠是對的”是沃爾瑪的每一個員工必須遵循的金玉良言，“三米微笑原則”、“日落原則”、“比滿意更滿意原則”等是公司對每一個員工的要求。

正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優良服務品質，以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，并帶來了巨大的回報。

（二）供應商關系管理

供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響，建立戰略性的合作伙伴關系是供應鏈管理的重點，沃爾瑪與寶潔的產銷聯盟正是這樣雙贏的典范。

與供貨企業的和諧關系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩定的廉價貨源。同時，這些產品也不會因為低價而導致質量下降，因為沃爾瑪親自參與了幫助企業降低生產成本的努力。一方面供應商的產品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進場費和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關鍵供應商在店內安排適當空間，讓供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成更吸引、更專業化的購物環境；另外沃爾瑪還會免費為供應商提供信息管理系統的軟件支持。在為供應商提供應有幫助和支持的同時，沃爾瑪也對供應商制訂一系列規范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應商自身的報酬、工作時間、歧視權利、工作環境、環境問題和機密性等方面的標準和要求。

沃爾瑪的實踐證明，零售企業和它的供應商之間并不是永遠處于不可調和的利害相爭之中，在供應商與零售商之間建立共生共榮的伙伴關系，以相互合作來實現雙方的長期發展目標是可以做到的。

（三）物流配送體系管理

沃爾瑪的前任總裁大衛·格拉斯這樣說：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心”。

完善的物流管理系統，使沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖，靈活高效的物流配送使沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪的“不停留送貨”供貨系統共包括四個部分：高效的配送中心；迅速的運輸系統；先進的衛星網絡；連鎖經營的流通組織。為合理調度大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，擁有世界一流的先進技術。結合出色的補貨系統和零售鏈接，沃爾瑪實現了產品從工廠到商店貨架的“無縫”物流。

（四）供應鏈信息系統管理

信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。山姆·沃爾頓認為，信息化對商業企業的影響絕不只是技術應用本身，更重要的是在于它對企業組織結構管理方式、營銷規劃，進而整個企業管理思想現代化演進中的重要影響。

沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業，也是對信息通信系統投資最大的企業。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司。信息技術的投資強化了沃爾瑪的核心價值，使沃爾瑪走上數字化道路。同時，沃爾瑪運用科技手段促進業務發展為各界樹立了成功的典范。沃爾瑪在全球4000多家店面通過全球網絡可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉保持一致，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優勢，成為消費者的重要選擇對象。

通過供應鏈管理運作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節約了管理費用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運營成本，而且與供應商建立了長期穩定的合作伙伴關系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。

供應鏈管理被引入我國已有一段時間，真正推行和嘗試的行業與企業寥寥無幾，但其在國外優秀企業的運營過程中所展現的巨大能量使每個企業都心馳神往。因此筆者認為，選取國外優秀企業實施供應鏈管理的經驗，剖析他們在應對供應鏈風險時的策略，為我國企業實施供應鏈管理作一番未雨綢繆的工作十分必要，而沃爾瑪公司正是成功實施供應鏈管理的優秀企業的典范。

（一）做好政府公關是規避外部環境風險的有效措施

在進入WTO之前，我國零售業并不是一個全面開放的市場，對于一個國外零售企業的進入，政府的認可與支持顯得尤其重要。1992年沃爾瑪就拿到了在中國經營零售業的許可

證，并在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。在進入中國市場之初，沃爾瑪的對外擴張一直保持少有的謹慎，除了實施“采購中國”發展戰略以促進與政府、商界的關系外，還向沃爾瑪商店所在地的福利機構捐款，甚至還建立過一所學校。沃爾瑪在中國市場的成功登陸，充分說明了在開拓市場時與政府部門建立良好的關系對于企業規避外部環境風險的重要性。

（二）大型零售業主導型供應鏈的成功經驗

由于沃爾瑪的供應鏈是典型的大型零售業主導型供應鏈，整個鏈條是以沃爾瑪零售企業為核心，這種組織形式使沃爾瑪在預防供應鏈固有風險方面具有得天獨厚的優勢。

在供應商的眼里，沃爾瑪是一個強硬的客戶，因為他認為自己是為顧客討價還價，而不必對供應商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價。霸主的地位使沃爾瑪在與供應商的交往中占據明顯的優勢，他要求每個企業都必須以最低價格保證標準質量，必須使用新技術與沃爾瑪保持信息的同步，必須及時更新自己的能力而不被淘汰等，通過要求各個供應商遵循自己制定的標準和要求，將自己的價值觀等潛移默化的移植到供應商的企業中，增加了供應鏈上各企業的文化共性，逐步減少了因企業間文化差異而產生的磨擦和風險。

供應鏈是一種動態的聯盟形式，若沒有足夠的利潤空間和合理的利潤分配方案，很難使各企業緊密團結。沃爾瑪針對于此，一方面盡最大努力降低成本，獲取較大的利潤空間，另一方面，公平、透明、合理的分配各企業應得的供應鏈利潤，化解了因利益分配問題導致供應鏈分崩離析的風險。

零售業是距離最終顧客最近的流通環節，一方面幾乎所有產品都必須流經這一環節，使沃爾瑪根本不存在供應商選擇風險。另一方面，顧客需求信息的變化隨時通過企業調查反饋到沃爾瑪，其間沒有任何環節的失真，因此，能夠有效克服牛鞭效應的影響，使信息處理過程產生的風險減小到最低程度。

（三）重視信息技術和信息系統建設

對信息技術和信息系統建設的高度重視，既是成就沃爾瑪零售王國的重要保障，也是控制沃爾瑪供應鏈風險的有效手段。沃爾瑪的信息系統是世界上最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯網。公司專門負責軟件設計的工程師就有2000多名。沃爾瑪的自動補貨系統采用條形碼（UPC）技術，射頻數據通訊（RFDC）技術和電腦系統自動分析并建議采購量使得自動補貨系統更加準確、高效、降低了成本，加速了商品流轉以滿足顧客的需要。其運輸車隊采用電腦進行車輛調度并通過全球衛星定位系統（GPS）對車輛進行定位跟蹤。通過以上對信息管理系統的大力投資和對信息技術的廣泛應用，沃爾瑪的物流配送目前已經成為世界上最好的配送系統之一。

（四）對供應商的策略性管理使道德風險逐步降低

一方面沃爾瑪與供貨企業保持和睦的關系，親自參與幫助供貨企業降低生產成本的努力，通過采用先進的通信技術，與供應商共享信息，以及為關鍵供應商提供超市中自由布置的空間、為供應商提供信息管理系統的軟件支持等方法與供應商建立合作伙伴關系，另一方面沃爾瑪通過制訂嚴格的標準和要求，約束各供應商的行為，恩威并施、雙管齊下的供應商管理措施大大降低了供應鏈面臨的道德風險。這一事實充分說明，由于契約的不完備性是客觀存在的，所以我們必須采取適當的激勵措施作為補充，因此為避免道德風險的努力與適當的激勵措施要策略地結合，才能達到理想的效果。

供應鏈管理已開始在國內企業中全面實施，對供應鏈風險的認識和規避策略的研究也在不斷深入。然而，現實生活中供應鏈管理的具體實踐將比理論研究更加錯綜復雜，而供應鏈風險也將是千變萬化。如何最大限度規避供應鏈風險，從而正確把握供應鏈管理的有效實施，企業界任重而道遠。

參考文獻：

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2.[美]薩姆·沃爾頓，約翰·休伊著，沈志彥等譯.富甲美國—沃爾瑪創始人自傳[M].上海譯文出版社，2002

3.宋明哲編著.現代風險管理[M].中國紡織出版社，2003

4.張維迎著.博弈論與信息經濟學[M].上海人民出版社，1996

第三篇：市場營銷論文沃爾瑪的成功營銷管理及啟示

學號：0800520225姓名：謝峰

沃爾瑪的成功營銷管理及啟示

摘要

加入WTO以后，我國的市場化進程進一步加快，國內市場國際化。美國的沃爾瑪等世界零售巨頭紛紛加大了在華投資力度。外商的進入，一方面對我國零售業形成巨大沖擊；另一方面也為我國零售業的發展提供了機遇。我們要積極學習國外先進的營銷經驗和管理技術，用現代營銷觀念改造傳統商業，加快自身產業結構的調整。沃爾瑪作為一個高速成長的成功范例，其成功的營銷經驗很值得我們學習和借鑒。

關鍵詞：營銷模式啟示沃爾瑪

沃爾瑪是全球最大的零售企業。在世界各地擁有4000余家連鎖店，全球雇員150多萬人。在《財富》雜志評選出的2001年美國企業500強中沃爾瑪奪得第一把交椅，成為世界上第一個雄居《財富》榜首的服務業企業。2002、2003年又連續兩次榮登榜首。在全球企業發展史上沃爾瑪的成功創造了服務業高速發展的偉大奇跡。

1.沃爾瑪營銷模式分析

1.1會員制下的“薄利多銷”

倡導低成本、低費用結構、低價格、讓利給消費者的沃爾瑪，其利潤來源到底在哪里？沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。只要認同接受沃爾瑪的經營模式就會給消費者發放會員卡，如果只是臨時來店里，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達到了一定的數量，就會成為目標客戶。會員制顯然截然不同。容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會員卡的人方可購物，也強化了其“薄利多銷”的形象，會對非會員產生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。

1.2商品組合上的“二八原則”

沃爾瑪在經營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉速度快、購買頻次多的中檔商品為主。在商品組合上采取“二八原則”，即用20％的主力消費產品創造80％的銷售額，根據零售業態的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會員店向消費者提供“一站式購物”服務，商品結構寬度廣、中度深，也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在3-6萬種左右，而且50％以上商品為食品類；家居商店商品結構為寬度廣而深，商品品種大約在8萬種左右，產品品種非常齊全；折扣店商品結構為窄而淺；購物廣場的商品結構則采取窄而深，主要是日用生活品。

1.3從供應商那里為顧客爭取利益

沃爾瑪始終貫徹“從供應商那里為顧客爭取利益”的采購原則。首先是對供應商進行資質認證。從供應商的生產規模、資金實力、技術條件、產品質量、付款要求、供貨及時性等方面進行全面考察。其次在采購業務洽談過程中，采取規

范化、標準化的談判業務程序。

1.3.1談判地點統一化

與供應商談判地點一律選擇沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰場，對公司談判有利；另一方面使談判透明度高，規避商務談判風險，防止業務員的投機主義行為。

1.3.2談判內容標準化

按公司規定的《產品采購談判格式》要求進行談判。如商品屬性、產品質量、包裝要求、采購數量、批次、交貨時間和地點、價格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數量、退貨費用分攤、產品促銷配合、促銷費用分攤等相關內容。

進而將供應商納入戰略合作伙伴，即把供應商的生產成本、技術研發、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。通過計算機數據庫把沃爾瑪所有商店的庫存信息、銷售信息、產品價格信息、客戶反饋信息、內部經營計劃信息等與供應商進行共享，從而降低了外部市場交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證了產品質量和創新速度。

1.4不停留送貨

沃爾瑪利用信息技術整合優勢資源，將信息技術戰略與傳統物流整合，打造出獨具特色的物流體系。因而沃爾瑪獨特的配送體系加速了存貨周轉，大大降低了成本，成為沃爾瑪“天天低價”策略最有力的支持。沃爾瑪配送中心的基本流程是：從工廠采購的貨物運到配送中心后，貨箱送到收貨處的傳送帶上。在傳送過程中經過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶上，經傳感器對標簽進行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下，商店當天要貨，配送中心當天就可以將貨物送出。高效的電腦控制系統，使整個配送中心用人極少。數據的收集、存儲和處理系統成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。

1.5沃爾瑪的商業地產理念

沃爾瑪的設店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力，并且不穩定；而買地只需一次投資，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產，降低經營成本。

1.6投資銀行功能，咨詢功能

沃爾瑪能從供應商那里獲得大量的財物收益。以一家日營業額50萬的門店為例，如果其門店的平均商品周轉天數為10天，而其貨款的支付賬期為60天，那么就可以將供應商的貨款多占用50天，同時，他又可以從供應商處繼續定購新的商品，占用新的資金。隨著沃爾瑪的經營天數的延續，門店可以滯留的供應商貨款日益增加，于是手中又會滯留大量的供應商應付資金。因此，沃爾瑪所擁

有的這些資金一方面被用于擴大再投資，開拓新的投資經營項目和建設新的門店等等，另外一個方面，也將會用于其他相關的金融投資領域，例如股票、證券、期貨、保險等項日，借以獲取更多的利潤。

1.7知識與信息流動，數據挖掘

為適應巨大的零售商業的需求，沃爾瑪擁有一個規模空前的計算機網絡系統。依靠先進的信息化管理，每件商品的銷售都會被記錄，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨總部安排貨源后送往距離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時問和路線，在商店發出訂單后36小時內所需貨品就會出現在貨架上。沃爾瑪就這樣和眾多消費者保持著密切的聯系，也成為許多消費品制造商聯系市場的重要渠道這個巨大的銷售網絡，決定著許多商品的生產消費過程。沃爾瑪公司總部實行扁平結構的管理體制，下設四個事業部，分別管理購物廣場(含折扣店)、山姆會員店、國際業務和物流業務。兩個商店管理事業部，通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近白行采購外，全部由事業部的采購部門統一采購，物流部門統一配送。這種連鎖經營的模式，使得沃爾瑪公司具有了強大的市場競爭能力。

2沃爾瑪營銷模式的啟示

自1992年開始零售巨頭紛紛踏入中國，尤其是在中國加入WTO以后它們更是加快了進軍中國的速度。從2004年底開始外資企業在我國的發展將不再有地域數量、規模等方面的限制可以肯定地說，外資企業發展的速度會大大加快擴張的手段也會發生改變有可能把重點轉向對內資企業的收購。內資零售企業的生存與發展成了社會關注的焦點。在如此激烈的競爭中，弱小的中國零售企業如何生存和發展，沃爾瑪成功的營銷模式無疑給了我們更多的啟示。

2.1培育先進的經營理念提高服務水平

在零售業微利的今天，企業問的競爭不僅表現在價格上，還表現在服務水平上。完善的服務體系已成為企業成功的一個關鍵性因素。服務質量的好壞直接影響到企業形象和發展前途。我們的企業要拋棄傳統的經營觀念，強化現代營銷意識，盡快從短缺經濟下賣方市場的思維模式中走出來，真正體現為顧客服務的思想，樹立一切為消費者服務的觀念，千方百計滿足消費者多樣化和個性化的需要，使服務貫穿于整個商品銷售和使用過程中。

2.2市場定位要準確

準確的定位是企業在激烈的市場競爭中取勝的一個關鍵性因素。沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高低檔市場，有效避免了與西爾斯、凱瑪特的正面沖突。針對中下層消費者，沃爾瑪選擇了平價購物廣場；為獲得忠實顧客，沃爾瑪開辦了山姆會員店；為滿足上層消費者的需要，沃爾瑪又推出了綜合性百貨商店等。世界上任何一家成功的零售企業，無不是依靠準確的市場定位得以發展的。同樣，我國的零售企業要想在競爭中尋求生存和發展也必須具有準確的市場定位。

2.3發展連鎖經營，擴大企業規模

由于歷史原因，我國零售企業幾十年來形成了一個龐大的數量整體，而單個企業規模過小、實力薄弱、經營管理水平低下。反觀進入我國零售市場的外資企業，基本上以大規模、連鎖化、高技術的形式出現，不僅單個商店營業面積大、品種全、營銷方式靈活多樣，而且還充分顯示了其規模優勢。規模經營已成為當今零售業制勝的法寶之一。因此擴大企業規模，造就一批中國的零售業“巨頭”，是改變目前國內商業零售業競爭劣勢的一項重要措施。

2.4完善職工激勵機制

工作在第一線的職工，最了解顧客的需求情況和顧客滿意度。員工層是企業的產品和服務傳達到顧客手中的關鍵一層，也是公司實現自身價值。獲得利潤和發展的關鍵一環能否激起員工的工作熱情、工作積極性和上進心，是企業能否在激烈的競爭中求得生存和發展的關鍵之一。沃爾瑪將顧客、員工和領導三者關系設為倒金字塔型，最上層為顧客，最下層為領導，中間層為員工。員工直接為顧客服務，領導直接為員工服務，這種“本末倒置”的關系是一種創舉。我們不妨拿來一試。

2.5加強學習和創新

落后者追趕先進者最好的方法就是向它學習，借鑒對方成功的經驗，在學習和實踐中創造出適合自己的發展道路。沃爾瑪的創始人沃爾頓先生就非常重視學習和創新。他向凱馬特學習開辦了折扣店向明尼蘇達州的富蘭克林特許經營店學習開辦了自助銷售店；向普爾斯馬特學習開辦了倉儲店。沃爾瑪來到中國后，沃爾頓的后人又向中國企業學習經營之道。沃爾瑪正是以這種不斷創新的方式贏得了一個又一個的勝利。對于我國正處于發展階段而又面臨嚴峻挑戰的零售業來說加強學習和創新就顯得尤為重要。

沃爾瑪的成功是多方面的不僅因為它有先進的供應鏈系統，還因為它在細節管理方面的全面性與科學性、耐心與細心。相比之下，無論在宏觀上還是在微觀上，我們的差距都很大，我們面臨的形勢相當嚴峻。如果我們的發展與改革措施不得力，隨著我國零售業市場競爭的加劇，國內培養的一些大型零售企業有可能出現被外資企業收購的情況。因此我們不僅要研究和學習國外先進零售企業的經營之道，還要加強對自身整體水平的研究與分析，加強細節管理，在實踐中不斷改進和完善自己，不斷開拓創新，走出一條有中國特色的零售業發展之路。

3.參考文獻

[1]呂一林.美國沃爾瑪一世界零售第一[M]．北京：中國人民大學出版社，2000．

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[4]艾里香．沃爾瑪的商界傳奇——解讀《沃爾瑪不敗之謎》[J]．中國高新區，2009

[5]謝愛麗.零售管理運作實務[M]，廣州：廣東經濟出版社，2005

第四篇：沃爾瑪客戶關系管理分析

客 題目：沃爾瑪客戶關系管理的分析研究戶 關 系 管 理 論 文

沃爾瑪客戶關系管理的分析研究

摘要：沃爾瑪是一家美國的世界性的連鎖企業，經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。公司是怎樣做到如此成功的呢，無疑最大的成功點是抓住了客戶這個利潤的源泉，我們將從沃爾瑪的客戶關系管理方面著手，從三個大的方面進行分析總結，去探索沃爾瑪成功的奧秘。

關鍵詞：顧客第一，微笑服務，善待員工，公平待遇，客戶關懷

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、等14個國家。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。

要了解沃爾瑪的成功，那就必須首先了解沃爾瑪是如何去尋找客戶，開發客戶，如何保持客戶，與客戶共同發展，它是如何進行客戶關系管理的，客戶關系管理是一個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客的需求的連續的過程。它體現了新態企業管理的指導思想和理念，是創新的企業管理

模式和運營機制，是企業管理中信息技術、軟硬件系統集成的管理方法和應用解決方案的總和，其核心思想就是：客戶是企業的一項重要資產，客戶關懷是CRM的中心，客戶關懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業務關系，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。

沃爾瑪經營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。”還有一個經典的案例，沃爾瑪，在對顧客的購買清單信息的分析表明，啤酒和尿布經常同時出現在顧客的購買清單上。原來，美國很多男士在為自己小孩買尿布的時候，還要為自己的帶上幾瓶啤酒。而在這個超市的貨架上，這兩種商品離得很遠，因此，沃爾瑪超市就重新分布貨架，即把啤酒和尿布放得很近，使得購買尿布的男人很容易地看到啤酒，最終使得啤酒的銷量大增。這就是著名的“啤酒與尿布”的數據挖掘案例。

我們所說的客戶應該從三個方面進行分析，他們分別是顧客、供應商、以及公司的員工，下面我將從這三方面進行分析：

一、沃爾瑪與客戶關系

1．1與顧客的關系管理

沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道一。成功之道二：顧客第一，微笑服務

關于沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧客滿意 是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？

為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助。”同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。

1.2 與員工的關系的管理

“善待員工，公平待遇”沃爾頓曾經說過：“沃爾瑪業務75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的伙伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。

這種以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成 本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。

1.3 與供應商的關系管理

沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關系。在零售商拼命壓低商品價格的同時，制造商卻在追逐著更高的價碼。正是由于買賣之間的拉鋸戰，造成了產銷雙方關系不暢。沃爾瑪在改變這種長期固守的買賣關系中獨樹一幟。沃爾瑪與P＆G的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為經營世界最大的包裝貨品制造商之一——P＆G產品的主要零售商。此前，P＆G對生產成本高度保密，沃爾瑪無法預測最低成本價；沃爾瑪對商品銷售的信息也采取保密的態度，P＆G也無法制訂有關沃爾瑪未來需求的計劃。沃爾瑪主動會晤了P＆G的高層主管，提出兩家公司主要目標和關注的焦點始終應當是：不斷改進工作，提供良好服務和豐富優質的商品，保證顧客滿意，于是雙方開始分享一切。此后，雙方一同制訂出長期遵守的合約，P＆G向沃爾瑪透露了各類產品的成本，保證沃爾瑪有穩定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向P＆G傳達，雙方還共同討論了運用計算機科技交換每日信息的方法。沃爾瑪率先建立了與供應商的合作關系，而且從一開始就產生了很好的效果。這種合作關系可以讓P＆G更加高效地管理存貨，簡化生產程序，因而可以降低商品成本。另一方面，這種關系還可使沃爾瑪自行調整各店的商品構成，做到價格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。

沃爾瑪的成功最大的奧秘就在客戶，顧客是上帝，一個零售行業能夠做的如此成功也可以算是一個奇跡，幫顧客節省每一分錢，為顧客提供一站式的服務，我相信我們的零售公司也可以做的，我們也可以創造奇跡。

二、對我國零售業的啟示

沃爾瑪的成功發展實踐再次證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱。可以斷言，不管企業的力量是強是弱，文化的運用在整個企業中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業中的每一件事，決定著企業的成敗。眾所周知，我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了規模不大、競爭力不強，技術上的落后，員工整體素質不高等原因之外，企業文化建設的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總結沃爾瑪公司的成功經驗，為進一步促進我國零售業的發展提供了有益的啟示。

2．1“以人為本”，建立健全企業文化制度

沃爾瑪成功的最主要的一個方面在于他的“以人為本”戰略的企業文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬、遍布世界，企業也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業員工之間的關系仍猶如兄弟姐妹。雇員大多數被稱為合伙人，因他們幾乎都擁有公司的股份，年底根據股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪“以人為本”戰略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業發展的趨勢，值的我國零售業思考。

2.2 爭取顧客，必須靠良好的服務

服務是中國零售業的軟肋，一個再怎么強調都不顯過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的除了商品，還有它提供的服務。但我們的服務水平到底怎樣?只要問一個簡單的問題:中國零售業，你會笑嗎?答案就出來了。在零售業界，微笑服務、企業形象已經提了多年，但當消費者走進商場，放眼泱泱大國十三億人口，享受過真正讓你舒心的微笑服務的又有幾人?要讓國內的每一家零售業的每一名員工每一刻心中都想顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。路漫漫其修遠兮，國內零售商們必將上下而求索。

沃爾瑪不僅靠大規模的統一采購、供應使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷 爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務”原則，“十步服務”原則等從本質上均屬隱性打折行為。這種超值服務給顧客帶來極大的心理滿足，這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然會顧客如云，財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

2.3 高舉“誠信”大旗，重視長遠收益

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30%銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現了公司“誠信為本”的經營哲學。沃爾瑪曾經在沈陽舉辦“早市”(購物廣場)同農貿市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不違背了企業利潤最大化的假設?不!沃爾瑪此舉其實是在出售“誠信”這種產品。根據超級博弈模型，當長期收益高于短期欺騙造成的收益時，主體有積極性去營造一種誠信的聲譽，沃爾瑪的戰略即是如此，這與我國企業由于產權不清、政府干預造成的企業普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強烈對比。看來，在全國全行業推行“誠信”經營，講求“信譽”的社會風氣，中國零售業任重道遠。

2.4 將獻身精神和團隊精神熔入企業文化

與其他的競爭對手相比，沃爾瑪另一個獨特優勢就是其員工的獻身精神和團隊精神。沃爾瑪員工為共同目標一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發的工作熱情，看他們發自內心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強調人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發展一種企業文化氛圍，使他們所贊揚的品質在公司內得以發揚，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同的目標而努力。2.5 不斷提升全員素質，塑造學習型企業

在沃爾瑪，每位想得到提高的員工都可以得到接受訓練和提升的機會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內部培訓項目，并分為各種層次:公司企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念；在崗技術培訓，像如何使用機器設備，如何調配材料，如何加工面包等等；專業知識培訓，如電腦培訓，外語語言學習等；領導藝術和管理技巧的培訓，這主要是針對有不同潛能的管理人員而設。另外，沃爾瑪還實行輪崗制，經常要求各級主管輪換工作，通過擔任不同的工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪的企業文化，吸收和借鑒其中優秀的精神，并把它自覺運用到企業管理和經營過程中，相信不久的未來，中國也會出現若干個具有強大競爭力的零售企業集團，同國際大零售集團并駕齊驅，占據國際市場一席之地。

參考文獻

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第五篇：沃爾瑪企業戰略管理論文

一、沃爾瑪（中國）簡介

沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，截至2010年8月5日，已經在全國20個省的101個城市開設了189家商場，在全國創造了超過50,000個就業機會。

沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養和發展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。

（一）沃爾瑪企業使命

沃爾瑪始終堅持 “尊重個人、服務顧客、追求卓越”的核心價值觀，專注于開好每一家店，服務好每一位顧客，履行公司的核心使命 —— “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”，以不斷地為我們的顧客、會員和員工創造非凡。沃爾瑪始于創始人山姆·沃爾頓的夢想。隨著每周一百多萬名沃爾瑪員工服務著一億多位顧客，這個有膽識的夢想已經實現了。山姆·沃爾頓的目標很簡單，但細細想，這又是如此的雄心萬丈：他希望幫助美國小鎮和鄉村居民過上跟大城市居民一樣質量的生活。當其他零售商爭相在市郊開店時，山姆·沃爾頓建立了他的事業，服務那些被忽視或不受重視的顧客，讓他們的生活更美好。

（二）沃爾瑪企業宗旨

沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。

(三)沃爾瑪企業哲學

沃爾瑪的企業哲學包括沃爾瑪企業文化的核心價值觀、堅持以人為本、創造輕松氛圍和真誠回報社會。

1、企業文化的核心價值觀

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓所倡導并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠為顧客提供超值服務”等的服務原則和文化理念。

2、堅持以人為本

沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。即公仆領導、激勵員工、上下溝通和信息共享。

3、創造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內部輕松氣氛的培養。山姆在任何時候都不會忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪的員工可以領略到一種獨特的氛圍，一種小鎮美國人努力工作、真誠待人的質樸精神。分享快樂、星期六晨會、年會和沃爾瑪式的歡呼都可以體現沃爾瑪輕松快樂的氛圍。

4、真誠回報社會

沃爾瑪這個大零售企業不僅在本企業的建設方面堪稱一流，它也時刻關注社會，它知道社會的發展與自己密切相關的，在他獲得利潤獲取成功的同時時時刻刻地盡最大努力為社會貢獻他的一切，它正用實際行動在真誠地回報社會。常見的有生態商店、慷慨捐贈公益事業和關心教育事業。

二、沃爾瑪（中國）企業社會責任

沃爾瑪始終視自己為社區的一員，認為回饋社會是責任，而且企業社會責任已經成為業務發展的一部份。在沃爾瑪，有專門的部門負責公司的企業社會責任。在中國，沃爾瑪的企業社會責任主要專注于以下五個方面：保護環境、支持教育、關愛兒童、回饋社區及救助災區。

(一)保護環境

沃爾瑪在環保方面的目標非常明確：100%使用再生能源、使用零浪費、出售對環境與自然資源無害的產品。沃爾瑪積極參與各項環保公益項目，范圍涵蓋綠色能源利用、環保節能、噪音控制、植樹造林等各個方面。比如2005年7月，沃爾瑪捐贈20萬元人民幣，為上海市殘疾人康復職業培訓中心建設太陽能發電項目。太陽能是一種清潔的可再生資源，也是上海市政府大力推廣綠色能源的應用的措施之一。該套設施的建成確保了該中心熱水的供應，大大方便了在此進行康復的殘疾人員。

（二）支持教育

沃爾瑪認識到教育的重要性，多年來一直大力資助科研性項目、支持教育希望工程、開展雛鷹展翅計劃，以實際行動支持教育事業的發展、提供多種方式幫助更多的優秀學生成才。

（三）關愛兒童

兒童是社會的未來，為了讓兒童生活的更加健康、幸福，沃爾瑪開展了一系列以關愛兒童為主題的社區公益活動，比如向所在地的兒童福利院和殘疾兒童學校捐贈、組織開展兒童書畫比賽等活動。

（四）回饋社會

沃爾瑪是所在社區的一員，沃爾瑪各商場奉行公司回饋社區、做社區好鄰居的傳統，積極參與當地社區的建設和服務。公司員工也踴躍參加社區活動，幫助孤苦老人、殘疾人和困難家庭等重點關注對象。除了日常開展的各種社區活動之外，各商場還會在節假日期間積極組織員工進行扶貧溫暖。

（五）救助災區

沃爾瑪在美國卡特里娜颶風之后的迅速反應贏得一致的贊賞。在中國，沃爾瑪在救災賑災方面所做的努力同樣獲得了當地政府和社區的好評。無論是洪水、地震還是山火、疾病，沃爾瑪總是以最快的速度，聯手相關部門，幫助災民重建家園。

三、完善社會責任的對策沃爾瑪成功地將社會責任融入企業日常規章制度,針對企業特點找到企業社會責任的側重點,創新性提出企業可持續發展價值網絡,拓展企業履行社會責任的外延。但仍存在不足之處，以下是對沃爾瑪完善社會責任的對策。

（一）社會責任體系“本土化”仍需加強

自1996年沃爾瑪進入中國市場十年來，由于對其本土化戰略問題研究不夠，執行不力，結果導致沃爾瑪的中國市場業績曾經一直處于虧損狀態。以濟南市場為例，沃爾瑪雖然從人力資源，采購，經營方式，與政府的關系，積極參加公益活動等幾方面將自己的競爭戰略進行了本土化。但由于主客觀條件的限制和對濟南市場缺乏足夠的了解，沃爾瑪濟南店的本土化戰略還存在很多不足，例如選址存在問題，物流和信息系統的運作問題，經營管理的靈活性和文化融合，等等。總體上看，沃爾瑪是以它的標準為主體，為本土化做了一些小的改變，但這些小的改變不足以使沃爾瑪適應濟南的市場。沃爾瑪在濟南市場表現出了水土不服。

（二）建立更為嚴謹和標準的企業責任體系

沃爾瑪要盡量將社會責任標準中的合理要求融入企業的管理體系和企業文化之中，并把社會責任管理貫徹到企業管理的各個方面。進一步加強社會責任意識

（三）履行社會責任方面,需更加積極承擔起行業領導者的責任

在全球經濟高速發展的今天, 企業社會責任的履行直接關乎企業的可持續發展。沃爾瑪通過自己的行動得到了社會各界的贊賞與認可。因此作為零售行業的領導者，沃爾在倡導履行社會責任方面,需更加積極承擔起行業領導者的責任，積極將社會責任融入到公司的各項業務中。

（四）對消費者“天天平價”的承諾需進一步落實

幾年全球發展最快的跨國零售企業的沃爾瑪，其獲得成功的最大、最根本的競爭戰略就是“天天平價”。而這個低價競爭戰略完全依托于它所擁有強大的物流和先進的信息網絡的低成本的供應鏈，并由此確立起它的競爭優勢。因此，沃爾瑪需對消費者“天天平價”的承諾需進一步落實

（五）將可持續發展觀貫穿于沃爾瑪在中國市場的始終

沃爾瑪在中國堅持貫徹可持續發展的理念，目標是減少對環境的影響。沃爾瑪致力于將環保和社會標準融入到全球的采購系統，建立一條使公司自身、供應商及沃爾瑪服務的所有社區都能受益的可持續發展供應鏈。因此沃爾瑪在中國市場要將可持續發展觀貫穿到底。