第一篇：中層管理者如何做“壞人”？

各位中層干部：

以下是集團領導轉批給文化中心的一篇文章，來源自《牛津管理評論》。閱讀此文，有利于每一個企業的中層管理者進行角色的定位。

文中所描述的種種中層領導“裝好人”的現象，在我們身邊也存在著！這是一種可怕的文化氛圍，只能導致企業喪失執行力，競爭力下滑！

導致這一現象產生的本質是什么？如何防治？

你是不是一個敢做“壞人”的中層干部？如何學會做“壞人”？ 這些，都值得我們每一位中層干部深思！行動！

企業文化中心

2007．4．2

中層管理者如何做“壞人”？

中國企業缺乏執行力的一個關鍵就是中層沒有勇氣做壞人！——王永慶

中層干部是夾心餅干，上面壓，下面（反）彈，相當難坐穩、坐好。有些人在基層的位置上業務與專業搞得好，被火線提拔，上來之后有些暈，角色沒擺正，還把自己當基層，走了很多彎路．在此拋磚引玉地寫幾條，希望對做管理者的尤其是中層的有些啟發。

第一條，就是中層要做壞人，要讓上面做好人。為什么呢？試看如下場景：

1）有干部開完會，回去傳達公司削減成本的政策，他說：“兄弟們，公司要削減成本，部門活動經費取消了，其實這個活動經費額也不大，削減吧，也不見得能替公司省多少，我爭取了好幾次，上面不同意，同志們，干活吧……”

2）有干部回來說：“兄弟們，我們的Q項目要6個月完成，我一直堅持說6個月完不成，我們討論得都是7個月完成，上面非說市場壓力大，要加緊，他們是站著說話不腰疼，也不想想兄弟們的死活……

可以一直舉出幾十個管理中這樣的常見場景，在這些場景中，中層都把自己當做好人，而把上面當做壞人。這樣做有三大弊病：

1）基層聽到了組織中兩種不同的聲音，所以執行力一定大打折扣； 2）高層是組織文化的代表，應是好人；這樣做，破壞了組織文化；

3）中層沒有承擔起自己的責任，否則我們要中層干什么呢？高層直接將政策與目標給基層不就完了嗎？中層這樣做，實際上顯示了一個組織的中層缺位，因為中層將自己變成了基層。

中層為什么要做壞人？因為其有責任，是中層這個角色賦予的責任，首先是政策與目標 1 解釋責任，上司說要拿下“500萬”這個目標，你說只能拿下“450”，可不可以？當然可以，但是只能在高層那兒說，而不能在基層那兒說。在高層那兒，你可以向上反映解釋為什么只能拿下450而不是500的理由與證據（只能建設性說不能對抗性與牢騷性說，有時甚至只能私下說不能公開說），以期說服上司更改決策；一旦你完全表達了不同意見，最終上司決策仍是“500”，你就必須執行。執行是什么？執行的第一條就是解釋，將決策合理化。所以，你回去后好好對部屬解釋我們為什么要做“500”，如何才能做到500；

但有些干部不夠有膽，不敢當面說，不敢在會議上說，不敢在政策沒出臺前說，等到已經定論了，抱著一腔不滿背后亂說，對著自己的部屬說，儼然自己與兄弟們站在一個戰壕里，自己是為民請愿者，這種管理者真該揍屁股，完全不像個管理者，潛意識里還是把自己當基層看。

有人有疑問，我為什么要做壞人？干那種得罪人的事？其實要當管理者就必須得罪人，不得罪人只能做一個專家，一個技術人才，天底下你找不到任何一個優秀的領導人不得罪人的，一個也沒有。所以，易中天在《品人錄》中說：“專家”要不為“貴族”要不就為“流氓”打工，因為只有“貴族”與“流氓”能做到高高層。

有人還有疑問，我如果做壞人，那怎么帶領手下？ 這個問題問得好！向下溝通的精髓是“向下溝通要有情，助他成功”，所以，“嚴格要求”之處，一定要“有情待人”，對部屬的有情是什么？是替他考慮他的未來發展，是培養他栽培他，而不是讓他閑著沒事干，那是壞死他。所以，做壞人的含義是接住上面交來的責任，不能將責任反推給上面，所以只能嚴格要求部屬；如果自己的某個部屬被上司罵了，說明你的上司當了壞人。你就要小心，為什么你逼使你的上司當壞人呢？記住：他是迫不得已當壞人的。當他當了壞人后，心中一定有些忿，怎么請了這么個不中用的、不能讓我省心的中層呢？

那有人說，我這么倒霉，高層就不能當一把壞人嗎？其實，組織中一定有人當壞人，不是中層，就是高層，但高層的角色就是當好人，如果要當壞人，那他主動愿意也可以。唐僧的上司觀音姐姐出面替唐僧殺孫悟空的銳氣給他戴緊箍咒，不就是當壞人嗎？所以，當高層要替中層撐腰，支持中層的時候，他就會出來當壞人。管理是變動的，隨情境變動，才是管理之道。

上面是中層替上司背責任的情況，還有一種情況，是中層替基層（部屬）背責任的，也是當壞人。如：上司批評一個事做得不好，你明知是你的某個部屬的責任，你并沒有說“都是誰誰誰，怎么樣怎么樣”，你仍然說：“這是我的錯，馬上改。”這種“責任到此為止”為“壞人”態度想必是令上司高興，令組織欣慰的。

只要坐上中層交椅，就要抱定決心做壞人，對組織上來說，這是角色的要求；對自己來說，是吃小虧，未來占大便宜的事，何樂而不為?

來源：《牛津管理評論》

第二篇：加強執行力 中層管理者要學做壞人

加強執行力 中層管理者要學做“壞人”？

中國企業缺乏執行力的一個關鍵就是中層沒有勇氣做壞人!

——王永慶

中層干部是夾心餅干，上面壓，下面(反)彈，相當難坐穩、坐好。有些人在基層的位置上業務與專業搞得好，被火線提拔，上來之后有些暈，角色沒擺正，還把自己當基層，走了很多彎路.在此拋磚引玉地寫幾條，希望對做管理者的尤其是中層的有些啟發。

第一條，就是中層要做壞人，要讓上面做好人。為什么呢?試看如下場景：

1)有干部開完會，回去傳達公司削減成本的政策，他說：“兄弟們，公司要削減成本，部門活動經費取消了，其實這個活動經費額也不大，削減吧，也不見得能替公司省多少，我爭取了好幾次，上面不同意，同志們，干活吧??”

2)有干部回來說：“兄弟們，我們的Q項目要6個月完成，我一直堅持說6個月完不成，我們討論得都是7個月完成，上面非說市場壓力大，要加緊，他們是站著說話不腰疼，也不想想兄弟們的死活??

可以一直舉出幾十個管理中這樣的常見場景，在這些場景中，中層都把自己當做好人，而把上面當做壞人。這樣做有三大弊病：

1)基層聽到了組織中兩種不同的聲音，所以執行力一定大打折扣;

2)高層是組織文化的代表，應是好人;這樣做，破壞了組織文化;

3)中層沒有承擔起自己的責任，否則我們要中層干什么呢?高層直接將政策與目標給基層不就完了嗎?中層這樣做，實際上顯示了一個組織的中層缺位，因為中層將自己變成了基層。

中層為什么要做壞人?因為其有責任，是中層這個角色賦予的責任，首先是政策與目標解釋責任，上司說要拿下“500萬”這個目標，你說只能拿下“450”，可不可以?當然可以，但是只能在高層那兒說，而不能在基層那兒說。在高層那兒，你可以向上反映解釋為什么只能拿下450而不是500的理由與證據(只能建設性說不能對抗性與globrand.com牢騷性說，有時甚至只能私下說不能公開說)，以期說服上司更改決策;一旦你完全表達了不同意見，最終上司決策仍是“500”，你就必須執行。執行是什么?執行的第一條就是解釋，將決策合理化。所以，你回去后好好對部屬解釋我們為什么要做“500”，如何才能做到500;

但有些干部不夠有膽，不敢當面說，不敢在會議上說，不敢在政策沒出臺前說，等到已經定論了，抱著一腔不滿背后亂說，對著自己的部屬說，儼然自己與兄弟們站在一個戰壕里，自己是為民請愿者，這種管理者真該揍屁股，完全不像個管理者，潛意識里還是把自己當基層看。

有人有疑問，我為什么要做壞人?干那種得罪人的事?其實要當管理者就必須得罪人，不得罪人只能做一個專家，一個技術人才，天底下你找不到任何一個優秀的領導人不得罪人的，一個也沒有。所以，易中天在《品人錄》中說：“專家”要不為“貴族”要不就為“流氓”打工，因為只有“貴族”與“流氓”能做到高高層。

人還有疑問，我如果做壞人，那怎么帶領手下? 這個問題問得好!向下溝通的精髓是“向下溝通要有情，是替他考慮他的未來發展，是培養他栽培他，而不是讓他閑著沒事干，那是壞死他。所以，做壞人的含義是接住上面交來的責任，不能將責任反推給上面，所以只能嚴格要求部屬;如果自己的某個部屬被上司罵了，說明你的上司當了壞人。你就要小心，為什么你逼使你的上司當壞人呢?記住：他是迫不得已當壞人的。當他當了壞人后，心中一定有些忿，怎么請了這么個不中用的、不能讓我省心的中層呢?

那有人說，我這么倒霉，高層就不能當一把壞人嗎?其實，組織中一定有人當壞人，不是中層，就是高層，但高層的角色就是當好人，如果要當壞人，那他主動愿意也可以。唐僧的上司觀音姐姐出面替唐僧殺孫悟空的銳氣給他戴緊箍咒，不就是當壞人嗎?所以，當高層要替中層撐腰，支持中層的時候，他就會出來當壞人。管理是變動的，隨情境變動，才是管理之道。

上面是中層替上司背責任的情況，還有一種情況，是中層替基層(部屬)背責任的，也是當壞人。如：上司批評一個事做得不好，你明知是你的某個部屬的責任，你并沒有說“都是誰誰誰，怎么樣怎么樣”，你仍然說：“這是我的錯，馬上改。”這種“責任到此為止”為“壞人”態度想必是令上司高興，令組織欣慰的。

只要坐上中層交椅，就要抱定決心做壞人，對組織上來說，這是角色的要求;對自己來說，是吃小虧，未來占大便宜的事，何樂而不為?

——主要內容摘自《牛津管理評論》

文中所描述的種種中層領導“裝好人”的現象，在我們身邊存在著!這是一種可怕的氛圍，只能導致企業喪失執行力，競爭力下滑!謹以此文獻給各位中層管理者：

你是不是一個敢做“壞人”的中層領導?如何學會做“壞人”？ 這些，都值得我們每一位中層管理者深思!深思！！行動!陳安強

第三篇：做最好的中層管理者

做最好的中層管理者

各位親愛的老師、同學：

大家上午好！

短暫的五周時間的學習培訓，卻歷時4月之久，這或許是我們的幸運，因為時間見證了我們這個團隊的優秀品質和良好的作風。通過課上理論知識的學習、課下拓展項目的訓練，使我們得到了鍛煉和提高。通過每一位老師精彩的講解、每一個生動的案例、每一次嶄新的學習內容，既豐富了我們的閱歷，啟發了我們的思維，又開拓了我們的視野，增長了我們的才干，同時也潛移默化地給我們提出了更高的要求。我們四位在此與大家共勉。下面由我們健康與安全的保護神----“健安”隊，向在座的各位老師和同學展示我們這次培訓學習的感悟，我們的題目是：

做最好的中層管理者

奧斯特洛夫斯基這樣說過：“人的一生應當這樣度過，當回首往事時，不因虛度年華而悔恨，不因碌碌無為而羞愧。”因此，我們認為，做最好的自己，應該是每個人最基本的目標，但是做好自己，概念上略顯寬泛，我們“健安”隊的四位成員作為中層管理者，深刻地認識到，在一個團隊里，能成為一名中層管理者既光榮又責任重大，做好中層管理者遠比做好自己更富有意義。

中層管理者是組織中的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”，肩負著承上啟下、承前啟后、承點啟面的責任。無論是在一個企業，一個機關，還是一個團隊，中層管理者都發揮著極其重要的作用。在很大程度上，中層管理者的綜合能力，是體現一支團隊、一個企業能

否可以順利運轉的重要保障。提升綜合能力的重要環節就是科學的規劃學習和能力的拓展，我們通過近一段的學習和訓練，深刻感悟到，做最好的中層管理者，應當做到以下幾點。

一、正確認識自己，是做好中層管理者的前提

一個優秀的中層管理者，首先，應清晰準確地了解自身，明確自己的崗位職責。做好中層管理者，首先要發揮好中層管理者的橋梁和紐帶作用，若對自己的崗位職能認識不清，不能正確對待，其結果會給個人和團隊帶來極其嚴重的影響。其次，做好中層管理者應該把自己定位為“服務人員”，中層管理者應當明確“團隊創造企業價值”的重要性，管理者與被管理者更應該是一種“互相依賴的工作關系”。鄧小平同志講，領導就是服務。作為管理者就應該多為下屬著想，多為他們創造良好的工作環境、工作條件和更多的發展機會，為下屬多提供“服務”。三是中層管理者要平衡好企業的目標與員工期望之間的關系。管理者以“監工”的形象出現，只顧發號施令，很少顧及員工的利益和感受，這是身為一名中層管理者極其錯誤的職業定位。一個合格的管理者，應該對企業和員工“雙向”負責，通過帶領團隊為企業創造效益，同時合理地為員工謀福利，只有這樣才能既得到企業的認可又得到下屬的擁護。第四，作為一名中層管理者要時時想到該如何正確對待上下級關系，積極倡導“敬以向上”、“寬以對下”、“嚴以律己”。在這里，“敬以向上”是尊敬上司，不是阿諛奉承、溜須拍馬；“寬以對下”是對下屬寬容，不是聽之任之、放任自流；“嚴以律己”是需要我們對自己要求嚴格，但不是只講奉獻不要回報。

總之，正確認識和對待自己及本職工作是事業成功的基礎和前提，我們四位堅信：只有我們想不到的，沒有我們做不到的。

二、把握機遇，創造價值，是做好中層管理者的動力所在愛因斯坦說：“機遇只偏愛有準備的頭腦。”我們“健安”隊說：“機遇更是一種超越自我、突破自我的挑戰。”現代社會競爭激烈，每時每刻、無不充滿著機遇和挑戰。我們作為承上啟下的中層管理者，在機遇與挑戰共存的時代，想獲得成功。一是面臨機遇和挑戰要勇于擔當。要無所畏懼，一鼓作氣，在形勢、目標、任務和責任聯系日益密切的創新時期，我們中層管理者要勇做時代先鋒，力求為自己的企業和團隊取得價值最大化。二是開闊視野解放思維。面對激烈的競爭，我們中層管理者必須擴大視野、開拓進取、顧全大局、不計得失，正確運用手中的權力，堅持“實干”、“用心”、“成事”的優秀管理品質，充分發揮管理職能。三是以身作則，率先垂范。現實中，不僅要砍好新官上任的“三板斧”，還更要遵循：律己之身而正他人之身的原則，不斷提升自己的綜合素質，通過自身的言行去影響他人，要求他人，從而帶動團隊的每一個人，這樣才能創建一個有序、穩定的管理局面，做到獨擋一面。四是不斷提高管理者的執行力。許多人都在問：到底執行力是什么？怎么理解？今天我們“建安”隊為執行力做出了一個定義：執行力就是言必行，行必果。越是在微小的細節上越要表現出應有的執行力，通過實踐充分展示自己，給自己做好角色定位，協調和處理好諸如責任與權力、工作與學習、上級和下級、請示與匯報、局部與全局等各方面關系，并擺正自己位置，勇于承擔責任，帶隊伍就帶出一個和諧融洽的團隊；干

工作就拿出永爭第一的精神，當先進，爭排頭；對待困難和挫折，就要有失敗了100次還要做101次登攀的勁頭，不達目的絕不罷休；對待榮譽要有看庭前花開花落寵辱不驚的淡定，一切從零開始，一句話，就是突出中層管理者的作用，彰顯中層管理者的價值。

三、創新發展，完善自我，是做好中層管理者的目標追求

創新意識重在能力，創新能力是民族進步的靈魂。當今社會的競爭，與其說是人才在競爭，不如說是人的創造力在競爭。做好中層管理者，只有將自己融入整個團隊，為團隊事業貢獻力量，才能實現個人事業的發展和創新，才能不斷完善自我，超越自我。中層管理者是企業的核心力量，中層管理者存在于領導與員工之間。要想完成超越自我，不僅要創新思維，更要有創新能力，以及精心打造的堅定團隊。在團隊中必須把思想統一到加快發展這個主題上來，充分發揮主觀能動性和創造性，時時爭先，處處爭優，始終保持時不我待，只爭朝夕的精神。必須大膽實踐，敢于突破前人、突破常規、突破自我，不斷創造新業績，把創新能力視為提高中層管理者能力的風向標，不斷挖掘自身潛在的能力，做到有自我遠見，有自我信心。其實，創新也并非高不可攀，只要我們按照創新的理論去學習、去思考、去錘煉、去打拼，努力做到持之以恒，就能把創新知識有意識地在團隊中運用和實踐，創造性地解決學習、工作和生活中的疑難問題，推動發展，完善終極目標。

中層管理者既是上層的員工又是基層的領導，作為中堅力量，企業的中流砥柱。做好中層管理者，我們必須為集體的發展貢獻出我們全部的智慧和力量，用我們的辛勞換來事業的甘甜，這是我們四位的不懈追求，請各位老師和同學看我們的行動吧。

下面請允許我們“健安”隊四位同學對大家送上幾句心愿：

愿我們擁有勤奮，用我們的奉獻創造未來；愿我們擁有正直，用我們的寬厚改變人生；愿我們擁有誠信，用我們的真誠贏得友誼；愿我們擁有快樂，用燦爛的笑臉迎接未來。祝愿老師和同學們能擁有這些財富，以樂觀的心態，快樂的學習、快樂的工作、快樂生活每一天。謝謝大家！

第四篇：如何成為優秀的中層管理者

如何成為優秀的中層管理者

2007年06月23日 星期六 09:35

一個企業的發展必然會不斷的面臨諸多困難和問題，絕大多數的企業高層日日費盡心思制定企業戰略，尋找正確的企業發展方向，絕大多數企業的廣大基層員工也是中規中矩的執行上級的指示，絕大多數企業也想在激烈的競爭中脫穎而出不斷的進行變革，卻都因為企業執行力不佳，企業日常運作不暢，企業變革受阻而使一切努力付之東流，并且令企業勞民傷財，盡喪先機......原因何在？根據筆者多年從事企業管理實踐和為企業提供管理咨詢和培訓服務的經歷與思考，筆者發現：企業的絕大部分問題都產生于企業為數不多卻非常重要的企業中層管理者，由于中國目前還沒有形成一個成熟的職業經理人階層，企業中層管理者管理觀念的落后，缺乏一個職業經理人應具備的管理技能，如此等等，是造成企業不能持續發展的根本，因此，企業迅速提升中層管理人員自身管理素養，企業中層管理者不斷提升自身管理素養成為當今企業管理的重要課題。

一、成為一名優秀中層管理者的幾個關鍵要素

成為一名優秀的中層管理者需要不斷努力提高自身管理素養。企業中層管理者要隨著企業成長而一起成長，這始終是企業人力資源管理核心問題之一。要與企業一起成長，一定要提高自身修養。以身作則，這對于管理權威樹立十分必要的。其次是修正自身個性，每個人帶著不同經歷、個性、學歷來到企業，第一要學會適應，要融入企業運行軌道。管理者個性要隨著企業發展，企業文化建設而有所改變，甚至重新塑造，而不是隨心所欲。隨著企業的發展，企業的溝通協調和管理的難度都會不斷的增加，要求企業中層管理者逐漸的從日常具體事務中抽身出來，更加專注于計劃、實施、溝通、協調、監督、落實、反饋等更多管理性工作。要求中層管理者不斷調整工作方向和工作思路，要更多的掌握和運用先進的管理理念和管理手段，管理好自己的部門和下屬，不斷提升部門和下屬業績，從而提升整個企業的業績，以推動企業持續發展。筆者根據多年的親身經歷以及思考積累，建議中層管理者從以下兩個方面進行自我修煉：

(一)中層管理者如何管理好自己：

企業中層管理者管理好自己主要包括三個方面的內容：

1、管理者必須清楚的定位自己的角色，端正心態，提升能力，采用不同的管理行為

2、管理者要不斷提高自己的時間管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事

3、管理者要不斷的提高對自我的認知能力，不斷的完善自己

(二)中層管理者如何管理好下屬：

企業中層管理者管理好下屬主要包括四個方面的內容：

1、正確有效的運用目標管理，順利達成部門和下屬目標

2、真正掌握績效管理工具，提升部門和下屬績效

3、科學合理運用激勵手段，做好員工的個人管理

4、領悟先進團隊管理理念，恰當運用團隊管理技巧，帶領部門和下屬持續前進

二、案例分析：一名優秀的中層管理者如何做好員工績效管理

公司去年新制定了一套績效管理體系并從今年年初按照各種流程確定了績效考核的指標，并在今年年中進行了全員的績效考核。但是，績效考核的結果并沒有制定該績效管理體系時的預期那么理想：績效考核的結果并不能恰當的反應員工的工作業績；員工工作態度、工作能力的信息呈現出集中的趨勢；每個部門根據員工考核結果制定的培訓計劃也非常雷同......通過調查發現，主要原因是公司中層管理者對績效考核不重視，普遍認為績效考核是人力資源部的事情，進行績效考核增加了自己的工作量，影響了自己的日常工作，而且就考核結果和下屬進行溝通感覺很別扭。

那么，企業中層管理者如何做好員工的績效管理呢？

首先，企業中層管理者要改變自己的觀念，企業績效管理決不僅僅是人力資源部的工作，它更是企業中層管理者達成部門目標，幫助下屬提升業績，進行管理工作的重要管理手段。企業中層管理者必須積極參與企業績效管理工作并在自己的管理工作中充分運用績效管理手段進行自己的管理工作。

其次，企業中層管理者要清楚的定位自己在企業績效管理工作中的角色，企業中層管理者在企業績效管理工作中應當擔任四種角色：

績效標準制定者：績效考核指標標準時與下屬的充分溝通；

員工記錄者：對下屬的工作績效進行日常記錄；

員工績效考核者：在績效考核過程中和下屬進行溝通，并最終確定下屬的考核結果；

員工工作改進建議者：得到績效考核結果之后，向下屬提出合理化建議，這些建議可以包括下屬需要提高的方面，可能需要培訓的方面，未來可以發展的方向等等。

企業中層管理者是企業績效管理工作不斷向前推進的推動者，也是最終能夠公正的進行績效考核的實踐者，絕對不是旁觀者。在整個績效管理的過程中，企業中層管理者能夠和員工進行深入的，有針對性的溝通，也只有企業管理者能夠對員工的真實情況相對客觀的向上反應。

第三，在轉變觀念、確定自己角色的同時，企業中層管理者還要提升自己的績效管理能力。按照自己的角色，恰當的運用管理方法，達成自己的工作目標。

績效標準制定者

在績效考核開始之前，制定考核指標和指標標準是前提。通過制定合理的考核指標以及指標標準，一方面可以將公司的戰略目標充分細分到每一個崗位上，另一方面，確定考核指標及指標標準可以讓員工明確自己的工作重點及工作目標，從而更好的完成目標。

公司人力資源部或者更高的績效考核決策機構，根據公司的戰略目標以及公司各崗位的職責，可以確定每個崗位的績效考核指標。同時可以根據公司戰略目標來制定指導性的考核指標標準。但是，決策層制定的考核指標標準，不一定是合理的，此時，就需要中層管理者和員工進行溝通，根據實際情況，結合公司戰略目標，來最終確定考核指標標準。通過溝通確定的考核指標標準，可以讓員工更加深刻的了解公司的戰略目標，可以更加明確工作重點，同時也可以大大降低員工的抵觸情緒，提高公司的士氣，增加公司績效管理的有效性。

員工績效記錄者

績效管理的一個很重要的原則就是在年終考核時，中層管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外分歧。通常中層管理者害怕和員工就績效考核的結果進行溝通的很重要的一個原因，就是害怕自己與員工對一些問題的判斷不一致。而中層管理者害怕出現不一致，則是因為他自己對下屬的評價心里沒有底——他平時從來沒有對員工的某些表現留下證據。

為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，中層管理者有必要在平時，對員工的表現進行必要的記錄。記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。在與員工進行績效考核溝通的時候，能夠更加自然。

員工績效考核者

績效管理中的一個很重要的環節是績效考核——把員工在一定考核期內的工作業績、工作能力以及態度方面的信息進行評定，最終得出結論。績效考核絕對不只是填寫績效考核的表格，績效考核是中層管理者和下屬之間一個決好的溝通機會，通過溝通，中層管理者才可以最終確定下屬的考核結果。

員工工作改進建議者

在績效管理體系中，中層管理者的建議者的角色是至關重要的一環。中層管理者的這個角色的執行到位與否，很大程度上導致了績效管理的效果。

績效管理的目的是通過績效考核來促進公司整體業績的提升，公司員工業績與能力的提升。而中層管理者在績效考核結束之后的建議者的角色，可以讓員工明確自己的優點和缺點，明確自己需要提高的方向，需要參加的培訓，在公司可能的職業發展機會。通過中層管理者的建議，員工能夠有計劃的提升自己的能力。最終整個公司的業績得以提升。

相信重視了中層管理者在績效管理中的作用，努力轉變他們的觀念，提高他們的績效管理能力，企業的績效管理的效果才可能有所提升。企業才可能獲得更加長遠發展的能力

第五篇：如何當好中層管理者

會議記錄

如何當好中層管理者

對企業而言，中層管理者無疑是關乎企業興衰的中堅力量。

1.認為必須自己親自做才能完成工作，而不委派給下屬。

2.認為管理者的工作就是照本宣科的執行上級的命令，工作缺乏靈活性。

3.紀律是執行的保障，中層管理者是制度的維護者和力行者。承上啟下，承前啟后，承點啟面

管理者不能報怨，在員工面前代表公司，死扛也要扛，這就是管理者要做的1.及時反應信息

2.代表員工提出合理要求

3.積極為員工爭取

4.只有維護了員工的利益才能更好的維護公司利益

5.正確的責任觀――――以領導的眼光看企業

6.不與下屬建立非工作上的關系――――主管和員工是不一樣的7.改變思維模式――――不以經驗指揮現在和將來。

8.對上提高執行力，對下提高管理力

9.一個中心兩個基本點：以本職責為中心，站高點，不超點，在自己的職權范圍內做事

10.不要拖延，要將“我馬上辦”掛在嘴上，接到工作立馬動手，迅速準確的完成.